TIỂU LUẬN: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TY CP TƯ VẤN CCBM ppt

TIỂU LUẬN: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA CƠNG TY CP TƯ VẤN CCBM CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Bản chất chiến lược kinh doanh Trong môi trường cạnh tranh ngày gay gắt kinh tế toàn cầu, doanh nghiệp từ thành lập mong muốn xác định rõ đường phát triển mình, phương thức để tồn bền vững, mong muốn làm để thành viên doanh nghiệp đồng tâm trí, nỗ lực đường đến thành cơng chung Điều trước hết phụ thuộc vào công tác xây dựng triển khai chiến lược kinh doanh, chiến lược phát triển Chiến lược kinh doanh đắn đảm bảo cho tồn tại, phát triển bền vững, lâu dài theo mục tiêu dài hạn doanh nghiệp Vậy chiến lược kinh doanh hay chiến lược phát triển doanh nghiệp gì? Cho đến chưa có định nghĩa thống chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Nhiều học giả tài liệu khác đưa số khái niệm chiến lược kinh doanh sau : - “Chiến lược yếu tố định mục tiêu dài hạn tổ chức“ (GS Alfred D.Chandler, 1962) - “Chiến lược mơ hình mục tiêu, chủ đích kế hoạch để đạt mục tiêu đó” (GS Kenneth L Andrews, 1965) - “Chiến lược sợi đỏ xuyên suốt hoạt động tổ chức” (GS H.Igor Ansoff, 1965) - “Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp điều kiện kinh tế thị trường, vào điều kiện khách quan chủ quan, vào nguồn lực mà doanh nghiệp có để định mưu lược, đường, biện pháp nhằm đảm bảo tồn tại, phát triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đặt ra” Như thông thường chiến lược kinh doanh mang thông số sau : - Những mục tiêu chiến lược sách chuỗi hành động - Chiến lược xây dựng, phát triển sở số khái niệm trạng doanh nghiệp, sản phẩm thị trường kinh doanh - Chiến lược giải vấn đề dự báo trước - Chiến lược địi hỏi hệ thơng sách, giải pháp, sách lược hỗ trợ lẫn Để dễ dàng nhận biết mức độ, tính chất quan trọng chiến lược doanh nghiệp, học giả đưa hình tháp cấp độ chiến lược sau : Chiến lược công ty Chiến lược kinh doanh Chiến thuật kinh doanh Chiến lược chức Phương thức hoạt động để thực thi chiến thuật Hình Tháp cấp độ chiến lược công ty i/ Bản chất chiến lược kinh doanh thể mặt sau : - Chiến lược kinh doanh thể vị cạnh tranh doanh nghiệp Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phân tích hồn cảnh khách quan để tìm hiểu hội thách thức mà hoàn cảnh khách quan mang lại Đồng thời phải nghiên cứu điều kiện chủ quan để biết mặt mạnh mặt yếu Chiến lược kinh doanh phải kết hợp tốt hội mà hoàn cảnh khách quan mang lại với điểm mạnh doanh nghiệp Do phải nghiên cứu kỹ vị cạnh tranh doanh nghiệp để đưa chiến lược kinh doanh - Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp mô thức kinh doanh, cương lĩnh hoạt động, để xử lý vấn đề doanh nghiệp - Chiến lược kinh doanh thể quan niệm giá trị, tinh thần tiến thủ, ý chí ngoan cường người lãnh đạo doanh nghiệp, phản ánh đánh giá người lãnh đạo hoàn cảnh khách quan, điều kiện chủ quan doanh nghiệp Chỉ người lãnh đạo đánh giá đắn hoàn cảnh khách quan điều kiện chủ quan doanh nghiệp, đề chiến lược kinh doanh đắn - Chiến lược kinh doanh sáng tạo quản lý doanh nghiệp Điều có nghĩa doanh nghiệp vào mục tiêu định, xếp, hình thành hệ thống quản lý hữu hiệu, có khả cạnh tranh Đồng thời sáng tạo quản lý cần phải kết hợp chặt chẽ với sáng tạo chế, tổ chức, kỹ thuật Như phát huy tác dụng chiến lược kinh doanh - Chiến lược kinh doanh kế hoạch hành động doanh nghiệp Để thực thi chiến lược đắn, có hiệu quả, thành viên doanh nghiệp cần phải nắm vững chiến lược, phải biến chiến lược thành kế hoạch hàng năm, kế hoạch phận, thành kế hoạch hành động cụ thể thành thành viên phải có tính khả thi ii/ Đặc trưng chiến lược kinh doanh : * Tính tồn cục : Chiến lược kinh doanh sơ đồ tổng thể phát triển doanh nghiệp Tính tồn cục thể mặt sau : - Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu phát triển toàn cục doanh nghiệp, cương lĩnh đạo toàn hoạt động doanh nghiệp - Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu phát triển đất nước mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội thời kỳ định - Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với trào lưu hội nhập kinh tế giới Tính tồn cục chiến lược kinh doanh địi hỏi phải có xem xét tất phận doanh nghiệp, phải phân tích tình hình tồn doanh nghiệp, hồn cảnh đất nước giới Nếu khơng có quan điểm tồm cục khơng thể có chiến lược kinh doanh tốt * Tính cạnh tranh : Do có cạnh tranh mà cần thiết phải xây dựng thực chiến lược kinh doanh Cạnh tranh đặc trưng chất chiến lược kinh doanh Trong thời đại ngày nay, mà kinh tế nước ta thực hội nhập vào kinh tế giới mang tính cạnh tranh khốc liệt, việc xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp phải làm để doanh nghiệp có ưu cạnh tranh đối thủ, đảm bảo giành thắng lợi trước đối thủ * Tính nhìn xa : Muốn xây dựng chiến lược kinh doanh tốt phải làm tốt công tác dự báo xu phát triển kinh tế, kỹ thuật xã hội Một chiến lược thành công thường dựa sở dự báo * Tính rủi ro : Chiến lược kinh doanh quy hoạch phát triển doanh nghiệp tương lai, môi trường sinh tồn doanh nghiệp tương lai điều kiện không chắn, thay đổi Thời gian mục tiêu chiến lược dài nhân tố khơng chắn lớn, rủi ro chiến lược lớn Tính rủi ro chiến lược kinh doanh đòi hỏi nhà doanh nghiệp phải đứng cao, nhìn xa, quan sát thận trọng, nhận biết tính chất phương hướng thay đổi hồn cảnh khách quan, có có chiến lược Do tốc độ phát triển chung giới ngày lớn, để đảm bảo tính linh hoạt, tính thực giảm thiểu rủi ro, không nên xây dựng chiến lược kinh doanh cho thời gian dài, thường khoảng đến 15 năm tối đa * Tính chuyên nghiệp sáng tạo : Các doanh nghiệp vừa nhỏ lựa chọn lĩnh vực kinh doanh thường dựa thực lực, sở trường mạnh mình, nhằm giữ vị độc quyền lĩnh vực mà mạnh Nhưng phát triển tiến khoa học kỹ thuật cạnh tranh thi trường khơng có giới hạn, doanh nghiệp vừa nhỏ phải khơng ngừng tiếp thu phát triển kỹ thuật tiên tiến thích hợp Chun mơn hố sáng tạo kỹ thuật thích hợp biện pháp bảo đảm tồn phát triển ổn định doanh nghiệp Đó đặc trưng chiến lược kinh doanh * Tính ổn định tương đối: Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp phải có tính ổn định tương đối thời kỳ định Nếu khơng khơng có ý nghĩa đạo hoạt động thực tiễn doanh nghiệp Môi trường khách quan hoạt động thực tiến doanh nghiệp ln có biến động, chiến lược kinh doanh phải có khả điều chỉnh, phù hợp với hồn cảnh khách quan Chiến lược kinh doanh cố định luôn thay đổi mà phải tương đối ổn định 1.2 Sự cần thiết việc xây dựng chiến lược phát triển chiến lược kinh doanh Hiện đại đa số doanh nghiệp giới coi việc xây dựng chiến lược kinh doanh nhiệm vụ hàng đầu Giám đốc doanh nghiệp lớn hàng năm dùng đến 40% thời gian để nghiên cứu chiến lược kinh doanh Các doanh nghiệp vừa nhỏ cố gắng cách xây dựng chiến lược kinh doanh cho riêng Năm 1947, có khoảng 20% doanh nghiệp Mỹ có chiến lược kinh doanh Năm 1970, số lên tới gần 100% Nhiều nhà doanh nghiệp Mỹ cho xây dựng chiến lược kinh doanh công việc chiếm nhiều thời gian nhất, quan trọng khó Ông Uyn Xơn, Chủ tịch công ty GE (General Electric) nói “Mỗi ngày tơi chẳng làm việc có việc mà tơi khơng làm hết xây dựng kế hoạch cho tương lai” Điều cho thấy doanh nghiệp nước công nghiệp phát triển coi trọng việc xây dựng chiến lược kinh doanh Do xã hội không ngừng thay đổi, tiến khoa học kỹ thuật không ngừng phát triển, cá nhân người làm việc doanh nghiệp không ngừng thay đổi, nên doanh nghiệp, đặc biệt doanh nghiệp vừa nhỏ phải không ngừng đổi mới, dẫm chân chỗ, trì khơng thay đổi cách làm ăn suốt thời kỳ dài Mà muốn đổi phải có chiến lược, dù đổi lĩnh vực kinh doanh, kỹ thuật, sản phẩm, dịch vụ, q trình sản xuất, cơng tác tiếp thị hay cần phải có chiến lược, phải dựa vào định hướng đạo chiến lược Xây dựng chiến lược kinh doanh nhu cầu trình liên hiệp, sát nhập doanh nghiệp Để tồn phát triển cạnh tranh liệt, doanh nghiệp vừa nhỏ phải thông qua hình thức liên hiệp, bị liên hiệp, sát nhập bị sát nhập để tăng cường sức mạnh Quá trình dù chủ động hay bị động cần có đạo chiến lược kinh doanh Nếu khơng có chiến lược dễ bị thất bại Quá trình liên hiệp hay sát nhập phải vào tình hình cụ thể doanh nghiệp, tình hình phát triển ngành Xây dựng chiến lược kinh doanh nhu cầu hội nhập quốc tế Nước ta tham gia WTO nhiều tổ chức kinh tế giới, doanh nghiệp nước ta đứng trước tình cạnh tranh ngày liệt có nhiều hội để hội nhập, quốc tế hoá Tuy nhiên muốn hội nhập quốc tế đứng vững kinh tế thị trường, doanh nghiệp cần có chiến lược kinh doanh đắn, phù hợp 1.3 Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh Theo học giả trình quản lý hay quản trị chiến lược doanh nghiệp gồm có việc xây dựng, lựa chọn chiến lược; thực thi chiến lược; kiểm soát đánh giá chiến lược Xây dựng chiến lược kinh doanh bước khởi đầu logic cần thiết trình quản trị chiến lược kinh doanh Theo Philip Kotler “Lập kế hoạch chiến lược hướng theo thị trường trình quản trị nhằm phát triển trì ăn khớp mục tiêu tổ chức, kỹ tài nguyên hội thị trường ln biến động Mục đích việc lập kế hoạch chiến lược định hình định hình lại xí nghiệp thành viên sản phẩm công ty để chúng đem lại lợi nhuận mức tăng trưởng mục tiêu” Như hiểu việc xây dựng, lựa chọn chiến lược kinh doanh khâu quan trọng trình quản trị chiến lược Nền tảng lựa chọn chiến lược kinh doanh nhu cầu khách hàng khác biệt hố sản phẩm; nhóm khách hàng phân khúc thị trường; lực khác biệt - Nhu cầu khách hàng khác biệt hoá sản phẩm trình tạo lợi cạnh tranh cách thiết kế sản phẩm, dịch vụ thoả mãn nhu cầu khách hàng Như tạo nên khác biệt giá, hình ảnh cơng ty, hỗ trợ khách hàng, chất lượng sản phẩm, dịch vụ, thiết kế mẫu mã sản phẩm - Nhóm khách hàng phân khúc thị trường: cách cơng ty định phân nhóm khách hàng, dựa khác biệt quan trọng nhu cầu hay sở thích, nhằm tạo lợi cạnh tranh Với việc phân khúc thị trường, xác định thị trường thích hợp, hay thị trường mục tiêu - Năng lực khác biệt cách mà công ty cố gắng để thoả mãn nhu cầu khách hàng nhằm tạo lợi cạnh tranh Để quản trị chiến lược tốt cần phải có người lãnh đạo chiến lược giỏi; địi hỏi khối lượng lớn nguồn lực tổ chức; chiến lược phải có tầm nhìn đến tương lai, mang lại phát triển thịnh vượng cho doanh nghiệp thời gian dài, có ảnh hưởng đến phận đơn vị tổ chức; trình xây dựng quản trị chiến lược cần phải xem xét mơi trường bên ngồi tổ chức, doanh nghiệp Xuất phát từ quan điểm đó, cho thấy để quản lý chiến lược, xây dựng chiến lược kinh doanh tốt cần quan tâm đến vấn đề sau: - Nhà lãnh đạo chiến lược giỏi Đó người lãnh đạo tổ chức có khả đảm bảo dẫn dắt tổ chức hướng định, có khả đưa ý tưởng chương trình hành động nhà trị giỏi Để có khả xác định chiến lược theo đuổi đến kết cuối cùng, nhà lãnh đạo chiến lược cần phải có kỹ tư chiến lược lập kế hoạch chiến lược - Sứ mạng tổ chức xuất phát điểm việc xây dựng chiến lược: Đó yếu tố nói lý tổ chức tồn tại, tầm nhìn phát triển tổ chức, mục đích cốt lõi hướng tổ chức, sở để xây dựng hình ảnh tổ chức, danh tiếng mà tổ chức muốn đạt tương lai - Xác lập mục tiêu : Mục tiêu thông báo cấp độ cao phương tiện mà tổ chức đạt tầm nhìn mình, Mục tiêu thành phần chiến lược kinh doanh Mục tiêu cung cấp định hướng cho tuyên bố sứ mạng giúp hướng dẫn thực chiến lược Khơng phải tất mục tiêu lập kế hoạch trước Nó cần phải dựa sở kinh nghiệm trình thực - Kỹ phân tích mơi trường bên ngồi mơi trường bên để nhận biết rõ hội hay đe doạ, điểm mạnh hay điểm yếu (sử dụng mơ hình SWOT) - Năng lực tiếp cận tổ chức: tổ chức có lực việc thực chiến lược thường biết cách tạo giá trị bền vững cho khách hàng cổ đông thông qua việc xác định lực tổ chức áp dụng bước tiếp cận cân với hệ thống kinh doanh Việc xây dựng chiến lược kinh doanh, nói chung phải trải qua bước : phân tích mơi trường bên ngồi, môi trường bên (điều kiện khách quan, chủ quan) doanh nghiệp; thiết kế phương án chiến lược kinh doanh; thực đánh giá hoàn thiện chiến lược kinh doanh Việc phân tích mơi trường bên ngồi, mơi trường bên mang lại lợi ích sau: - Xây dựng chiến lược tập trung vào việc đạt phù hợp tối ưu tổ chức mơi trường hoạt động - Cung cấp thơng tin quan trọng tồn phát triển tổ chức - Phân tích mơi trường bên giúp xác định hội đe doạ tổ chức - Phân tích mơi trường bên giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu tổ chức 1.3.1 Phân tích mơi trường bên ngồi : Đây bước việc xây dựng chiến lược kinh doanh Nội dung phân tích môi trường vĩ mô, môi trường ngành môi trường vi mô doanh nghiệp * Môi trường vĩ mô gồm : + Môi trường kinh tế : phản ánh thông số kinh tế xã hội tôc độ tăng trưởng GDP yếu tố ảnh hưởng, thu nhập theo đầu người, thu nhập sử dụng, tỷ lệ lãi suất, tỷ lệ lạm phát + Mơi trường cơng nghệ : Khi có thay đổi cơng nghệ làm cho sản phẩm có bị lỗi thời, đồng thời giúp phát triển sản phẩm Hiện có nhiều vấn đề cần phải quan tâm môi trường q trình phân tích xây dựng chiến lược vấn đề ứng dụng công nghệ thông tin, hay vấn đề chuyển giao công nghệ, công nghệ ứng dụng + Mơi trường xã hội, văn hóa : Có nhiều yếu tố mơi trường cần phải quan tâm phân tích bùng nổ dân số, cấu dân số, tôc độ tăng dân số, thay đổi khác dân số, hay yếu tố chất lượng dân số gồm có trình độ giáo dục, kinh nghiệm kỹ người dân lối sống tầng lớp người xã hội, văn hoá phong tục, hay chuyển dịch giá trị xã hội Những thay đổi mặt xã hội tạo hội thách thức + Mơi trường trị pháp luật ; Bao gồm yếu tố trị luật pháp tạo hội đe doạ cho tổ chức Cụ thể kiện trị, cải cách hành chính, cải cách kinh tế, thay đổi xoá bỏ qui định, ban hành qui định mới, thay đổi sách thuế + Mơi trường quốc tế : thay đổi môi trường tạo nên hội đe doạ khuynh hướng tồn cầu hố, hội nhập vào tổ chức kinh tế quốc tế KINH TẾ CƠNG NGHỆ LUẬT PHÁP VĂN HĨA XÃ HỘI TỰ NHIÊN Hình Mơ hình phân tích mơi trường bên ngồi * Mơi trường ngành : Mục đích việc phân tích mơi trường ngành q trình xây dựng chiến lược xác định vị cạnh tranh doanh nghiệp môi trường kinh doanh Muốn phải xác định phân tích vị lực lương cạnh tranh ngành, mà theo Porter là lực lượng canh tranh sau : đối thủ cạnh tranh tiềm năng, đối thủ cạnh tranh tại, quyền khách hàng, quyền nhà cung cấp, sản phẩm thay Một lực lượng cạnh tranh mạnh tạo đe doạ, thách thức cho doanh nghiệp; lực lượng cạnh tranh yếu đưa đến hội cho doanh nghiệp + Đối thủ cạnh tranh tiềm : doanh nghiệp có đủ khả gia nhập ngành, trở thành đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp tương lai Nếu rào cản gia nhập ngành thấp, việc gia nhập ngành dễ, tạo nên nhiều đe doạ - Có sở vật chất khang trang đại, đủ lực thực công tác nghiên cứu nắm bắt kịp thời tiến công nghệ, gia tăng giá trị tài sản lên 30-40 lần nay, - Có đội ngũ cán tư vấn mạnh, tinh thông chuyên nghiệp đủ lực hoạt động môi trường quốc tế, khu vực - Mở rộng đa dạng hóa loại hình kinh doanh kỹ thuật khác tạo tiền đề cho phát triển hoạt động tư vấn nòng cốt - Xác lập phong cách, văn hóa riêng CCBM Đạt mục tiêu then chốt nêu trên, tin tưởng sở vững đáp ứng sứ mạng tầm nhìn cơng ty So với chiến lược trước CCBM, sứ mạng mục tiêu nêu gần giống nhau, cô đọng tập trung 3.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh CCBM Với tầm nhìn, sứ mạng mục tiêu nêu trên, với chiến lược rút từ phân tích theo ma trận SWOT nêu chương III, chiến lược kinh doanh CCBM chiến lược chức lựa chọn sau: 3.2.1 Chiến lược cấp Công ty: Trong giai đoạn 2008-2020, nâng cao lực chuyên môn, mở rộng đa dạng loại hình cơng tác tư vấn, kỹ thuật, mở rộng phạm vi thị trường hoạt động, xây dựng phát triển công ty theo mơ hình Cơng ty kỹ thuật (Engineering Company) ; đạt tăng trưởng hàng năm 15-20%, củng cố trì vị hàng đầu doanh nghiệp tư vấn Việt nam Chiến lược nêu thể mục tiêu sau : - Nâng cao lực chuyên môn: Là doanh nghiệp hoạt động khoa học kỹ thuật, với trí thức khoa học cơng nghệ tài sản, nguồn lực kinh doanh việc chăm lo xây dựng, vun đắp nâng cao không ngừng lực đội ngũ cán tư vấn trình độ chun mơn lực tổ chức thực nhiệm vụ trọng tâm nhất, quán xuyến suốt giai đoạn Một lợi cạnh tranh CCBM có đội ngũ cán tư vấn tương đối chun nghiệp, có trình độ lực chuyên môn Nhưng với yêu cầu phát triển cao ngành giai đoạn tới, với khả doanh nghiệp tư vấn nước gia nhập ngày nhiều vào thị trường tư vấn xây dựng Việt Nam, sau Việt nam hội nhập đầy đủ vào tổ chức WTO, lợi chắn nhanh chóng không tập trung sức lực kịp thời nâng cao lực đội ngũ cán lực lượng trình độ chun mơn - Để trở thành công ty kỹ thuật (Engineering Company) thực thụ, giữ vững vị hàng đầu ngành tư vấn VLXD, bên cạnh loại hình dịch vụ tư vấn sở trường mình, CCBM cần phải phát triển loại hình dịch vụ tư vấn khác tổng thầu EPC, quản lý dự án, vận hành dự án chuyển giao công nghệ Đồng thời phát triển đa dạng hóa dịch vụ kỹ thuật khác tạo điều kiện cho việc phát huy dịch vụ tư vấn kỹ thuật sở trường kinh doanh cung cấp vật tư thiết bị kỹ thuật đặc thù ngành, bảo trì bảo dưỡng hệ thống thiết bị công nghệ quan trọng nhà máy sản xuất VLXD, đào tạo đội ngũ cán kỹ thuật vận hành dây chuyền sản xuất VLXD Không vậy, để đảm bảo tạo điều kiện phát triển đa dạng hóa loại hình kinh doanh mình, CCBM cần phải trọng vào việc mở rộng thị trường phạm vi hoạt động khắp nước hướng tới thị trường nước khu vực - Phấn đấu đảm bảo tốc độ tăng trưởng hàng năm không 15-20% Hiện tại, CCBM đạt khoảng triệu USD/năm, có với tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng năm từ 15 - 20% trở lên đảm bảo đến năm 2020 doanh thu CCBM đạt 50 triệu USD Và với tốc độ tăng trưởng CCBM có đủ tiềm lực để trì phát triển đội ngũ cán chuyên gia mình, nguồn lực quan trọng công ty đảm bảo vị hàng đầu CCBM 3.2.2 Các chiến lược chức * Xây dựng phát triển lực chuyên môn, lực lượng chuyên gia tư vấn chuyên sâu, có khả thực nhiều loại hình tư vấn kỹ thuật khác ngành VLXD Đây loại chiến lược thuộc chức tổ chức nhân đào tạo chiến lược chức quan trọng nhất, chìa khóa, tiền đề để thực chiến lược chức khác Trong trình thực thi phải huy động kết hợp nhiều giải pháp, nhiều nguồn lực công ty đảm bảo thành công * Phát triển hoàn thiện quản lý, hệ thống marketing Đây chiến lược thuộc chức quản lý hệ thống Muốn tạo doanh thu tăng trưởng qua năm, phải tham gia nhiều cơng trình, phải có nhiều hợp đồng cung cấp dịch vụ tư vấn, tổ chức thực thật hiệu với chất lượng dịch vụ cao, hài lịng khách hàng với chi phí thực hợp lý Để có điều khơng dựa vào lực kinh nghiệm đội ngũ cán chun gia kỹ thuật, mà cịn phải có sách thị trường, cơng tác tiếp thị rộng mở linh hoạt, có hệ thống tổ chức triển khai hiệu quả, đảm bảo chất lượng kỹ thuật, đáp ứng yêu cầu thời gian, tiến độ với chi phí thấp Đó nhiệm vụ hệ thống quản lý, cơng tác marketing * Hình thành phát triển đơn vị thực dịch vụ kỹ thuật sau đầu tư, cung cấp thiết bị vật tư kỹ thuật Đây loại chiến lược thuộc chức sản xuất, thực chất đầu tư phát triển loại hình dịch vụ kỹ thuật để khơng mở rộng phạm vi hoạt động, tăng doanh thu mà tạo điều kiện trực tiếp cho việc phát triển nâng cao lực thực dịch vụ tư vấn sở trường CCBM trước * Tham gia vào đầu tư trực tiếp cơng trình sản xuất VLXD, chủ yếu xi măng Chiến lược thuộc loại chức đầu tư phát triển Chiến lược dựa lợi kiến thức kinh nghiệm sâu sắc CCBM lĩnh vực tư vấn đầu tư dự án sản xuất VLXD, đặc biệt sản xuất xi măng Việc kết hợp với nhà đầu tư khác, tham gia góp vốn đầu tư trực tiếp vào vài cơng trình sản xuất xi măng hay VLXD đặc biệt khác tạo điều kiện tăng doanh thu hàng năm, tạo công ăn việc làm cho đội ngũ cán bộ, gia tăng giá trị tài sản công ty Không sau đầu tư, cơng trình cịn mơi trường thuận tiện để CCBM kiểm nghiệm kết nghiên cứu hay áp dụng tiến KH CN q trình vận hành sản xuất, mơi trường thực tiễn đào tạo đội ngũ cán trẻ * Hình thành phát triển số đơn vị hợp tác liên doanh liên kết với đối tác tư vấn nước ngồi có lực uy tín lĩnh vực VLXD giới để thực dự án, cơng trình lớn, phức tạp u cầu cao kỹ thuật tiến độ Chiến lược vừa thuộc chức sản xuất vừa thuộc chức đào tạo, nâng cao lực Do lực CCBM mức độ hạn chế, trước yêu cầu phát triển nhanh thị trường, dự án đầu tư lớn phức tạp, loại dự án mà trước có tư vấn nước ngồi đảm nhận, việc liên doanh liên kết với đối tác nước ngồi có kinh nghiệm lực tiếng giới tạo điều kiện cho CCBM tham gia sâu vào cơng trình phức tạp, có nhiều cơng việc hơn, tạo thêm điều kiện tăng doanh thu Khơng với hình thức hợp tác liên doanh liên kết này, lực lượng cán CCBM có hội học hỏi, bổ sung kiến thức chuyên môn lực quản lý tổ chức điều hành Trước nguy doanh nghiệp tư vấn nước ngồi có tiềm lực, lực kinh nghiệm vào thị trường Việt nam thời gian tới, việc thực thi chiến lược nhằm đối phó với đối thủ tiềm 3.3 Một số giải pháp thực thi kiểm soát rủi ro nhằm thực thành công chiến lược lựa chọn Để thực thành công chiến lược kinh doanh cấp công ty chiến lược chức lựa chọn cần triển khai thực đồng số giải pháp thực thi kiểm sốt rủi ro sau : - Cơng tác nhân : Là công tác trọng tâm chiến lược xây dựng phát triển đội ngũ chuyên gia tư vấn Chỉ tiêu đặt cho công tác giai đoạn 2006-2020 đảm bảo có khoảng 200 cán chuyên gia kỹ thuật môn khác thuộc lĩnh vực công nghiệp VLXD, có trình độ chun mơn sâu sắc, có kinh nghiệm, có kỹ tổ chức thực tốt có đạo đức nghề nghiệp, trung thành gắn bó với công ty Để làm tốt công tác phải thực đồng công việc sau : + Qui hoạch phát triển cán bộ: Đây kế hoạch cho công tác nhân Việc phải gấp rút hoàn thành trước nửa đầu năm 2007 Bản qui hoạch phải đề cập đến công tác nhân tất môn chuyên môn quản lý công ty, nêu rõ u cầu vị trí cơng việc giải pháp để đạt yêu cầu Hàng năm phải tiến hành xem xét, hiệu chỉnh cho phù hợp với tình hình phát triển thực tế công ty + Phân loại cán bộ: công việc phải làm thường xuyên, làm sở phục vụ cơng tác tuyển dụng, đào tạo cán có lực thải hồi cán yếu Để làm tốt công tác cần xây dựng năm 2007 tiêu chí đánh giá phân loại cán bộ, hàng năm có xem xét hiệu chỉnh bổ sung cho phù hợp Một việc cần thiết phải làm sau phân loại cán việc thải hồi cán yếu lực, phẩm chất, khơng có khả đào tạo phát triển vị trí Cần phải tiến hành cương mạnh phương pháp này, tạo điều kiện thuận lợi cho việc tuyển dụng cán mà cịn tạo khơng khí hăng say phấn đấu cán công ty + Tuyển dụng cán bộ: Trên sở qui hoạch cán bộ, tiến hành tuyển dụng thường xuyên cán cho phận Việc tuyển dụng phải trọng cán trẻ tốt nghiệp lẫn người kinh qua công tác đơn vị khác Để công tác tuyển dụng có hiệu năm 2007 phải hồn thiện qui chế tuyển dụng sách tuyển dụng (như lựa chọn trợ cấp cho sinh viên giỏi từ vào học đại học, sách thu hút người tài từ nới làm việc cho cơng ty) Sau hàng năm phải tiến hành xem xét lại, đối chiếu với tình hinh phát triển thực tế cơng ty để có bổ sung hiệu chỉnh kịp thời, tránh cứng nhắc, máy móc tuyển dụng năm trước + Đào tạo : Đây công tác quan trọng nhằm khơng nâng cao trình độ nhận thức chuyên môn kỹ thuật, ngoại ngữ mà bổ sung kỹ tác nghiệp, kiến thức pháp lý, luật định Muốn làm tốt phải xây dựng kế hoạch đào tạo chi tiết cho giai đoạn dài tối thiểu năm (từ đến 2010) cho năm Trong kế hoạch đào tạo phải nêu rõ môn, ngành nghề đào tạo, hình thức đào tạo lâu dài hay ngắn hạn, nước hay nước, tập trung hay chức, yêu cầu đặt cho cán đào tạo, tổ chức thực hiện, chi phí dành cho đào tạo Đặc biệt phải có kế hoạch đào tạo cán đầu đàn chuyên gia cao cấp, kế hoạch có tầm chiến lược lâu dài Công ty cần quan tâm sâu sắc Để cơng tác đào tạo có hiệu quả, hàng năm phải tổ chức đánh giá kết đào tạo, rút học kinh nghiệm để kịp thời hiệu chỉnh kế hoạch đào tạo cho năm tiếp sau cho giai đoạn + Chế độ sách đãi ngộ: Để đảm bảo có đội ngũ cán trung thành gắn bó với cơng ty, cơng việc quan trọng xây dựng sách đãi ngộ tốt Chính sách bao gồm chế độ tiền lương, tiền thưởng, chế độ phân phối thu nhập, sách thăng tiến bổ nhiệm cán Đặc biệt sách đãi ngộ cán chủ chốt, chuyên gia đầu đàn, cán tiềm năng, kế cận công ty Linh hồn sách cơng bằng, trung thực đánh giá lực, hiệu công tác cán công khai minh bạch thực đãi ngộ Để kiểm soát rủi ro, hàng năm phải tiến hành thực lấy ý kiến thăm dị nội cơng ty, đánh giá hiệu cơng tác để có hiệu chỉnh bổ sung kịp thời - Công tác quản lý: Tiến hành công việc liên quan đến hệ thống quản lý nhằm đảm bảo tốt khai thác tốt thị trường, tìm kiếm cơng việc, ký kết hợp đồng, tổ chức triển khai cách khoa học đạt hiệu cao, chi phí thấp, mang lại uy tín lợi nhuận thực cho công ty Những công việc liên quan cần thiết phải thực biện pháp kiểm soát rủi ro chúng : + Đổi triệt để, hoàn chỉnh cấu tổ chức sản xuất công ty CCBM: dựa nguyên tắc đạo trực tuyến Hội đồng Quản trị, Giám đốc điều hành đến phòng chức lĩnh vực sản xuất kinh doanh.Trước hết năm 20062010 tiếp tục hoàn thiện việc chuyển toàn cổ phần sở hữu nhà nước CCBM sang sở hữu tư nhân, để thực vận hành theo chế công ty cổ phần, gắn chặt quyền lợi cổ đông cán công ty vào công ty, vào thành bại kinh doanh công ty Cấu trúc laị cấu tổ chức theo hướng tổ hợp từ nhiều công việc gộp lại thành việc theo mơ hình dự án Khơng chia nhỏ, phân tán công việc, cấu trúc lại đầu mối tác nghiệp chun nghiệp theo mơ hình Chủ nhiệm dự án, tăng quyền lực trách nhiệm cho chủ nhiệm dự án + Trong năm 2006-2008 khẩn trương xây dựng, đổi hoàn thiện chế quản lý Công ty sở quy chế ban hành : Quy chế quản lý tài chính, Quản lý kỹ thuật nâng cao chất lượng sản phẩm tư vấn, lao động tiền lương, quy chế hoạt động đơn vị Công ty Áp dụng tốt hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001-2000 Định kỳ hàng năm rà soát hiệu thực hiện, vào tình hình phát triển thực tế cơng ty để có hiệu chỉnh kịp thời, kịp thời cập nhật biện pháp, mơ hình quản lý tiên tiến đơn vị khác + Đổi theo chiều sâu công tác marketing: Tiến hành qui hoạch lại thị trường CCBM, khai thác tối đa thị trường vốn có, có bước thích hợp khẩn trương vào thị trường tiềm năng, xây dựng kiện toàn chiến lược marketing riêng, thích hợp với thời kỳ cụ thể giai đoạn Đến năm 2010, hoàn thành việc xây dựng đội ngũ cán marketing chuyên nghiệp động nhiệt tình Bám sát cơng trình, chủ đầu tư, chủ động tìm kiếm cơng việc đáp ứng u cầu địi hỏi thị trường, mở rộng kinh doanh Tổ chức nghiên cứu thị trường tiếp thị nhiều hình thức quảng cáo tuyên truyền phương tiện thông tin đại chúng kênh thông tin khác nhằm quảng bá hình ảnh Cơng ty, tạo vị uy tín thị trường Phấn đấu hàng năm tổ chức gặp gỡ với khách hàng nhằm xem xét đánh giá hiệu thực công tác marketing kịp thời đưa giải pháp chán chỉnh củng cố - Xây dựng sở vật chất, điều kiện làm việc, nghiên cứu : Cụ thể gồm công việc sau + Xây dựng trụ sở khang trang đại : Để đảm bảo điều kiện làm việc tốt, tiện nghi, thực hấp dẫn “ngôi nhà thân thiết” cán làm công tác khoa học kỹ thuật, năm 2006-2007 đẩy nhanh tiến độ triển khai công tác xây dựng xây dựng trụ sở quy hoạch sân vườn Công ty, hồn thành việc xây dựng tịa nhà trụ sở 11 tầng đảm bảo đủ diện tích làm việc,với đầy đủ tiện nghi trang thiết bị văn phòng đại, có sở dịch vụ hồn chỉnh gara ôtô xe máy, cantin, hội trường, câu lạc thể thao, văn hóa văn nghệ Đây hình ảnh tiếp thu tư doanh nghiệp tư vấn xây dựng tiếng Tây Âu Làm đảm bảo điều kiện làm việc cán tương đương với đơn vị tư vấn hàng đầu khu vực Công việc chuẩn bị xong vốn liếng triển khai thực Việc cần thiết thực nghiêm túc công tác tổ chức thực hiện, giám sát q trình thi cơng, đảm bảo chất lượng tốt, tiến độ, tiết kiệm chi phí + Xây dựng hệ thơng thơng tin tin học hồn chỉnh đại đáp ứng u cầu địi hỏi ngày cao trao đổi thông tin kịp thời thuận tiện Thường xuyên đầu tư bổ sung, đổi trang thiết bị, đáp ứng yêu cầu sản xuất, trang bị phần mềm lĩnh vực chuyên ngành Trước mắt cần quan tâm đến việc hoàn thành mua quyền phần mềm chuyên dụng sử dụng công tác tư vấn Thường xuyên quan tâm việc bảo dưỡng thiết bị xem xét hiệu sử dụng thiết bị đơn vị nhằm phát huy cao hiệu sử dụng + Đầu tư phát triển Chi nhánh Cơng ty TP.Hồ Chí Minh để phấn đấu thực khối lượng công việc nhiều thị trường phía Nam + Xây dựng sở nghiên cứu thực nghiệm: Đây công việc cần thiết doanh nghiệp khoa học kỹ thuật chuyên ngành hàng đầu, mẻ với CCBM Để tiến hành có hiệu địi hỏi phải có kế hoạch chi tiết, bố trí nhân lực vật lực thích đáng, có bước vững từ thấp lên cao từ đơn giản đến phức tạp, đồng thời phải tranh thủ hợp lý hỗ trợ giúp đỡ đơn vị bạn nước Trước mắt năm 2007 phải hoàn thiện đề án xây dựng phận nghiên cứu thực nghiệm Trong năm 2008-2010 triển khai đầu tư, bố trí cán quản lý, xây dựng chế sử dụng quản lý sở này, xây dựng chương trình nghiên cứu, ứng dụng cụ thể cho năm đảm bảo có tính khả thi vận dụng vào thực tế sản xuất cơng trình CCBM đảm nhận Đây việc làm cần thiết khó khăn phức tạp, cần phải quan tâm, đánh giá hiệu công việc, để kịp thời rút kinh nghiệm hiệu chỉnh cho phù hợp - Tiếp tục củng cố mở rộng hợp tác, liên doanh liên kết với công ty tư vấn quốc tế, hãng cung cấp thiết bị công nghệ hàng đầu giới để tranh thủ giúp đỡ chuyên môn, trao đổi thông tin kiến thức, tiến khoa học công nghệ Trong năm 2007 tiến hành thành lập công ty cổ phần kỹ thuật với hãng FLSmidth (Đan Mạch) LILAMA để thực hợp đồng EPC xây dựng nhà máy xi măng có cơng suất lớn, hay hợp tác kinh doanh cung cấp dịch vụ kỹ thuật sau đầu tư cung cấp phụ tùng thay thế, bảo dưỡng bảo trì trang thiết bị công nghệ Trên sở tham gia vào công ty này, dựa vào lực công nghệ chun sâu FLSmidth, qua cơng trình hợp tác thực năm tới CCBM có điều kiện nâng cao lực đội ngũ cán mở rộng thị trường nước khác khu vực giới Việc hình thành đơn vị vào thực, vấn đề cần phải vận hành cho có hiệu thực mang lại lợi ích cho bên tham gia Để đạt mong muốn này, phía CCBM phải xây dựng kế hoạch cụ thể chi tiết việc chuẩn bị nhân lực, nguồn lực tham gia cần thiết, biện pháp kiểm soát hoạt động liên doanh - Phấn đấu từ đến năm 2008 hoàn thành việc đầu tư đưa vào vận hành sản xuất, dự án nhà máy nghiền xi măng CCBM tham gia góp vốn đầu tư trực tiếp khu vực miền trung, với hiệu đầu tư cao có thể, mở đường thành cơng cho hướng kinh doanh với sản phẩm Những năm sau đến năm 2010 song song với việc tổ chức triển khai vận hành cho có hiệu dự án đồng thời chuẩn bị kế hoạch đầu tư, lập dự án, chuẩn bị nguồn vốn xây dựng tiếp nhà máy xi măng trạm nghiền có cơng suất lớn khu vực phía nam - Ngay từ năm 2007 khẩn trương tổ chức hình thành đơn vị kinh doanh vật tư phụ tùng thiết bị cơng nghệ, có khả thực cơng tác bảo dưỡng bảo trì Đây loại hình kinh doanh mới, năm chắn gặp khó khăn định nguồn lực, nhân lực, phương thức tổ chức thực Để khắc phục cần phải có bước đi, sách thích hợp cán bộ, vốn hỗ trợ quản lý nhằm tạo điều kiện thiết thực cho đơn vị đần tiếp cận với thị trường, tiến tới hoạt động kinh doanh độc lập có hiệu Phấn đấu đến năm 2015 tách trở thành đơn vị kinh doanh hạch toán độc lập - Quan tâm xây dựng chương trình kế hoạch cụ thể cho việc nâng cao lực tài chính, tích lũy vốn công ty, điều kiện quan trọng để phát triển, mở rộng loại hình kinh doanh Để phát triển sản xuất cần thiết phải huy động thêm vốn đầu tư phát triển sản xuất, cần nghiên cứu bố trí cán có lực chun mơn thích hợp để thực chương trình nhiều hình thức nhiều cách khác : Vay vốn tín dụng ngân hàng, tham gia thị trường chứng khốn hay phát hành trái phiếu Công ty, liên doanh liên kết đầu tư ngồi nước Tóm lại : Dựa kết luận hội, thách thức, điểm yếu điểm mạnh phân tích mơi trường bên ngồi, mơi trường ngành mơi trường bên CCBM, chương đưa chiến lược lựa chọn Đó chiến lược cấp độ công ty chiến lược cấp độ chức Trên sở nêu số giải pháp thực thi kiểm sóat rủi ro yếu nhằm đảm bảo thực thành công chiến lược giai đoạn 2006-2010 Các giải pháp tương đối đồng có bước thích hợp CCBM đơn vị tư vấn, ngành nghề kinh doanh chính, nịng cốt cung cấp dịch vụ kỹ thuật, nguồn lực quan trọng yếu tố người, đội ngũ cán Toàn chiến lược, giải pháp thực thi nêu nhằm vào mục tiêu cao yếu xây dựng phát triển đội ngũ cán có lực chun sâu, tinh thơng, thành thạo kỹ tư vấn có đạo đức nghề nghiệp, trung thành gắn bó với cơng ty Có đội ngũ thực thành cơng sứ mạng, mục tiêu then chốt đặt năm 2020 Những chiến lược khác đầu tư mở rộng sản xuất, cung cấp dịch vụ kỹ thuật sau đầu tư, tham gia liên doanh liên kết vừa nhằm tạo công ăn việc làm, tăng sản lượng doanh thu lợi nhuận vừa tạo môi trường tốt cho việc đào tạo nâng cao lực đội ngũ cán CHƯƠNG IV KẾT LUẬN Với doanh nghiệp tư vấn xây dựng Việt nam, thời kỳ tới thời kỳ phát triển đầy hứa hẹn với hội đầy rẫy thách thức đe dọa Việc chuyển đổi mơ hình hoạt động hầu hết doanh nghiệp tư vấn xây dựng nhà nước sang mơ hình cơng ty cổ phần diễn nhanh chóng liệt Do vậy, yêu cầu cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh.của công ty cổ phần tư vấn xây dựng giai đoạn cấp bách cần thiết Việc nghiên cứu sở lý luận qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh, quản trị chiến lược cung cấp kiến thức khoa học biện chứng cho công tác xây dựng chiến lược kinh doanh, nhân tố có vơ quan trọng đảm bảo chiến lược xây dựng có vừa mang tính khoa học biện chứng, phản ánh tính khách quan thực tiễn có tính khả thi cao Vì nhà quản lý, lãnh đạo công ty cổ phần tư vấn xây dựng cơng trình vật liệu xây dựng CCBM, doanh nghiệp tư vấn chuyên ngành vật liệu xây dựng Bộ xây dựng, mong muốn chọn đề tài xây dựng chiến lược kinh doanh CCBM giai đoạn 2008-2020 Nhằm vận dụng kiến thức lý thuyết thu môn học quản trị chiến lược nói riêng kiến thức tổng hợp khóa học quản trị kinh doanh, kết hợp với hiểu biết thực tiễn CCBM để đưa chiến lược kinh doanh khả thi cho CCBM giai đoạn 2006 - 2020 Luận văn bám sát sở lý luận trình phân tích yếu tố ảnh hưởng từ mơi trường bên ngồi, mơi trường ngành, mơi trường bên CCBM, kết hợp với hiểu biết từ thực tế quản lý doanh nghiệp đưa phân tích đánh giá hội thách thức, điểm yếu, điểm mạnh CCBM giai đoạn tới Với việc sử dụng cơng cụ phân tích SWOT, luận văn lựa chọn chiến lược cấp độ công ty chiến lược chức Đồng thời đưa giải pháp thực thi kiểm sốt rủi ro q trình thực chiến lược Đối chiếu với chiến lược cũ đồng nghiệp xây dựng trước đây, chưa học khóa học này, nội dung xây dựng chiến lược có tính khoa học hơn, khả thi tồn diện hơn, thực có tính thuyết phục Chắc chắn q trình phát triển xã hội nước ta giai đoạn tới có nhiều biến động thay đổi vượt bậc, lường trước được, việc liện tục cập nhật thông tin , hiệu chỉnh hoàn thiện chiến lược điều cần thiết Môt số điểm sau cần lưu ý nghiên cứu giải tiếp năm là: - Tìm hiểu xây dựng định hướng kinh doanh mới, sản phẩm mà thị trường có biến động với thách thức mới, hội - Cần có định hướng cụ thể cho công tác nghiên cứu khoa học công nghệ, R&D Đây đặc điểm vượt trội, mang lại lợi so sánh doanh nghiệp làm công tác tư vấn, khoa học kỹ thuật Tuy nhiên, việc thực cơng tác địi hỏi phải có chi phí đầu tư lớn, hiệu lúc thấy Do cần phải xây dựng chiến lược riêng cho hoạt động, phải có chương trình cụ thể bước thích hợp với tình hình cụ thể công ty đội ngũ cán bộ, tiềm lực tài chính, sở vật chất quan tâm hỗ trợ nhà nước đơn vị ngành - Phát hiện, đào tạo bồi dưỡng lãnh đạo chủ chốt kế cận cơng ty, có tầm nhìn chiến lược cho giai đoạn phát triển sau 2020, đủ lực cầm lái tàu CCBM giai đoạn phát triển - Định hình sở xây dựng văn hóa, phong cách riêng CCBM lộ trình xây dựng Về ý nghĩa, luận văn không dịp tổng kết lý luận xây dựng quản trị chiến lược doanh nghiệp, mà cịn có ý nghĩa thực tiến việc định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh cụ thể, tài liệu tham khảo có giá trị định cho doanh nghiệp tư vấn xây dựng Việt nam thời kỳ đổi DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO - Viện nghiên cứu đào tạo quản lý – “Xây dựng & triển khai chiến lược kinh doanh – đường đến thành công” – Nhà xuất lao động, Hà nội 2005 - Dũng.Tơ hồng; Vĩnh.Nguyễn cơng đồng nghiệp – “Các giải pháp nâng cao lực tư vấn thiết kế xây dựng cơng trình vật liệu xây dựng đáp ứng u cầu cơng nghiệp hóa, đại hóa, hội nhập khu vực quốc tế” – Báo cáo đề tài nghiên cứu khoa học phát triển công nghệ, mã số RD-06-02, Hà nội 2005 - Kotler.P - “Quản trị kinh Marketing “, Nhà xuất thống kê, 2003 - Dr Nguyễn Văn Đáng - “ Đổi mơ hình quản lý cơng ty tư vấn xây dựng xu toàn cầu hóa kinh tế” – Bài tham luận “ Hội thảo tư vấn xây dựng Việt nam với hội nhập – VECI 2000 - Lương Văn Tự (thứ trưởng Bộ thương Mại) – “Năng lực cạnh tranh dịch vụ tư vấn kỹ thuật bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế” – Bài phát biểu Đại hội nhiệm kỳ II hiệp hội tư vấn xây dựng Việt nam, tháng 4/2005 - Phạm Chi Lan (ban nghiên cứu Thủ tướng Chính phủ) – “Nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp Việt nam hội nhập quốc tế” - Bài phát biểu Đại hội nhiệm kỳ II hiệp hội tư vấn xây dựng Việt nam, tháng 4/2005 - Dr Nguyễn Cảnh Chất “Quan điểm hiệp hội tư vấn xây dựng quốc tế FIDIC xây dựng nâng cao lực cạnh tranh” (trích văn kiện FIDIC ban hành năm 2004), phát biểu Hội thảo tăng cường nâng cao lực dịch vụ tư vấn để hội nhập, Hà nội, 4/2005 - Đặng Ngọc Sự -Tập giảng “Quản trị chiến lược để tồn phát triển giới đầy biến động “- HSB, 2006 - Viện Vật liệu xây dựng, Bộ xây dựng – “Dự án : Điều chỉnh qui hoạch phát triển công nghiệp xi măng Việt nam đến năm 2010 định hướng đến năm 2020” – Hà nội / 5/2005 - Bộ Xây dựng – “Chiến lược phát triển khoa học công nghệ xây dựng đến năm 2010 tầm nhìn 2020” – Hà nội, 2000 - Bowes.R.W – President FIDIC, “Challenges Facing the 21th Century Proessional”presented at VECAS Forum in Hanoi 2000 MỤC LỤC CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Bản chất chiến lược kinh doanh 1.2 Sự cần thiết việc xây dựng chiến lược phát triển chiến lược kinh doanh … 12 1.3 Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh 13 2.3.1 Phân tích mơi trường bên ngồi mơi trường bên 16 2.3.2 Phân tích 20 1.4 Mơ hình phân tích xây dựng chiến lược : SWOT, BCG 24 2.4.1 Mô hình phân tích SWOT 24 2.4.2 Ma trận BCG 25 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA CƠNG TY CP TƯ VẤN CCBM 2.1 Tổng quan CCBM, khái quát nhận xét đánh giá chiến lược phát triển, kinh doanh Công ty lập trước 30 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển 30 2.1.2 Cơ cấu 34 máy quản lý công ty 2.1.3 Kết hoạt động kinh doanh công ty năm gần 38 2.1.4 Nhận xét, phân tích đánh giá khái quát chiến lược phát triển kinh doanh công ty lập trước 39 2.2 Phân tích mơi trường kinh doanh CCBM CCBM 43 2.2.1 Phân tích mơi trường bên ngồi 43 2.2.2 Phân tích mơi trường ngành 55 2.2.3 Phân tích mơi trường bên CCBM 70 2.3 Phân tích theo mơ hình SWOT chiến lược 77 CHƯƠNG 3: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC GIẢI PHÁP THƯC THI 3.1 Tầm nhìn, sứ mạng mục tiêu then chốt công ty giai đoạn Phát triển 2006-2020 82 3.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh CCBM công ty 83 3.2.1 Chiến lược cấp 83 3.2.2 Các chiến lược chức 85 3.3 Một số giải pháp thực thi kiểm soát rủi ro nhằm thực thành công Những chiến lược 87 CHƯƠNG4 : KẾT LUẬN 90 lựa chọn ... xây dựng Đó Công ty tư vấn xây dựng công nghiệp đô thị Việt nam (VCC), Công ty tư vấn xây dựng kiểm định (CONINCO), công ty tư vấn đầu tư phát triển xi măng (CCID) trực thuộc tổng công ty xi măng... dựng chiến lược kinh doanh CCBM dựa sở lý luận nêu kết đề tài nghiên cứu tư vấn xây dựng Việt nam CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA CƠNG TY CP TƯ VẤN CCBM 2.1 Tổng quan CCBM, khái quát nhận xét... chưa thực phù hợp với tiềm năng, hội phát triển CCBM, dễ phải thay đổi hiệu chỉnh thường xuyên 2.2 2.2.1 Phân tích mơi trường kinh doanh CCBM Phân tích mơi trường bên ngồi CCBM Là cơng ty tư vấn