xây dựng chiến lược kinh doanh công ty viettel

xây dựng chiến lược kinh doanh công ty viettel tài liệu, giáo án, bài giảng , luận văn, luận án, đồ án, bài tập lớn về t...

MỤC LỤC

MỤC LỤC HÌNH 3

MỤC LỤC BẢNG 3

MỞ ĐẦU 5

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 8

Hình 1.1 Mức độ quản trị chiến lược (Levels of strategic management) 9

Hình 1.2 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược 11

Hình 1.3 Mô hình PEST (trái) và mô hình 5 lực lượng (phải) 13

Hình 1.4 Các ma trận sử dụng để phân tích 14

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL 16

Hình 2.1 Doanh thu, Lợi nhuận Viettel từ 2005 đến 2010 (tỷ đồng) 19

Bảng 2.1 Một số dữ liệu về kinh tế Việt Nam trong 10 năm gần đây (TCTK) 21

Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (EFE) 30

Bảng 2.3 Ma trận CPM so sánh cạnh tranh với một số công ty 31

Bảng 2.4 Một số thông tin tài chính của Viettel từ 2005-2010 32

Hình 2.2 Nhân lực Viettel từ năm 2000 đến 2010 (người) 35

Bảng 2.5 Số lượng thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010) 37

Hình 2.3 Thị phần thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010) 38

Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (IFE) 41

Điểm mạnh 41

Mạng lưới và diện phủ sóng, khả năng đáp ứng trên phạm vị 100% các xã và vùng biển đảo trên toàn quốc 41

Thị phần viễn thông di động chiếm 36,4% 41

Tài chính mạnh có tiềm lực lớn 41

Công nghệ hiện đại, được đầu tư tốt, có khả năng nghiên cứu phát triển và cải tiến sáng tạo 41

Uy tín, thương hiệu được khẳng định trên thị trường trong và ngoài nước 41

Chính sách giá, sản phẩm dịch vụ phù hợp, cạnh tranh 41

Điểm yếu 41

Cơ cấu tổ chức quản lý còn phụ thuộc nhiều vào hoạt động quốc phòng, mang nhiều tính hành chính 41

Chất lượng dịch vụ chưa đồng đều và chưa cao 41

Khách hàng trung thành (thuê bao trả sau) thấp so với Mobiphone, Vinaphone 41 Nguồn nhân lực đông, phát triển nóng chưa đáp ứng được yêu cầu công việc 41

Tổng cộng 41

CHƯƠNG III LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN 43

Bảng 3.1 Bảng phân tích ma trận SWOT 47

Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho Viettel 53

Hình 3.1 Tháp đối thủ cạnh tranh (Hierarchy of competition) 63

Hình 3.2 Mức độ cạnh tranh của các hãng trên thị trường 63 KẾT LUẬN 67 REFERENCES 69

MỤC LỤC HÌNH

Hình 1.1 Mức độ quản trị chiến lược (Levels of strategic management) 9

Hình 1.2 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược 11

Hình 1.3 Mô hình PEST (trái) và mô hình 5 lực lượng (phải) 13

Hình 1.4 Các ma trận sử dụng để phân tích 14

Hình 2.1 Doanh thu, Lợi nhuận Viettel từ 2005 đến 2010 (tỷ đồng) 19

Hình 2.2 Nhân lực Viettel từ năm 2000 đến 2010 (người) 35

Hình 2.3 Thị phần thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010) 38

Hình 3.1 Tháp đối thủ cạnh tranh (Hierarchy of competition) 63

Hình 3.2 Mức độ cạnh tranh của các hãng trên thị trường 63

MỤC LỤC BẢNG Bảng 2.1 Một số dữ liệu về kinh tế Việt Nam trong 10 năm gần đây (TCTK) 21

Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (EFE) 30

Bảng 2.3 Ma trận CPM so sánh cạnh tranh với một số công ty 31

Bảng 2.4 Một số thông tin tài chính của Viettel từ 2005-2010 32

Bảng 2.5 Số lượng thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010) 37

Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (IFE) 41

Điểm mạnh 41

Mạng lưới và diện phủ sóng, khả năng đáp ứng trên phạm vị 100% các xã và vùng biển đảo trên toàn quốc 41

Thị phần viễn thông di động chiếm 36,4% 41

Tài chính mạnh có tiềm lực lớn 41

Công nghệ hiện đại, được đầu tư tốt, có khả năng nghiên cứu phát triển và cải tiến sáng tạo 41

Uy tín, thương hiệu được khẳng định trên thị trường trong và ngoài nước 41

Chính sách giá, sản phẩm dịch vụ phù hợp, cạnh tranh 41

Điểm yếu 41

Cơ cấu tổ chức quản lý còn phụ thuộc nhiều vào hoạt động quốc phòng, mang nhiều tính hành chính 41

Chất lượng dịch vụ chưa đồng đều và chưa cao 41

Khách hàng trung thành (thuê bao trả sau) thấp so với Mobiphone, Vinaphone 41 Nguồn nhân lực đông, phát triển nóng chưa đáp ứng được yêu cầu công việc 41

Tổng cộng 41

Bảng 3.1 Bảng phân tích ma trận SWOT 47

Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho Viettel 53

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết

Ở Việt Nam, sau khi chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trường, các doanh nghiệp nước ta đã gặp nhiều khó khăn trong công tác hoạch định chiến lược Các doanh nghiệp cần thiết phải nghiên cứu, triển khai một công cụ kế hoạch hoá mới có đủ tính linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của thị trường Một chiến lược kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có được những thông tin tổng quát về môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của doanh nghiệp

Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel là một trong những ví dụ điển hình trong mô hình chuyển đổi sang cơ chế thị trường thành công Từ một công ty nhỏ, gặp nhiều những khó khăn, không có thương hiệu trên thị trường, đến nay Tập đoàn Viễn thông Quân đội đang là một trong những nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất trong nước, là thương hiệu viễn thông số 1 tại thị trường Việt Nam và đang phát triển mở rộng hoạt động sang các thị trường quốc tế trong khu vực Có được những thành quả trên, chúng ta không thể nào không thể không nhắc tới sự thành công của Viettel trong việc xây dựng thương hiệu công ty, lựa chọn chiến lược nhằm tận dụng lợi thế, tiềm năng của công ty để mở rộng và chiếm lĩnh thị trường

Như vậy, việc hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh là rất quan trọng, quyết định tới sự tồn tại và phát triển của một công ty Trong khuôn khổ giới hạn của đề tài, nhóm chúng đưa ra những nghiên cứu, phân

tích từ đó hoạch định “Xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông di dộng

trong nước của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel giai đoạn 2015” trên cơ sở áp dụng các lý thuyết với kiến thức trong các môn học thuộc

2011-chương trình đào tạo Thạc Sỹ Quản trị Kinh doanh Quốc tế liên kết giữa Đại học Quốc gia Hà Nội và Trường Đại học Griggs - Andrew, Hoa Kỳ

2 Mục tiêu nghiên cứu

Xây dựng chiến lược mở rộng thị phần viễn thông di dộng của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel tại Việt Nam giai đoạn 2011-2015 trên cơ

sở phân tích áp dụng các cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên những lý luận chung về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Phạm vi nghiên cứu dựa vào những số liệu thống kê cụ thể về môi trường vĩ mô, môi trường ngành và về tình hình kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel từ năm 2005 đến 2010 và định hướng phát triển đến năm 2015

4 Phương pháp tiếp cận

Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp với những kiến thức từ môn học quản trị chiến lược và các môn học khác trong chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Quốc tế để đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel Ngoài ra, đề tài còn sử dụng các phương pháp như: thống kê, phân tích, mô hình hóa để phân tích đánh giá và đưa ra các chiến

lược kinh doanh mở rộng thị phần viễn thông di động trong nước của Tập đoàn.

5 Bố cục trình bày

Các nội dung nghiên cứu chính trong phân tích và hoạch định chiến lược mở rộng thị phần viễn thông di động trong nước của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel giai đoạn 2011 đến 2015 được chia thành 03 chương chính như sau:

- Chương I Cơ sở lý thuyết quản trị chiến lược

- Chương II Phân tích các hoạt động kinh doanh của Tập đoàn Viễn Thông Quân đội Viettel.

- Chương III Lựa chọn chiến lược Giải pháp thực hiện.

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm.

Trong giai đoạn đầu của quá trình hình thành và phát triển lý thuyết quản trị chiến lược, người ta đã từng xem chiến lược là kế hoạch dài hạn, là bộ phận hợp thành trong hệ thống kế hoạch của tổ chức và vì vậy chỉ nhấn mạnh đến chức năng hoạch định chiến lược Mặc dù có rất nhiều tác giả nghiên cứu

và những cách trình bày khác nhau về quản trị chiến lược, tuy nhiên quản trị chiến lược hiện nay được định nghĩa vừa là khoa học, đồng thời là một nghệ thuật về hoạch định, tổ chức thực hiện và đánh giá các chiến lược

Như vậy trong quá trình phát triển của mình, khái niệm quản trị chiến lược đã được mở rộng rất nhiều Nếu như ở giai đoạn đầu, quyết định chiến lược được thực hiện một lần cho một khoảng thời gian dài và nó là công việc của nhà quản trị cấp cao, thì hiện nay, quá trình quản trị chiến lược là quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi thành viên trong tổ chức

1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược.

Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược giúp chúng ta nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, các doanh nghiệp xác định rõ hướng đi, vượt qua những thử thách trong thương trường, vươn tới tương lai bằng nỗ lực của chính mình Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công Như vậy sẽ khuyến

khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp.

Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế hoạch đề ra và môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng phải cố gắng chủ động Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với sự biến động của thị trường Do vậy quản trị chiến lược đi theo hướng hành động hướng tới tương lai, không chấp nhận việc đi theo thị trường mà nó có tác động thay đổi môi trường kinh doanh

Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty Tuy vậy mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong quản trị kinh doanh

1.1.3 Phân loại chiến lược

Hình 1.1 Mức độ quản trị chiến lược (Levels of strategic management)

Operational Strategy

Corporate Strategy

Functional Strategy

Chiến lược được chia thành 3 loại chính: (i) Chiến lược tập đoàn là chiến lược của cả tập đoàn hay công ty; (ii) Chiến lược kinh doanh là chiến lược nhằm thực hiện một lĩnh vực kinh doanh, hoạt động kinh doanh cụ thể; (iii) Chiến lược chức năng là chiến lược thực hiện các chức năng hoạt động của công ty như chiến lược nhân sự, chiến lược marketing… (hình 1.1).

1.2 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược

Trong quá trình quản trị chiến lược kinh doanh, người quản trị phải thực hiện một loạt các hoạt động theo trình tự từ hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược (hình 1.2)

1.2.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh nhằm phát hiện những điểm mạnh - yếu bên trong, cơ hội - thách thức

từ bên ngoài để lựa chọn một chiến lược tối ưu thay thế Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược phù hợp cho tổ chức Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược

1.2.1.1 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chủ yếu

Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và

các mục tiêu chủ yếu của tổ chức Sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược

Hình 1.2 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược

Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội Mục tiêu nên có tính thách thức, có thể đo lường được, phù hợp, hợp lý

và rõ ràng

1.2.1.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Bộ phận thứ hai của quá trình xây dựng chiến lược là phân tích môi trường hoạt động bên ngoài tổ chức Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức các cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là

External Environment

Strategic Intent Strategic Mision

Internal Environment

Strategic Leadership

Structure & Control

Entrepre & Innovation

Strategic Competitiveness Above Average Returns

Input

Feedback

những nguy cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức cho công ty mà nó cần phải tránh

1.2.1.3 Phân tích môi trường bên trong

Phân tích bên trong là nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức Các tổ chức nỗ lực theo đuổi những chiến lược tận dụng những điểm mạnh bên trong và cải thiện những điểm yếu

1.2.1.4 Lựa chọn chiến lược tối ưu

Đây là giai đoạn xác định ra các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đã xác định của công ty Sự so sánh các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức thường được gọi là phân tích SWOT Mục đích của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo sự phù hợp hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu của môi trường trong đó công ty đang họat động

Giai đoạn hoạch định là giai đoạn quan trọng có ý nghĩa quyết định toàn bộ tiến trình quản trị chiến lược Nó đòi hỏi các nhà chiến lược phải kết hợp giữa trực giác phán đoán với phân tích hệ thống số liệu trong việc đưa ra

và lựa chọn các phương án chiến lược thay thế

1.2.2 Thực hiện chiến lược

Đây là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Để triển khai thực hiện chiến lược đã được lực chọn vào thực tiễn kinh doanh, cần có kế hoạch hành động cụ thế về tổ chức, nhân sự và kinh phí thích hợp… để có thế huy động và sử dụng tối đa mọi nguồn lực bên trong và bên ngoài của tổ chức, tạo thành sức mạnh tổng hợp và đồng bộ hướng tới mục tiêu chung thống nhất

1.2.3 Đánh giá chiến lược

Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược Tất cả các chiến lược thực hiện đạt kết quả cao thấp đều tuỳ thuộc vào sự thay đổi của các yếu

tố môi trường Đánh giá chiến lược tập trung vào những vấn đề như: Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại; Đo lường thành tích và kết quả đạt được; Thực hiện các hoạt động điều chỉnh…

1.3 Các mô hình & ma trận sử dụng phân tích

1.3.1 Các mô hình (Models)

Hình 1.3 Mô hình PEST (trái) và mô hình 5 lực lượng (phải)

• Mô hình PEST (PEST model): Giúp chúng ta phân tích xác định được

các yếu tố bên ngoài mà có khả năng là cơ hội hoặc thách thức đối với doanh

nghiệp như phân tích: Các yếu tố chính trị và luật pháp; Yếu tố về kinh tế;

Các yếu tố xã hội; Các yếu tố về kỹ thuật công nghệ

• Mô hình 5 lực lượng (Five-Forces model): Cho phép phân tích, phán

đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định cơ hội và đe

dọa đối với doanh nghiệp Theo Micheal Forter có 05 lực lượng là: Đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm năng, nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế.

1.3.2 Các ma trận (Matrixes)

Hình 1.4 Các ma trận sử dụng để phân tích

• EFE (External Factor Evaluation): Cho phép chúng ta tóm lược và đánh

giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh thông qua việc tính điểm các nhân tố bên ngoài

• IFE (Internal Factor Evaluation): Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh

giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp Ma trận cho thấy, những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy và những điểm yếu doanh nghiệp cần phải cải thiện, để nâng cao thành tích và vị thế cạnh tranh của mình

• CPM (Competitive Profile Matrix): Dùng để so sánh doanh nghiệp với các

đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Ma trận hình ảnh cạnh tranh

STAGE 1: THE INPUT STAGE External Factor

Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats (SWOT) Matrix

STAGE 3: THE DECISION STAGE Quatitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện được những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu, nhược điểm chính của họ, đồng thời cũng thấy rõ được lợi thế cạnh tranh của mình và các điểm yếu kém cần khắc phục.

• SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats): Đây là một công cụ

kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị hình thành bốn nhóm chiến lược sau: Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu - nguy

- WT: Là chiến lược phòng thủ, khắc phục những điểm yếu bên trong để

né tránh những mối đe dọa của môi trường bên ngoài

• QSPM (Quantitative Strategy Planning Matrix): QSPM là công cụ hữu

hiệu cho phép đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL

2.1 Giới thiệu về Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel.

Năm 1989, Tổng công ty Điện tử thiết bị thông tin ra đời, sau hơn 5 năm đi vào hoạt động đã được đổi tên thành Công ty Ðiện tử Viễn thông Quân đội, chuyên kinh doanh các dịch vụ viễn thông ở thị trường Việt Nam Theo Quyết định số 2097/2009/QĐ-TTg ngày 14/12/2009 của Thủ tướng Chính phủ Công ty được chuyển đổi thành Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel Đây là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước, có tư cách pháp nhân,

có con dấu, biểu tượng và điều lệ tổ chức riêng

•Trụ sở giao dịch: Số 1, Giang Văn Minh, Ba Đình, Hà Nội

•Điện thoại: 04 62556789, Fax: 04 62996789

•Email: gopy@viettel.com.vn, Website: www.viettel.com.vn

Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính của tập đoàn Viettel bao gồm: Cung cấp dịch vụ viễn thông; Viễn thông; Truyễn dẫn; Bưu chính; Phân phối thiết bị đầu cuối; Đầu tư Tài chính; Truyền thông; Đầu tư Bất động sản; Xuất nhập khẩu; và Đầu tư nước ngoài… Các đơn vị thành viên trong tập đoàn bao gồm:

• Công ty Thương mại & Xuất Nhập khẩu Viettel

• Công ty Viễn thông Viettel

• Công ty Cổ phần Công trình Viettel

• Công ty Mạng lưới Viettel

• Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel

• Công ty Đầu tư & Kinh doanh bất động sản Viettel

• Công ty Tư vấn Thiết kế Viettel

• Công ty Bưu chính Viettel

• Công ty Phát triển dịch vụ mới Viettel

• Công ty Công nghệ Viettel

• Công ty IDC

• Câu lạc bộ Bóng đá Viettel

• Nhà máy Thông tin M1

• Nhà máy Thông tin M3

• Các Chi nhánh Viettel tại 64 Tỉnh/Thành trong nước

2.2 Tình hình kinh doanh từ năm 2005 đến 2010.

Từ sau khi đổi tên thành Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel đến nay, Viettel không ngừng phát triển và mở rộng cả về quy mô và chất lượng dịch vụ Mặc dù mạng điện thoại Viettel phát triển sau các mạng Vinaphone, Mobifone, S-fone…nhưng trong suốt chặng đường phát triển của mình Viettel

đã có những bước phát triển nhảy vọt, số lượng thị phần tăng lên, doanh thu các sản phẩm, dịch vụ qua các năm không ngừng gia tăng và đang từng bước xâm nhập ra thị phần nước ngoài Các thuê bao các dịch vụ viễn thông, thuê bao di động, thuê bao điện thoại di động tại thị trường quốc tế Lào và Campuchia liên tục tăng trưởng với những bước nhảy ngoạn mục trong ngành viễn thông

Trong 5 năm từ 2004 đến 2009, Viettel liên tục đạt doanh thu năm sau cao gấp 2 lần so với năm trước Đặc biệt, Doanh thu năm 2005 chỉ đạt 2,500

tỷ, nhưng đến năm 2007 đã lên tới 16,300 tỷ Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới bị suy thoái nặng nề, hiện vẫn còn bị ảnh hưởng bởi khủng hoảng tài chính và kinh tế suy thoái, Viettel tiếp tục duy trì tăng trưởng cao trong các năm liên tiếp: năm 2008 là 33,000; 2009 là 60,600 và năm 2010 vừa qua là

91,134 tỷ đồng (hình 2.1) Lợi nhuận của Viettel vì vậy cũng không ngừng tăng đạt gần 16,000 tỷ đồng năm 2010 (hình 2.2) Năm 2010, Viettel đã hoàn thành toàn diện các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra, dẫn đầu ngành viễn thông trong nước Tổng doanh thu đạt trên 91,000 tỷ đồng, tăng 52% so với năm 2009 Nộp ngân sách Nhà nước 7,628 tỷ, tăng 45% và nộp ngân sách quốc phòng 215 tỷ đồng Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu bình quân đạt 48.3 %.

Hiện nay, Viettel là đơn vị có hạ tầng mạng lưới viễn thông lớn nhất Việt Nam và tiếp tục được đầu tư mở rộng mạnh mẽ với quy mô lớn Số trạm phát sóng mới năm 2010 tăng lên thêm 16,300 trạm 2G và 3G, nâng tổng số trạm trên 42,200, chiếm 45% trong tổng số trạm hiện có của 7 doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thông tin di động của Việt Nam Với số trạm này, Viettel đã đảm bảo mỗi xã trên cả nước có ít nhất 1 trạm phát sóng của Viettel Đồng thời, hơn 32.000 km được kéo mới nâng tổng mạng cáp quang lên hơn 120.000 km, Viettel đã thực hiện quang hoá được 82% số xã, phường trên cả nước

Bên cạnh hạ tầng viễn thông trên, Viettel đã tiến hành nghiên cứu chế tạo, sản xuất thành công một số thiết bị viễn thông mang thương hiệu Viettel Tập đoàn đã nghiên cứu, chế tạo và sản xuất thành công máy điện thoại cố định không dây Homephone HP-6800 với sản lượng 250.000 máy đưa ra thị trường Tiếp tục với thành công này, Viettel chế tạo và thử nghiệm tiếp các sản phẩm khác như điện thoại chuyên dụng dành cho ngư dân đánh bắt cá xa

bờ SeaPhone 6810, thiết bị USB Dcom 3G, HomeGateway 3G - modem kết nối cho ngành giáo dục,… Đối với thiết bị quân sự, bước đầu Viettel đã thành công với một số máy thông tin quân sự phục vụ trong lĩnh vực an ninh quốc phòng

Hình 2.1 Doanh thu, Lợi nhuận Viettel từ 2005 đến 2010 (tỷ đồng)

Dịch vụ thông tin 3G trong năm 2010 đã được Viettel triển khai và phủ sóng tại 3 nước Đông Dương Toàn bộ 17/17 tỉnh thành trên đất nước Lào, mạng di động Unitel đã khai trương dịch vụ 3G đưa Viettel trở thành doanh nghiệp viễn thông đầu tiên phủ sóng 3G ở cả 3 nước Đông Dương Tính đến thời điểm hiện nay, Viettel đã có trên 18.000 trạm 3G tại 3 nước Đông Dương Lợi thế hạ tầng của một nhà mạng đầu tư đa quốc gia nên Viettel dành cho khách hàng nhiều ưu đãi khi thực hiện chuyển vùng tại những quốc gia

mà Viettel đầu tư

Ngoài các nước trong khu vực Đông Dương, hiện nay Viettel đang xúc tiến đẩy mạnh hoạt động đầu tư sang thị trường mới xa hơn và khó khăn hơn ở

Châu Mỹ và Châu Phi Cũng như thị trường trong nước, tuy tham gia muộn nhưng Viettel đã đứng thứ nhất về hạ tầng và thuê bao tại Campuchia, tại Lào đứng đầu về hạ tầng mạng lưới Doanh thu năm 2010 tại thị trường Campuchia đạt 161 triệu USD, tăng 2.8 lần so với năm 2009 Tại thị trường Lào đạt gần 61 triệu USD, tăng 4.5 lần Thương hiệu Metfone đã được trao Giải thưởng Nhà cung cấp dịch vụ triển vọng nhất của năm do Frost & Sullivan bình chọn và trao giải.

2.3 Phân tích môi trường kinh doanh

2.3.1 Môi trường bên ngoài (External environment)

2.3.1.1 Môi trường vĩ mô (Macro environment)

Trong phần này chúng tôi sử dụng mô hình PEST để phân tích và đánh giá một cách toàn diện những yếu tố của môi trường vĩ mô ảnh hưởng tới thị trường viễn thông di dộng tại Việt Nam nói chung và đối với Viettel nói riêng

• Kinh tế (E): Theo số liệu thống kê về kinh tế giai đoạn 2000 đến 2010

cho thấy GDP bình quân tăng gấp đôi sau 8 năm, tích luỹ nội bộ nền kinh tế đạt trên 30% GDP Trong năm 2010, tổng thu ngân sách nhà nước vượt 12.7%

so với dự toán (tăng 17.6% so với năm 2009), tổng kim ngạch xuất khẩu tăng 19.1% (gấp 3 lần so với kế hoạch), dư nợ chính phủ khoảng 44.5% GDP, dư

nợ nước ngoài của quốc gia là 42.2% GDP và dư nợ công bằng 56.7% GDP, nằm trong ngưỡng giới hạn an toàn

Về tỷ lệ lạm phát thì Việt Nam có tỷ lệ lạm phát trung bình khá cao: giai đoạn 2001-2005 là 5.35%, đứng vị trí thứ 67 trên thế giới và giai đoạn 2006-2010 là 11.5%, đứng thứ 24 Trong khu vực thì Việt Nam nhìn chung luôn cao hơn các nước khác, ngoại trừ năm 2009 Năm 2010, lạm phát là 11.75%, cao gấp 1.5 lần ở Ấn Độ, gấp 3 lần Trung Quốc và 8 lần Thái Lan

Đặc biệt từ đầu năm 2011 đến nay lạm phát đã tăng 15.7%, tăng 23% so với

cùng kỳ năm 2010 Hiện nay, Chính phủ đang thực hiện chính sách thắt chặt

tiền tệ, giảm tăng trưởng tín dụng nhằm kiểm soát và ngăn chặn lạm phát để

đảm bảo các mục tiêu đã đề ra như: tổng phương tiện thanh toán tăng khoảng

20%, dự nợ tín dụng tăng khoảng 25% Tỷ giá VNĐ được điều hành linh hoạt

hơn theo nguyên tắc thị trường; điều hành lãi suất theo cơ chế và theo hướng

giảm dần; tăng cường giám sát đảm bảo an toàn các hoạt động tín dụng,…

Như vậy, với tình hình kinh tế vĩ mô hiện nay và xu hướng trong tương

lai thì vừa đem lại những cơ hội, thuận lợi cho một số lĩnh vực hoạt động của

Viettel Nhu cầu về dịch vụ viễn thông di động gia tăng, nhưng cũng gây ra

không ít khó khăn, đòi hỏi phải tìm cách thay đổi công nghệ, phương pháp

quản lý để giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm, sự chăm sóc khách hàng, sự

canh tranh gay gắt trên thị trường Tuy nhiên, với về bức tranh dài hạn thì

Việt Nam vẫn được đánh giá là một trong những thị trường dịch vụ viễn thông

đầy tiềm năng, có khả năng phát triển mạnh trong tương lai

Bảng 2.1 Một số dữ liệu về kinh tế Việt Nam trong 10 năm gần đây (TCTK)

Đầu tư trực tiếp nước

ngoài FDI-thực hiện

(tỷ USD) 2.4 2.4 2.5 2.6 2.8 3.3 4.1 8.0 11.5 10 11Kiều hối (tỷ USD) 1.7 1.8 2.1 2.7 3.2 3.8 4.7 5.5 7.2 6.2 8.1

CPI (tăng giảm % so

với năm trước)

-0.6 0.8 4.0 3.0 9.5 8.4 6.6 12.6 19.9 6.5 11.7

• Chính trị - Pháp luật (P): Nền chính trị nước ta do Đảng Cộng Sản Việt

Nam lãnh đạo hiện nay được đánh giá rất cao về sự ổn định, đảm bảo cho sự

hoạt động phát triển của các doanh nghiệp, tạo ra tâm lý an toàn cho các nhà

đầu tư khi tham gia vào thị trường Việt Nam

Việc Việt Nam gia nhập WTO, là thành viên của Hội đồng bảo an liên

hợp quốc, vấn đề toàn cầu hóa, xu hướng đối ngoại ngày càng mở rộng, hội

nhập vào kinh tế thế giới là cơ hội của Viettel tham gia vào thị truờng toàn

cầu Các quy định về thủ tục hành chính ngày càng hoàn hiện, giấy phép hoạt

động kinh doanh ngày càng được rút ngắn Chính phủ rất quan tâm về hiệu

năng hành chính công, tháo gỡ các rào cản trong hoạt động kinh doanh Đây là

một thuận lợi cho Viettel giảm bớt rào cản ra nhập ngành

Hơn thế nữa, luật pháp Việt nam hiện nay có chiều hướng được cải thiện,

luật kinh doanh ngày càng được hoàn thiện Luật doanh nghiệp sau nhiều lần

sửa đổi đã có những tiến bộ rõ rệt tạo môi trường pháp lý thuận lợi cho hoạt động của các doanh nghiệp Luật thương mại, chống bán phá giá, chống độc quyền, bảo hộ sở hữu trí tuệ… đã bước đầu phát huy hiệu quả trên thị trường.

• Khoa học công nghệ (T): Nhân tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với

chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp Công nghệ có tác động quyết định đến 2 yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: chất lượng và chi phí cá biệt của sản phẩm, dịch vụ

mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trường

Viettel cũng như những hãng khác tại Việt Nam đều đi sau và mua lại các công nghệ đã có trên thế giới Do đó có điều kiện lựa chọn được công nghệ mới mà không mất thời gian, chi phí nghiên cứu phát triển Đây là thế mạnh của các nước đi sau Tuy nhiên lại bị phụ thuộc vào nhà cung cấp công nghệ, khả năng mở rộng phát triển bị hạn chế Công nghệ di động hiện tại có hai chuẩn chính là CDMA và GSM thực tế tại Việt Nam công nghệ CDMA không phát triển được Cả 3 hãng lớn tại VN đều dùng công nghệ GSM và đã ứng dụng thành công thế hệ 3G đang từng bước thử nghiệm 4G là thế hệ mới nhất

Công nghệ sản xuất thiết bị đầu cuối của Việt Nam cũng gần như không

có, hầu hết thiết bị nhập khẩu hoặc có sản xuất thì cũng mua công nghệ và linh kiện của nước ngoài

• Văn hóa - Xã hội (S): Trong công tác quản trị chiến lược kinh doanh thì

các yếu tố văn hóa - xã hội là nhạy cảm, hay thay đổi nhất Lối sống của dân

cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du nhập những lối sống mới dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi Khi trình độ dân trí cao hơn thì nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng, phong phú về chủng loại sản phẩm sẽ cao hơn

Ngày nay, hầu hết mỗi người từ các nhà doanh nghiệp, công nhân, nông dân, sinh viên, công chức cho đến học sinh đều có nhu cầu về thông tin liên lạc và có những nhu cầu dịch vụ giải trí khác… Như vậy, việc này sẽ kích cầu

sử dụng dịch vụ viễn thông của Viettel Cùng với sự phát triển của xã hội trong những năm gần đây, trình độ dân trí của người Việt Nam ngày một được nâng cao, điều này sẽ góp phần tạo điều kiện cho công ty có nguồn lao động

có trình độ quản lý, kỹ thuật, có đội ngũ nhân viên lành nghề có trình độ cao Nhân khẩu học: Với thị trường hơn 87 triệu dân, tỷ lệ dân số trẻ dưới 27 tuổi chiếm trên 50% đang có nhu cầu dịch vụ liên lạc, đã và đang tạo ra một thị trường rộng lớn, là cơ hội cho Viettel mở rộng hoạt động và tiếp tục chiếm lĩnh thị trường giàu tiềm năng này

2.3.1.2 Môi trường ngành (Sectorial/Industrial environment)

Vấn đề ở đây là phải phân tích, phán đoán các thế lực cạnh tranh trong ngành viễn thông di dộng để xác định cơ hội và đe dọa đối với Viettel, do vậy nhóm chúng tôi tiến hành áp dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter, bao gồm:

• Đối thủ cạnh tranh hiện tại (Intensity of Rivalry): Thị trường viễn thông đang có sự cạnh tranh gay gắt của các công ty dịch vụ viễn thông khác như Mobifone, Vinaphone, EVN Telecom, Sfone, Beeline, Gtel… Dù tham gia thị trường viễn thông sau các mạng Vinaphone, Mobifone nhưng hiện tại Viettel đang chiếm lĩnh thị phần nhiều nhất với 36.4% Tuy nhiên các mạng điện thoại khác đang dần tiến tới mức cân bằng như Mobifone đã chiếm 28.8%, Vinaphone đạt trên 28% Nếu Viettel không có những chính sách, chiến lược thích hợp để giữ và phát triển thị phần của mình cũng như chiếm lĩnh thị phần của các đối thủ cạnh tranh thì không lâu sau Viettel sẽ phải nhường chỗ cho Mobifone, Vinaphone hay một công ty khác

Theo báo cáo từ Bộ Thông tin Truyền thông, Tập đoàn VNPT đã chính thức vượt qua đích doanh thu 100,000 tỷ đồng năm 2010, tăng 22% so với năm 2009 và nộp ngân sách 7,855 tỷ đồng Viettel đạt 91,134 tỷ đồng, tăng trưởng 50% so với năm 2009 Công ty cổ phần dịch vụ bưu chính viễn thông Sài Gòn đạt doanh thu 1,165 tỷ đồng Thống kê hiện cả nước hiện có khoảng

120 triệu thuê bao điện thoại, trong đó di động chiếm trên 90% Báo cáo chung cho thấy, các doanh nghiệp viễn thông và công nghệ thông tin đã đạt mức tăng trưởng ngoạn mục, gần gấp 3 lần chỉ số GDP của Việt Nam năm

2010, đạt khoảng hơn 6.5%

Hiện nay, các doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong phát triển thuê bao mới, các nhà mạng buộc phải thực hiện nhiều chương trình ưu đãi và dịch

vụ giá trị gia tăng mới, thậm chí nhiều đơn vị vi phạm luật bán phá giá

Vinaphone mới đây nhắn tin trực tiếp đến các thuê bao về chương trình khuyến mãi tặng 2 lần dung lượng miễn phí của gói cước Mobile Internet và giảm 50% cước vượt gói Bên cạnh đó, để níu chân thuê bao là học sinh, sinh viên, Vinaphone tung ra chương trình tặng thẻ học tiếng Anh trực tuyến BEA Card; miễn phí 1 tháng cước thuê bao dịch vụ Ringtunes và 1 tháng cước thuê bao dịch vụ thông báo cuộc gọi nhỡ khi kích hoạt gói cước học sinh, sinh viên

Không chịu kém cạnh, Mobifone cũng vừa ký kết hợp tác chiến lược với Trung ương Đoàn Thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh để hợp tác tổ chức các chương trình đồng hành cùng thanh niên Việt Nam giai đoạn 2011-2014 Nhân dịp này, Mobifone đưa ra gói cước Q263 dành cho cán bộ đoàn các cấp với chính sách ưu đãi miễn phí hòa mạng và cước thuê bao hàng tháng cùng nhiều ưu đãi khác…

Ngoài các chương trình ưu đãi để hút và giữ chân thuê bao các nhà mạng cũng đang tích cực phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng để cứu vãn doanh thu bình quân trên một thuê bao (ARPU) khỏi chạm vạch báo động Điển hình là việc các nhà mạng lớn đều đẩy mạnh hình thức thanh toán qua thẻ cào trả trước và “bắt tay” với các cổng thanh toán trực tuyến để thúc đẩy hình thức thanh toán qua điện thoại di động Hiện ARPU của các nhà mạng chỉ khoảng 3-4USD/thuê bao/tháng, con số này được cho là chạm ngưỡng báo động về doanh thu và lợi nhuận.

Các nhà mạng nhỏ điển hình như Vietnamobile và Beeline cũng công

bố những gói cước siêu khủng Vietnammobile tuyên bố triển khai gói cước

“SIM Miền Bắc” dành cho khách hàng 26 tỉnh phía Bắc, với mức cước 680đồng/phút cho bất kỳ cuộc gọi ngoại mạng hay nội mạng nào Với Beeline, để có thể giành được ngôi vị thứ tư trên thị trường di động Việt Nam

từ tay Vietnamobile mới đây, đơn vị này đã tung ra gói cước tỷ phú Sử dụng gói cước tỷ phú của Beeline, các thuê bao nạp thẻ tối thiểu 20.000 đồng, để nhận 1 tỷ đồng và gọi nội mạng miễn phí trong 30 ngày đầu tiên

• Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn (Threat of new entrants): Theo

Bộ Thông tin & Truyền thông, Công ty CP Viễn thông Đông Dương Telecom

và Tổng công ty Truyền thông đa phương tiện VTC đã được cấp phép và đang tiến hành hoàn thiện mạng thông tin di động trên cơ sở dùng nhờ mạng lưới các trạm BTS và tần số viễn thông của nhà mạng khác Mô hình mạng di động MVNO đang dần trở nên phổ biến với hơn 400 nhà cung cấp đang hoạt động trên toàn thế giới Những quốc gia có nhiều mạng MVNO nhất là Mỹ (60 MVNO/ 13 MNO), Hà Lan (39 MVNO/ 7 MNO), Đức (29 MVNO/ 4 MNO)

Ưu điểm lớn nhất của di động MVNO là khai thác tối đa cơ sở hạ tầng mạng Những nhà cung cấp MVNO sẽ không phải đầu tư quá nhiều vốn để xây dựng

hệ thống mạng Bên cạnh đó, nhờ các đối tác MVNO, các nhà khai thác di động MNO sẽ tận thu được số vốn đã đầu tư vào cơ sở hạ tầng bằng việc khai thác triệt để những phân khúc thị trường còn bỏ ngỏ

Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội (EVN Hanoi) và Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương Telecom (Indochina Telecom) đã ký kết Hợp đồng hợp tác phát triển và sử dụng chung cơ sở hạ tầng viễn thông trên địa bàn Hà Nội Sự kiện này đánh dấu sự hợp tác chiến lược và toàn diện giữa một doanh nghiệp viễn thông (Indochina Telecom) đi đầu trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ tiên tiến thế giới 4G và Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội, là đơn vị sở hữu hạ tầng truyền dẫn cáp quang và hệ thống nhà trạm phát sóng mạnh trên

29 quận huyện của Thành phố Hà Nội; Khuyến khích các doanh nghiệp chia

sẻ cơ sở hạ tầng viễn thông nhằm tiết kiệm chi phí đầu tư ban đầu, đa dạng phong phú các dịch vụ Như vậy, Indochina Telecom sẽ cùng EVN Hanoi phát triển và sử dụng chung hệ thống cơ sở hạ tầng viễn thông bao gồm: nhà trạm BTS, các cột phát sóng và toàn bộ các tuyến truyền dẫn cáp quang hiện

có phục vụ việc triển khai dịch vụ Wimax 4G và các dịch vụ viễn thông khác tại Hà Nội Trước mắt, Indochina Telecom sẽ triển khai hơn 100 trạm thu phát sóng dịch vụ Wimax 4G và tiếp tục mở rộng lên đến trên 500 trạm trong tương lai

Tuy nhiên, đầu tư cho viễn thông với mạng lưới rộng khắp trên toàn quốc như Viettel thuộc diện có quy mô rất lớn đó chính là rào cản ra nhập cho các đối thủ khác Thực tế rất nhiều đơn vị cũng có tiềm lực và lợi thế như EVN gia nhập cũng không phát triển được và đang phải bán lại doanh nghiệp, hoặc nhiều đơn vị được cấp phép hoạt động nhưng chưa thể triển khai được do nếu đầu từ ít thì không thể thành công nếu đầu tư lớn thì quy mô quá sức không đủ nguồn lực và thời gian thực hiện

Mặt khác chính sách của Chính phủ cũng giới hạn không cho mở thêm các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông để đảm bảo sự quản lý nhà nước và bảo

vệ lợi ích người tiêu dùng

• Áp lực cạnh tranh từ phía khách hàng (Power of buyers): Thị trường thông tin di dộng trong nước hiện nay hội tụ nhiều nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động: Vinaphone, Mobifone, Viettel, HT Mobile, EVN Telecom, S-fone, Vietnam mobile và Gtel Tuy nhiên, xem xét trên mức độ tổng thể thì Viettel hiện là doanh nghiệp phát triển nhanh nhất, có số lượng thuê bao di động lớn nhất chiếm 36.4% (mạng Vinaphone và Mobifone đạt trên 28%), có vùng phủ sóng rộng nhất, có giá cước cạnh tranh nhất và có những chính sách

về sản phẩm và khách hàng hấp dẫn nhất

Khách hàng của Viettel là khách hàng mới vì Viettel ra đời sau do đó khách hàng có sự lựa chọn nhiều hơn và đa số thuộc độ tuổi lao động và học sinh sinh viên, được chia làm 3 đối tượng khách hàng chính:

- Loại thuê bao trả sau, khách hàng trung thành từ 12 tháng trở lên ít áp lực về giá vì không muốn thay đổi số điện thoại trong giao dịch; Đối tượng này cần duy trì chăm sóc khách hàng bằng các dịch vụ giá trị gia tăng khác như sinh nhật, thành lập công ty, tặng quà, tặng cước 3G…

- Loại thuê bao ở vùng sâu, vùng xa, hay khách hàng phải thường xuyên

đi đến vùng sâu, vùng xa buộc phải dùng Viettel vì vùng phủ sóng rộng khắp Đối tượng khách hàng này cũng ít có áp lực với Viettel Viettel cần tiếp tục duy trì mở rộng và nâng cao chất lượng phủ sóng trên toàn quốc để giữ lợi thế này

- Loại trả trước (chủ yếu là học sinh, sinh viên và thu nhập thấp) thay đổi dễ dàng, các hãng khác liên tục cạnh tranh nên sẵn sàng từ bỏ dùng số

khác để hưởng lợi Đối tượng này có áp lực mạnh đối với Viettel Cần nhanh nhậy phản ứng với đối thu khi họ có các chương trình khuyến mại, giảm giá…

• Nhà cung cấp (Power of suppliers): Các nhà cung cấp tài chính lớn nhất cho Tập đoàn Viettel bao gồm: Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam - BIDV, Ngân Hàng Quân đội - MHB, Tổng Công ty Xuất Nhập khẩu Xây dựng Việt Nam- Vinaconex, Tập đoàn Điện lực Việt Nam - EVN Ít áp lực với Viettel vì Viettel có tiềm lực tài chính mạnh, thị trường tài chính cũng có

sự cạch tranh mạnh nên Viettel có quyền lựa chọn

Bên cạnh các nhà cung ứng tài chính trên, Viettel còn hợp tác với các nhà cung ứng thiết bị đầu cuối nổi tiếng trên thế giới như: BlackBerry, Nokia, đặc biệt là 1 trong 2 hãng được phân phối chính thức sản phẩm điện thoại iPhone của Apple, hãng duy nhất cung phân phối và cung cấp giải pháp tổng thể cho điện thoại BlacBerry Viettel cũng như những hãng viễn thông khác chịu áp lực của nhà cung cấp vì họ là những hãng lớn thương hiệu quốc tế có công nghệ cao, tiềm lực lớn kể cả độc quyền Tuy nhiên do Viettel đang cũng một lúc phân phối cho nhiều hãng nên cũng không bị chịu nhiều áp lực từ một nhà cung cấp nào cả

Nhà cung cấp hệ thống truyền dẫn, công nghệ như: Tổng đài, cáp quang, trạm BTS, phần mềm Huewei, ZTE, Acatel, Nokia, Siemens Networks, AT&T (Hoa Kỳ) … cũng không áp lực nhiều vì có nhiều nhà cung cấp, trong khi tài chính của Viettel tốt Đặc biệt cung cấp trạm BTS thì Viettel

có áp lực ảnh hưởng đến nhà cung cấp rất lớn (Viettel yêu cầu nhà cung cấp đầu tư còn mình thuê lại);

• Các sản phẩm thay thế (Product of substitutes): Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nhưng nó có thể ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của thị trường là mối đe dọa cho doanh nghiệp Đối với thị trường viễn thông,

cần đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng dễ cải tiến, chuyển đổi do những tiến bộ về công nghệ mang lại.

Dịch vụ viễn thông hiện nay đang phát triển và rộng mở rất nhanh, vì vậy trong tương lai gần sẽ có những sản phẩm thay thế sẽ giúp khách hàng ngày càng thỏa mãn nhu cầu của mình như: Các loại hình dịch vụ thông tin qua mạng Internet, qua vệ tinh và sóng radio Đánh giá chung trong giai đoạn hiện tại đến 2015 sản phẩm thay thế chưa ảnh hưởng nhiều đến dịch vụ viễn thông di động, tuy nhiên đã có những sản phẩm bắt đầu ảnh hưởng đến doanh thu như chat, voice chat, skype

2.3.1.3 Đánh giá môi trường bên ngoài

Thông qua phân tích những yếu tố từ môi trường bên ngoài đề cập trên, nhóm chúng tôi sử dụng ma trận EFE để tổng hợp và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố trên

Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (EFE)

Các yếu tố về môi trường bên ngoài

Mức

độ quan trọng

Tác động Điểm

Cơ hội

Chính trị ổn định, pháp luật về cạnh tranh, về viễn thông,

Chính phủ hạn chế việc thành lập mới các hẵng viễn

Chính sách công nghệ về viễn thông, tin học được ưu tiên

Dân số đông (gần 90 triệu dân), thị trường lớn, một trong

những thị trường viễn thông có tốc độ tăng trưởng nhanh

Thách thức

Môi trường cạch tranh giữa các công ty viên thong di

Tốc độ phát triển thị trường viên thông di động chậm lại 0.10 3 0.30

Áp lực từ phía khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông di

Thách thức từ đối thủ mới gia nhập, hội nhập quốc tế trên

Sản phẩm thay thế dịch vụ di động truyền thống (Voi IP,

sản phẩm, dịch vụ 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30Mức độ toàn cầu hóa 0.05 2 0.10 1 0.05 2 0.10

Với mức điểm đánh giá theo ma trận EFE và CPM ta thấy Viettel đang trong ngành có môi trường hấp dẫn vì rảo cản ra nhập cao, sản phẩm thay thế chưa có hoặc ít ảnh hưởng, mức độ cạnh tranh của Viettel tốt trên thị trường,

các điều kiện về kinh tế, chính trị, nhân khẩu, công nghệ, tài chính, … đều thuận lợi cho sự phát triển tăng trưởng của ngành trong thời gian tới Tuy nhiên cũng bị thách thức rất lớn đó là sự cạnh tranh ngày càng mạnh của các công ty trong ngành; sự tăng trưởng chậm lại của thị trường và áp lực từ phía khách hàng về chi phí và chất lượng dịch vụ.

2.3.2 Môi trường nội bộ doanh nghiệp (Internal environment)

2.3.2.1 Phân tích yếu tố nguồn lực (Resources)

• Nguồn lực hữu hình

- Tài chính: Trong 5 năm qua, Viettel đã duy trì tốc độ tăng trưởng

trung bình gần 100% Từ một Tổng Công ty có doanh thu nhỏ năm 2005, đến nay đã là một trong 5 Tập đoàn kinh tế nhà nước lớn nhất Năm 2010, Viettel đạt doanh thu 91,600 tỷ đồng, là doanh nghiệp đứng thứ 3 về doanh thu và lợi nhuận, nộp thuế thu nhập doanh nghiệp đứng thứ 2 trong nước trong 3 năm Khép lại năm 2010, Viettel đã hoàn thành toàn diện và vượt mức các chỉ tiêu

kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra trong năm 2010, thực hiện 117% kế hoạch

và tăng 52% so với năm 2009 Lợi nhuận đạt 15,500 tỷ đồng, hoàn thành 135% kế hoạch, tăng 52% Nộp ngân sách Nhà nước 7,628, đạt 111% kế hoạch, tăng 45% và nộp ngân sách quốc phòng 215 tỷ đồng Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu bình quân đạt 48,3% Với những kết quả ấn tượng này, Viettel tiếp tục là đơn vị dẫn đầu tăng trưởng và tỷ suất lợi nhuận trong ngành viễn thông

Bảng 2.4 Một số thông tin tài chính của Viettel từ 2005-2010

1 Doanh thu (tỷ VNĐ) 3,200 7,400 16,000 33,000 60,000 91,000

2 Lợi nhuận (tỷ VNĐ) 390 1,400 4,000 8,400 10,000 15,500

3 Nộp ngân sách NN (tỷ VNĐ) 300 800 2,000 4,500 5,200 7,600

5 Giá trị đầu tư (tỷ VNĐ) 1,300 2,000 4,800 10,000 16,550 11,450

6 LĐ bình quân trong danh sách (người) 4,175 6,200 8,400 12,000 18,000 24,000

7 Thu nhập bình quân (triệu VNĐ) 2.5 3.8 6.5 9.87 11.5 13

8 Thuê bao các dịch vụ (triệu thuê bao) 1.0 2.7 5.5 29 44 51.5

- Tổ chức: Cấu trúc quản trị điều hành, mô hình điều phối, kiểm soát hệ

thống thông tin báo cáo nội bộ đã được xây dựng đồng bộ và không ngừng hoàn thiện; Cơ cấu tổ chức theo mô hình tập đoàn với các Công ty con hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau

- Cơ sở vật chất: Mạng lưới rộng khắp toàn quốc gồm 761 cửa hàng (Chi

nhánh) và 2.949 đại lý tại các vị trí giao dịch thuận tiện, được trang bị cơ sở vật chất tốt, đáp ứng tốt nhu cầu phục vụ khách hàng và nhu cầu làm việc của nhân viên; Tất cả hệ thống cửa hàng, đại lý đều được kết nối online trong nghiệp vụ tác nghiệp và công tác quản lý.

- Công nghệ: Do đi sau nên có điều kiện lực chọn công nghệ mới tiến bộ

hơn và phù hợp với trình độ công nghệ thế giới cũng như sự phát triển mới của công nghệ Công ty là một trong công ty có nhiều sáng kiến giải pháp kỹ thuật tiến bộ giúp giảm giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ

Là hãng triển khai sớm nhất công nghệ 3G tại Việt Nam đến nay đã phủ sóng trên toàn quốc

Viettel là hãng viễn thông duy nhất có hệ thống nhà máy sản xuất thiết

bị đầu cuối, truyền dẫn trên cơ sở tiếp nhận lại các nhà máy sản xuất thiết bị viễn thông của Bộ quốc phòng

Đã chế tạo và thử nghiệm tiếp các sản phẩm khác như sản phẩm điện thoại chuyên dụng dành cho ngư dân đánh bắt cá xa bờ SeaPhone 6810, thiết

bị USB Dcom 3G, HomeGateway 3G - modem kết nối cho ngành giáo dục,… Hiện nay hơn 3,000km vùng biển gần bờ Việt Nam đã được Viettel phủ sóng điện thoại di động Tại những ngư trường lớn như Cà Mau - Kiên Giang, Bà Rịa - Vũng Tàu, vùng phủ sóng cách đất liền lên tới hơn 200km Với tầm phủ rộng, ngư dân đánh bắt xa bờ tại nhiều vùng biển có thể sử dụng điện thoại di động để liên lạc với người thân tại đất liền Ngoài ra, người dùng có thể truy cập Internet qua GPRS/EDGE để đọc tin tức, cập nhật giá cả, thời tiết,… ngay giữa biển khơi

Để làm được điều này, toàn bộ các trạm phát sóng ven biển được cải tiến, áp dụng công nghệ phủ xa của Viettel, nâng tầm phát sóng lên gấp 2-3 lần thiết kế cơ bản của công nghệ GSM Kết hợp với những địa điểm đặt trạm độc đáo, mỗi trạm phát sóng ra biển của Viettel có tầm thu phát sóng lên tới hàng trăm km vượt xa giới hạn tiêu chuẩn 35km đối với trạm BTS của công nghệ GSM - một thành tựu hiếm thấy trên thế giới Bên cạnh đó, để đảm bảo năng lượng tại những vị trí đặc thù không phụ thuộc vào điện lưới, Viettel đã đầu tư 67 bộ pin năng lượng mặt trời công suất lớn cho 67 trạm phát sóng, trị giá gần 40 tỷ đồng Đồng thời, những nguồn năng lượng sạch khác như gió bước đầu được sử dụng thử nghiệm để đánh giá trước khi ứng dụng thực tiễn Đây là một trong những cải tiến quan trọng của Viettel trong quá trình nắm bắt và làm chủ công nghệ Với lợi thế này, Viettel là mạng di động duy nhất

có thể phủ sóng tới mọi vùng miền Tổ quốc, đảm bảo phục vụ người dân và