QUẢN TRỊ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC THEO PHƯƠNG PHÁP BSC

Các nguyên tắc của một tổchức tập trung vào chiếnlược●Thúc đẩy thayđổi thông qua cấp lãnh đạoSự thúc đẩyQuá trình quản lýHệ thống quản trị chiến lược●Biến chiến lượcthành một quá trình liên tụcKết nối ngân sách và chiến lượcPhân tích và hệ thống thông tinHiểu biết về chiến lược●Biến chiến lượcthành công việchàng ngày của mọi ngườiNhận biết chiến lượcĐánh giá bản thânKiểm tra khách quan

1 QUẢN TRỊ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC THEO PHƯƠNG PHÁP BSC (BALANCED SCORECARD DEPLOYMENT). Chuyên gia JICA Tiến sĩ Shinichiro Kawaguchi Chuyên đề Quản trị và phát triển nguồn nhân lực 2 Mối liên quan giữa Quản trị/Phát triển Nguồn Nhân lực trong Doanh nghiệp với Balanced Scorecard (BSC). Chiến lược công ty Chiến lược công ty Chiến lược Kinh doanh Chiến lược Kinh doanh Chiến lược ở từng Phòng/Bộ phận/phân xưởng Chiến lược ở từng Phòng/Bộ phận/phân xưởng Vai trò/Trách nhiệm Kỹ năng/Tri thức Thù lao/Khích lệ ●Đề ra Mục tiêu/Mục đích ●Thiết kế ●Quản trị Phù hợp Phù hợp Phù hợp Đánh giá kết quả thực hiện & năng lực Phát triển khả năng (Đào tạo KABS) Xác định rõ Vai trò/Trách nhiệm Tiêu ch í (Thực hiện & Khả năng) Tm nhìn/Giá tr/S mnh Mc tiêu/Mc đích kinh doanh Mc tiêu/mc đích ca Phòng/B phn/Nhóm Mc tiêu/Mc đích ca tng cá nhân Balanced Scorecard Phân tích SWOT C cu t chc Phân tích công việc 3 K ế t h ợ p và t ậ p trung ngu ồ n l ự c cho chi ế n l ượ c Các bộ phận kinh doanh Nguồn nhân lực Đội ngũ quản lý Công nghệ thông tin Ngân sách và đầu tư vốn Nhằm đạt được Phản ánh trong chiến lược T ầm nhìn, sứ mệnh, giá trị, mục tiêu/mục đích kinh doanh T ầm nhìn, sứ mệnh, giá trị, mục tiêu/mục đích kinh doanh Chin lc 4 Các nguyên t ắ c c ủ a m ộ t t ổ ch ứ c t ậ p trung vào chi ế n l ượ c ● Thúc đẩy thay đổi thông qua cấp lãnh đạo Sự thúc đẩy Quá trình quản lý Hệ thống quản trị chiến lược ●Biến chiến lược thành một quá trình liên tục Kết nối ngân sách và chiến lược Phân tích và hệ thống thông tin Hiểu biết về chiến lược ● Biến chiến lược thành công việc hàng ngày của mọi người Nhận biết chiến lược Đánh giá bản thân Kiểm tra khách quan ●Gắn kết tổ chức với chiến lược Vai trò của công ty Điều phối đơn vị kinh doanh Điều phối dịch vụ chung ●Cụ thể hoá chiến lược thành hành động Sơ đồ chiến lược Bảng đánh giá (Balanced Scorecards) Trung t âm 5 B ắ t đầ u t ừ m ộ t gi ả thuy ế t m ớ i Đối với hệ thống quản trị chiến lược Xây dựng một tầm nhìn chiến lược lâu dài Cụ thể hoá tầm nhìn Liên lạc & Kết nối Phản hồi & Học hỏi Lập kế hoạch Kinh doanh Balanced Scorecard 6 Đặc trưng chủ yếu của Balanced Scorecard Nhằm triển khai tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu/mục đích kinh doanh của Doanh nghiệp theo 4 quan điểm Góc độ học hỏi và phát triển Góc độ khách hàng Góc độ tài chính Balanced Scorecard Góc độ quy trình nội bộ Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu/mục đích kinh doanh Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu/mục đích kinh doanh KPI/KPRI KPI/KPRI KPI/KPRI KPI/KPRI KPI : Chỉ tiêu hoạt động chính KPRI: Chỉ tiêu năng suất chính Phân tích SWOT Phân tích SWOT Phân tích SWOT Phân tích SWOT 7 B Ả N ĐỒ CHI Ế N L ƯỢ C C Ủ A Mobil NAM&R Phân đoạn thị trường chính được chọn Đánh giá củacác khách hàng quan trọng Tăng trưởng lợi nhuận gộp của đối tác Khảo sát đối tác C1 Tiếp tục thu hút khách hàng mục tiêu C2 Xâu dựng mối quan hệ hai bên cùng có lợi với đối tác Thu hút khách hàng Mối quan hệ hai bên cùng có lợi với đối tác Khách hàng ROCE Dòng tiền . Vị trí số dư ròng (so với đối thủ cạnh tranh) . Tổng phí cho 1 galon phân phối (so với đối thủ cạnh tranh) Tỷ lệ tăng trưởng sản lượng vs. Tỷ lệ ngành  Doanh thu và số dư của sp Nongasoline F1 Thu nhập trên vốn đầu tư F2 Tận dụng tài sản sẵn có F3 Khả năng sinh lợi F4 Tối thiểu hóa chi phí F5 Tăng trưởng lợi nhuận Tăng trưởng tài chínhTài chính Thước đo chiến lược (KPI/KPRI)Mục tiêu chiến lượcChủ đề chiến lược 8 Khảo sát nhân công Bảng đánh giá cá nhân (%) Khả năng chiến lược sẵn có Thông tin chiến lược sẵn có L1 Môi trường cho hành động L2 Kỹ năng và khả năng chuyên môn chủ chốt L3 Tiếp cận thông tin chiến lược Lực lượng lao động sẵn sàng & đầy nhiệt huyết Học hỏi và phát triển Của sản phẩm mới ROI Chấp nhận sản phẩm mới Đánh giá chất lượng đối tác Khoảng cách lợi nhuận Thời gian nghỉ không kế hoạch Mức độ hàng tồn kho Tỷ lệ luân chuyển hàng Chi phí hoạt động vs. Sự cạnh tranh Đơn hàng hoàn hảo Số lượng các sự cố về môi trường Tỷ lệ ngày nghỉ việc I1 Dịch vụ sản phẩm cải tiến I2 Nhóm nhượng quyền tốt nhất I3 Lọc kết quả thực hiện I4 Quản trị hàng tồn kho I5 Tối thiểu hóa chi phí I6 Đúng quy cách, đúng hẹn I7 Cải tiến EHS Xây dựng nhượng quyền Nội bộ Thước đo chiến lượcMục tiêu chiến lượcChủ đề chiến lược BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC CỦA Mobil NAM&R 9 SƠ ĐỒ CHIẾN LƯỢC MỘT CỦA HÀNG BÁN LẺ THỜI TRANG CHIẾN LƯỢC NĂNG SUẤT “Cải tiến hiệu quả hoạt động thông qua sử dụng tối ưu TSCĐ và quản trị hàng tồn kho KPRI CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG DOANH THU “Đạt được sự tăng trưởng ấn tượng thông qua việc tăng thị phần” KPI Tăng trưởng lợi nhuận Tăng trưởng Năng suất Kinh nghiệm mua hàng Khả năng sẵn có Đơn chào hàng hoàn chỉnh Giá cả/ Lợi nhuận Chất lượng nhất quán Thiết kế thời trang Hình ảnh thương hiệu Chủ đề “ Đạt sự thống trị về thương hiệu” Chủ đề “ Thời trang hoàn hảo” Chủ đề “Nguồn lực và phân phối” Chủ đề “ Kinh nghiệm mua hàng” Cơ sở hạ tầng công nghệ Năng lực chuyên môn của nhân viên Kết hợ p mục tiêu Nhận thức Chiến lược Tài chính Khách hàng Nội bộ Học hỏi và phát triển Xây dựng nhượng quyền Hoàn thiện hoạt động Tăng giá trị khách hàng Xây dựng hình ảnh Sản phẩm phù hợp Kinh nghiệm mua hàng Thc hin Hoch đnh 10 XÂY DỰNG SƠ ĐỒ CHIẾN LƯỢC Kỹ năng chiến lược Kế hoạch Phần mềm lập kế hoạch cho hàng hoá Năm 1 (50%)  Năm 3 (75%)  Năm 5 (90%) Tỉ lệ kỹ năng chiến lược hiện có Hệ thống chiến lược và kế hoạch Chương trình phát triển nhà máy công ty 70%vào năm 3 85% Hàng hóa -Từ một nhà máy Hàng hoá lưu kho Quản trị chất lượng Sự trung thành của khách hàng Giảm 50% mỗi năm 60% Tỉ lệ hoàn vốn -Chất lượng -Yếu tố khác Sự thoả mãn của khách hàng Những chương trình Tăng 20% Tăng 12% Thu nhập hoạt động Tăng trưởng của các cửa hàng Sáng kiến Mục tiêu (KPI/KPRI) Đo lường Tiêu chí tìm kiếm và phân bổ Lợi nhuận Tăng doanh thu Kinh nghiệm mua sắm Chất lượng sản phẩm Quản trị kế hoạch dây chuyền “Nhà máy hạng A Hệ thống mua hàng/ lập kế hoạch Kỹ năng quan hệ trong nhà máy Hc hi Ni sinh Khách hàng Tài chính [...]... của năm / số nhân viên so với năm trớc Bằng 12% Ko hơn 2% 1,5 Quy trình kinh doanh: Khả năng sẵn s ng v ứng dụng hệt thống thu hút khách h ng mới 1 Thiết kế hệ thống thu thập & phân tích khiếu nại V o cuối năm của khách h ng qua 3 yếu tố (Đa ra đơn h ng sai 2007 / Lập đơn h ng sai / Giao h ng chậm) Học tập & phát triển: Có chơng trình đ o tạo & phát triển hiệu quả & hệ thống đánh giá năng lực 1 Thiết... Kazakh G 9 Năng lực (Tri thức, Thái độ /H nh vi v Kỹ năng: KABS) 9-1 Năng lực quản lý: o Khả năng thiết lập quan hệ với khách h ng o Vợt qua đợc những tình huống khó khăn (stress) o Sẵn s ng & có khả năng giải quyết xung đột đem lại kết quả tích cự c cho công ty o Khả năng thu hút khách h ng mới qua việc hiểu đợc nhu cầu & mong muốn của họ o Kỹ phân tích giỏi o Kỹ năng thuyết trình 9-2 Năng lực chuyên môn... h ng chậm) Học tập & phát triển: Có chơng trình đ o tạo & phát triển hiệu quả & hệ thống đánh giá năng lực 1 Thiết kế hệ thống năng lực & hệ thống đánh giá kỹ V o cuối năm năng 2007 2 Thay thế nhân sự Ko hơn 15% 7 Miêu tả công việc & Yêu cầu: 7-1 Vai trò chính (KPI cá nhân) F 1) Ho n th nh kế hoạch bán h ng 100% 2) Hệ số nợ 35% 3) Tăng số lợng khách h ng lên 6 4) Mất khách nhiều nhất l 2% 5) Thiết... S t ch c Dũng quy trỡnh s n xu t WO WT ST T ng h p SWOT S t ch c 15 BRP h ng t i tng lai v HRM/HRD b ng Tng lai BSCn t i Hi (2/2) KPI Phũng KPI Phũng KPI B ph n KPI B ph n KPI Nhúm KPI Nhúm KPI Cỏ nhõn KPI Cỏ nhõn Phõn tớch v mụ tt cụng vi c Phõn tớch v mụ cụng vi c d a trờn BSC d a trờn BSC Thi t l p tiờu chớ ỏnh giỏ Tiờu chớ th c hi n cụng vi c (KPI) Tiờu chớ nng l c ỏnh giỏ k t qu Tiờu chớ th c... hng 2) Thu th p thụng tin v m c tho món c a khỏch hng 3) Lm thờm m t s bỏo cỏo v phõn tớch theo yờu c u c a tr ng b ph n Cỏc cụng vi c mang tớnh thỏch th c ỏnh giỏ th c hi n cụng vi c chung 25 25 25 28 94.896 93.5417 M u ỏnh giỏ nng l c (D a trờn vi c k t h p v i BSC M u ỏnh giỏ nng l c (d a trờn vi c k t h p v i BSC) H tờn Ch c v ễng Beans - N c Anh Tr ng phũng S EID Phũng EID00010 Phũng bỏn buụn Tr... 4 H c h i v phỏt tri n 2.Khỏch hng 23 KPIs nhúm/t Quan i m BSC 1.Ti chớnh 2.Khỏch hng 3.Qui trỡnh kinh doanh i v cỏ nhõn Cỏc y u t KPI c a nhúm/t i M c tiờu o l ng trong ng n h n M c tiờu o l ng trong trung h n 2.Khỏch hng 3.Qui trỡnh kinh doanh 4 H c h i v phỏt tri n Cỏc y u t KPI c a cỏ nhõn Quan i m BSC 1.Ti chớnh 4 H c h i v phỏt tri n M c tiờu o l ng trong... a cỏ nhõn Quan i m BSC 1.Ti chớnh 4 H c h i v phỏt tri n M c tiờu o l ng trong ng n h n M c tiờu o l ng trong trung h n 24 Phõn tớch cụng vi c cho BSC B ng phõn tớch cụng vi c cho BSC 2007/ Tờn Phũng/B ph nP.S n xu t./B ph n s p x p V trớTh mỏy KPI cỏ nhõn/ti chớnh: Gi m chi phớ t ng ph n Khỏch hng: Calin handring (-5%) Qui trỡnh kinh doanh: gi m giỏ (trong... quan tr ng hn], [Phõn lo i - ()cho ng i lónh OJT OJT o cao hn, cho b n thõn , cho nhõn viờn], 23h 2h 12h 2.5h [S l ng/Ch t l ng r t khú khỏ khú 25 Miờu t cụng vi c k t h p v i BSC (1/2) Miêu tả công việc kết hợp với BSC( khung MSCI-) 1 Tên: Ông Beans, quốc tịch Anh , (Bản quyền : MSC-International) số ID :00010 2 Ban/Phòng/bộ phận//tổ: Bộ phận kinh doanh/Phòng bán buôn 3 Chức vụ: Trởng phòng, Cấp... Lm m t cụng ty gng m u (Tuõn th phỏp lu t v mụi tr ng) y nhi t huy t Mụi tr ng hnh ng 13 HRM/HRD Series BSC h ng t i tng lai & cỏc gi i phỏp h th ng HRM/HRD chi n l c Chief Executive Management Consultant Shinichiro Kawaguchi Ph.D MSC International Co., Ltd 14 BRP h ng t i tng lai v HRM/HRD b ng BSC Tng lai TT m nhỡn, ss m nh, giỏ tr cc t tlừi m nhỡn, m nh, giỏ tr lừi (1/2) Hi n t i M c tiờu kinh doanh... kinh doanh c a Doanh nghi p 1) Tờn cụng ty (Quy mụ ) : 2) S n ph m/D ch v chớnh: 4) T m nhỡn: 5) Nhi m v /S m nh 6) M c tiờu kinh doanh: Di/trung h n: Ng n h n: 7) Cỏc KPI Doanh nghi p Cỏc nhúm KPI theo BSC 1.Ti chớnh Cỏc h ng m c KPI Ch tiờu cú th nh l ng trong ng n h n Ch tiờu cú th nh l ng trung h n 3 Quy trỡnh kinh doanh 4 H c h i v phỏt tri n 2.Khỏch hng . chiến lược Công nghệ chiến lược Môi trường hành động Quan đim Tài chính Quan đim Khách hàng Quan đim Ni sinh Quan đim hc hi và phát tri n 14 BSC hướng tới tương lai & các giải pháp hệ thống. PHÁT TRI N NGUỒN NHÂN LỰC THEO PHƯƠNG PHÁP BSC (BALANCED SCORECARD DEPLOYMENT). Chuyên gia JICA Tiến sĩ Shinichiro Kawaguchi Chuyên đề Quản trị và phát tri n nguồn nhân lực 2 Mối liên quan. năng quan hệ trong nhà máy Hc hi Ni sinh Khách hàng Tài chính 11 Xác định quan hệ nguyên nhân-kết quả của chiến lược “Để đạt được tầm nhìn, chúng ta quan tâm tới khách hàng như thế nào?” Quan