QUẢN TRỊ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN lực THEO PHƯƠNG PHÁP BSC

Chun đề Quản trị phát triển nguồn nhân lực QUẢN TRỊ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC THEO PHƯƠNG PHÁP BSC (BALANCED SCORECARD DEPLOYMENT) Chun gia JICA Tiến sĩ Shinichiro Kawaguchi Thuvientailieu.net.vn Mối liên quan Quản trị/Phát triển Nguồn Nhân lực Doanh nghiệp với Balanced Scorecard (BSC) T m nhìn/Giá tr /S m nh Chiến Chiến lược lược cơng cơng ty ty M c tiêu/M c đích kinh doanh Phân tích SWOT C
c u t ch c M c tiêu/m c đích c a Phòng/B ph n/Nhóm Chiến Chiến lược lược ở từng Phòng/Bộ Phòng/Bộ phận/phân phận/phân xưởng xưởng Phân tích Chiến Chiến lược lược Kinh Kinh doanh doanh M c tiêu/M c đích cơng việc Vai trò/Trách nhiệm c a t ng cá nhân Phù hợp ●Đề Mục tiêu/Mục đích ●Thiết kế Balanced Scorecard Xác định rõ Vai trò/Trách nhiệm Tiêu chí (Thực & Khả năng) Phù hợp ●Quản trị Kỹ năng/Tri thức Phù hợp Thù lao/Khích lệ Đánh giá kết thực & lực Phát triển khả (Đào tạo KABS) Thuvientailieu.net.vn Kết hợp tập trung nguồn lực cho chiến lược Đội ngũ quản lý Cơng nghệ thơng tin Các phận kinh doanh Chi n l
c Ngân sách đầu tư vốn Nguồn nhân lực Nhằm đạt Phản ánh chiến lược TTầm ầmnhìn, nhìn,sứ sứmệnh, mệnh,giá giátrị, trị,mục mụctiêu/mục tiêu/mụcđích đíchkinh kinhdoanh doanh Thuvientailieu.net.vn Các ngun tắc tổ chức tập trung vào chiến lược ●Thúc đẩy thay đổi thơng qua cấp lãnh đạo Sự thúc đẩy Q trình quản lý Hệ thống quản trị chiến lược ●Cụ thể hố chiến lược thành hành động Sơ đồ chiến lược Bảng đánh giá (Balanced Scorecards) ●Biến chiến lược thành q trình liên tục Trung tâm ●Gắn kết tổ chức với chiến lược Vai trò cơng ty Điều phối đơn vị kinh doanh Điều phối dịch vụ chung Thuvientailieu.net.vn Kết nối ngân sách chiến lược Phân tích hệ thống thơng tin Hiểu biết chiến lược ●Biến chiến lược thành cơng việc hàng ngày người Nhận biết chiến lược Đánh giá thân Kiểm tra khách quan Bắt đầu từ giả thuyết Đối với hệ thống quản trị chiến lược Xây dựng tầm nhìn chiến lược lâu dài Cụ thể hố tầm nhìn Liên lạc & Kết nối Balanced Scorecard Phản hồi & Học hỏi Lập kế hoạch Kinh doanh Thuvientailieu.net.vn Đặc trưng chủ yếu Balanced Scorecard Nhằm triển khai tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu/mục đích kinh doanh Doanh nghiệp theo quan điểm Tầm Tầmnhìn, nhìn,sứ sứmệnh, mệnh,mục mụctiêu/mục tiêu/mụcđích đíchkinh kinhdoanh doanh Góc độ tài Phân tích SWOT KPI/KPRI Góc độ khách hàng KPI/KPRI Balanced Scorecard KPI/KPRI Phân tích SWOT Phân tích SWOT KPI : Chỉ tiêu hoạt động Góc độ học hỏi phát triển KPI/KPRI Góc độ quy trình nội Thuvientailieu.net.vn Phân tích SWOT KPRI: Chỉ tiêu suất BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC CỦA Mobil NAM&R Chủ đề chiến lược Mục tiêu chiến lược F1 Thu nhập vốn đầu tư F2 Tận dụng tài sản sẵn có F3 Khả sinh lợi F4 Tối thiểu hóa chi phí F5 Tăng trưởng lợi nhuận Thước đo chiến lược (KPI/KPRI) Tài Tăng trưởng tài ROCE Dòng tiền Vị trí số dư ròng (so với đối thủ cạnh tranh) Tổng phí cho galon phân phối (so với đối thủ cạnh tranh) Tỷ lệ tăng trưởng sản lượng vs Tỷ lệ ngành Doanh thu số dư sp Nongasoline Khách hàng Thu hút khách hàng C1 Tiếp tục thu hút khách hàng mục tiêu Phân đoạn thị trường chọn Đánh giá củacác khách hàng quan trọng Mối quan hệ hai bên có lợi với đối tác C2 Xâu dựng mối quan hệ hai bên có lợi với đối tác Tăng trưởng lợi nhuận gộp đối tác Khảo sát đối tác Thuvientailieu.net.vn BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC CỦA Mobil NAM&R Nội Chủ đề chiến lược Xây dựng nhượng quyền Mục tiêu chiến lược I1 Dịch vụ sản phẩm cải tiến I2 Nhóm nhượng quyền tốt I3 Lọc kết thực Học hỏi phát triển Lực lượng lao động sẵn sàng & đầy nhiệt huyết Thước đo chiến lược Của sản phẩm ROI Chấp nhận sản phẩm Đánh giá chất lượng đối tác Khoảng cách lợi nhuận Thời gian nghỉ khơng kế hoạch I4 Quản trị hàng tồn kho Mức độ hàng tồn kho Tỷ lệ ln chuyển hàng I5 Tối thiểu hóa chi phí Chi phí hoạt động vs Sự cạnh tranh I6 Đúng quy cách, hẹn Đơn hàng hồn hảo I7 Cải tiến EHS Số lượng cố mơi trường Tỷ lệ ngày nghỉ việc L1 Mơi trường cho hành động L2 Kỹ khả chun mơn chủ chốt L3 Tiếp cận thơng tin chiến lược Khảo sát nhân cơng Bảng đánh giá cá nhân (%) Khả chiến lược sẵn có Thơng tin chiến lược sẵn có Thuvientailieu.net.vn Ho ch đ nh SƠ ĐỒ CHIẾN LƯỢC MỘT CỦA HÀNG BÁN LẺ THỜI TRANG CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG DOANH THU CHIẾN LƯỢC NĂNG SUẤT “Đạt tăng trưởng ấn tượng thơng qua việc tăng thị phần” “Cải tiến hiệu hoạt động thơng qua sử dụng tối ưu TSCĐ quản trị hàng tồn kho KPI KPRI Tài Tăng trưởng lợi nhuận Tăng trưởng Năng suất Khách hàng Hình ảnh thương hiệu Chất lượng qn Thiết kế thời trang Xây dựng hình ảnh Nội Chủ đề “ Đạt thống trị thương hiệu” Học hỏi phát triển Giá cả/ Lợi nhuận Đơn chào hàng hồn chỉnh Khả sẵn có Sản phẩm phù hợp Kinh nghiệm mua hàng Xây dựng nhượng quyền Hồn thiện hoạt động Chủ đề “ Thời trang hồn hảo” Nhận thức Chiến lược Kết hợp mục tiêu Kinh nghiệm mua hàng Tăng giá trị khách hàng Chủ đề “Nguồn lực phân phối” Năng lực chun mơn nhân viên Thuvientailieu.net.vn Cơ sở hạ tầng cơng nghệ Chủ đề “ Kinh nghiệm mua hàng” Th c hi n XÂY DỰNG SƠ ĐỒ CHIẾN LƯỢC Tiêu chí tìm kiếm phân bổ Tài Thu nhập hoạt động Lợi nhuận Tăng doanh thu Khách hàng Chất lượng sản phẩm Kinh nghiệm mua sắm N i sinh “Nhà máy hạng A Quản trị kế hoạch dây chuyền Hệ thống mua hàng/ lập kế hoạch Mục tiêu (KPI/KPRI) Sáng kiến Tăng 20% Tăng trưởng cửa Tăng 12% hàng Những chương trình Tỉ lệ hồn vốn -Chất lượng -Yếu tố khác Sự thoả mãn khách hàng Giảm 50% năm Quản trị chất lượng 60% Sự trung thành khách hàng Hàng hóa -Từ nhà máy Hàng hố lưu kho 70%vào năm Chương trình phát triển nhà máy cơng ty Tỉ lệ kỹ chiến lược có H ch i Kỹ quan hệ nhà máy Đo lường Hệ thống chiến lược kế hoạch Thuvientailieu.net.vn 85% Năm (50%) Năm (75%) Năm (90%) Kỹ chiến lược Kế hoạch Phần mềm lập kế hoạch cho hàng hố 10 70 Từ điển lực: Ví dụ ● Tự điển lực cư xử Hội đồng Anh Version: 19/08/2004 Loại lực: Làm cho người ta có trách nhiệm Đònh nghóa Tại quan trọng? Làm cho người ta có trách nhiệm khả truyền đạt cách rõ ràng điều cần phải đạt được, tiêu chuẩn, thời gian, ngân sách, làm rõ trách nhiệm họ Quan trọng bảo đảm công việc cá nhân hay nhóm hỗ trợ ø/góp phần vào thành công mục tiêu chiến lược Nó quản lý công việc theo mục tiêu & phương pháp thống trước đó, xử lý cách nhanh chóng hiệu phần việc không tốt Cấp độ (Hướng dẫn) Cấp độ (Tiêu chuẩn cao) Cấp độ (Làm cho người ta có trách nhiệm) Cấp độ (Xử lý vấn đề có tính chất dài hạn ) Hướng dẫn rõ ràng cho người ta biết mong đợi họ Chấp nhận trách nhiệm hoạt động Tự đặt giới hạn cho hành vi cư xử Không ép buộc hay quấy rầy không tha thứ cho hành vi không thích hợp người khác Yêu cầu kết cao từ người khác cách làm gương Quản lý hoạt động theo tiêu chuẩn khung thời gian rõ ràng, đưa phản hồi thích hợp có yêu c7070ầu Giúp bắt đầu lại xảy thất bại Làm cho người ta có trách nhiệm với hành động Thách thức người cách công khai có tính xây dựng vấn đề công việc, tùy theo công ty phải công Xử lý vấn đề có tính chất dài hạn hoạt động, sa thải người hoạt động cần thiết Thông báo rõ ràng hệ quả, ví dụ, “Nếu anh không đạt mục tiêu này, điều xảy ra” Cung cấp hướng dẫn phê bình hay lời khuyên có tính xây dựng Thuvientailieu.net.vn 71 Từ điển lực: Ví dụ ● Tự điển lực cư xử Hội đồng Anh Version: 19/08/2004 Loại lực: Làm việc nhóm Đònh nghóa` Tại quan trọng? Làm việc nhóm hoạt động mang tính hợp tác, xuyên qua rào cản văn hóa & tổ chức để đạt mục tiêu chung Tổ chức hoạt động thông qua phòng ban, tổ chức văn hóa Nhân viên phải làm việc hợp tác với nhau, chia sẻ kinh nghiệm, chia sẻ đầy đủ thông tin, phá bỏ rào cản phòng ban Cấp độ (Hợp tác làm việc) Cấp độ (Liên quan đến người khác) Cấp độ (Xây dựng nhóm) Cấp độ (Tạo cách làm việc nhóm) Sẵn sàng hợp tác Không ngại xin lời khuyên từ người khác Bỏ thêm công sức cần để giúp đỡ người khác Hiểu cách hoàn thành công việc phòng ban, tổ chức không giống Chủ động liên kết thành viên có hoàn cảnh khác vào hoạt động nhóm Lợi dụng kỹ ý kiến khác Bỏ thời gian giúp người khác suy nghó vấn đề Hãy phát biểu cách tích cực người khác Bỏ thời gian học hỏi tìm hiểu tổ chức khác, văn hóa khác Chủ động chia sẻ thông tin học hỏi với đồng nghiệp Xử lý xung đột hay vấn đề nhóm cách tích cực cởi mở Cung cấp thông tin phản hồi rõ ràng cho thành viên nhóm Sử dụng hiểu biết mối quan tâm khác thành viên nhóm để đạt kết tích cực Sử dụng khả cảm xúc để hiểu động lực nhóm để hài hòa điều phối nguồn lực nhóm Tạo hội cho thành viên làm việc với nhau, phá bỏ rào cản ảnh hưởng đến hiệu công việc nhóm Thách thức người làm việc Mô hình để hợp tác Trao thời gian nguồn lực cho dự án nhóm Thuvientailieu.net.vn 72 Từ điển lực: Ví dụ2 ● Tự điển lực cư xử Hội đồng Anh Version: 19/08/2004 Loại lực: Khả linh hoạt Đònh nghóa Tại quan trọng? Khả linh hoạt khả phù hợp với công việc nhiều môi trường khác nhau, đồng nghiệp khác nhau, nhóm khác Nó khả suy nghó độc lập, không bò bối rối hay dừng lại tác động không mong muốn Khả cần thiết để đáp ứng lại nhu cầu khác thay đổi liên tục để hoàn thành loại công việc tương lai Khả uyển chuyển việc hiểu luật lệ, thủ tục, sách cần thiết để mang đến dòch vụ phù hợp với nhu cầu đòa phương Cấp độ (Khả linh hoạt ) Cấp độ (p dụng thủ tục cách uyển chuyển) Cấp độ (Điều chỉnh phương pháp/ cách tiếp cận) Cấp độ (Tạo văn hóa tổ chức) Chứng tỏ sẵn sàng thay đổi ý kiến hay nhận thức, vào thông tin hay chứng Cởi mở ý tưởng lắng nghe quan điểm người khác p dụng nguyên tắc hay thủ tục cách uyển chuyển, tùy theo hoàn cảnh người, để hoàn thành công việc hiệu Phản ứng tích cực thay đổi môi trường Vẫn giữ tập trung đối mặt với cạnh tranh Điều chỉnh hợp lý bảo đảm hiệu cao động viên người Nhận biết phương pháp thực tế để hoàn thành công việc nhanh hiệu Kết hợp tầm nhìn dài hạn lý lẽ bình thường để hiểu thực sách Cảm thấy thoải mái với thay đổi Thay đổi kế hoạch tổng thể, mục tiêu hay dự án để phù hợp với tình hình Tạo hỗ trợ tính linh hoạt cách đưa thủ tục bảo đảm thay đổi nhanh chóng khuyến khích linh hoạt người Thuvientailieu.net.vn 73 Phụ Phụ lụ lụcc Quả Quảnn lý lý & & phá phátt triể triểnn kế kếtt quả thự thựcc hiệ hiệnn cô cônngg việ việcc/nă /nănngg lự lựcc Tiến só Shinichiro Kawaguchi Thuvientailieu.net.vn 74 Bả Bảnnggđiề điềuutra tracấ cấppđộ độtổtổchứ chứcc1: 1:Bả Bảnnđồ đồquan quanhệ hệ 1.1.Tầ Tầmmnhìn nhìn&&giá giátrò trò 2.2.Nhiệ Nhiệmmvụ vụ 3.3.Mụ Mụccđích/ đích/mụ mụcctiê tiêuukinh kinhdoanh doanh(kế (kếhoạ hoạcchhkinh kinhdoanh doanhtrung/ trung/dà dài ihạ hạnn) ) 4.4.Mụ Mụccđích/ đích/mụ mụcctiê tiêuukinh kinhdoanh doanh(kế (kếhoạ hoạcchhkinh kinhdoanh doanhngắ ngắnnhạ hạnn) ) Thuvientailieu.net.vn 75 Bả Bảnnggđiề điềuutra tracấ cấppđộ độtổtổchứ chứcc 22::Cơ Cơcấ cấuutổtổchứ chứcc CEO Cấp độ tổ chức Cấp độ phòng ban Cấp độ qui trình Cấp độ phận/ nhóm Cấp độ công việc Cấp độ nhóm/ cá nhân Thuvientailieu.net.vn 76 Điề Điềuutra tracấ cấppđộ độtổtổchứ chứcc 10: 10:Bả Bảnnggphâ phânntích tíchvà vàcả cải itiế tiếnntổtổchứ chứcc Bộ phận kinh doanh : Mục đích/ mục tiêu kinh doanh: Mục đích/ mục tiêu tổ chức Kết công việc thực tế Kết công việc mục tiêu Sai khác nh hưởng chênh lệch Nguyên nhân chênh lệch Hành động/ giải pháp cải tiến tổ chức Qui trình tác động đến chênh lệch P (Phân tích sai biệt) Thuvientailieu.net.vn 77 Bả Bảnnggđiề điềuutra tracấ cấppđộ độqui quitrình trình 11::Bả Bảnnggphâ phânntích tíchvà vàcả cải itiế tiếnnqui quitrình trình Q trình: Mục đích/ mục tiêu qui trình Mục đích/ mục tiêu tổ chức: Kết công việc mục tiêu Kết công việc thực tế Sai khác nh hưởng sai khác Nguyên nhân sai khác Hành động/ giải pháp cải tiến qui trình Công việc tác động đến sai biệt khác P Phân tích sai khác Thuvientailieu.net.vn 78 Bả Bảnnggđiề điềuutra tracấ cấppđộ độcô cônnggviệ việcc #1: #1:Ma Matrậ trậnnvai vaitrò trò/ /trá trácchhnhiệ nhiệmm Công việc: Vai trò/ trách nhiệm phận/ nhóm Mục đích/ mục tiêu qui trình Bộ phận/ Nhóm: Người phụ trách: Người phụ trách: Người phụ trách: Người phụ trách: Công việc, mục tiêu Công việc mục tiệu Công việc, mục tiêu Công việc mục tiệu Công việc, mục tiêu Công việc mục tiệu Công việc, mục tiêu Công việc mục tiệu Thuvientailieu.net.vn 79 Bả Bảnnggđiề điềuutra tracấ cấppđộ độcô cônnggviệ việcc 2: 2:Bả Bảnnggphâ phânntích tíchvà vàcả cải itiế tiếnncô cônnggviệ việcc Bộ phận phòng ban: Mục đích/ mục tiêu kinh doanh: Người phụ trách: Mục đích/ mục tiêu tổ chức : Duyệt: Mục đích/ mục tiêu qui trình: Ngày: Mục đích/ mục tiêu công việc: Đơn vò: Mục đích/ mục tiêu nhóm/ cá nhân Vai trò/ trách nhiệm phận/ nhóm: Kế công việc mục tiêu Kết công việc thực tế Sai khác nh hưởng sai khác Nguyên nhân sai khác (động viên) PS TS FB CQ SK CC PS: /cầu công việc, TS: Hỗ trợ, FB: Phản hồi, CQ: Hệ quả, SK: kỹ năng/ kiến thức, CC: lực Thuvientailieu.net.vn (Phân tích sai khác) 80 Bả Bảnnggđiề điềuutra tracấ cấppđộ độcô cônnggviệ việcc 3: 3:Tiê Tiêuuchuẩ chuẩnncô cônnggviệ việccvà vàđá đánnhhgiá giácô cônnggviệ việcc Bộ phận phòng ban: Mục đích/ mục tiêu kinh doanh: Người phụ trách: Mục đích/ mục tiêu tổ chức : Duyệt: Mục đích/ mục tiêu qui trình: Ngày: Mục đích/ mục tiêu công việc: vai trò Mục tiêu công việc Độ khó Mục tiêu Mức độ hoàn thành 1,2,3 1,2,3,4 1,2,3 1,2,3,4 1,2,3 1,2,3,4 Kết Nguyên nhân đạt kết Trung bình Tự đánh giá Kết = Đánh giá Sếp trực tiếp Kết = Đánh giá Sếp thứ hai Kết = Thuvientailieu.net.vn Điểm 81 Bả Bảnnggđiề điềuutra tracấ cấppđộ độcô cônnggviệ việcc 4: 4:Tiê Tiêuuchuẩ chuẩnnnă nănngglựlựccvà vàđá đánnhhgiá giánă nănngglựlựcc Bộ phận phòng ban: Mục đích/ mục tiêu kinh doanh: Người phụ trách: Mục đích/ mục tiêu tổ chức : Duyệt: Mục đích/ mục tiêu qui trình: Ngày: Mục đích/ mục tiêu công việc: Loại lực Hành vi / thái độ biểu theo loại lực Độ khó Kết Mức độ hoàn thành 1,2,3 1,2,3,4 1,2,3 1,2,3,4 Tỉ trọng 1,2,3,4 1,2,3 1,2,3,4 Tổng Tự đánh giá Kết = Đánh giá Sếp trực tiếp Kết = Thuvientailieu.net.vn Đánh giá Sếp thứ hai Kết = Điểm 82 Bả Bảnnggđiề điềuutra tracấ cấppđộ độcô cônnggviệ việcc 5: 5:Thiế Thiết tkế kếhuấ huấnnluyệ luyệnnnă nănngglựlựcc/ /cô cônnggviệ việcc Bộ phận phòng ban: Mục đích/ mục tiêu kinh doanh: Người phụ trách: Mục đích/ mục tiêu tổ chức : Duyệt: Mục đích/ mục tiêu qui trình: Ngày: Mục đích/ mục tiêu công việc: Chương trình cải tiến thực công việc Mục tiêu (Target Item) Chương trình huấn luyện Ưu tiên 10 11 12 Off-JT OJT Off-JT OJT Chương trình cải tiến lực Mục tiêu (Target Item) Chương trình huấn luyện Ưu tiên Thuvientailieu.net.vn 10 11 12 Bảng thỏa thuận công việc/ lực (1) Mục đích/ mục tiêu công ty Phòng/ ban: Mục đích/ mục tiêu kinh doanh: Người phụ trách: Mục đích/ mục tiêu tổ chức: Vai trò chính: Mục đích/ mục tiêu qui trình Ưu tiên: Mục đích/ mục tiêu công việc Công việc/ lực cá nhân Tiêu chuẩn công việc: Các khoản mục mang tính thách thức công việc: Tiêu chuẩn lực: Các khoản mục mang tính thách thức thuộc lực: Ngày hoàn thành : Duyệt: Thuvientailieu.net.vn 83 Bảng thỏa thuận công việc (2) Kế hoạch phát triển cá nhân Khóa huấn luyện (tại công ty) : 1).Cải tiến công việc 2).Cải tiến lực Khóa huấn luyện (bên ngoài) : 1) Cải tiến công việc 2) Cải tiến lực Thuvientailieu.net.vn 84 [...]... yếu tố (Đa ra đơn hàng sai 2007 / Lập đơn hàng sai / Giao hàng chậm) Học tập & phát triển: Có chơng trình đào tạo & phát triển hiệu quả & hệ thống đánh giá năng lực 1 Thiết kế hệ thống năng lực & hệ thống đánh giá kỹ Vào cuối năm năng 2007 2 Thay thế nhân sự Ko hơn 15% 7 Miêu tả công việc & Yêu cầu: 7-1 Vai trò chính (KPI cá nhân) F 1) Hoàn thành kế hoạch bán hàng 100% 2) Hệ số nợ 35% 3) Tăng số lợng... 2007 9 Năng lực (Tri thức, Thái độ /Hành vi và Kỹ năng: KABS) 9-1 Năng lực quản lý: o Khả năng thiết lập quan hệ với khách hàng o Vợt qua đợc những tình huống khó khăn (stress) o Sẵn sàng & có khả năng giải quyết xung đột đem lại kết quả tích cự c cho công ty o Khả năng thu hút khách hàng mới qua việc hiểu đợc nhu cầu & mong muốn của họ o Kỹ phân tích giỏi o Kỹ năng thuyết trình 9-2 Năng lực chuyên... chc ST Dũng quy trỡnh sn xut Tng hp SWOT Thuvientailieu.net.vn S t chc 15 BRP hng ti tng lai v HRM/HRD bng Tng lai BSC Hin ti (2/2) KPI KPI Phũng Phũng KPI KPI B B phn phn KPI KPI Nhúm Nhúm KPI KPI Cỏ Cỏ nhõn nhõn Phõn Phõn tớch tớch v v mụ mụ t t cụng cụng vic vic da da trờn trờn BSC BSC Thit lp tiờu chớ ỏnh giỏ Tiờu chớ thc hin cụng vic (KPI) Tiờu chớ nng lc ỏnh giỏ kt qu H thng lng thng Tiờu chớ... hng 2) Thu thp thụng tin v mc tho món ca khỏch hng 3) Lm thờm mt s bỏo cỏo v phõn tớch theo yờu cu ca trng b phn Cỏc cụng vi c mang tớnh thỏch th c ỏnh giỏ th c hi n cụng vi c chung Thuvientailieu.net.vn 25 25 25 94.896 93.541728 Mu ỏnh giỏ nng lc (Da trờn vic kt hp vi BSC Mu ỏnh giỏ nng lc (da trờn vic kt hp vi BSC) ễng Beans - Nc Anh H tờn Chc v Trng phũng S EID Phũng EID00010 Phũng bỏn buụn ỏnh... t/ban giỏm c Ban/Phũng Ban/Phũng B phn B phn Nhúm/T i Nhúm/T i 22 Thuvientailieu.net.vn KPIs phũng v b phn Quan im BSC Mc tiờu o lng trong ngn hn Cỏc yu t KPI ca phũng 1.Ti chớnh Mc tiờu o lng trong trung hn 2.Khỏch hng 3.Qui trỡnh kinh doanh 4 Hc hi v phỏt trin Quan im BSC Cỏc yu t KPI ca b phn 1.Ti chớnh Mc tiờu o lng trong ngn hn Mc tiờu o lng trong trung hn 3.Qui... tiờu o lng trong trung hn 3.Qui trỡnh kinh doanh 4 Hc hi v phỏt trin 2.Khỏch hng Thuvientailieu.net.vn 23 KPIs nhúm/t i v cỏ nhõn Quan im BSC 1.Ti chớnh 2.Khỏch hng 3.Qui trỡnh kinh doanh 4 Hc hi v phỏt trin Quan im BSC 1.Ti chớnh 2.Khỏch hng 3.Qui trỡnh kinh doanh 4 Hc hi v phỏt trin Cỏc yu t KPI ca nhúm/t i Mc tiờu o lng trong ngn hn Mc tiờu o lng trong trung hn ... Cỏc yu t KPI ca cỏ nhõn Mc tiờu o lng trong ngn hn Mc tiờu o lng trong trung hn 24 Thuvientailieu.net.vn Phõn tớch cụng vic cho BSC Bng phõn tớch cụng vic cho BSC 2007/ Tờn Phũng/B phn P.Sn xut./B phn sp xp V trớ Th mỏy KPI cỏ nhõn/ti chớnh: Gim chi phớ tng phn Khỏch hng: Calin handring (-5%) ( xut mt ý tng) Cụng vic hng ngy Cụng vic hng tun... vũng 24h) / Thuvientailieu.net.vn OJT [Phõn loi - ()cho ngi lónh o cao hn, cho bn thõn , cho nhõn viờn], 23h 2h 12h 2.5h [S lng/Cht lng rt khú khỏ khú 25 Miờu t cụng vic kt hp vi BSC (1/2) Miêu tả công việc kết hợp với BSC( khung MSCI-) 1 Tên: Ông Beans, quốc tịch Anh , (Bản quyền : MSC-International) số ID :00010 2 Ban/Phòng/bộ phận//tổ: Bộ phận kinh doanh/Phòng bán buôn 3 Chức vụ: Trởng phòng, Cấp... & giảm giá cho các giám đốc & khách hàng Tham dự các cuộc họp hàng tháng với Giám đốc kinh doanh để đánh giá kết quả công việc và đề ra giải pháp 7-2-4 Công việc hàng năm Soạn thảo báo cáo năm cho trởng bộ phận 7-2-5 Công việc có tính thách thức Mạng lới cá nhân với khách hàng Tổ chức các sự kiện đặc biệt cho các giám đốc & khách hàng Thu thập thông tin về sự thoả mãn của khách hàng Các báo cáo... nhit huyt Nng lc chin lc Cụng ngh chin lc Thuvientailieu.net.vn Mụi trng hnh ng 13 HRM/HRD Series BSC hng ti tng lai & cỏc gii phỏp h thng HRM/HRD chin lc Chief Executive Management Consultant Shinichiro Kawaguchi Ph.D MSC International Co., Ltd 14 Thuvientailieu.net.vn BRP hng ti tng lai v HRM/HRD bng BSC Tng lai Tm Tmnhỡn, nhỡn,s smnh, mnh,giỏ giỏtr trct ctlừi lừi (1/2) Hin ti Mc Mc tiờu tiờu kinh