Hiệu quả của phong cách lãnh đạo trong các doanh nghiệp liên hệ thực tiễn doanh nghiệp vingroup

Untitled 1 z  BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC UEH – TRƯỜNG KINH DOANH UEH KHOA QUẢN TRỊ ~~~~~~*~~~~~~ TIỂU LUẬN CUỐI KỲ MÔN LÃNH ĐẠO Đề tài HIỆU QUẢ CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TRONG CÁC DOANH NGHIỆP[.]

lOMoARcPSD|17343589  BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC UEH – TRƯỜNG KINH DOANH UEH KHOA QUẢN TRỊ ~~~~~~*~~~~~~ TIỂU LUẬN CUỐI KỲ MÔN: LÃNH ĐẠO Đề tài: HIỆU QUẢ CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TRONG CÁC DOANH NGHIỆP: LIÊN HỆ THỰC TIỄN DOANH NGHIỆP VINGROUP Lớp học phần : 21C1MAN50201803 Giảng viên hướng dẫn : ThS.Trần Hà Triêu Bình Sinh viên thực : Trần Thị Mỹ Trinh MSSV : 31191022099 Khóa : 45 HỒ CHÍ MINH – 10/2021 lOMoARcPSD|17343589 II TÓM TẮT ĐỀ TÀI Trong thời đại công nghệ nay, phong cách lãnh đạo không cịn vấn đề mà trở nên quan trọng thiếu người lãnh đạo doanh nghiệp Phong cách lãnh đạo liên quan đến uy tín, tiếng nói người lãnh đạo, nên cần phải lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp với công việc với đối tượng Thực nghiên cứu đề tài phong cách lãnh đạo nhằm mục đích chính: (1) Xác định rõ vai trị nhà lãnh đạo doanh nghiệp, nêu rõ tầm quan trọng nhà lãnh đạo; (2) Xem xét tính quan trọng nhà lãnh đạo, nêu rõ phong cách lãnh đạo hiệu cho doanh nghiệp Việt Nam nay; (3) Liên hệ thực tiễn doanh nghiệp Vingroup để làm rõ tính hiệu phong cách lãnh đạo Ý nghĩa thực tiễn nghiên cứu cung cấp thông tin luận khoa học giúp doanh nghiệp hiểu mức độ ảnh hưởng hiệu phong cách lãnh đạo, từ lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp để quản lý doanh nghiệp cách hiệu quả, nâng cao hiệu suất làm việc nhân viên mang lại kết làm việc tốt cho doanh nghiệp Keywords: hiệu phong cách lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, phong cách lãnh đạo dân chủ, Vingroup lOMoARcPSD|17343589 III MỤC LỤC TÓM TẮT ĐỀ TÀI II MỤC LỤC III Đặt vấn đề I Lý chọn đề tài Mục tiêu nghiên cứu Ý nghĩa thực tiễn II Hiệu phong cách lãnh đạo doanh nghiệp Phong cách lãnh đạo 1.1 Định nghĩa lãnh đạo 1.2 Định nghĩa phong cách lãnh đạo 1.3 Định nghĩa phong cách lãnh đạo dân chủ Yếu tố ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo 2.1 Yếu tố lịch sử phát triển doanh nghiệp, tổ chức 2.2 Môi trường đào tạo 2.3 Tâm lý nhà lãnh đạo 2.4 Năng lực trình độ nhà lãnh đạo Vai trò nhà lãnh đạo Phong cách lãnh đạo hiệu cho doanh nghiệp thời đại 4.0 III Phương pháp tiếp cận theo tình 10 Bốn phong cách lãnh đạo quyền biến 10 Ba kỹ nhà lãnh đạo quyền biến 12 2.1 Thiết lập mục tiêu 12 2.2 Chẩn đoán 12 2.3 Lựa chọn mức hỗ trợ phù hợp 12 III Liên hệ thực tiễn doanh nghiệp – Vingroup 12 Tổng quan tập đoàn Vingroup 13 Phong cách lãnh đạo Phạm Nhật Vượng 14 IV Kết luận hướng nghiên cứu 15 Kết luận 15 Hướng nghiên cứu 15 V Tài liệu tham khảo 16 lOMoARcPSD|17343589 I Đặt vấn đề Lý chọn đề tài Cuộci cáchi mạngi côngi nghiệpi 4.0i đãi vài đangi làmi thayi đổii phươngi thứci sảni xuất,i kinhi doanhi vài phươngi phápi quảni trịi dựai trêni nềni tảngi côngi nghệ.i Trongi môii trườngi nhưi vậy,i cáci doanhi nghiệpi chỉi cói thểi đạti hiệui quải dựai trêni cơi sởi quái trìnhi tiếpi nhậni vài đổii mớii liêni tục,i hơni hếti lài phươngi thứci quảni lýi củai nhài lãnhi đạoi đóngi vaii trịi quani trọngi trongi thúci đẩyi cáci doanhi nghiệpi thayi đổii trongi bốii cảnhi nềni cơngi nghiệpi 4.0 Bên cạnh đó, người lãnh đạo vai trò người lãnh đạo hoạt động công vụ nội dung quan trọng để đảm bảo định cơng vụ mang lại lợi ích cho cộng đồng người dân Chỉ nhà lãnh đạo nhận thức đầy đủ vai trò họ có kỹ lãnh đạo thực sự, họ đạt định lãnh đạo hiệu quả, tầm nhìn chiến lược lợi nhuận cao Trong sống ngày nay, thành công doanh nghiệp không nhắc đến vai trị người lãnh đạo Người lãnh đạo xem đầu tàu người đặt viên gạch đầu tiên, tạo sở, định hướng phát triển cho doanh nghiệp từ bước khởi đầu Vì vậy, phong cách lãnh đạo doanh nghiệp trở thành hành trang thiếu mà người lãnh đạo cần trang bị để điều hành doanh nghiệp giúp doanh nghiệp gặt hái nhiều thành cơng Đã có nhiều nghiên cứu phong cách lãnh đạo, điển nghiên cứu phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ, ủy quyền Bhargavi Yaseen (2016); nghiên cứu phong cách lãnh đạo dân chủ, trao quyền Khan Adnan (2014); … Mặc dù có nhiều nghiên cứu giới phong cách lãnh đạo chưa có nhiều nghiên cứu hiệu phong cách lãnh đạo doanh nghiệp, đặc biệt doanh nghiệp Việt Nam Vì vậy, em định chọn đề tài “Hiệu phong cách lãnh đạo doanh nghiệp: Liên hệ thực tiễn doanh nghiệp Vingroup” để làm sở nghiên cứu Thông qua việc thực đề tài này, em mong muốn cung cấp thêm kiến thức nhìn rõ vai trò phong cách lãnh đạo doanh nghiệp từ giúp cho người lãnh đạo lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp cho thân doanh nghiệp lOMoARcPSD|17343589 2 Mục tiêu nghiên cứu - Xác định rõ vai trò nhà lãnh đạo doanh nghiệp, nêu rõ tầm quan quan trọng nhà lãnh đạo - Xem xét tính quan trọng nhà lãnh đạo, ta cần phải nêu rõ phong cách lãnh đạo hiệu cho doanh nghiệp Việt Nam Để tổ chức hay doanh nghiệp phát triển bền vững, người lãnh đạo cần có chiến lược phù hợp Ý nghĩa thực tiễn Cung cấp thông tin luận khoa học giúp doanh nghiệp hiểu mức độ ảnh hưởng hiệu phong cách lãnh đạo, từ lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp để quản lý doanh nghiệp cách hiệu quả, nâng cao hiệu suất làm việc nhân viên mang lại kết làm việc tốt cho doanh nghiệp II Hiệu phong cách lãnh đạo doanh nghiệp Phong cách lãnh đạo 1.1 Định nghĩa lãnh đạo Lãnh đạo trách nhiệm chia sẻ thành viên nhóm Khả lãnh đạo phân bổ xung quanh nhóm cách bình đẳng, đơn phương theo cách Các định hành động nhóm khơng phải kết nhà lãnh đạo hành động nhóm (Yammarino cộng sự, 2012) Lãnh đạo q trình có ảnh hưởng đến hoạt động nhóm có tổ chức nhằm đạt mục tiêu đồng thời hướng tổ chức đến gắn kết chặt chẽ Theo Northouse (2015), định nghĩa lãnh đạo q trình theo cá nhân ảnh hưởng đến nhóm cá nhân khác để đạt mục tiêu chung Từ định nghĩa trên, lãnh đạo hiểu q trình mà cá nhân ảnh hưởng đến nhóm cá nhân khác để đạt mục tiêu chung 1.2 Định nghĩa phong cách lãnh đạo Theo Gotcheva (2008) định nghĩa, phong cách lãnh đạo hệ thống nguyên tắc, chuẩn mực, biện pháp, phương tiện người lãnh đạo việc tổ chức động viên người quyền đạt mục tiêu định Các phong cách lãnh đạo khác áp dụng theo dự án người quản lý, tùy thuộc vào hoàn cảnh - làm việc theo nhóm kết xây dựng đồng thuận nhà quản lý dự án lOMoARcPSD|17343589 thành viên nhóm Phong cách lãnh đạo dựa cấu chuyên quyền, người định hướng sản xuất Tóm lại, phong cách lãnh đạo là hệ thống nguyên tắc, chuẩn mực, biện pháp, phương tiện người lãnh đạo việc tổ chức động viên người quyền đạt mục tiêu định Nghiên cứu thực nghiệm thực Omolayo (2007) phong cách lãnh đạo, xác định hai phong cách lãnh đạo chính: (1) Phong cách lãnh đạo độc đoán, chuyên quyền (2) Phong cách lãnh đạo dân chủ Trong phong cách lãnh đạo độc đoán, người lãnh đạo trung tâm, phong cách lãnh đạo dân chủ, thành viên trung tâm Các cá nhân lãnh đạo, cá nhân nhóm cụ thể Hiệu quản lý, phong cách lãnh đạo có điểm mạnh hạn chế riêng Dựa hai loại phong cách lãnh đạo trên, nhóm tìm hiểu nhận thấy thời đại nay, phong cách lãnh đạo độc đoán, chuyên quyền khơng cịn hiệu việc quản lý, điều hành doanh nghiệp khơng cịn áp dụng rộng rãi doanh nghiệp Việt Nam Ngoài ra, phong cách lãnh đạo dân chủ ngày áp dụng rộng rãi năm gần có nhiều nghiên cứu phong cách lãnh đạo dân chủ nghiên cứu Jony cộng (2019), Peker Gilic (2018), Foels cộng (2000), … Chính lý trên, thân nhận thấy phong cách lãnh đạo dân chủ loại phong cách sử dụng rộng rãi phổ biến Đồng thời thân muốn nghiên cứu hiệu phong cách lãnh đạo dân chủ đến doanh nghiệp nay, cụ thể Vingroup 1.3 Định nghĩa phong cách lãnh đạo dân chủ Theo Avolio cộng (2009) nhận định rằng, Lãnh đạo dân chủ phong cách lãnh đạo thành viên tập thể dẫn dắt lẫn Lãnh đạo dân chủ đóng vai trò đầy quan trọng việc tăng hiệu nhóm (O'Toole cộng sự, 2002; Hoch cộng sự, 2010; Wang cộng sự, 2014) Do đó, lãnh đạo dân chủ khía cạnh hấp dẫn, làm phong phú thêm hiểu biết lOMoARcPSD|17343589 lãnh đạo chuyển mơ hình lãnh đạo từ việc coi lãnh đạo tài sản cá nhân sang coi lãnh đạo tài sản tập thể (Cullen ‐ Lester Yammarino, 2016) Theo Erez cộng (2002), lãnh đạo dân chủ phân theo thời gian, nhờ thành viên nhóm chia sẻ (mặc dù khơng phải lúc) trách nhiệm tham gia vào vai trò lãnh đạo cách làm rõ người thực hành vi vai trò cụ thể tức lãnh đạo thành viên Và Lãnh đạo dân chủ xảy thành viên nhóm chủ động có chủ đích chuyển vai trò người lãnh đạo sang để đáp ứng theo u cầu mơi trường hồn cảnh mà nhóm hoạt động (Pearce cộng sự, 2010) Kết lại, phong cách lãnh đạo dân chủ phong cách lãnh đạo tạo điều kiện cho cá nhân tự thảo luận chia sẻ ý tưởng Tuy nhiên, lãnh đạo người chịu trách nhiệm việc đưa hướng dẫn định cuối Yếu tố ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo nhà lãnh đạo bị ảnh hưởng nhiều yếu tố, yếu tố có tác động khơng nhỏ quan trọng việc tìm hiểu phong cách lãnh đạo Từ đó, tìm thay đổi phong cách lãnh đạo theo hình thức phù hợp tổ chức, doanh nghiệp Và yếu tố ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo nhà lãnh đạo cụ thể là: (1) Yếu tố lịch sử phát triển doanh nghiệp, tổ chức; (2) Môi trường đào tạo; (3) Tâm lý nhà lãnh đạo; (4) Năng lực trình độ nhà lãnh đạo 2.1 Yếu tố lịch sử phát triển doanh nghiệp, tổ chức Người ta thường hay nói đến tính truyền thống quốc gia, dân tộc hay gia đình hình thành đơi với q trình lịch sử phát triển Và doanh nghiệp hay tổ chức không ngoại lệ, để phát triển hơm người trước có cách lãnh đạo tốt, phù hợp cần kế thừa phát huy tương lai Đây yếu tố tác động tới phong cách lãnh đạo Phần lớn nhà lãnh đạo thường áp dụng phong cách làm việc mơi trường làm việc trước vào mơi trường làm việc Bởi họ làm việc mơi trường trước tạo cho họ thói quen nghề nghiệp văn hóa tổ chức điều khó thay đổi lOMoARcPSD|17343589 2.2 Môi trường đào tạo Môi trường đào tạo yếu tố khơng thể khơng nhắc đến nói phong cách lãnh đạo Mơi trường làm việc có tác động mạnh mẽ đến hiệu quả, suất công việc, đồng thời ảnh hưởng đến phong cách nhà lãnh đạo chọn Nếui nhưi đượci làmi việci trongi mộti mơii trườngi tốti vài cói tínhi kỷi luậti caoi nhưngi mọii việci lạii mangi tínhi chấti dâni chủi hoặci tựi doi hoặci độci đốni thìi nhài lãnhi đạoi thườngi sẽi mangi phongi cáchi lãnhi đạoi đó.i Bởii vìi họi đãi cói mộti khoảngi thờii giani dàii tiếpi xúci trongi mơii trườngi đàoi tạoi nhưi vậyi nêni nói sẽi gópi phầni vàoi việci tạoi nêni phongi cáchi củai cáci nhài lãnhi đạo.i Điềui nàyi cũngi sẽi gâyi ảnhi hưởngi đếni việci đàoi tạoi vài pháti triểni độii ngũi cấpi dướii củai doanhi nghiệp 2.3 Tâm lý nhà lãnh đạo Tâm lý nhà lãnh đạo ảnh hưởng nhiều đến việc lựa chọn phong cách lãnh đạo nhà lãnh đạo Thật vậy, nét tâm lý, nhân cách mà người lãnh đạo, quản lý giáo dục tự giáo dục sống ngày trở thành thuộc tính tâm lý cá nhân góp phần tạo nên đặc điểm riêng, tương đối ổn định cách thức hoạt động tạo nên phong cách họ, phần lớn ngườii khii mớii bắti đầui vớii cơngi việci đềui cói phầni ei ngạii vài chưai dámi bộci lội hếti phongi cáchi lãnhi đạoi củai mìnhi trướci tậpi thể,i điềui nàyi vơi cùngi khơngi tốti choi doanhi nghiệpi vài cải họ.i Bêni cạnhi đói cũngi cói thểi doi ámi ảnhi tâmi lýi từi nhữngi vịi lãnhi đạoi trướci đãi làmi quái tốt,i hoặci thấti bạii cũngi lài nguyêni nhâni gâyi nêni sứci épi choi phongi cáchi lãnhi đạoi hiệni tạii củai nhữngi ngườii quảni lý.i khii ngườii lãnhi đạo,i quảni lýi chủi độngi rèni luyệni mìnhi theo mẫu phong cách lãnh đạo, quản lý q trình họ bổ sung vào nhân cách thuộc tính tâm lý tương ứng với yêu cầu phong cách 2.4 Năng lực trình độ nhà lãnh đạo Năng lực trình độ chun mơn nhà lãnh đạo thể rõ thông qua cách nhà lãnh đạo lựa chọn phong cách lãnh đạo điều hành doanh nghiệp Trìnhi đội chuyêni môn,i kỹi năngi lãnhi đạo,i quảni lý,i kinhi nghiệmi xửi lýi cáci tìnhi huống,i nhữngi mẫui hìnhi phongi cáchi điểni hình…i sẽi giúpi choi ngườii lãnhi đạo,i quảni lýi cói đượci phươngi phápi tưi duyi biệni chứng.i Cùngi vớii hoạti độngi thựci tiễni sẽi từngi bướci nhậni thức,i rèni luyệni tưi duyi độci lập,i tựi chủ,i sángi tạo,i thiếti thực,i dâni chủ,i tậpi thể,i quyếti đoáni đúngi lúc,i lýi luậni gắni liềni vớii thựci tiễn,i lờii nóii đii đơii vớii việci làm…i từi đói chủi độngi rèni luyệni lOMoARcPSD|17343589 phongi cáchi choi bảni thân Nếu nhà lãnh đạo có nhiều kiến thức sâu rộng, có lực điều hành cao, chun mơn giỏi thường theo phong cách độc đoán nhiều hơn, yêu cầu nhân viên làm theo ý nhằm mang tới hiệu cơng việc nhanh chóng Ngược lại, người lãnh đạo có kiến thức chun mơn vừa phải tính ơn hịa thường huy động ý tưởng từ nhân viên nhiều hơn, thích phong cách lãnh đạo nhã nhặn Vì vậy, nhà lãnh đạo thường mang phong cách lãnh đạo tự dân chủ Vai trò nhà lãnh đạo Trong doanh nghiệp, nhà lãnh đạo có vai trị nâng tầm nhìn đưa việc thực mục tiêu đạt tới tiêu chuẩn cao hơn, giúp nhân viên phát triển vượt lên giới hạn thông thường Vai trò người lãnh đạo doanh nghiệp thể rõ qua yếu tố sau: Mộti là,i vaii tròi thủi lĩnh.i Thủi lĩnhi lài vaii tròi củai ngườii lãnhi đạoi mài i nhữngi tối chấti vượti trộii củai ngườii lãnhi đạoi đượci mọii ngườii thừai nhậni thơngi quai khải năngi thuyếti phục,i tínhi quyếti đốn,i ýi tưởngi xuấti sắc,i khải năngi dẫni dắti tậpi thể,i dámi chịui tráchi nhiệm,…Vaii tròi thủi lĩnhi thểi hiệni ởi nhữngi khíai cạnhi sau:i (i)i Vịi thếi thủi lĩnhi đượci thừai nhậni vềi mặti phápi lýi đượci phápi luậti côngi nhậni vịi tríi lãnhi đạo;i (ii)i Vịi thếi thủi lĩnhi đượci ngườii kháci thừai nhậni thôngi quai tối chấti nhâni vượti trộii nhưi đưai rai cáci ýi tưởng,i tínhi quyếti đốn,i cói tầmi nhìn,i chịui tráchi nhiệm;i (iii)i Vịi thếi thủi lĩnhi đượci thừai nhậni thôngi quai hànhi độngi cụi thểi củai ngườii lãnhi đạoi nhưi khải năngi dẫni dắt,i xửi lýi cơngi việc,i hiệni thựci hóai tầmi nhìn;i (iv)i Thủi lĩnhi phảii dámi đươngi đầui vớii thửi thách;i (v)i Thủi lĩnhi phảii biếti sửi dụngi linhi hoạti côngi cụi quyềni lực,i đặci biệti lài quyềni lựci mềmi nhưi sựi nêui gương,i khoani dungi đội lượngi vớii nhâni viên.i Ngườii lãnhi đạoi thựci sựi khii họi giữi vaii tròi thủi lĩnhi trongi tổi chức,i địnhi hướngi pháti triểni tổi chức,i đưai rai nhữngi ýi tưởng,i chínhi sáchi pháti triểni củai tổi chứci vài lựai chọni vấni đềi chínhi sáchi hiệui Haii là,i vaii tròi củai ngườii lãnhi đạoi lài nângi tầmi nhìni vài đưai việci thựci hiệni mụci tiêui đạti tớii tiêui chuẩni caoi hơn,i pháti triểni khải năngi củai nhâni viêni vượti lêni nhữngi giớii hạni thôngi thường.i Nóii mộti cáchi kháci rằngi tầmi nhìni lài điểmi giaoi nhaui giữai nhữngi gìi lài tiềmi năngi củai mộti tổi chứci vài năngi lựci tốii đai mài ngườii lãnhi đạoi cói thểi đạti được.i Tầmi nhìni củai ngườii lãnhi đạoi lài mụci tiêu,i lài địnhi hướngi hoạti độngi choi tổi chức lOMoARcPSD|17343589 Bai là,i vaii tròi điềui hòai cáci mốii quani hệi trongi tổi chức,i doanhi nghiệpi lài vaii tròi lãnhi đạoi củai nhài quảni trị.i Vaii tròi nàyi trởi nêni quani trọngi khii ngườii lãnhi đạoi mongi muốni vài hướngi mọii ngườii hànhi độngi vìi mụci tiêui chung.i Hànhi độngi chỉi mangi vềi kếti quải tốti đẹpi khii ngườii lãnhi đạoi cói khải năngi quảni trịi vài điềui hịai cáci mốii quani hệ.i Ngồii ra,i vaii trịi điềui phốii cơngi việc.i Vaii trịi điềui phốii thểi hiệni ởi nhữngi khíai cạnhi như:i điềui phốii cơngi việci choi độii ngũi côngi chức;i điềui phốii cáci mốii quani hệi trongi cơngi việc.i Từi đói điềui phối,i điềui tiếti cơngi việci ởi tầmi tổngi quát,i cói cơi chếi kiểmi tra,i giámi sát,i hỗi trợi cấpi dướii khii cầni thiết,i hayi nóii mộti cáchi khác,i ngườii lãnhi đạoi sửi dụngi hiệui quải việci ủyi quyền,i phâni cấpi choi cấpi dưới,i tránhi sai đài vàoi thựci hiệni chii tiếti mài quảni lýi ởi tầmi vĩi mơ Bốni là,i vaii trịi truyềni cảmi hứng.i Truyềni cảmi hứngi đểi tậpi hợpi sứci mạnhi vìi mộti mụci tiêui chungi lài vaii tròi củai ngườii lãnhi đạo.i Ngườii lãnhi đạoi cầni đảmi bảoi rằngi tấti cải nhâni viêni củai mìnhi đượci quani tâmi cơngi bằngi vài đúngi mức.i Khíchi lệi tinhi thầni kịpi thờii sẽi tạoi độngi lựci toi lớni choi cấpi dướii đểi họi cói thểi vượti quai khói khăni vài hồni thànhi tốti cơngi việc.i Thêmi nữa,i ngườii lãnhi đạoi cũngi cầni địnhi hướngi rõi ràngi đểi mụci tiêui nhâni vài mụci tiêui củai tậpi thểi cói sựi hàii hịa.i Khii mụci tiêui củai nhâni đượci hồni thànhi sẽi đóngi gópi đángi kểi vàoi việci thựci hiệni mụci tiêui củai cải tổi chứci hayi doanhi nghiệp Hìnhi ảnhi ngườii lãnhi đạoi thểi hiệni ởi ngoạii hình,i tưi tưởng,i thầni tháii vài ýi chíi quyếti tâm.i Ngườii lãnhi đạoi ngoàii năngi lựci xáci địnhi vấni đề,i đưai rai địnhi hướngi choi vấni đềi trongi qi trìnhi làmi việci cịni địii hỏii khải năngi thuyếti phục,i đàmi pháni vài sựi nhấti quáni giữai lờii nóii vài hànhi độngi vớii nhữngi ngườii xungi quanh,i trongi đói cói độii ngũi cáni bộ,i cơngi chứci dướii quyền.i Ngườii lãnhi đạoi truyềni cảmi hứngi bằng: (i)i Tháii đội sốngi tíchi cực,i đami mêi vài nhiệti huyết:i lni lạci quani vài đưai rai đượci phươngi áni xửi lýi trongi mọii tìnhi huốngi cói thểi xảyi ra,i đami mêi vài nhiệti tìnhi trongi cơngi việc,i tini tưởngi vàoi điềui mìnhi lựai chọni vài cói cáchi thứci khơii dậyi cảmi xúci vớii ngườii kháci nghei vài làmi theo; (ii)i Khải năngi diễni thuyếti vài đàmi phán:i đàmi pháni vớii đồngi nghiệp,i vớii cấpi dướii vềi ýi tưởngi củai mình,i dẫni dắti họi đii theoi đami mêi vài sựi lựai chọni củai mình;i khiếni họi tựi nguyệni làmi theo,i sẵni sàngi đầui tưi cơngi sứci đểi thựci hiệni chíi hướngi củai ngườii lãnhi đạo; lOMoARcPSD|17343589 (iii)i Xâyi dựngi hìnhi ảnhi lãnhi đạo:i Ngườii lãnhi đạoi lài “tráii tim”i củai tổi chức,i hìnhi ảnhi củai ngườii lãnhi đạoi sẽi phảni ánhi hìnhi ảnhi tổi chức.i Doi đó,i tạoi dựngi hìnhi ảnhi tổi chứci lài điềui khôngi thểi bỏi quai vài lài kênhi truyềni cảmi hứngi trựci tiếpi đếni nhâni viêni vài mọii ngườii xungi quanh.i Hìnhi ảnhi ngườii lãnhi đạoi thểi hiệni quai hìnhi thứci bềi ngồii nhưi phongi thái,i diệni mạo,i dángi vẻ,i ngôni ngữ,i giaoi tiếpi vài cáci yếui tối nộii tâmi bêni trongi nhưi tưi tưởng,i phongi cách,i tinhi thần Nămi là,i vaii tròi sửi dụngi cáci nguồni lực.i Cáci nguồni lựci đưai vàoi kinhi doanhi cói vaii trịi quyếti định,i quani trọngi trongi hoạti độngi kinhi doanhi củai cáci doanhi nghiệp.i Kinhi doanhi tứci lài đầui tưi nguồni lựci vàoi mộti lĩnhi vựci nàoi đói nhằmi tạoi rai lợii nhuậni choi doanhi nghiệp.i Việci huyi độngi vài sửi dụngi hợpi lýi cáci nguồni lựci cói vaii trịi quyếti địnhi trongi đếni hiệui quải củai hoạti độngi kinhi doanh.i Nhưngi đểi làmi đượci điềui đói địii hỏii phảii thựci hiệni tốti ởi tấti cải cáci khâu,i cáci bội phậni củai hoạti độngi kinhi doanh Ngườii lãnhi đạoi lài ngườii đứngi đầui tổi chức,i họi thựci hiệni củai haii vaii tròi lãnhi đạoi vài quảni lýi tổi chức.i Đểi đưai rai mộti chiếni lược,i chínhi sách,i ngườii lãnhi đạoi phảii căni cứi vàoi nguồni lựci củai tổi chứci vài nguồni lựci cói thểi huyi độngi được.i Trongi tổi chức,i nguồni lựci đểi thựci thii côngi việci củai nhài nướci baoi gồmi nguồni lựci coni người,i nguồni lựci tàii chính,i nguồni lựci cơi sởi vậti chấti vài nguồni lựci thôngi tin Sáui là,i vaii tròi tạoi độngi lựci nhâni viêni làmi việci hiệui quả.i Mộti nhài lãnhi đạoi tàii ba,i bêni cạnhi xuấti sắci trongi việci đưai rai cáci chiếni lượci điềui hànhi doanhi nghiệp.i Họi cầni phảii giỏii trongi khải năngi tạoi độngi lựci nhâni viêni giúpi nhâni viêni hứngi khởii trongi côngi việc Trongi giaii đoạni hiệni nayi nguồni nhâni lựci củai tổi chứci đóngi vaii trịi hếti sứci quani trọng,i đói lài nhâni tối quyếti địnhi nêni sựi thànhi bạii trongi kinhi doanhi củai tổi chức.i Vấni đềi tạoi độngi lựci trongi laoi độngi lài mộti trongi nhữngi nộii dungi quani trọngi củai côngi táci quảni trịi nhâni sựi trongi doanhi nghiệp,i nói thúci đẩyi ngườii laoi độngi hăngi sayi làmi việci nângi caoi năngi suấti laoi động.i Theoi giáoi trìnhi hànhi vii tổi chứci củai TSi Bùii Anhi Tuấni “Độngi lựci laoi độngi lài nhữngi nhâni tối bêni trongi kíchi thíchi coni ngườii tíchi cựci làmi việci trongi điềui kiệni choi phépi tạoi rai năngi suất,i hiệui quải cao.i Biểui hiệni củai độngi lựci lài sựi sẵni sàng,i nỗi lực,i sayi mêi làmi việci nhằmi đạti đượci mụci tiêui củai tổi chứci cũngi nhưi bảni thâni ngườii laoi động”.i Suyi choi cùngi độngi lựci trongi laoi độngi lài sựi nỗi lực,i cối gắngi từi chínhi bảni thâni mỗii ngườii laoi độngi mài ra.i Nhưi vậyi mụci tiêui củai cáci nhài lOMoARcPSD|17343589 quảni lýi lài phảii làmi saoi tạoi rai đượci độngi lựci đểi ngườii laoi độngi cói thểi làmi việci đạti hiệui quải caoi nhấti phụci vụi choi tổi chức Bảyi là,i địnhi hướngi chiếni lượci lài mộti trongi nhữngi vaii tròi củai ngườii lãnhi đạo.i Đểi tổi chứci hayi doanhi nghiệpi cói thểi pháti triểni bềni vữngi thìi ngườii lãnhi đạoi cầni cói chiếni lượci phùi hợp.i Trongi đó,i vaii trịi địnhi hướngi xâyi dựngi văni hóai tổi chức.i Văni hóai tổi chứci lài mộti loạti cáci quyi phạmi vài hệi thốngi giái trịi chungi nhằmi kiểmi soáti sựi tươngi táci giữai cáci thànhi viêni trongi tổi chứci vài giữai cáci thànhi viêni trongi tổi chứci vớii nhữngi ngườii bêni ngồii tổi chứci đó.i Văni hóai tổi chứci lài hệi thốngi nhữngi niềmi tini vài giái trịi chungi đượci xâyi dựngi trongi tổi chứci vài hướngi dẫni hànhi vii củai cáci thànhi viêni trongi tổi chức Văni hoái tổi chứci doi cáci thànhi viêni trongi tổi chứci xâyi dựng,i sựi địnhi hướngi văni hoái tổi chứci củai ngườii lãnhi đạoi giúpi dẫni đườngi choi hệi thốngi giái trịi chungi củai tổi chứci pháti triển,i kếti nốii cáci thànhi viêni trongi tổi chứci đii theo,i thựci hiệni vài tạoi rai cáchi ứngi xửi củai cáci thànhi viên.i Vaii tròi củai ngườii lãnhi đạo,i đặci biệti lài nhữngi ngườii sángi lậpi tiêni phongi ảnhi hưởngi mạnhi mẽi đếni quái trìnhi hìnhi thànhi cáci giái trị,i chuẩni mựci vài rộngi hơni lài văni hóai đặci thùi củai tổi chức Phong cách lãnh đạo hiệu cho doanh nghiệp thời đại 4.0 Nhài lãnhi đạoi truyềni thốngi vớii xui hướngi “đẩy”i nhiềui hơni “kéo”,i phươngi thứci lãnhi đạoi củai nhài lãnhi đạoi khái tiêui cực,i thườngi đii đôii vớii “khẩui lệnhi -i chỉi đạoi -i bảoi thủ”.i Trongi khii đó,i nhài lãnhi đạoi 4.0i sẽi truyềni cảmi hứng,i xóai bỏi khoảngi cáchi cấpi trêni -i cấpi dưới,i thấui hiểui nhâni viên,i chiai sẻi thơngi tin,i lni tìmi cơi hộii truyềni đạt,i thúci đẩyi việci thảoi luận,i bàni bạci giữai cáci thànhi viêni trongi tổi chức.i Lãnhi đạoi thờii đạii 4.0i vớii lốii tiếpi cậni coni ngườii thôngi quai việci traoi đổi,i đồngi cảmi vớii cấpi dưới,i khuyếni khích,i độngi viên,i nângi caoi tinhi thầni vài ýi thứci làmi việci củai nhâni viêni nhằmi đii đếni mụci tiêui chungi củai tổi chức.i Thêmi vàoi đó,i nhài lãnhi đạoi truyềni thốngi thườngi chỉi tậpi trungi vàoi vấni đềi trướci mắt,i mangi tínhi ngắni hạni vớii tưi tưởngi ani phận,i trungi thànhi vớii thựci tại,i khái ngạii thửi nghiệmi điềui mới,i sợi thấti bạii cũngi nhưi thiếui tựi tini khii đềi xuấti nhữngi cảii tiến.i Tráii vớii phongi cáchi củai nhài lãnhi đạoi truyềni thống,i nhài lãnhi đạoi hiệni đạii hứngi thúi vớii cáci xui hướngi mớii cậpi nhật,i tậpi trungi vàoi tươngi lai,i pháti triểni đườngi dàii vài hướngi tớii kếti quải vài sựi pháti triểni liêni tục.i Họi thườngi quani tâmi đếni nhữngi vấni đềi liêni quani đếni ứngi dụngi khoai họci Downloaded by v? ngoc (vuchinhhp10@gmail.com) lOMoARcPSD|17343589 10 kỹi thuậti vàoi thaoi táci quảni lýi sảni xuấti cũngi nhưi việci quảni lýi coni người,i coii việci đầui tưi vài giáoi dụci coni ngườii làmi trọngi tâm.i Hơni nữa,i nhài lãnhi đạoi thờii đạii 4.0i hiểui nhữngi giái trịi đượci tạoi rai dướii sựi hỗi trợi củai côngi nghệi thôngi tini gópi phầni khơngi nhỏi vàoi sựi pháti triểni bềni vững,i lâui dàii củai tổi chức,i giảmi thiểui chii phíi vậni hànhi vài tốii đai chii phíi nhâni Hơni nữa,i nhài lãnhi đạoi truyềni thốngi thườngi quyi tráchi nhiệmi vài vaii trịi theoi nhóm.i Điềui nàyi dễi dẫni đếni hiềmi khíchi vài xungi độti trongi nộii bội doanhi nghiệp.i Trongi khii đó,i nhài lãnhi đạoi hiệni đạii thườngi cối gắngi phâni bổi tráchi nhiệmi vài nhiệmi vụi phùi hợpi vớii năngi lựci củai từngi nhâni viêni trêni tưi tưởngi thànhi côngi đếni từi sựi nỗi lựci củai tậpi thể.i Cói nhưi vậy,i nhài lãnhi đạoi đói mớii xâyi dựngi đượci mộti tậpi thểi vữngi mạnhi vài đoàni kết.i Trêni thựci tế,i nhài lãnhi đạoi truyềni thốngi thườngi cảmi thấyi ápi lựci vài loi lắngi khii phảii đềi xuấti mộti ýi tưởngi mớii choi tổi chức.i Điềui nàyi choi thấyi năngi lựci chuyêni môni cũngi nhưi kỹi năngi lãnhi đạoi củai họi còni yếu,i chưai đủi tựi tini đểi thuyếti phụci cấpi dướii triểni khaii côngi việci theoi đềi xuấti củai họ.i Đốii vớii lãnhi đạoi thờii đạii 4.0,i họi lài ngườii lni đềi xuấti nhữngi ýi tưởngi mangi tínhi độti phá,i mangi lạii nhiềui lợii íchi choi tổi chức.i Nhài lãnhi đạoi hiệni đạii sẽi phâni bổi tầmi nhìni vài chiếni lượci theoi mộti chiếni thuậti đãi đượci vạchi rai rõi ràng.i Thêmi nữa,i nhài lãnhi đạoi truyềni thốngi thườngi gặpi khói khăni khii phảii sắpi xếpi lạii nhữngi quyi tắc,i điềui lệi cũ.i Ngượci lại,i nhài lãnhi đạoi hiệni đạii khôngi ngừngi cảii tiến,i họci hỏii vài sángi tạoi nhằmi đưai rai nhữngi thayi đổii lớn,i cói khải năngi mangi tớii ảnhi hưởngi tíchi cựci choi doanhi nghiệpi củai họ Nhưi vậy,i cuộci cáchi mạngi côngi nghiệpi 4.0i đòii hỏii cáci nhài lãnhi đạoi doanhi nghiệpi phảii lài nhữngi chuyêni giai vừai vữngi vềi kiếni thứci chuyêni môn,i vừai phảii cói năngi lựci tưi duyi sángi tạo,i đổii mới,i cói kỹi năngi phâni tíchi vài tổngi hợpi thơngi tin,i cói khải năngi làmi việci độci lậpi vài rai quyếti địnhi trêni cơi sởi phâni tíchi cáci chứngi cứi vài dữi liệu.i Đểi kiếni tạoi nêni sựi vượti trộii trongi quái trìnhi làmi việc,i nhài lãnhi đạoi hiệni đạii cầni đổii mớii vài cói phongi cáchi lãnhi đạoi chuyêni biệti đểi tạoi tiềni đềi đưai doanhi nghiệpi củai mìnhi hộii nhậpi chungi vàoi xui thếi toàni cầu,i chèoi láii doanhi nghiệpi đii đếni thànhi công III Phương pháp tiếp cận theo tình Nhiềui cơi hộii pháti triểni bịi bỏi lỡ,i năngi suấti làmi việci củai nhâni viêni giảm,i tínhi cami kếti thấp,i cáci vấni đềi giaoi tiếpi trongi doanhi nghiệpi đangi bịi bếi tắci –i đâyi lài nhữngi điềui cáci nhài lãnhi đạoi đangi phảii đốii mặti vài giảii quyếti hàngi ngàyi nhưngi vẫni chưai Downloaded by v? ngoc (vuchinhhp10@gmail.com) lOMoARcPSD|17343589 11 tìmi đượci cáchi tốti nhất.i Vậyi chínhi xáci thìi đâui lài phongi cáchi lãnhi đạoi đúngi đắni đểi tạoi rai mộti nhài lãnhi đạoi hiệui quả? Trongi suốti 40i nămi nghiêni cứui củai Keni Blanchardi đãi chứngi minhi đượci rằng,i phongi cáchi lãnhi đạoi tốti nhấti chínhi lài phongi cáchi phùi hợpi vớii nhui cầui pháti triểni củai nhâni viên,i ngườii mài bạni đangi làmi việci cùng.i Cói phảii nhữngi nhâni viêni mới,i thiếui kinhi nghiệmi thìi họi sẽi cầni sựi hướngi dẫni vài chỉi đạoi nhiềui hơni không?i Vài đốii vớii cáci nhâni viêni cấpi dướii đãi cói kinhi nghiệmi vài kỹi năngi thìi họi đềui khơngi muốni bịi giámi sáti cơngi việci củai Tấti cải chúngi tai đềui ởi cáci cấpi đội pháti triểni kháci nhaui tùyi thuộci vàoi nhiệmi vụi mài chúngi tai đangi thựci hiệni tạii bấti kỳi thờii điểmi nào.i Đểi pháti huyi nhữngi điềui tốti nhấti ởi ngườii khác,i khải năngi lãnhi đạoi phảii phùi hợpi vớii từngi nhâni vài hoàni cảnh.i Choi mọii ngườii quái nhiềui hoặci qi íti địnhi hướngi đềui cói táci độngi tiêui cựci đếni sựi pháti triểni củai họ Mơi hìnhi SLII,i ápi dụngi phươngi phápi tiếpi cậni tìnhi huốngi đểi lãnhi hiệui quả.i Mơi hìnhi nàyi dựai trêni niềmi tini rằngi mọii ngườii cói thểi vài muốni pháti triển,i vài khơngi cói phongi cáchi lãnhi đạoi tốti nhấti đểi khuyếni khíchi sựi pháti triểni Bốn phong cách lãnh đạo quyền biến Cói bốni phongi cáchi lãnhi đạoi cơi bảni trongi mơi hìnhi SLIIi đểi lãnhi đạoi thànhi cơngi trongi mọii tìnhi huống:i chỉi đạo,i huấni luyện,i hỗi trợi vài giaoi phó.i Nhữngi phongi cáchi nàyi cũngi tươngi đươngi vớii bốni cấpi đội pháti triểni cơi bản:i năngi lựci thấp,i năngi lựci từi thấpi đếni cói ít,i năngi lựci từi vừai đếni cao,i vài năngi lựci cao Ngườii cói năngi lựci thấpi cầni phongi cáchi chỉi đạo,i ngườii cói năngi lựci thấpi đếni cói íti cầni phongi cáchi huấni luyện,i ngườii cói năngi lựci từi vừai đếni caoi cầni phongi cáchi hỗi trợi vài ngườii năngi lựci caoi cầni phongi cáchi giaoi phó Mứci đội pháti triểni cũngi kháci nhaui giữai cáci mụci tiêui hoặci nhiệmi vụi nàyi sangi nhiệmi vụi khác.i Mộti nhâni cói thểi ởi mộti mứci đội pháti triểni vềi mộti mụci tiêui hoặci nhiệmi vụi vài ởi mộti mứci đội pháti triểni kháci vềi mụci tiêui hoặci nhiệmi vụi khác.i Víi dụ,i mộti giáoi sưi đạii học,i sẽi thíchi dạyi vài viết.i Đói lài nhữngi nhiệmi vụi mài ngườii đói sẽi thựci hiệni tốti vài khơngi cói sựi giámi sát.i Tuy nhiên, nói đến vấn đề hành quản lý ngân sách điền vào báo cáo, người hồn tồn người có lực từ thấp đến có Downloaded by v? ngoc (vuchinhhp10@gmail.com) lOMoARcPSD|17343589 12 Ba kỹ nhà lãnh đạo quyền biến Để trở thành nhà lãnh đạo quyền biến để thành cơng tình huống, nhà lãnh đạo cần phải nắm vững ba kỹ sau: (1) Thiết lập mục tiêu; (2) Chẩn đoán; (3) Lựa chọn mức hỗ trợ phù hợp 2.1 Thiết lập mục tiêu Mọii hiệui suấti caoi đềui bắti đầui vớii nhữngi mụci tiêui rõi ràng.i Làmi rõi cáci mụci tiêui baoi gồmi việci đảmi bảoi rằngi mọii ngườii hiểui haii điều:i thứi nhất,i nhữngi gìi họi đượci yêui cầui làmi -i lĩnhi vựci tráchi nhiệmi giảii trìnhi -i vài thứi hai,i hiệui suấti tốti trơngi nhưi thếi nàoi -i cáci tiêui chuẩni hiệui suấti mài họi sẽi đượci đánhi giá 2.2 Chẩn đoán Nhài lãnhi đạoi phảii chẩni đoáni mứci đội pháti triểni củai cáci nhâni viêni cấpi dướii trựci tiếpi củai mìnhi vềi từngi mụci tiêui vài nhiệmi vụi củai họi bằngi cáchi xemi xéti haii yếui tối -i năngi lựci vài cami kết.i Năngi lựci lài tổngi hợpi kiếni thứci vài kỹi năngi mài mộti nhâni mangi lạii choi mộti mụci tiêui hoặci nhiệmi vụ.i Cami kếti liêni quani đếni độngi lựci vài sựi tựi tini củai mộti ngườii vềi mụci tiêui hoặci nhiệmi vụ 2.3 Lựa chọn mức hỗ trợ phù hợp Nhài lãnhi đạoi phảii cói phongi cáchi lãnhi đạoi phùi hợpi vớii nhui cầui vài trìnhi pháti triểni củai ngườii mài mìnhi đangi lãnhi đạo.i Khơngi giámi sáti hoặci giámi sáti quái mứci -i nghĩai lài choi mọii ngườii qi nhiềui hoặci qi íti phươngi hướngi -i cói táci độngi tiêui cựci đếni sựi pháti triểni củai nhâni viên Bấti kểi cáci nhài lãnhi đạoi đangi phảii đốii mặti vớii nhữngi tháchi thứci trongi bấti kỳi tìnhi huốngi nào,i hãyi nhới rằngi tấti cải mọii ngườii đềui cói năngi lựci lãnhi đạoi củai riêngi mình,i vài điềui quani trọngi lài phảii biếti nói đếni từi đâui vài sửi dụngi nói nhưi thếi nàoi choi hiệui Phươngi phápi lãnhi đạoi SLIIi giúpi cáci nhài lãnhi đạoi cói thểi chẩni đốni đượci đặci tínhi vài nhui cầui củai từngi nhâni viên,i cũngi nhưi thấui hiểui đượci tìnhi hìnhi thựci tếi biếni động,i từi đói sửi dụngi phongi cáchi lãnhi đạoi quyềni biếni phùi hợpi vài tốii ưui choi từngi nhâni viên,i trongi từngi tìnhi huống,i ởi từngi thờii điểmi kháci Downloaded by v? ngoc (vuchinhhp10@gmail.com) lOMoARcPSD|17343589 13 III Liên hệ thực tiễn doanh nghiệp – Vingroup Tổng quan tập đoàn Vingroup Tập đoàn Vingroup, tiền thân Tập đoàn Technocom, thành lập Ukraina năm 1993 người Việt Nam trẻ tuổi, hoạt động ban đầu doanh nghiệp tập trung vào lĩnh vực thực phẩm thành công rực rỡ với thương hiệu Mivina Vào năm đầu kỷ 21, Technocom có mặt bảng xếp hạng Top 100 doanh nghiệp lớn mạnh Ukraina Từ năm 2000, Techonocom – Vingroup trở Việt Nam đầu tư với ước vọng góp phần xây dựng đất nước Vớii tầmi nhìni dàii hạni vài quani điểmi pháti triểni bềni vững,i Vingroupi đãi tậpi trungi đầui tưi vàoi lĩnhi vựci dui lịchi vài bấti độngi sảni vớii 2i thươngi hiệui chiếni lượci bani đầui lài Vinpearli vài Vincom.i Bằngi nhữngi nỗi lựci khôngi ngừng,i Vincomi đãi trởi thànhi mộti trongi nhữngi thươngi hiệui sối 1i Việti Nami vềi bấti độngi sảni vớii hàngi loạti cáci tổi hợpi Trungi tâmi thươngi mạii –i Văni phòngi –i Căni hội đẳngi cấpi tạii cáci thànhi phối lớn,i dẫni đầui xui thếi đôi thịi thôngi minhi –i sinhi tháii hạngi sangi tạii Việti Nam Cùng với Vincom, Vinpearl trở thành cánh chim đầu đàn ngành Du lịch với chuỗi khách sạn, khu biệt thự biển, khu nghỉ dưỡng, cơng viên giải trí, … Vào tháng 01/2012, Công ty CP Vinpearl sáp nhập vào Công ty CP Vincom thức hoạt động mơ hình Tập đoàn với tên gọi Tập đoàn Vingroup Trên tinh thần phát triển bền vững chuyên nghiệp sau thành lập, Vingroup tái cấu tập trung phát triển với nhiều nhóm thương hiệu như: (1) Vinhomes (Hệ thống hộ dịch vụ đẳng cấp); (2) Vincom (Hệ thống trung tâm thương mại đẳng cấp); (3) Vinpearl (Khách sạn, du lịch); (4) Vinpearl Land (Vui chơi giải trí); (5) Vinmec (Y tế); (6) Vinschool (Giáo dục); (7) VinCommerce (Kinh doanh bán lẻ: VinMart, VinPro, …); (8) …… Với mong muốn đem đến cho thị trường sản phẩm – dịch vụ theo tiêu chuẩn quốc tế trải nghiệm hoàn toàn phong ccahs sống đại lĩnh vực Vingroup chứng tỏ vai trò dẫn dắt thay đổi xu hướng người tiêu dùng, tiên Downloaded by v? ngoc (vuchinhhp10@gmail.com) lOMoARcPSD|17343589 14 phong mặt Vỉngroup làm nên điều kỳ diệu để tôn vinh thương hiệu Việt tự hào Tập đoàn kinh tế tư nhân hàng đầu Việt Nam Với thành tựu đạt đánh giá Tập đồn kinh tế tư nhân hùng mạnh, có chiến lược phát tiển mạnh mẽ bền vững, có tiềm hội nhập quốc tế để vươn lên tầm khu vực giới Sự thành cơng Tập đồn Vingroup không nhắc đến dẫn dắt tỷ phú đô la – Phạm Nhật Vượng, người giàu sàn chứng khoán Việt Nam năm liên tiếp 2010, 2011, 2012, 2013 Phong cách lãnh đạo Phạm Nhật Vượng Phạm Nhật Vượng khắc họa nhà lãnh đạo hòa đồng Hàng tuần ông dành thời gian chơi thể thao với nhân viên trung tâm thể thao Mỗi chơi đá bóng ơng thường chọn vị trí tiền đạo Điều gây ngạc nhiên số người ông điều bình thường, coi niềm vui trân trọng phút giây thư giãn có Theo bà Lê Thu Thủy – CEO Vingroup cho biết ông Phạm Nhật Vượng nhà lãnh đạo giản dị khiêm tốn, ông thúc nhà lãnh đạo khác Tập đoàn phải tự học hỏi ngày, khơng hài lịng, thỏa mãn với thứ làm Bên cạnh tư tưởng kinh doanh lớn – dám nghĩ dám làm, ơng cịn nhà lãnh đạo làm việc nghiêm túc có tính kỷ luật cao Ơng u cầu nhân viên phải chuẩn bị cơng việc tốt Nếu cơng việc cịn dang dở, họ cần có động lực từ nhà lãnh đạo để hồn thành cơng việc Đối với ơng, “thời gian vàng” bỏi kinh tế thị trường hội nhập quốc tế mang đến cho Việt Nam nói chung doanh nghiệp nói riêng có hội phát triển ngang Việc quản lý thời gian vấn đề quan trọng doanh nghiệp để tạo bước tiến Để theo dõi sát tình hình cơng ty, đồng thời hiểu rõ suy nghĩ nhân viên, ông tìm cách lắng nghe nhân viên – yếu tố thể rõ phong cách lãnh đạo dân chủ mà ơng lựa chọn Đây lý doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ ln trì bữa ăn trưa chung cho tồn công ty hay chơi thể thao với nhân viên nêu trên, việc nhằm mục đích tiếp xúc nhiều Downloaded by v? ngoc (vuchinhhp10@gmail.com) lOMoARcPSD|17343589 15 với nhân viên, lắng nghe thêm nhiều khía cạnh nhân viên thông qua câu chuyện thường ngày – điều giúp cho ông thấu hiểu nhân viên Thêm vào đó, nhân viên cảm thấy quan tâm, khơng cịn khoảng cách cấp – cấp mà thay vào người bạn, giúp cho họ tự tin yêu nghề Hơn hết ông không tự với thân mà biết chấp nhận thay đổi trước đề xuất nhân viên Thông qua yếu tố nêu thấy ơng Phạm Nhật Vượng chọn phong cách lãnh đạo dân chủ để điều hành quản lý Tập đồn Vingroup Có thể nói phong cách lãnh đạo dân chủ góp phần khơng nhỏ phát triển Tập đồng Vingroup Đây xem phong cách lãnh đạo quan trọng nhà lãnh đạo cần vận dụng vào doanh nghiệp thân Bên cạnh từ cịn ngồi ghế nhà trường, sinh viên nhà trường tạo hội tiếp xúc với phong cách lãnh đạo dân chủ thơng qua buổi làm việc nhóm môn IV Kết luận hướng nghiên cứu Kết luận Thông qua lý thuyết liên hệ thực tiễn doanh nghiệp cho thấy phong cách lãnh đạo có vai trị quan trọng thành công doanh nghiêp Đặc biệt phong cách lãnh đạo dân chủ phong cách phổ biến ứng dụng nhiều doanh nghiệp Việt Nam ví dụ Tập đồn Vingroup – Tập đoàn kinh tế tư nhân hàng đầu Việt Nam Hướng nghiên cứu Dựa vào kết luận trên, thân em đề xuất hướng nghiên cứu nên định hướng mở rộng thêm yếu tố khác xung đột tác động đến thành cơng doanh nghiệp Bên cạnh nên mở rộng đối tượng nghiên cứu sinh viên Đại học làm việc nhóm doanh nghiệp giới không Việt Nam Hơn bao giờ, thân em hy vọng nhà lãnh đạo có nhìn sâu sắc hiệu phong cách lãnh đạo để lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp với thân giúp phát triển doanh nghiệp Downloaded by v? ngoc (vuchinhhp10@gmail.com) lOMoARcPSD|17343589 16 V Tài liệu tham khảo Tài liệu Tiếng Việt Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương (2009) Giáo trình Hành vi tổ chức NXB Đại học Kinh tế Quốc dân Tài liệu Tiếng Anh Avolio, B J., Walumbwa, F O., & Weber, T J (2009) Leadership: Current theories, research, and future directions Annual review of psychology, 60, 421-449 Bhargavi, S., & Yaseen, A (2016) Leadership styles and organizational performance Strategic Management Quarterly, 4(1), 87-117 Cullen-Lester, K L., & Yammarino, F J (2016) Collective and network approaches to leadership: Special issue introduction Foels, R., Driskell, J E., Mullen, B., & Salas, E (2000) The effects of democratic leadership on group member satisfaction: An integration Small Group Research, 31(6), 676-701 Gotcheva, N (2008) A cross-cultural study of leadership styles among executives in Bulgaria and Finland International Journal of Human Resources Development and Management, 8(3), 246-258 Hoch, J E., Pearce, C L., & Welzel, L (2010) Is the most effective team leadership shared? Journal of Personnel Psychology Jony, M T I., Alam, M J., Amin, M R., & Jahangir, M (2019) The Impact of Autocratic, Democratic and Laissez-Faire Leadership Styles on the Success of the Organization: A Study on the Different Popular Restaurants of Mymensingh, Bangladesh Can J Bus Inf Stud, 1(6), 28-38 Khan, A Z., & Adnan, N (2014) Impact of leadership styles on organizational performance International Journal of Management Sciences, 2(11), 501-515 Northouse, P G (2015) Leadership: Theory and practice Sage publications O'Toole, J., Galbraith, J., & Lawler III, E E (2002) When two (or more) heads are better than one: The promise and pitfalls of shared leadership California management review, 44(4), 65-83 Downloaded by v? ngoc (vuchinhhp10@gmail.com) lOMoARcPSD|17343589 17 Omolayo, B (2007) Effect of leadership style on job-related tension and psychological sense of community in work organizations: A case study of four organizations in Lagos State, Nigeria Bangladesh e-Journal of Sociology, 4(2), 30-37 Peker, S., Inandi, Y., & Gilic, F (2018) The Relationship between Leadership Styles (Autocratic and Democratic) of School Administrators and the Mobbing Teachers Suffer European Journal of Contemporary Education, 7(1), 150-164 Wang, D., Waldman, D A., & Zhang, Z (2014) A meta-analysis of shared leadership and team effectiveness Journal of applied psychology, 99(2), 181 Yammarino, F J., Salas, E., Serban, A., Shirreffs, K., & Shuffler, M L (2012) Collectivistic leadership approaches: Putting the “we” in leadership science and practice Industrial and Organizational Psychology, 5(4), 382-402 Downloaded by v? ngoc (vuchinhhp10@gmail.com)