LIÊN HỆ THỰC TẾ ỨNG DỤNG BSC, KPI CỦA TỔ CHỨC, DOANH NGHIỆP

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA SAU ĐẠI HỌC

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA SAU ĐẠI HỌC -🙞🙜🕮🙞🙜 - LIÊN HỆ THỰC TẾ ỨNG DỤNG BSC, KPI CỦA TỔ CHỨC, DOANH NGHIỆP Bài thảo luận mơn: Quản trị thành tích GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN: NGƯỜI THỰC HIỆN: LỚP HÀNH CHÍNH: PGS-TS Mai Thanh Lan Nhóm 01 CH28AQTNL Hà Nội, 4/2023 BIÊN BẢN ĐÁNH GIÁ ĐIỂM THÀNH VIÊN NHĨM STT Họ tên Vai trị Đánh giá, xếp loại Trưởng nhóm Đạt yêu cầu Nguyễn Tuấn Bảo Trần Thị Phúc Hạnh Thành viên Đạt yêu cầu Nguyễn Phúc Lương Thành viên Đỗ Thuỳ Linh Công việc thực - Phân công Cơ sở lý luận Hiệu chỉnh văn Liên hệ thực tế Thuyết trình Đạt yêu cầu - Cung cấp thông tin nội dung Thành viên Đạt yêu cầu - Cung cấp thông tin nội dung Phương Dung Thành viên Đạt yêu cầu - Cung cấp thông tin nội dung Trần Diệu Linh Thành viên Đạt yêu cầu - Làm slide thuyết trình Hỗ trợ nội dung MỤC LỤC MỞ BÀI CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN Quản trị thành tích 1.1 Khái niệm Quản trị thành tích Quy trình tổng thể Khái niệm BSC 3.1 Cấu trúc mơ hình BSC 3.2 Vai trò BSC 10 Giới thiệu KPI 11 Mối quan hệ BSC KPI 12 CHƯƠNG II ỨNG DỤNG THỰC TẾ CỦA BSC, KPI TRONG TỔ CHỨC, DOANH NGHIỆP 14 Mục tiêu tình hình áp dụng BSC, KPI doanh nghiệp 14 Đánh giá mức độ hiệu việc áp dụng BSC, KPI 15 Thực trạng thách thức trình áp dụng BSC, KPI doanh nghiệp 17 CHƯƠNG III LIÊN HỆ THỰC TIỄN TRIỂN KHAI XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH THEO BSC, KPI TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN ZME 18 Giới thiệu doanh nghiệp 18 Thực trạng cơng tác đánh giá thành tích nhân doanh nghiệp 19 Triển khai xây dựng hệ thống đánh giá thành tích 20 3.1 Kế hoạch triển khai dự án hệ thống đánh giá thành tích 20 3.1 Thiết lập mục tiêu theo BSC 20 3.2 Xác định, giao mục tiêu đo lường đánh giá hiệu theo KPI 24 3.3 Quy chế đánh giá thành tích Công ty Cổ phần ZME 26 Nhận xét, đánh giá trình triển khai hệ thống đánh giá thành tích ZME 28 4.1 Đánh giá 28 4.2 Kiến nghị 28 KẾT BÀI 29 MỞ BÀI Trong thời đại khoa học công nghệ phát triển nay, doanh nghiệp phải đối mặt với cạnh tranh khốc liệt cần phải tìm cách để đánh giá cải thiện hiệu suất Một vấn đề quan trọng quản trị nhân lực làm để tạo động lực cho người lao động hồn thành mục tiêu cơng việc cách tốt nhất, giúp tăng suất lao động, tạo lợi cạnh tranh doanh nghiệp Để giải vấn đề này, doanh nghiệp cần xác định mục tiêu chiến lược phát triển rõ ràng, sở phân tích yếu tố tác động doanh nghiệp từ bên trong, bên Từ đó, phân bổ mục tiêu, nhiệm vụ tới đơn vị trực thuộc vị trí chức danh Cơ chế đánh giá thành tích, hiệu làm việc nhân công cụ quan trọng để theo sát mục tiêu đề ra, ghi nhận thành tích làm việc nhân sự, tạo thu hút, minh bạch, trì phát triển nguồn nhân lực Mơ hình BSC (Balanced Scorecard) KPI (Key Performance Indicators) trở thành cơng cụ hữu ích giúp doanh nghiệp đo lường, theo dõi quản lý mục tiêu kinh doanh vận hành cách khoa học hiệu Trong năm gần đây, nhiều doanh nghiệp áp dụng mơ hình BSC với số hiệu hoạt động (KPI) để đo lường quản lý hiệu suất kinh doanh BSC KPI sử dụng rộng rãi để xác định mục tiêu chiến lược, đo lường hiệu suất, theo dõi đánh giá hiệu hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Việc áp dụng BSC KPI không giúp cho doanh nghiệp đánh giá hiệu hoạt động mà giúp cho việc quản lý hiệu hơn, đưa định chiến lược xác hơn, nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp Với tầm quan trọng công tác xác định, đo lường mục tiêu, hiệu công việc Trong khn khổ tập nhóm mơn Quản trị thành tích - chương trình học Thạc sỹ Quản trị nhân lực, nhóm lựa chọn đề tài “Triển khai BSC, KPI doanh nghiệp” để có hoạt động thảo luận, tìm hiểu, nghiên cứu việc áp dụng BSC, KPI doanh nghiệp thực tế Nội dung cịn nhiều thiếu sót, mong giáo dẫn để nhóm hồn thiện CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN Quản trị thành tích 1.1 Khái niệm Quản trị thành tích Quản trị thành tích q trình xác định mục tiêu tương lai mà doanh nghiệp, phận cá nhân cần đạt tổ chức đánh giá tình hình thực cơng việc để đạt mục tiêu cách có hệ thống thức Qua khái niệm thấy quản trị thành tích q trình bao gồm hai nhóm hoạt động chính: thứ xây dựng xác định mục tiêu cho doanh nghiệp, cá nhân phận; thứ hai tổ chức đánh giá việc hoàn thành mục tiêu cá nhân phận Ở nhóm hoạt động thứ nhất, việc xác định mục tiêu gắn liền với trình lập kế hoạch, giao kế hoạch, giao mục tiêu, giao tiêu giao KPI doanh nghiệp Ở nhóm hoạt động thứ hai, đánh giá thành tích phần q trình quản trị thành tích, việc xem xét kết công việc cá nhân phận thực Đánh giá thành tích cơng việc giúp xác định vị trí cho nhân viên thực cơng việc Đánh giá thành tích cơng việc nhiệm vụ trọng tâm mà người quản lý doanh nghiệp giỏi cần phải thực tốt Bất hệ thống đánh giá nhằm cải thiện hiệu hoạt động doanh nghiệp thông qua việc đảm bảo cá nhân doanh nghiệp cố gắng tối đa khả Quản trị thành tích bao trùm gắn với việc xây dựng mục tiêu tương lai mà cá nhân, phận cần đạt sau đánh giá mức độ hồn thành Quy trình tổng thể Về quy trình xây dựng hệ thống quản trị thành tích bao gồm bước sau: Quy trình xây dựng hệ thống quản trị thành tích doanh nghiệp Quy trình chia làm giai đoạn: Giai đoạn 1: Lập kế hoạch: giai đoạn có bước cơng việc chính: xác định mục tiêu u cầu hệ thống quản trị thành tích; lập kế hoạch xây dựng hệ thống quản trị thành tích Giai đoạn 2: Xây dựng hệ thống: giai đoạn có bước cơng việc chính: phân bổ nguồn lực xây dựng tiến hành xây dựng nội dung chi tiết hệ thống Giai đoạn 3: Đánh giá kết xây dựng hệ thống: nhà quản trị đánh giá hệ thống quản trị thành tích xây dựng, từ có hoạt động điều chỉnh thích hợp để hệ thống quản trị thành tích thực vai trò triển khai thực mục tiêu chiến lược doanh nghiệp Các bước công việc quy trình tổng thể có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, bước công việc trước sở tiền đề để thực công việc sau, bước công việc sau kiểm tra khẳng định lại tính đắn bước công việc trước Khái niệm BSC BSC (Balance Scorecard) nghĩa thẻ điểm cân Phương pháp quản trị thẻ điểm cân (BSC) số hiệu suất cốt yếu (KPI) Giáo sư Đại học Harvard Robert S Kaplan David Norton đề xuất từ 1992 công nhận 75 phát minh vĩ đại Thế kỷ 20 lĩnh vực quản trị, công cụ doanh nghiệp sử dụng nhiều giới Mơ hình BSC BSC sử dụng công cụ để thiết lập đo lường mục tiêu góc độ: tài chính, khách hàng, quy trình quản trị nội bộ, đổi mới, sáng tạo Ý nghĩa “Balanced” (cân bằng) BSC thể chỗ cân đối mục tiêu ngắn hạn dài hạn, tài yếu tố phi tài chính, tiêu đầu vào đầu kết quả, hoạt động hướng xã hội hoạt động thực nội Các doanh nghiệp có tính đổi thường sử dụng BSC hệ thống quản lý mang tính chiến lược để quản lý chiến lược họ dài hạn Họ tập trung vào trình: làm rõ truyền đạt tầm nhìn chiến lược; truyền đạt, liên kết mục tiêu chiến lược tiêu chí đánh giá; lập kế hoạch, lập mục tiêu, liên kết biện pháp chiến lược; xúc tiến phản hồi học hỏi mang tính chiến lược Với kết hợp số đo lường tài số đo lường phi tài chính, cung cấp thơng tin đa dạng hoạt động doanh nghiệp khơng cịn tập trung vào mục tiêu mục tiêu tài Thơng qua thơng tin nhiều khía cạnh khác doanh nghiệp sở để cải thiện kết hoạt động doanh nghiệp 3.1 Cấu trúc mơ hình BSC BSC bao gồm yếu tố coi thước đo hiệu hoạt động doanh nghiệp (tài chính, khách hàng, quy trình quản trị nội bộ, đổi sáng tạo) Các yếu tố xếp theo trật tự định có ảnh hưởng lẫn từ lên theo kế hoạch đặt từ trước a Khía cạnh tài Khía cạnh giúp doanh nghiệp đo lường giám sát yêu cầu kết tài Thước đo tài bao gồm yếu tố chi phí cố định, chi phí khấu hao, lợi tức đầu tư, lợi nhuận thu về, tốc độ tăng trưởng doanh thu, Không phải yếu tố dễ dàng đo sau thực hiện, xác nhận muộn cho hiệu hoạt động Trước nhiều doanh nghiệp dùng tiêu để đánh giá hiệu hoạt động số tiền kiếm Con số lớn có nghĩa doanh nghiệp ổn, cịn tình hình tài mức khó khăn đồng nghĩa với nguy sụp đổ Nhưng kỷ ngun đại hố, tài khơng cịn thước đo mà doanh nghiệp cần quan tâm Thước đo tài thể mảnh ghép tranh tổng thể Nghĩa doanh nghiệp thu nhiều tiền tồn rủi ro lớn dễ gây phá sản Vì vậy, doanh nghiệp cần quan tâm tới thước đo lại BSC để dễ dàng định hướng dài hạn b Khía cạnh khách hàng Khía cạnh đo lường giám sát thỏa mãn khách hàng yêu cầu kết hoạt động đáp ứng nhu cầu đòi hỏi khách hàng Sự hài lịng khách hàng số thành cơng doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp tới doanh thu thu tương lai Thước đo nhằm trả lời câu hỏi: Khách hàng thấy doanh nghiệp nào? Từ đó, doanh nghiệp dễ dàng đặt mục tiêu kế hoạch thực tập trung vào hài lịng khách hàng Để có nhận định xác quan điểm đánh giá khách hàng, doanh nghiệp dựa khung câu hỏi sau: Đó có khách hàng mục tiêu doanh nghiệp? Họ có thích thú với sản phẩm/dịch vụ doanh nghiệp không? Tỷ lệ phản hồi họ sau sử dụng sản phẩm/ dịch vụ bao nhiêu? Trong có % tích cực tiêu cực? Khách hàng so sánh doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh? c Khía cạnh quy trình quản trị nội Khía cạnh đo lường giám sát số yêu cầu trình trọng yếu nội doanh nghiệp hướng đến khách hàng Khơng có doanh nghiệp tự hào thành tích đạt khơng có hành động chứng minh điều Nhận định xem doanh nghiệp hoạt động tốt mức giống việc tự đánh giá kiểm điểm, rút kinh nghiệm thân Dấu hiệu doanh nghiệp hoạt động trơn tru tập hợp lại từ nhiều số nhỏ lẻ tốc độ tăng trưởng quy mô tăng, % người lao động gắn bó tăng, % thời gian xử lý công việc rút ngắn, Doanh nghiệp cần rà sốt lại quy trình nội để phân loại đâu phận làm tốt đâu điều chưa hợp lý Sau đó, doanh nghiệp đưa nhiệm vụ cải thiện lỗ hổng trình hoạt động nội vào thành mục tiêu chiến lược doanh nghiệp d Khía cạnh đổi sáng tạo Khía cạnh gọi học hỏi phát triển đào tạo phát triển, khía cạnh tập trung vào cách thức doanh nghiệp giáo dục đào tạo nhân viên, nâng cao kiến thức cách thức doanh nghiệp sử dụng kiến thức để trì lợi cạnh tranh thị trường Việc quan tâm tới chất lượng nguồn nhân lực công cụ hỗ trợ làm việc yếu tố định đến tảng phát triển doanh nghiệp Điều đặc biệt khơng có số xác giới hạn cao cho thước đo này, mà tiêu chí trau dồi tốt song song với tiến không ngừng khoa học – công nghệ Cần xem xét công cụ, hành động sách có liên quan tới lực, suất làm việc nhân viên doanh nghiệp Doanh nghiệp nhận câu trả lời thỏa đáng cho câu hỏi: Làm doanh nghiệp cải thiện suất tạo giá trị? Nếu thước đo đổi sáng tạo trả kết tốt, doanh nghiệp mạnh đào tạo nhân viên biết cách áp dụng công cụ làm việc hiệu Doanh nghiệp có lợi cạnh tranh thị trường, dễ thích ứng với thay đổi trường bên ngoài, đặc biệt bối cảnh cách mạng công nghiệp 40 Trong đó, số doanh nghiệp áp dụng BSC KPI cách hiệu đạt nhiều thành công việc định hướng chiến lược đo lường hiệu Ví dụ Tập đồn FPT áp dụng BSC KPI từ năm 2004 đạt nhiều kết tích cực BSC KPI giúp FPT định hướng chiến lược, tập trung vào mục tiêu chiến lược, đo lường hiệu hoạt động Tính đến năm 2021, FPT đạt mức tăng trưởng doanh thu trung bình hàng năm mức 20%, có nhiều lĩnh vực đóng góp lớn Cơng nghệ thơng tin, Viễn thơng Thương mại điện tử Ngồi ra, Tập đồn Masan doanh nghiệp tiên phong việc áp dụng BSC KPI ngành sản xuất thực phẩm Việt Nam Theo đó, Masan sử dụng BSC KPI để định hướng chiến lược doanh nghiệp, tập trung vào mục tiêu chiến lược đo lường hiệu hoạt động Kết quả, tính đến năm 2020, Masan đạt tăng trưởng doanh thu lợi nhuận trung bình hàng năm 22% 23%, trở thành tập đoàn hàng đầu ngành sản xuất thực phẩm Việt Nam Tổng kết lại, BSC KPI hai công cụ quản trị chiến lược phổ biến sử dụng doanh nghiệp Việt Nam để định hướng chiến lược đo lường hiệu hoạt động Tuy nhiên, việc áp dụng BSC KPI gặp nhiều thách thức, đặc biệt việc thu thập xử lý liệu Một số doanh nghiệp tiên phong FPT Masan áp dụng BSC KPI cách hiệu đạt nhiều thành công việc định hướng chiến lược đo lường hiệu Đánh giá mức độ hiệu việc áp dụng BSC, KPI Theo nghiên cứu Vietnam Productivity Institute, việc áp dụng BSC KPI giúp doanh nghiệp Việt Nam nâng cao hiệu hoạt động đạt mục tiêu chiến lược đề Nghiên cứu đánh giá mức độ hiệu việc áp dụng BSC KPI 40 doanh nghiệp Việt Nam cho thấy 75% số đạt mục tiêu chiến lược đề Theo báo cáo PwC, việc áp dụng BSC KPI giúp doanh nghiệp Việt Nam đạt lợi ích giúp tập trung vào mục tiêu chiến lược, đo lường hiệu hoạt động, cải thiện quản trị chi phí tăng tính minh bạch quản trị doanh nghiệp Các doanh nghiệp áp dụng BSC KPI đạt lợi ích khác cải thiện hiệu hoạt động, tăng cường tập trung trách nhiệm phận doanh nghiệp, nâng cao đồng thuận truyền đạt thơng tin tồn doanh nghiệp 15 Ngồi ra, số doanh nghiệp cịn áp dụng BSC KPI để đo lường hiệu lĩnh vực cụ thể bảo vệ môi trường, đảm bảo an toàn lao động, cải thiện chất lượng sản phẩm dịch vụ Ví dụ, số doanh nghiệp ngành sản xuất áp dụng BSC KPI để đo lường hiệu sử dụng lượng nguồn tài nguyên, giảm thiểu rủi ro sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm Bên cạnh đó, doanh nghiệp cho biết việc áp dụng BSC KPI giúp họ tăng cường tập trung vào khách hàng, phục vụ khách hàng tốt đáp ứng nhu cầu họ cách nhanh chóng hiệu Nhiều doanh nghiệp cho BSC KPI giúp họ cải thiện tương tác phận doanh nghiệp tạo đồng thuận truyền đạt thông tin tốt Đặc biệt, thời đại số hóa nay, việc áp dụng BSC KPI giúp doanh nghiệp tăng cường khả quản lý liệu đưa định dựa số liệu Nhiều doanh nghiệp thành công việc áp dụng BSC KPI để giám sát số kinh doanh trực tuyến tối ưu hóa hoạt động tảng trực tuyến Từ nghiên cứu báo cáo trên, thấy việc áp dụng BSC KPI mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp Việt Nam Những lợi ích bao gồm tập trung vào mục tiêu chiến lược, đo lường hiệu hoạt động, cải thiện quản trị chi phí tăng tính minh bạch quản trị doanh nghiệp Ngoài ra, việc áp dụng BSC KPI giúp tăng cường tập trung trách nhiệm phận doanh nghiệp, nâng cao đồng thuận truyền đạt thơng tin tồn doanh nghiệp Tuy nhiên, để đạt hiệu tối đa từ việc áp dụng BSC KPI, doanh nghiệp cần phải thực đầy đủ xác bước thiết kế, triển khai quản lý hệ thống Nếu không thực cách, việc áp dụng BSC KPI dẫn đến vấn đề định hướng sai lệch, đánh giá không công khơng xác, gây tác động tiêu cực cho hoạt động doanh nghiệp Tóm lại, việc áp dụng BSC KPI mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp Việt Nam đánh giá hiệu Tuy nhiên, để đạt hiệu tối đa, doanh nghiệp cần phải thực đầy đủ xác bước thiết kế, triển khai quản lý hệ thống 16 Thực trạng thách thức trình áp dụng BSC, KPI doanh nghiệp Mặc dù BSC KPI hai công cụ quản trị chiến lược phổ biến áp dụng rộng rãi doanh nghiệp Việt Nam, việc áp dụng chúng đối mặt với số thách thức Thách thức thiếu nguồn nhân lực chun mơn quản trị chiến lược, đặc biệt việc thu thập xử lý liệu Các doanh nghiệp cần có nhân lực có kỹ kiến thức quản trị chiến lược để thu thập phân tích liệu hiệu Tuy nhiên, nay, thiếu hụt nguồn nhân lực chuyên môn lĩnh vực vấn đề lớn doanh nghiệp Việt Nam Thách thức thứ hai việc thiếu đồng toàn doanh nghiệp Để áp dụng BSC KPI hiệu quả, doanh nghiệp cần có đồng thuận truyền đạt thơng tin tồn doanh nghiệp Tuy nhiên, nay, số doanh nghiệp Việt Nam chưa có đồng việc áp dụng BSC KPI Một số phận hoạt động theo cách mà khơng phù hợp với mục tiêu chung doanh nghiệp, điều dẫn đến việc đánh giá hiệu doanh nghiệp khơng xác gây ảnh hưởng đến định chiến lược doanh nghiệp Thách thức thứ ba việc khơng có hỗ trợ từ hệ thống công nghệ thông tin Để áp dụng BSC KPI hiệu quả, doanh nghiệp cần có hệ thống cơng nghệ thơng tin để quản lý xử lý liệu hiệu Tuy nhiên, nay, nhiều doanh nghiệp chưa đầu tư đầy đủ vào hệ thống công nghệ thông tin để hỗ trợ cho việc áp dụng BSC KPI Thách thức cuối việc khơng có cam kết từ lãnh đạo doanh nghiệp Việc áp dụng BSC KPI doanh nghiệp cần hỗ trợ cam kết từ lãnh đạo doanh nghiệp Tuy nhiên, lúc lãnh đạo hiểu rõ BSC KPI có ý thức cam kết với việc áp dụng chúng Điều làm cho việc áp dụng BSC KPI doanh nghiệp gặp khó khăn khơng thực hiệu Tổng kết lại, việc áp dụng BSC KPI doanh nghiệp Việt Nam dần trở nên phổ biến mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp Tuy nhiên, việc áp dụng đối mặt với nhiều thách thức, đặc biệt nguồn nhân lực, đồng toàn doanh nghiệp, hệ thống công nghệ thông tin cam kết lãnh đạo doanh nghiệp Do đó, để áp dụng BSC KPI hiệu quả, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu đưa giải pháp phù hợp để vượt qua thách thức 17 CHƯƠNG III LIÊN HỆ THỰC TIỄN TRIỂN KHAI XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH THEO BSC, KPI TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN ZME Giới thiệu doanh nghiệp Công ty Cổ phần ZME (ZME) hoạt động năm lĩnh vực chính, bao gồm: - Cơ điện dân dụng công nghiệp - Xây lắp điện - Viễn thông - Công nghệ thông tin - Công nghệ chuyển đổi số ZME thành lập năm 2013, với trình thành lập dấu mốc quan trọng đánh dấu phát triển vượt bậc, mơ tả hình hình minh hoạ đây: Dưới sơ đồ tổ chức công ty ZME: 18 Xét quy mơ đặc điểm nhân sự, ZME có số lượng nhân 150 người, gồm 80 kỹ sư 70 cán nhân viên khối văn phòng Về trình độ học vấn, nhân đào tạo chuyên ngành kỹ thuật chuyên ngành kinh tế trường Đại học, Cao đẳng Do công ty hoạt động lĩnh vực thi công với số lượng lớn kỹ sư làm việc công trường, hạn chế tiếp cận chủ trương sách hoạt động đào tạo hướng dẫn quy định, quy chế Bên cạnh đó, tính chất lĩnh vực thi cơng dự án với nhiều công việc phát sinh theo yêu cầu chủ đầu tư, việc phân công, giao việc cho cán kỹ sư gặp khó khăn thay đổi thường xuyên Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân doanh nghiệp Trong suốt năm hoạt động, công tác lập mục tiêu, đánh giá, đo lường hiệu mục tiêu công ty thực chưa Các mục tiêu năm xác định cảm tính sở thơng tin thị trường từ số cá nhân Hội đồng quản trị, khơng có hoạt động phân tích cụ thể yếu tố bên bên doanh nghiệp Mục tiêu năm tập trung khía cạnh tài việc phát triển thị trường, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, thiếu cân với hoạt động phát triển khác doanh nghiệp Bên cạnh đó, cơng ty khơng có hoạt động đánh giá hiệu công việc nhân Các mục tiêu kinh doanh giao xuống đơn vị thực kinh doanh Cuối năm, để phục vụ công tác xét thưởng, công ty thực đánh giá cán nhân viên theo mẫu chung, khơng có nội dung cơng việc cụ thể người, tiêu chí đánh giá cảm tính nên kết đánh giá khơng phản ánh thực chất hiệu công việc cán nhân viên Dẫn đến khâu đánh giá thực mang tính hình thức, nhân viên khơng coi trọng, gây tình trạng mâu thuẫn nhân viên kết khơng phản ánh xác hiệu chất lượng công việc người, việc xét trả thưởng khơng mang tính khách quan Kết hệ thống thiết lập, đánh giá hiệu 19