Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn Môn Lịch sử tư tưởng quản lý Nhóm 12 Chủ đề 11 cuốn sách “Nghề quản lý” – Henry Mintberg Nghề Quản lý – Henry Mintberg A Tác giả, tác phẩm I Tác giả Henry Mi[.]
Trường Đại học Khoa học Xã hội Nhân văn Mơn: Lịch sử tư tưởng quản lý Nhóm 12 Chủ đề 11: sách “Nghề quản lý” – Henry Mintberg Nghề Quản lý – Henry Mintberg A Tác giả, tác phẩm I Tác giả - Henry Mintzberg, sinh ngày 02/9/ 1939 học giả Canada, độc giả giới Việt Nam biết tới tác giả hàng loạt nghiên cứu quản lý từ năm 1970 tới - Ơng có sức ảnh hưởng to lớn tới định hướng phát triển lý thuyết quản lý thực tiễn phát triển lực nhà quản lý - Từ năm 1991 đến năm 1999, ông giáo sư thỉnh giảng INSEAD - Năm 1997, ông bổ nhiệm vào chức vụ Cán Hội Dịng Canada Năm 1998, ơng bổ nhiệm vào vị trí Cán Quốc gia Quebec Ông thành viên Hiệp hội Quản lý Chiến lược II Tác phẩm Nghề quản lý - Nghề quản lý (tên nguyên Managing, xuất năm 2009) Đây sách túy, khơng muốn nói đơn giản thuật quản trị Tác giả đặt cho tựa đề bao quát - Nghề Quản lý (Managing ) - Cuốn sách viết dựa nguồn tư liệu đúc rút từ trải nghiệm ngày ông nhà quản lý, tổng cộng lên tới 29 người, thuộc nhiều lĩnh vực ngành nghề khác Với việc quan sát, vấn xem lại nhật ký đối tượng nghiên cứu, Mintzberg chia điều ông khám phá. "Để đạt hiệu vị trí quản lý cần phải có đầu biết suy nghĩ chín chắn, khơng phải giáo điều hay hám danh hám lợi, kỹ xảo thời thượng, chiến lược a dua hay khoác lác điên rồ nghệ thuật lãnh đạo, mà đơn giản cần đầu óc suy xét sâu sắc " - Trong sách Mintzberg giữ quan điểm nhìn nhận phong cách lực quản lý qua hành vi nhà quản lý Vì quan điểm “năng lực quản lý thể qua hành vi” Mintzberg kim nam cho phương pháp nâng cao lực quản lý cho doanh nghiệp III Hoàn cảnh đời tác phẩm Ngày tìm thấy nghiên cứu quản lý Rất nhiều sách đóng mác “thuật quản lý,” song chẳng có nội dung nói quản lý Và hệ tất yếu thấu hiểu quản lý không nâng cao Do đó, sách này, tác giả xem xét lại chất công việc quản lý IV Nội dung bố cục tác phẩm - Chương 1: Cơng việc quản lý vị trí hàng đầu Chương mở đầu xem xét ba điều hoang đường thường cản trở việc nhận thức công việc quản lý: Nó có phần tách biệt với hoạt động lãnh đạo; Nó mơn khoa học, hay chí nghề nghiệp; Các nhà quản lý, giống người khác, sống giai đoạn biến động ghê gớm - Chương 2: Những động lực công việc quản lý Các đặc trưng công việc quản lý: nhà quản lý làm việc sao, với ai, áp lực nào, v.v… – chất động nghề quản lý Nhà quản lý phải cố gắng xoay xở bên ảo tưởng hoạch định, tổ chức, v.v… bên thực tế hoạt động Chúng ta cần phải dung hịa thực ngầm ẩn với hình ảnh bề ngồi - Chương 3: Một mơ hình quản lý Mô tả quản lý ba mức độ: thông tin, người hành động - Chương 4: Muôn mặt công việc quản lý Những “điệu bộ” mà nhà quản lý thể , nhiều “điệu bộ” quản lý mà không cần phải nhà quản lý - Chương 5: Những vấn đề hóc búa né tránh công việc quản lý Là khó khăn mà nhà quản lý phải đương đầu Tác giả đề xuất phương pháp đối mặt với khó khăn - Chương 6: Quản lý hiệu Chương suy ngẫm nghiêm túc câu hỏi tất nhà quản lý, giống người trần mắt thịt, mắc sai lầm có tì vết, nhiều người thành công Kết luận rút : để trở thành nhà quản lý hiệu quả, chí nhà lãnh đạo vĩ đại, có lẽ khơng cần phải tuyệt vời hay nhạy bén người ta lầm tưởng B Nội dung tác phẩm “ Nghề Quản lý”- Henry Mintrberg I CÔNG VIỆC QUẢN LÝ Ở VỊ TRÍ HÀNG ĐẦU Quản lý vị trí hàng đầu Nhìn nhận quản lý mối ràng buộc khăng khít tự nhiên với quyền lãnh đạo tổng thể chung gọi tính cộng đồng Các nhà lãnh đạo đơn giao phó việc quản lý; thay phân tách rạch ròi nhà quản lý với nhà lãnh đạo, nên coi nhà quản lý nhà lãnh đạo, đồng thời phải thực hành nơi đến chốn việc lãnh đạo quản lý Quản lý môn thực hành Quản lý môn khoa học, nghề nghiệp - Khoa học lĩnh vực chuyên phát triển tri thức có hệ thống thơng qua nghiên cứu mục đích quản lý giúp cho thứ giải tổ chức Nhà quản lý học hỏi chủ yếu từ kinh nghiệm dựa vào bối cảnh cụ thể Quản lý cơng việc địi hỏi thực hành hết - Quản lý nghề khơng thể đào tạo dập khn máy móc áp dụng với tổ chức ngành nghề khác Mà kỹ quản lý phải học hỏi thực tế công việc, thông qua việc học hỏi, qua mối quan hệ với bậc tiền bối kinh nghiệm trực tiếp Hơn nữa, hầu hết loại kiến thức phát triển dần phụ thuộc vào bối cảnh – tình thực tiễn; nghĩa việc học hỏi dễ dàng mà áp dụng từ vị trí quản lý sang vị trí quản lý khác, hay từ phận sang phận tổ chức Quản lý nằm tam giác bao gồm nghệ thuật, kỹ xảo ứng dụng khoa học Nghệ thuật cung cấp ý tưởng tích hợp; kỹ xảo tạo mối liên hệ hình thành nên kinh nghiệm thực tế; khoa học mang lại trật tự thông qua kiến thức hệ thống Quản lý tổng hòa kỹ xảo, nghệ thuật khoa học Quản lý thời kì biến động bạn tưởng Các nhà quản lý đối mặt với nhiều vấn đề khác thời gian vùn trôi qua, không sử dụng cách thức quản lý khác biệt Công việc không thay đổi Trong suốt nghiên cứu (xuất năm 1973), hành vi mà tác giả quan sát khơng có khác so với hành vi nhà quản lý tương tự vào giai đoạn trước VD: - Hầu hết thông tin họ cần khác nhau, thường tìm kiếm cách thức tương tự – dùng lời truyền miệng - Quyết định họ tùy thuộc nhiều vào tiến cơng nghệ nhất, quy trình đưa định lại không liên quan tới công nghệ Thậm chí thành tựu cơng nghệ thơng tin mẻ, đặc biệt thư điện tử (e-mail) – thứ tạo thay đổi đáng kể – thực tế lại củng cố cho đặc tính tồn từ lâu đời cơng việc quản lý (Chương nói rõ điều này) II NHỮNG ĐẶC TRƯNG CỦA CÔNG VIỆC QUẢN LÝ Như đề đề cập chương trước, quy trình quản lý không thay đổi nhiều theo thời gian, đặc tính có lẽ biển đổi nhất: Nhịp độ liên tục quản lý Quản lý công việc với mối âu lo liên miên khơng ngớt: nhà quản lý khơng thảnh thơi mà quên công việc, thứ cảm giác hài lịng biết được, dù chốc lát, khơng cịn sót lại cần giải VD: Nhịp độ công việc giám đốc cấp cao mà tác giả quan sát thường liên tục: dòng chảy đặn gọi thư từ, buổi uống cà-phê ăn trưa ln dính dáng đến cơng việc, cịn tổ chức sẵn sàng “tước đoạt” giây phút rảnh rỗi họ Quả thực, công việc quản lý “thứ nợ tiếp nối thứ nợ khác.” Sự rời rạc gián đoạn công việc - Những hoạt động quan trọng dường đặt rải rác xen kẽ hoạt động thường ngày mà khơng có khn mẫu cụ thể nào; nên nhà quản lý buộc phải chuẩn bị để thay đổi tâm trạng nhanh chóng thường xuyên VD: NQL phải xử lý việc như: Ai gọi điện thơng báo vụ hỏa hoạn nhà máy, kiểm tra vài e-mail, trợ lý tới thơng báo khó khăn nảy sinh từ nhóm khách hàng, gặp nhân nghỉ hưu, nhiều e-mail nữa, chẳng chốc lại phải tới tham dự họp đấu thầu cho hợp đồng lớn Rồi việc tiếp diễn - Đôi nhà quản lý lại thích gián đoạn khước từ khoảng thời gian rảnh rỗi Ở mức độ đó, nhà quản lý chấp nhận gián đoạn họ khơng mong muốn ngăn trở dịng thơng tin tức thời Hơn nữa, họ dần trở nên quen với đủ loại cơng việc mình, buồn tẻ dễ dàng gia tăng Tuy nhiên, xác hơn, nhà quản lý nhận thức sâu sắc hàng núi bổn phận gắn chặt với công việc thân Định hướng cho hành động Các nhà quản lý ưa thích hành động – hoạt động di chuyển, thay đổi, đến tới tấp hữu hình, tức thời, khơng theo thường lệ Hiện tượng ưa dùng hình thức giao tiếp khơng thức truyền miệng Nhà quản lý có xu hướng ưa dùng hình thức truyền thơng khơng thức, đặc biệt điện thoại, họp hành e-mail Giao tiếp miệng Nghiên cứu nghiên cứu sau tác giả phát hoạt động quản lý có 60-90% thơng qua truyền miệng e-mail– khơng có tài liệu đính kèm hình thức giap tiếp nhanh thư từ bình thường Jeanne Liedtka thuộc Trường Darden nói: “Trị chuyện cơng nghệ việc lãnh đạo.” Tính chất dàn ngang cơng việc (với đồng nghiệp cộng sự) Thông tin mềm Các nhà quản lý mà tác giả nghiên cứu dường trân trọng thông tin mềm Chuyện “ngồi lê đơi mách,” tin đồn suy đóan đc trở thành phần quan trọng thực đơn thông tin hàng ngày nhà quản lý Có lẽ nguyên nhân tính hợp thời chúng; tin đồn hơm lại thực tế ngày mai Kiểm sốt cơng việc tầng ngầm ẩn công khai bề mặt Các loại thơng tin mà nhà quản lý ưa dùng có xu hướng lưu giữ não người Điều làm nảy sinh mối lo ngại phải phân công nhiệm vụ Nếu giao tập hồ sơ cho đó, họ buộc phải dành thời gian để “truy xuất nhớ” – để thơng báo với người họ biết vấn đề Và nhà quản lý bị hệ thống thơng tin đẩy vào “tình tiến thối lưỡng nan giao nhiệm vụ” – tự đảm trách nhiều việc, ủy thác cho người khác khơng có mô tả đầy đủ công việc (điều nói rõ chương 5) Những ảo tưởng thực tế quản lý: - Ảo tưởng: Quản lý chủ yếu quan hệ thứ bậc “thượng cấp” nhiều “thuộc cấp.” Thực tế: Quản lý bao hàm nhiều quan hệ hàng ngang đồng nghiệp cộng sự, hệt với quan hệ thứ bậc vậy.Vậy nên mơ tả đặc trưng vị trí quản lý chỗ thắt lại đồng hồ cát, gần kề đồng thời với mạng lưới mối liên hệ ngoại vi nội đơn vị quản lý Nhà quản lý đón nhận loại thơng tin yêu cầu từ người lẫn đơn vị, phải kiểm tra, tiếp thu chuyển tiếp tới người khác, lẫn đơn vị - Ảo tưởng: Các nhà quản lý trì kiểm sốt chặt chẽ – thời gian, hoạt động đơn vị họ Thực tế: Nhà quản lý khơng phải nhạc trưởng hay rối: kiểm sốt mức độ có xu hướng ngầm ẩn công khai Bằng cách đưa số mệnh lệnh buộc nhà quản lý phải tuân theo nhà quản lý phải điều chỉnh cho thuận lợi Internet tác động tới hoạt động quản lý sao? Internet có nhiều khía cạnh khác nhau; tác giả tập trung chủ yếu vào e-mail, dường có tác động trực tiếp tới việc thực hành quản lý Chúng không làm công việc quản lý thay đổi nhiều, mà củng cố thêm đặc tính trì thời gian dài, thường đẩy đặc tính tới mức cực hạn Tốc độ áp lực Thực tế e-mail làm gia tăng nhịp độ áp lực hoạt động quản lý, thường kèm gián đoạn Email, xét mặt kỹ thuật, vốn tách biệt với hành động (hãy thử phác họa hình ảnh nhà quản lý gắn chặt với hình máy tính), lại tăng cường định hướng hành động hoạt động quản lý Tính chất truyền miệng hoạt động quản lý Hẳn nhiên việc tiêu phí nhiều thời gian vào Internet đồng nghĩa với việc có thời gian cho thứ khác, bao gồm giao tiếp miệng Bản chất dàn ngang công việc Số lượng người báo cáo công việc với nhà quản lý thường ỏi cố định, cịn mạng lưới người bên đơn vị lại rộng lớn Vậy phương tiện thông tin giúp nhà quản lý dễ dàng thiết lập mối liên hệ trì “kết nối” với mối liên hệ thiết lập từ trước, đồng thời thúc đẩy việc mở rộng mạng lưới ngoại vi, song lại khơng có lợi cho giao tiếp nội Kiểm sốt cơng việc, Internet sử dụng theo hướng tích cực hay tiêu cực phụ thuộc vào người sủ dụng Bạn bị Internet làm cho mê muội, để bị chi phối Hoặc bạn hiểu rõ quyền mối nguy hiểm từ Internet, làm chủ Vượt tầm kiểm sốt? Internet đẩy việc thực hành quản lý vượt tầm kiểm soát, khiến trở nên hỗn loạn tới mức rối loạn chức trở nên hời hợt, tách biệt rập khuôn Tại Ấn Độ, tác giả chứng kiến cảnh nhà quản lý công ty cơng nghệ cao phụ trách chương trình quốc tế cáu tiết e-mail họ bị trục trặc vài ngày Trong chương này, nhìn thấy đặc trưng hoạt động quản lý: nhịp độ, ngắn gọn, đa dạng, tính rời rạc; gián đoạn; định hướng hành động; khía cạnh “truyền miệng” thơng tin; tính chất hàng ngang hầu hết mối liên lạc; vấn đề rắc rối việc thực thi quyền kiểm sốt mà khơng thật nắm tay quyền kiểm soát Nhưng đặc trưng ổn định giới hạn định Vượt khỏi ranh giới cho phép, việc thực hành quản lý bị rối loạn chức Internet gây tình trạng này, đặc trưng hoạt động quản lý nguy Chúng ta biết có nhà quản lý cuồng tín Ngày hơm bình thường song ngày hơm sau trở nên điên loạn III MỘT MƠ HÌNH QUẢN LÝ Tác giả mô tả quản lý mức độ: thông tin, người hàng động Trên phương diện, nhà quản lý thực hai vai trò Trên phương diện thông tin, nhà quản lý giao tiếp (với tất người xung quanh) kiểm soát (bên trong) Trên phương diện người, họ lãnh đạo (bên trong) liên kết (với bên ngồi) Cịn phương diện hành động, họ thực (bên trong) thoả thuận (bên ngồi) Quản lý thơng tin Quản lý thơng tin có nghĩa lùi lại hai bước để tách khỏi mục tiêu cuối cơng việc quản lý: nhà quản lý xử lý thông tin nhằm thúc đẩy người khác thực hành động cần thiết Hai vai trò 10 Nguồn gốc lai lịch hiển nhiên ảnh hưởng tới tất 29 nhà quản lý nghiên cứu, quan trọng sáu trường hợp VD: John Tate thuộc Bộ Tư pháp (xuất thân từ nghề luật sư); Ann Sheen, Fabienne Lavoie, bác sĩ Thick Webb xuất thân từ lĩnh vực chăm sóc bệnh nhân dược Trường hợp ngoại lệ Marc, người đứng đầu bệnh viện lại khơng có xuất thân từ ngành y Nguồn gốc lai lịch có ảnh hưởng đến quản lý, quan trọng số trường hợp Thâm niên Thâm niên công việc, tổ chức ngành xác định yếu tố quan trọng trường hợp Ví dụ điển hình: Abbas Gullet gia nhập Hội Chữ thập đỏ từ nhỏ, tham dự hội thảo quốc tế thiếu niên, làm việc văn phịng trung tâm Hội Ơng am hiểu tường tận tổ chức, điều thể rõ cách ông trở thành người kết nối mảng hoạt động Tanzania trụ sở Geneva Phong cách cá nhân công việc quản lý: Yếu tố âm – dương công việc quản lý Tác giả so sánh trường hợp cụ thể: Rony Brauman đứng đầu Tổ chức bác sĩ không biên giới Catherine Joint đứng đầu viện bảo tàng Cả hai tận tụy với công việc, người có lẽ tham vọng - Tổ chức bác sĩ khơng biên giới: tới nơi có người đau ốm giúp cứu chữa, sau rời Họ đưa định cách đoán – chữa trị hay ngừng chữa trị, thích cấp tính mãn tính, thường rời tình trạng người bệnh ổn định => công việc quản lý mang tính hướng ngoại 19 - Viện bảo tàng thời trang: nguyên chỗ, sưu tập đồ cổ, họ giữ chúng mãi Cơng việc chủ yếu chọn lựa vải, quần áo, làm chúng, xếp manocanh => cơng việc quản lý mang tính hướng nội Phong cách quản lý phải phù hợp với trường hợp VD: trường hợp Tổ chức bác sĩ không biên giới, xông xáo đoán thể yếu tố dương; trường hợp bảo tàng trì thể yếu tố âm Trong nhiều trường hợp phong cách quản lý đối lập Cần đặt phong cách vào vị trí: bạn nhà quản lý, cẩn trọng việc tìm hiểu phong cách mình, đặt hồn cảnh cụ thể – nơi bạn thực thi công việc quản lý Và cẩn trọng với công việc quản lý khác mà bạn thực giao phó cho nhà quản lý khác V NHỮNG VẤN ĐỀ HĨC BÚA KHƠNG THỂ NÉ TRÁNH CỦA CƠNG VIỆC QUẢN LÝ Chương bàn luận 13 vấn đề hóc búa khơng thể né tránh, khó khăn trình quản lý Qua chương này, NQL hiểu rõ cách thức để đối mặt với vấn đề Khó khăn tư 1.1 Hội chứng hời hợt Nguyên nhân - Do chất công việc quản lý không hạn chế, khối lượng công việc lớn đến từ q trình xử lý thơng tin, hoạch định chiến lược, NQL chịu áp lực lớn phải hoàn thành công việc thời hạn - Do cạnh tranh gay gắt tạo xu hướng “tăng tốc thị trường”, nghĩa đưa sản phẩm thị trường sớm Đôi khi, NQL trọng đến thời gian lại quên chất lượng Giải pháp: 20