Xây dựng mô hình năng lực và đánh giá năng lực nhân sự

• Kết quả được đo lường như thế nào?NGO QUY NHAM, MBA Những Ràng buộc: định quan sát và đo lường được của một người quyết định đến thành tích vượt trội của họ trong một công việc cụ thể,

Trang 1

XÂY DỰNG MÔ HÌNH NĂNG

LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC

Ngô Quý Nhâm (MBA)

NGO QUY NHAM, MBA

Ngô Quý Nhâm (MBA)

Giảng viên ĐH Ngoại Thương Email: quynham@gmail.com

Tel: 0904063835

Nội dung

 Năng lực và vai trò của năng lực

 Mô hình năng lực (Competency Model)

 Ứng dụng của mô hình năng lực

 Giới thiệu một số mô hình năng lực

 Quy trình xây dựng mô hình năng lực

 Phương pháp â dựng mô hình năng lực

 Phương pháp xây dựng mô hình năng lực

 Triển khai đánh giá năng lực

Trang 2

Tầm quan trọng của năng lực đối với

Trang 3

• Kết quả được đo lường như thế nào?

Những Ràng buộc:

định quan sát và đo lường được của một

người quyết định đến thành tích vượt trội

của họ trong một công việc cụ thể, một

tổ chức hoặc nền văn hóa

(Hay Group, The Manager Competency Model, 2001)

 Các đặc điểm này gồm: kiến thức, kỹ

năng động lực xã hội

năng, động lực xã hội,

Trang 5

Phân loại năng lực

 Năng lực tổ chức:

 sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị, văn hóa và các năng

l ố lõ ủ ộ ổ hứ ê bả ắ

lực cốt lõi của một tổ chức tạo nên bản sắc

và/hoặc bối cảnh trong đó công việc của tổ chức

được triển khai

 Ví dụ: định hướng khách hàng, chấp nhận rủi ro,

công nghệ vượt trội

 Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp (core

competencie)

 Các năng lực hoặc chuyên môn kỹ thuật duy nhất

của một doanh nghiệp có thể tạo ra sự sự khác

biệt cho một doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh

 Cụ thể: công nghệ, phương pháp, chiến lược hoặc

quy trình của một doanh nghiệp đóng vai trò tạo

ra lợi thế cạnh tranh

Trang 6

 Năng lực chuyên môn

 Các kiến thức, kỹ năng về một lĩnh vực chuyên

 Không bao gồm các năng lực khác có ảnh hưởng

đến kết quả như kỹ năng giao tiếp, quan hệ

Trang 7

Các năng lực cá nhân quan trọng

1 Kỹ năng giao tiếp

2 Quản lý nhân sự/nhân viên

3 Kỹ năng làm việc nhóm

4 Kỹ năng dịch vụ khách hàng

5 Định hướng kết quả

6 Giải quyết vấn đề

(Kết quả Khảo sát Thường niên 2004 CIPD UK)

(Kết quả Khảo sát Thường niên, 2004, CIPD, UK)

MÔ HÌNH NĂNG LỰC LÀ GÌ?

 Mô hình năng lực (Competence Model)

điểm cá nhân cần để hoàn thành tốt một

vai trò/công việc

Trang 8

Mô hình năng lực quản lý của Hay Group

Quản lý nhóm

Lãnh đạo, ảnh hưởng Lãnh đạo, ảnh hưởng

• Chủ động

• Giải quyết vấn đề

• Lãnh đạo nhóm

Ví dụ về mô hình năng lực

của Luxottica Retail

Năng lực lãnh đạo và quản lý Các năng lực nền tảng

Kỹ năng lãnh đạo Tư duy phê phán

Huấn luyện và phát triển nhân viên Thúc đẩy giao tiếp mở

Khuyến khích động viên người khác Xây dựng quan hệ và kỹ năng nhân sự

Thúc đẩy làm việc nhóm Phát triển và quản lý bản thân

Tư duy chiến lược Năng lực thích ứng

Định hướng khách hàng

Các năng lực chức năng: Hành động trung thực

Quan điểm toàn cầu Đa văn hóa

Kỹ năng tài chính Động lực và cam kết

KPI – chỉ số thành tích kinh doanh quan

trọng

Trang 9

Cấu trúc của mô hình năng lực

I Năng lực lãnh đạo và quản lý

Kỹ năng lãnh đạo

Huấn luyện và phát triển nhân viên

Khuyến khích động viên người khác

Thúc đẩy làm việc nhóm

Tư duy chiến lược

Ví dụ: Năng lực tư duy chiến lược

Định nghĩa: Khả năng nhìn xa trông rộng, đánh giá các lựa chọn chiến lược và ý

nghĩa của chúng

Tại sao tư duy chiến lược quan trọng: Tư duy chiến lược đòi hỏi phải xác định

được tầm nhìn và mục tiêu cảu tổ chức và hiện thực hóa Việc suy nghĩ về môi

trường thay đổi cho phép doanh nghiệp có thể thích ứng và tồn tại Tư duy chiến

3 Phân tích tiềm năng

4

Áp dụng quan điểm dài hạn

5 Kết nối chiến lược

6 Hiểu những

ản hưởng bên ngòai đối với tầm nhìn

Hiểu rõ mục

tiêu và chiến

lược của công

- Hiểu thấu đáo và

phân tích được mục

tiêu và chiến lược

-Xây dựng chiến lược cho đơn vị với mục đích hỗ

lược giúp đảm bảo rằng công việc được hoàn thành với những ưu tiên của tổ chức

Áp dụng đối với cấp quản lý: Cấp trung

lược của công

ty tiêu và chiến lượcdo người khác xây

dựng và gắn kết

công việc của mình

với chiến lược

và tầm nhìn của đông ty

Trang 10

Ví dụ: Năng lực tư duy chiến lược

1

Hiểu chiến

lược

2 Kết nối hành

động với

mục tiêu,

chiến lược

3 Phân tích tiềm năng

4

Áp dụng quan điểm dài hạn

5 Kết nối chiến lược

6 Hiểu những ản hưởng bên ngòai đối với tầm nhìn

và chiến lược để thực hiện mục tiêu cty

-Ra quyết định, xác lập ưu tiên, hoặc hát t iể tiê

-Luôn xem xét các

cơ hội và thách thức trong quan điểm đa chiều và dài hạn

- Phát triển các chiến lược then chốt để đáp ứng các cơ hội, thách thức

Hiể õ bứ t h

- Hiểu rõ định hướng của công

ty và những thay đổi có thể tác động đến đơn vị hoặc nhóm.

-Xây dựng chiến lược cho đơn vị với mục đích hỗ

t ợ hiế lượ à

-Nhận biết những thay đổi của MTKD và tác động của chúng đối với tổ chức

- Xây dựng mới hoặc điều chỉnh chiến lược, chính sách hiện tại của công ty nhằm

đá ứ hữ

- Xác định rõ

ưu tiên công

việc trên cơ sở

mục tiêu và

chiến lược

phát triển mục tiêu cso tính đến kết quả dài hạn

-Hiểu rõ ảnh hưởng của các giải pháp và các lựa chọn

-Hiểu rõ bức tranh tổng thể, vượt ra khỏi đơn vị -

trợ chiến lược và tầm nhìn của công ty

- …

đáp ứng những thay đổi của môi trường

- Thúc đẩy tư duy chiến lược trong toàn công ty.

-…

Đánh giá kỹ năng làm việc nhóm

đối với quản lý

Trang 11

Định nghĩa Tại sao quan trọng

Làm việc nhóm là hoạt động mang tính hợp tác,

xuyên qua các rào cản văn hóa tổ chức.

Tổ chức của chúng ta hoạt động thông qua các phòng ban,

tổ chức, và văn hóa Nhân viên phải làm việc hợp tác với nhau, chia sẻ kinh nghiệm, chia sẻ đầy đủ thông tin, phá bỏ rào cản giữa các phòng ban.

Cấp độ 1: Hợp tác Cấp độ 2: quan hệ với Cấp độ 3 (Xây dựng nhóm) Cấp độ 4 (Tạo ra

·Lợi dụng những kỹ năng và ý kiến khác nhau

·Bỏ thời gian giúp người

・Chủ động chia sẻ thông tin và học hỏi cùng với đồng nghiệp

·Xử lý xung đột hay vấn đề trong nhóm một cách tích cực và cởi mở.

·Cung cấp thông tin phản hồi rõ ràng cho các thành viên trong nhóm.

·Sử dụng hiểu biết về những mối quan tâm khác nhau của các thành

・Tạo ra cơ hội mới cho thành viên làm việc với nhau, phá bỏ những rào cản ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhóm.

·Thách thức mọi người cùng làm việc

·Hãy nói một cách tích cực về người khác

·Bỏ thời gian học hỏi và tìm hiểu các tổ chức khác, văn hóa khác.

quan tâm khác nhau của các thành viên trong nhóm để đạt được kết quả tích cực.

·Sử dụng khả năng cảm xúc để hiểu động lực của nhóm và để hài hòa và điều phối nguồn lực của nhóm.

 Cơ sở của việc xem xét/đánh giá nhân sự

 Nâng cao hiệu quả công việc/thành tích của

nhân viên

 Phân tích nhu cầu đào tạo hiệu quả hơn

 Lựa chọn nhân sự hiệu quả hơn

 Quản lý nghề nghiệp hiệu quả hơn (xây dựng lộ Quản lý nghề nghiệp hiệu quả hơn (xây dựng lộ

trình công danh/quy hoạch nhân sự)

 Cải thiện hiệu quả của tổ chức

Trang 12

ỨNG DỤNG CỦA MÔ HÌNH NĂNG LỰC

Ứng dụng trong hoạt động tuyển dụng:

 Đưa ra bức tranh toàn diện về các yêu cầu của công

ệ

việc

 Tăng khả năng tuyển được người có khả năng thành

công với công việc

 Giảm thiểu đầu tư (thời gian và tiền bạc) vào những

người có thể không đáp ứng được kỳ vọng của công ty

Ứng dụng trong hoạt động đào tạo và phát

triển :

 Để nhân viên tập trung vào những kỹ năng, kiến thức

và các đặc điểm có ảnh hưởng đến hiệu quả

 Phân tích và xác định chính xác hơn nhu cầu đào tạo

 Đảm bảo rằng các cơ hội ĐT&PT gắn kết với các giá trị

và chiến lược của công ty

 Khai thác hiệu quả thời gian và tiền bạc dành cho đàoKhai thác hiệu quả thời gian và tiền bạc dành cho đào

tạo và phát triển

 Cung cấp một khuôn mẫu cho việc huấn luyện và phản

hồi thông tin

Trang 13

Ứng dụng trong hoạt động đánh giá thành

tích :

 Đưa ra cách hiểu chung về những gì sẽ được kiểm

soát và đo lường

 Tập trung và thúc đẩy thảo luận đánh giá thành tích

 Tạo điều kiện cho việc thu thập thông tin về hành vi

của một người trong công việc

Ứng dụng trong hoạt động quy hoạch nhân

sự :

 Xác định các kỹ năng, kiến thức và đặc điểm cần thiết

đối với công việc hoặc vai trò cần xem xét

 Đưa ra một phương pháp đánh giá mức độ sẵn sàng

của một ứng viên đối với vị trí

 Tập trung vào các kế hoạch phát triển để bù đắp

những năng lực còn thiếug g ự

 Cho phép một tổ chức có thể đo lường những người có

thành tích cao

Trang 14

XÂY DỰNG MÔ HÌNH NĂNG LỰC Ự Ự

CÁC BƯỚC XÂY DỰNG MÔ HÌNH

NĂNG LỰC

1 Xác định hệ thống chức danh

2 Xác định năng lực và ví dụ

3 Phân chia năng lực thành các cấp độ

4 Xây dựng từ điển năng lực

5 Xác định các năng lực cho từng vị trí

6 Xác định cấp độ của từng năng lực

cần cho mỗi vị trí

7 Đánh giá năng lực của người đảm

nhiệm

8 Phân tích tất cả kết quả đánh giá.

9 Xây dựng kế hoạch cá nhân và nhóm

Trang 15

NĂNG LỰC

nhiệm

NĂNG LỰC

nhiệm

Trang 16

Mô hình năng lực quản lý của Hay Group

Quản lý nhóm

Lãnh đạo, ảnh hưởng Lãnh đạo, ảnh hưởng

nhiệm

Trang 17

Huấn luyện và phát triển nhân viên X

Khuyến khích động viên người khác X

Trang 18

NĂNG LỰC

nhiệm

Làm việc nhóm là hoạt động mang tính hợp tác,

xuyên qua các rào cản văn hóa tổ chức.

Tổ chức của chúng ta hoạt động thông qua các phòng ban,

tổ chức, và văn hóa Nhân viên phải làm việc hợp tác với nhau, chia sẻ kinh nghiệm, chia sẻ đầy đủ thông tin, phá bỏ rào cản giữa các phòng ban.

Cấp độ 1 (Hợp tác Cấp độ 2 (Liên quan Cấp độ 3 (Xây dựng nhóm) Cấp độ 4 (Tạo ra

·Lợi dụng những kỹ năng và ý kiến khác nhau

·Bỏ thời gian giúp người

・Chủ động chia sẻ thông tin và học hỏi cùng với đồng nghiệp

·Xử lý xung đột hay vấn đề trong nhóm một cách tích cực và cởi mở.

·Cung cấp thông tin phản hồi rõ ràng cho các thành viên trong nhóm.

·Sử dụng hiểu biết về những mối quan tâm khác nhau của các thành

・Tạo ra cơ hội mới cho thành viên làm việc với nhau, phá bỏ những rào cản ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhóm.

·Thách thức mọi người cùng làm việc

·Mô hình để hợp tác các phòng ban, tổ

chức là không giống

nhau

Bỏ thời gian giúp người khác suy nghĩ về các vấn đề.

·Hãy nói một cách tích cực về người khác

·Bỏ thời gian học hỏi và tìm hiểu các tổ chức

quan tâm khác nhau của các thành viên trong nhóm để đạt được kết quả tích cực.

·Sử dụng khả năng cảm xúc để hiểu động lực của nhóm và để hài hòa và điều phối nguồn lực của nhóm.

Mô hình để hợp tác.

·Trao thời gian và nguồn lực cho các dự

án nhóm.

Trang 19

NĂNG LỰC

nhiệm

NĂNG LỰC

nhiệm

Trang 20

NĂNG LỰC

nhiệm

NĂNG LỰC

nhiệm

Trang 21

NĂNG LỰC

nhiệm

Các phương pháp xác định năng lực

 Phương pháp đánh giá năng lực liên quan

đến công việc (JCAM)

 Thu thập thông tin bằngphỏng vấn sự kiện hành vi

 Người phỏng vấn hỏi các câu hỏi chi tiết về:

o các hành động thành công hoặc không thành công

o Suy nghĩ/cảm nghĩ

o Kết quả

Trang 22

Các phương pháp xác định năng lực

Competency Menu Method)

 Sử dụng một danh mục năng lực được tạo sẵn

 So sánh và xác định các năng lực cần thiết cho một

công việc

o Phương pháp xếp thẻ,

o Phương pháp nhóm tập trung,

o Phương pháp khảo sát

Ai tham gia vào đánh giá năng lực?

Trang 23

PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC

 Đánh giá bằng thang điểm (VD)

 Phỏng vấn cấu trúc

 Thi trắc nghiệm

 Công việc mẫu

 Nghiên cứu tình huống

 Trung tâm đánh giá

THI TUYỂN – TRẮC NGHIỆM

 Trắc ghiệm

là những bài tập, tình huống, thí nghiệm được

thiết kế và xây dựng nhằm đánh giá những

phẩm chất cần thiết của người dự tuyển

 Mục đích

thu thập các thông tin về kỹ năng, kinh

nghiệm, khả năng, động cơ, thái độ, quan

tâm, cá tính của người xin việc

Trang 24

THI TUYỂN – TRẮC NGHIỆM

Các phương pháp thi tuyển/

Định dạng
Số trang	26
Dung lượng	682,84 KB