82 2 5 Đánh giá chung về chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội, chi nhánh Quảng Ninh 2 5 1 Thành công • Thành công về kết quả kinh doanh Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng đ[.]
82 2.5 Đánh giá chung chiến lược kinh doanh Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội, chi nhánh Quảng Ninh 2.5.1 Thành cơng • Thành cơng kết kinh doanh Chiến lược kinh doanh Ngân hàng thực cách đắn phù hợp với tình hình thị trường Chính điều đem lại lợi nhuận cao cho Ngân hàng năm gần đây, giúp cho Ngân hàng đứng vững thương hiệu củng cố phát triển Thông qua chiến lược phận cách thức bố trí thực hợp lý đưa Ngân hàng củng cố thị trường, đưa ngân hàng thành đơn vị kinh tế lớn mạnh với nhiều hình thức tiết kiệm, cho vay Cụ thể sau: Doanh thu từ hoạt động bán hàng, lợi nhuận sau thuế ln đạt tiêu chí đề theo mục tiêu yêu cầu Ban lãnh đạo Nộp ngân sách nhà nước tăng trưởng từ “5%-10%/năm” Tiền lương thu nhập nhân viên ngân hàng tăng trung bình 15%/năm(mức lương bình quân đạt 13-17 triệu đồng/tháng) Ngân hàng quan tâm đến phân tích số yếu tố môi trường kinh doanh, mở rộng thị trường, tăng cường sức cạnh tranh, tăng suất lao động nhờ vào cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên Quy trình nghiên cứu thị trường tiến hành theo bước quy trình cụ thể, q trình nghiên cứu tiến hành cẩn thận có bước đánh giá trước đưa nhận định • Thành công nhân Việc triển khai chiến lược kinh doanh với định hướng xuyên suốt từ Ban lãnh đạo chi nhánh xuống đến toàn thể cán nhân viên MB Quảng Ninh phần khích lệ động viên tinh thần cho tập thể đội ngũ CBNV chi nhánh gắn bó cống hiến cho mục tiêu chung toàn chi nhánh Đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán công nhân viên ngân hàng trọng, hàng năm trích khoản từ lợi nhuận phục vụ cho công tác đào tạo bồi dưỡng Công tác tuyển dụng đăng tải phương tiện thơng tin đại chúng nhằm tìm người có đủ lực phục vụ cho nghiệp phát triển ngân hàng • Thành cơng mạng lưới thương hiệu 83 Hệ thống mạng lưới, điểm giao dịch giữ vững mở rộng Giữ vững với quy mơ chi nhánh 05 phịng giao dịch hoạt động ln có lợi nhuận tốt Mở rộng năm 2019, PGD ng Bí thức tách hoạt động độc lập, trở thành Chi nhánh trực thuộc Hội sở MB quản lý Hoạt động tạo dựng củng cố thương hiệu áp thực nghiêm túc đảm bảo tính đồng Cơng tác tài thực theo mục đích đảm bảo nguồn vốn vay có khả tốn khoản nợ từ phía ngân hàng, tổ chức tín dụng Thương hiệu MB Quảng Ninh trở thành thương hiệu mạnh địa bàn tỉnh Quảng Ninh giai đoạn 2015 – 2019 2.5.2 Hạn Chế • Hạn chế dự báo nhân tố tác động Thứ nhất, Công tác nghiên cứu phân tích mơi trường kinh doanh Ngân hàng chưa có điều kiện phát triển nguồn kinh phí cho hoạt động chưa nhiều Chưa đề cập hết yếu tố phân tích mơi trường vĩ mô như: Các yếu tố công nghệ, môi trường tự nhiên, lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp tỷ lệ lãi suất chưa đề cập đến, ngân hàng đề cập đến khách hàng chủ yếu cịn việc phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ tiềm ẩn, tham gia thị trường nhà cung cấp, chí nhà cung cấp lớn đến từ nước ngoài, chưa đề cập tới Thứ hai, Dự báo nhu cầu thị trường, sản phẩm thay thế, khách hàng chưa rõ ràng Môi trường nội doanh nghiệp khơng phân tích cách đầy đủ Ngân hàng chưa phân tích khả tài khả tổ chức, khả cạnh tranh Chưa quan tâm đến phân bổ nguồn lực, vốn nhân lực, công nghệ cách tối ưu để thực mục tiêu cụ thể: Khi xây dựng kế hoạch chưa đưa phương án dự phịng tình theo biến động mơi trường kinh doanh Việc tổ chức thu thập thông tin từ mơi trường kinh doanh cịn nhiều hạn chế, đánh giá điều kiện môi trường trạng thái tĩnh, tính dự báo cịn thấp Thứ ba, chiến lược Marketing mix chưa tiến hành đồng bộ, chưa đánh giá hiệu tiến hành thực chiến lược phận, chiến 84 lược thực chưa tuân theo quy luật thị trường cịn theo ý muốn cấp lãnh đạo • Hạn chế xác định mục tiêu kinh doanh: Các xây dựng mục tiêu mà Ngân hàng đề chưa thực dựa phương pháp khoa học, mà mục tiêu đề mang tính định hướng chưa sát với thực tế • Hạn chế tổ chức thực Chiến lược thị trường thực chưa phát huy hiệu thiết thực cơng tác nghiên cứu, tìm kiếm, đưa sản phẩm thực có chất lượng nhằm chiếm lĩnh thị trường khó Chiến lược tài chính: Ngân hàng có cách thức khác để huy động nguồn vốn nhiên vấn đề sử dụng vốn cịn hiệu quả, lợi ích sinh từ đồng vốn bỏ thực chưa tương xứng Chiến lược Marketing mix triển khai rầm rộ nhiên phụ thuộc nhiều vào ý muốn chủ quan cấp lãnh đạo, đơi lúc cịn mang tính rập khn, bắt chước dẫn đến lãng phí nguồn lực thiếu hiệu quả, chưa tuân theo quy luật thị trường so sánh với đối thủ cạnh tranh Ngân hàng chưa tìm thị trường ổn định, chưa có mạng lưới phân phối rộng hiệu Cán lãnh đạo ngân hàng chưa thực ý đến vấn đề này, mà chủ yếu tập trung vào kế hoạch ngắn hạn 2.5.3 Nguyên nhân hạn chế • Về xây dựng chiến lược Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh cịn mang tính chất chủ quan, chưa rõ ràng; lộ trình thực cịn chung chung, chưa có tiêu chí cụ thể giám sát bước thực Phụ thuộc yếu vào ý chí chủ quan Giám đốc chi nhánh Việc áp dụng chiến lược kinh doanh chưa vào nguồn lực thực tế ngân hàng Trong thời gian ngắn mà thực nhiều chiến lược nguồn lực tài chính, nhân lực cịn hạn chế Đây điểm cần nghiêm túc rút kinh nghiệm cách đánh giá phân tích chiến lược kinh doanh toàn thể đội ngũ CBQL Chi nhánh MB Quảng Ninh