Cán bộ quản lý chất lượng - ý tưởng và thực tiễn ở các doanh nghiệp việt nam hiện nay

Cán bộ quản lý chất lượng - ý tưởng và thực tiễn ở các doanh nghiệp việt nam hiện nay

CÁN BỘ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG – Ý TƯỞNG VÀ THỰC TIỄN Ở

CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY

Nguyễn Bảo Toàn

P Giám đốc SMEDEC 2 Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng

1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ VĨ MÔ CÓ LIÊN QUAN ĐẾN CHẤT LƯỢNG VÀ

CÁN BỘ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Ở DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Trong hơn 2 thập kỷ qua, tăng trưởng GDP Việt Nam bình quân trên

7% mỗi năm, môi trường kinh doanh được cải thiện, số lượng doanh

nghiệp tăng mạnh, nhất là doanh nghiệp ngoài nhà nước và doanh

nghiệp FDI Dù tăng trưởng mạnh về số lượng nhưng doanh nghiệp

Việt Nam đang gặp nhiều thách thức, cả từ điều kiện vĩ mô của môi

trường kinh doanh Việt Nam cũng như từ bản thân nội tại của doanh

nghiệp Dưới đây là những nút thắt có liên quan đến động lực cũng như

điều kiện đầu tư dài hạn vào lực lượng lao động có kỹ năng, nâng cao

trình độ quản trị nói chung, quản trị chất lượng nói riêng và đổi mới

công nghệ để nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, dịch vụ cho

nền kinh tế Việt Nam

1 Mô hình tăng trưởng của Việt Nam thời gian qua xu hướng dựa vào

tăng vốn đầu tư:

Trong giai đoạn 1990 – 2000, để tăng trưởng GDP bình quân 7,3%

đóng góp các yếu tố đầu vào: vốn: 2,5%, lao động: 1,6%, TFP: 3,2%

Giai đoạn 2000 – 2008, tăng trưởng GDP bình quân 7,3% đóng góp các

yếu tố đầu vào: vốn: 3,9%, lao động: 1,4%, TFP: 1,9% ( Xem bảng 1)

Nền kinh tế có xu hướng tăng trưởng dựa vào vốn, yếu tố quyết định

tăng trưởng bền vững là năng suất các yếu tố tổng hợp TFP (Total

Factor Productivity) giảm mạnh (3,2% thập niên trước giảm còn 1,9%

trong thập niên vừa qua)

Bảng 1: Các yếu tố tạo tăng trưởng GDP Việt Nam 1990 – 2008

Giai đoạn

1990 - 2000 7,3 2,5 1,6 3,2

2000 - 2008 7,3 3,9 1,4 1,9

Nguồn: Báo cáo năng lực cạnh tranh quốc gia Việt Nam 2010

2 Cơ cấu sản phẩm xuất khẩu có hàm lượng kỹ năng thấp chiếm tỷ lệ lớn và chậm thay đổi theo thời gian:

Tỷ lệ sản phẩm xuất khẩu có hàm lượng kỹ năng thấp và trung bình chiếm tỷ lệ lớn (43, 5%: 2008) lại phụ thuộc chủ yếu đầu vào nhập khẩu (trừ khoáng sản và nông phẩm, nguyên liệu) Hàm lượng nội địa duy nhất là lao động kỹ năng thấp và trung bình kết hợp với máy móc, thiết bị và nguyên liệu nhập khẩu, đáng lưu ý là tỷ lệ này thay đổi không đáng kể qua 10 năm (Xem bảng 2)

Sản phẩm xuất khẩu của Việt Nam cạnh tranh về giá chứ không phải về đặc tính và chất lượng sản phẩm Việt Nam hiện là 10 nước xuất khẩu dệt may hàng đầu thế giới với tốc độ tăng trưởng 30% mỗi năm Tuy nhiên ngành may mặc Việt Nam cạnh tranh dựa vào chi phí thấp, tỷ trọng lợi nhuận trung bình hàng năm chỉ đạt 5 – 8% Đầu vào nhập khẩu 90% vải, 70% phụ liệu, lợi nhuận tạo ra chủ yếu từ các công đoạn đơn giản CMT (cắt, may, hoàn chỉnh sản phẩm), cạnh tranh về thiết kế, thương hiệu, sự độc đáo (giá trị gia tăng) còn rất yếu và hạn chế

Bảng 2: Cơ cấu sản phẩm có hàm lượng kỹ năng xuất khấu của

Việt Nam Danh mục 1997 2002 2008

Nông phẩm & nguyên liệu 32,9 26,1 21,2

SPCN có hàm lượng kỹ năng

lao động thấp

35,1 37,5 36,4

SPCN có hàm lượng kỹ năng

lao động trung bình

3,2 4,8 7,1

SPCN có hàm lượng kỹ năng

lao động cao

5,9 5,5 8,0

Nguồn: Trần Văn Thọ - Việt Nam từ năm 2011, NXB Tri thức, trang

166

3 Trình độ quản trị doanh nghiệp thấp và thiếu hụt lao động có kỹ năng

Theo đánh giá của VCR 2010, doanh nghiệp Việt Nam áp dụng các qui tắc quản trị công ty hiện đại so với các nước trong khu vực còn kém Hoạt động của HĐQT, bầu chọn nhân sự quản lý cao cấp, công bố thông tin, bảo vệ cổ đông thiểu số còn rất nhiều bất cập Đặc biệt là cán bộ quản lý doanh nghiệp cao cấp được chỉ định là do quan hệ thân quen chứ không phải dựa vào năng lực (Xem hình 1)

Hình 1: Chỉ số quản trị công ty Việt nam và một số nước châu Á

Nguồn: Báo cáo năng lực cạnh tranh quốc gia Việt Nam 2010

Tỷ lệ thiếu hụt lao động được đào tạo, có kỹ năng, nhất là kỹ sư, kỹ thuật viên và quản lý trung gian lớn nhất so với các nước trong khu vực ASEAN, đặc biệt là đang có xu hướng gia tăng Theo kết quả điều tra mới nhất thì lực lượng lao động đã qua đào tạo chuyên môn kỹ thuật của Việt Nam nếu năm 2007 là 17,7 % thì đến năm 2010 chỉ còn có 14,7% (Xem bảng 3)

Bảng 3: Tỷ trọng lực lượng lao động đã qua đào tạo chia theo

trình độ chuyên môn kỹ thuật thời kỳ 2007 - 2010

Nguồn: Điều tra về lao động và việc làm Việt Nam năm 2010- Bộ Kế

hoạch và Đầu tư và Tổng cục Thống kê 6-2011

Ngoài 3 yếu tố chính nêu trên, các yếu tố quan trọng khác cũng ảnh hưởng đến vấn đề đầu tư chiều sâu của doanh nghiệp Việt Nam hiện nay Nổi bật là sự “méo mó các thị trường và hệ thống động lực”, đầu

cơ bất động sản và các hoạt động ngắn hạn (chứng khoán, ngân hàng…) đem lại lợi nhuận trước mắt nhiều hơn là đầu tư cải thiện kỹ

năng lao động, năng lực quản trị và đổi mới công nghệ Mặc khác, doanh nghiệp nhỏ và vừa hiện rất khó khăn để có thể vay được vốn từ

hệ thống ngân hàng để đầu tư chiều sâu, dài hạn do lãi suất quá cao và năng lực thẩm định dự án của hệ thống ngân hàng chưa cao nên chỉ cho vay với điều kiện thế chấp hết sức chặt chẽ

Từ thực trạng nêu trên, doanh nghiệp Việt Nam hiện thiếu cả động lực, điều kiện và cả nội lực để đầu tư dài hạn, chiều sâu để nâng cao kỹ năng lao động và đội ngũ nhân sự quản trị nói chung và quản trị chất lượng nói riêng nhằm nâng cao năng suất, chất lượng cải thiện năng lực cạnh tranh

2 CHẤT LƯỢNG VÀ CÁN BỘ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG: YÊU CẦU

VÀ THỰC TRẠNG TRONG DOANH NGHIỆP HIỆN NAY

Trở về với chủ đề chính của tham luận, chúng ta thấy không thể tách rời những vấn đề phân tích ở mục 1 và thực trạng chất lượng và cán bộ quản lý chất lượng trong các doanh nghiệp Việt Nam

Hiện nay tại Việt Nam, chất lượng và cán bộ quản lý chất lượng thường khiến người ta nghĩ đến ISO 9000, chính xác là ISO 9001 – một tiêu chuẩn trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000 Điều này dễ hiểu vì phần lớn doanh nghiệp Việt Nam bắt đầu tiếp cận các vấn đề chất lượng từ thập niên cuối của thế kỷ trước kể từ khi kinh tế nước ta mở cửa và chuyển sang kinh tế thị trường Tuy nhiên, chất lượng và cán bộ quản lý chất lượng trong các ngành công nghiệp thế giới đã có một lịch sử lâu dài trước đó, ít nhất cho đến nay cũng cả một thế kỷ và có rất nhiều trường phái, lý thuyết, mô hình về chất lượng và tất nhiên theo sau đó

là đội ngũ nhân lực, cán bộ quản lý chất lượng tương ứng, chủ đề này xin được đề cập trong một dịp khác

Việt Nam hiện có khoảng 500.000 doanh nghiệp, số lượng doanh nghiệp áp dụng ISO 9001 chỉ khoảng 7 ngàn được chứng nhận ISO

9001, con số còn khiêm tốn so với tổng số doanh nghiệp, ta xem xét

vai trò và yêu cầu cán bộ quản lý chất lượng theo ISO 9001: 2008 như thế nào

Theo ISO 9001: 2008, cán bộ chất lượng trong doanh nghiệp chính là đại diện lãnh đạo về HTQLCL của doanh nghiệp mà nói ngắn gọn là đại diện chất lượng Đại diện chất lượng phải là thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp (để có đủ tiếng nói và quyền lực) và là nhà tư vấn nội bộ về HTQLCL theo ISO 9001 của doanh nghiệp Trách nhiệm và quyền hạn được qui định rõ là thiết lập, thực hiện và duy trì HTQLCL của doanh nghiệp; báo cáo kết quả và mọi yêu cầu cải tiến với lãnh đạo cao nhất; và đảm bảo toàn bộ doanh nghiệp nắm bắt được yêu cầu của khách hàng ISO 9001 còn lưu ý thêm rằng đại diện chất lượng có thể bao gồm cả với bên ngoài doanh nghiệp về các vấn đề có liên quan đến HTQLCL của doanh nghiệp

(5.5.2 Đại diện lãnh đạo – TCVN ISO 9001:2008)

Vai trò của cán bộ đại diện chất lượng theo ISO 9001 có thể đảm nhiệm

cả vai trò đối nội và đối ngoại về chất lượng cho doanh nghiệp

Đối nội: Báo cáo với lãnh đạo cao nhất về các kiến nghị về cải tiến, nhắc nhở lãnh đạo các cam kết về chất lượng, duy trì hệ thống, kết quả cuối cùng là phải giảm được chi phí, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp;

Đối với cán bộ, nhân viên, phải có trách nhiệm huấn luyện, hướng dẫn,

tư vấn việc sử dụng các phương pháp, công cụ quản lý chất lượng; đảm bảo việc tuân thủ các qui định đã được công bố, ban hành; giải quyết các bất đồng với các đối tượng chưa hoặc không được ưu tiên vì lợi ích chung của doanh nghiệp

Đối ngoại: với khách hàng, thông tin cho khách hàng nhận biết về hiệu quả của việc áp dụng HTQLCL tại doanh nghiệp; đầu mối giải quyết các vấn đề liên quan đến khách hàng, khiếu nại của khách hàng; với nhà cung cấp, xây dựng các chương trình kiểm soát nhà cung cấp, đánh giá tại cơ sở, phối hợp với nhà cung cấp giải quyết các vấn đề chất lượng;

với bên chứng nhận, lựa chọn tổ chức chứng nhận phù hợp, thông báo

và tổ chức chuẩn bị để đánh giá giám sát định kỳ, nêu các yêu cầu với bên đánh giá về nội dung và mục đích cải tiến, điều phối tổ chức thực hiện hành động khắc phục sau đánh giá

Để đảm nhận được vai trò trên, cán bộ chất lượng phải có bản lĩnh, trình độ và kỹ năng, 3 yêu cầu chính là:

1 Khả năng lãnh đạo, có tầm nhìn về quản trị, am hiểu lĩnh vực ngành nghề hoạt động của doanh nghiệp, vận dụng linh hoạt các kỹ năng mềm cũng như huấn luyện, hướng dẫn nhân viên thực hiện đàm phán, thuyết phục, tạo động lực, làm việc nhóm … Xây dựng chiến lược về chất lượng, quản trị dự án

2 Khả năng phối hợp hiệu quả với bộ phận kinh doanh và thị trường, phân loại khách hàng và nhà cung cấp để xác định nhu cầu, mong muốn ngắn hạn, dài hạn, theo dõi, đánh giá mức độ thỏa mãn từng loại

3 Kiến thức rộng về các mô hình quản trị theo quá trình, theo kết quả, theo tiêu chuẩn (TQM, MBO, ISO 9000…) và các công cụ quản trị, công

cụ thống kê, giải quyết một vấn đề chất lượng, đo lường, đánh giá (7 công cụ thống kê cũ và mới, 5S, Kaizen, Lean, BSC, KPI, 6 Sigma, các công cụ cải tiến năng suất…) Áp dụng thành thạo ít nhất một mô hình

và một số công cụ thống kê, công cụ cải tiến cơ bản nêu trên phù hợp với qui mô và ngành nghề cụ thể của doanh nghiệp

Trong doanh nghiệp không áp dụng ISO 9000 thì cán bộ quản lý chất lượng họ là ai? vai trò, nhiệm vụ và yêu cầu của họ như thế nào?

ISO 9000 có vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp, tuy nhiên các doanh nghiệp không áp dụng ISO 9000 thì họ áp dụng một mô hình quản lý chất lượng khác, phù hợp với đặc điểm ngành nghề, qui mô, chiến lược phát triển của mình làm sao để đảm bảo và duy trì được chất lượng sản phẩm, dịch vụ trên thị trường Vai trò và yêu cầu của cán bộ quản lý chất lượng trong doanh nghiệp cũng có những thay đổi nhất định nhưng về cơ bản cũng như giống yêu cầu của ISO 9000

Gần một thế kỷ qua, lịch sử quản trị chất lượng thế giới đã có những bước tiến dài, từ kiểm tra chất lượng bằng thống kê do Shewhart khởi xướng thập niên 1920s; kiểm tra quá trình bằng thống kê do Shewhart

và Deming tiếp tục ở thập niên 1930s; cải tiến quá trình thập niên 1940s có thêm Juran; kiểm soát chất lượng tổng quát thập niên 1950s

có thêm Feigenbaun; đảm bảo chất lượng thập niên 1960; zero lỗi thập niên 1970 có thêm Crosby; thập niên 1980s, 1990s đến nay là quản lý chất lượng toàn diện TQM (Xem hình 3) Từ đó có rất nhiều mô hình quản lý chất lượng mà doanh nghiệp có thể áp dụng như: Quản lý chất lượng toàn diện (TQM); Giải thưởng chất lượng Mỹ (Malcolm Baldrigge National Award); Quỹ Chất lượng châu Âu ( European Foundation for Quality); Giải thưởng Deming ( Deming Prize); Giải thưởng Shingo (Shingo Prize); Mô hình EFQM; Mô hình tuyệt hảo (Exellence model); Giải thưởng chất lượng Việt Nam…

Hình 3: Sự phát triển của quản lý chất lượng

Nguồn: Total Quality Management – Terry L Richardson

Dù doanh nghiệp áp dụng mô hình quản lý chất lượng nào thì về nguyên tắc cũng phải áp dụng các công cụ quản lý chất lượng một cách linh hoạt tùy vào lĩnh vực, qui mô, trình độ của doanh nghiệp cũng như chiến lược phát triển ngành theo từng giai đoạn của nền kinh tế Khi phát triển ngành theo chiều sâu, kỹ thuật phức tạp thì đòi hỏi kỹ năng lao động, trình độ quản trị nói chung và quản trị chất lượng tương xứng Công cụ quản lý chất lượng chủ yếu được dùng để hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng, phân tích, chẩn đoán, giải quyết một vấn đề chất lượng, cải tiến chất lượng… Do đó đòi hỏi cán bộ quản lý chất lượng của doanh nghiệp phải là người am hiểu,

Statistical Quality Control (Shewhart)

1920s

Statistical Process Control (Deming, Shewhart)

1930s

Process Improvement (Deming, Juran)

1940s

Total Quality Control (Deming, Juran, Feigenbaum)

1950s

Quality Assurance (Deming, Juran, Feigenbaum)

1960s

Zero Defects (Crosby)

1970s

Total Quality Management (Deming, Crosby, Others)

1980s

TQM

1990s

vận dụng các công cụ quản trị chất lượng vào hoạt động sản xuất kinh doanh thuần thục và hiệu quả ISO 9001: 2008 có đến 135 từ “doanh nghiệp phải” còn “làm như thế nào?” thì không đề cập Mặc dù trong

bộ tiêu chuẩn ISO 9000, tổ chức ISO luôn ban hành tiêu chuẩn ISO

9004 kèm theo Tiêu chuẩn mới nhất hiện nay là ISO 9004: 2009 với chủ đề “Hướng đến thành công bền vững của tổ chức” Mục đích của ISO 9004 là hỗ trợ tổ chức áp dụng ISO 9001 đạt được lợi ích lâu dài thông qua áp dụng HTQLCL sâu và rộng hơn ISO 9004 không phải là tiêu chuẩn dùng cho mục đích chứng nhận nên nói cách khác, ISO 9004 chính là công cụ cải tiến đối với các doanh nghiệp áp dụng ISO 9001 Tuy nhiên, hầu hết các doanh nghiệp chứng nhận ISO 9001 đều không

áp dụng ISO 9004 Theo dự án khảo sát 604 tổ chức áp dụng ISO 9001 tại 10 nước châu Á trong đó có Việt Nam của UNIDO công bố vào 1/2011 thì chỉ có 16% áp dụng và có đến 84% không biết và/ hoặc biết nhưng không áp dụng ISO 9004 (Xem biểu 1)

Biểu 1: Tỷ lệ doanh nghiệp áp dụng ISO 9004:2009

Nguồn: Results of Project TE/RAS/09/003 –UNIDO

Thực trạng áp dụng các công cụ quản trị chất lượng trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay theo đánh giá chung còn hết sức hạn chế, chủ yếu là trong khu vực doanh nghiệp FDI Doanh nghiệp Việt Nam chỉ một số có bộ phận quản lý chất lượng, còn lại chủ yếu là bộ phận đảm bảo chất lượng và kiểm tra chất lượng Đặc biệt một số lớn doanh

Heard of

it but don’t use it, 42%

No 42%

Know it and use

it, 16%

nghiệp cán bộ phụ trách chất lượng cao nhất lại là giám đốc nhân sự, giám đốc tiếp thị hoặc kế toán trưởng; đã vậy một tình trạng phổ biến khác là cán bộ được giao phụ trách chất lượng thường chỉ ở khâu trực tiếp sản xuất lại kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ khác, cán bộ chuyên phụ trách chất lượng thường chỉ có ở một số doanh nghiệp tương đối lớn,

có hàng xuất khẩu

Từ thực tế đó, yêu cầu và trình độ, kỹ năng của cán bộ quản lý chất lượng trong các doanh nghiệp Việt cũng hết sức bất cập Có nhiều nguyên nhân ngoài trình độ, chiến lược phát triển ngành của nền kinh

tế, nhu cầu của doanh nghiệp, các cơ sở, trường đào tạo nguồn về quản lý chất lượng ở Việt Nam Hiện nay mới chỉ một số cơ sở đào tạo

cử nhân chất lượng ở các khoa quản trị ở một số trường đại học lớn (Đại học kinh tế quốc dân, Đại học kinh tế TP HCM, Đại học Mở…) và một vài trường Đại học dân lập (Đại học Hoa Sen…) đưa môn quản trị chất lượng vào chương trình đào tạo chỉ khoảng từ 2004 và gần đây bắt đầu tuyển sinh cử nhân quản trị chất lượng Tuy nhiên qui mô đào tạo không đáng kể (ĐHKT TP HCM bắt đầu đào tạo cử nhân từ năm (2003 – 2004), mỗi năm chỉ khoảng 100 sinh viên; Đại học Hoa Sen hợp tác với Đại học Nam Toulon – Var của Pháp cũng chỉ đào tạo được

2 khóa cử nhân, tổng số 37 sinh viên trong hai năm 2005 – 2006 thì kết thúc Nguồn: Phòng Đào tạo ĐHKT TPHCM, ĐH Hoa Sen) Do đó cán bộ quản lý chất lượng ở các doanh nghiệp hiện nay phần lớn không được đào tạo chính qui mà chỉ được tập huấn ngắn hạn và kinh nghiệm tích góp qua thực tiễn từ các doanh nghiệp FDI quay về doanh nghiệp trong nước Các khóa tập huấn ngắn hạn chủ yếu do các trung tâm đào tạo,

tư vấn của Tổng cục TC – ĐL – CL, Bộ Khoa học & Công nghệ phối hợp với các Sở KH & CN – Chi cục TC – ĐL – CL các tỉnh, thành phố triển khai thực hiện Ngoài ra, các Trung tâm, Viện đào tạo quản trị tại TP HCM và Hà Nội cũng có một số khóa đào tạo ngắn hạn về quản trị chất lượng nhưng qui mô không đáng kế Như vậy, nguồn đào tạo cán bộ