BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC TRONG NHÓM Thành viên Công việc Hoàn thành công việc Cao Việt Cường (Nhóm trưởng) 1 Đọc toàn bộ bài viết, nắm ý của từng phần, phân công công việc cho các thành viên 2 Dịch và[.]
BẢNG PHÂN CƠNG CƠNG VIỆC TRONG NHĨM Thành viên Cơng việc Đọc toàn viết, nắm ý phần, phân công công việc cho thành viên Cao Việt Cường Dịch thuyết trình phần “Fixes that fail” (Nhóm trưởng) Chuẩn bị nội dung cho phần thuyết trình cá nhân Chỉnh sửa nội dung cho word Đọc nắm ý toàn thuyết trình nhóm Đưa ý tưởng, thiết kế power point tồn thuyết trình Trần Vân Anh Biên tập file word thành báo cáo hồn chỉnh Thuyết trình phần “limits to growth” “shifting the burden” Đọc nắm ý tồn thuyết trình nhóm Trần Hồng Dịch thuyết trình phần “Levels of Anh Khoa understanding” “The tragedy of commons” Chuẩn bị nội dung cho phần thuyết trình cá nhân Đọc nắm tồn thuyết trình nhóm Hà Nhật Tảo Dịch phần “Limits to growth” “Shifting the burden” Hồn thành cơng việc 100% 100% 100% 100% MỤC LỤC CÁCH ÁP DỤNG TƯ DUY HỆ THỐNG TRONG QUẢN LÝ DỰ ÁN Trong phần trước đề cập đến vấn đề tư tưởng hệ thống giúp ta hiểu động lực mối quan hệ người với người Nói chung, công việc dự án người đảm nhiệm nên ta cần phải áp dụng khái niệm tư tưởng hệ thống để hiểu quản lý dự án Fixes that fail – Sửa lỗi sai Hãy bắt đầu vấn đề thường gặp dự án: công việc bị chậm tiến độ so với kế hoạch Dẫn đến việc yêu cầu nhân viên phải tăng ca thêm vài làm ngày kịp tiến độ Nếu tuần, nhân viên đồng ý làm 12 ngày để xúc tiến công việc Lượng công việc hoàn thành chắn tốt trước Tuy nhiên, sau vài tuần, người nhân viên phạm nhiều sai lầm (chắc chắn cần sửa lại) Hơn nữa, bạn thấy suất chất lượng nhân viên xuống dốc nhiều so với bạn thấy tuần Thực chất, bạn để ý thấy lượng công việc mà nhân viên dù có dốc làm lúc làm việc bình thường (40 giờ/tuần) Nhưng bạn vơ tình làm suất công việc phải tốn thêm thời gian sửa lỗi mà gây điều giảm suất nhân viên nhiều Cần phải làm điều để giải tình trạng Bạn định tăng ca đáp án, thử tăng nguồn lực vấn đề có giải không? Bạn thuyết phục cấp huy động thêm người đến hỗ trợ Thật ngạc nhiên lượng cơng việc hồn thành hai người khơng khác so với người Đáng quan tâm nhiều lỗi xảy Chuyện xảy đây? Bạn họp lại với thành viên ban đầu nhóm dự án, có ý kiến cho rằng: “Chuyện đơn giản Người mà anh đưa đến hỗ trợ việc tơi làm Tơi phải hướng dẫn gần ngày thứ hai Sau đó, tối thấy làm sai nhiều lỗi tơi phải người giúp sửa hết lỗi phải làm tăng ca để đào tạo để sửa lỗi cho người Tơi khơng cần giúp đỡ khác, điều tốt hơn!” Đây ví dụ “Fixes that fail” Bắt nhân viên phải làm việc tăng ca gây mệt mỏi kéo dài cho người Do mà mắc nhiều lỗi cơng việc Những lỗi cần phải sửa chữa, nhân viên lại phải làm nhiều hơn, làm cho mệt mỏi gây nhiều lỗi Cứ vòng lẩn quẩn tạo thành mà không giải vấn đề Và có người điều đến để hỗ trợ dự án Nhân viên cũ lại phải dẫn cho người mới, không làm giảm suất làm việc mà buộc nhân viên cũ phải làm việc nhiều hơn, lỗi lại tiếp tục xảy vòng tròn lặp lại Một ví dụ khác, có cơng ty tên Acme Electronics sản xuất linh kiện sau chuyển linh kiện cho cơng ty khác lắp ráp lại với thành sản phẩm Thỉnh thoảng, khách hàng báo có số vấn đề liên quan đến linh kiện Và cơng ty có khả giải vấn đề này, họ gửi kỹ sư thiết Do công việc chủ yếu kỹ sư thiết kế linh kiện nên công việc thiết kế họ bị dừng lại Họ lập kế hoạch để giải vấn đề cho khách hàng trở lại công việc Đáng tiếc thời hạn để hồn thành cơng việc thiết kế linh kiện khơng thay đổi họ bị trễ tiến độ Giải pháp có làm việc để cố gắng hồn thành cơng việc giao Kết giống trường hợp trên, chất lượng công việc bị giảm sút, không đạt yêu cầu Linh kiện tung thị trường, lại có vấn đề với linh kiện khách hàng Công việc thiết kế lại bị trì trệ Họ làm nhiều để hồn thành cơng việc lại tạo sản phẩm khơng tốt, vịng trịn lặp lại tuần hồn Từ thường dùng để mơ tả trường hợp “fire-fighting” (chữa cháy) Theo từ điển, “fire-fighting” giải nghĩa “the practice of dealing with problems as they arise rather than planning strategically to avoid them, in business” Các kỹ sư thường làm việc theo kiểu chữa cháy mà khơng có kế hoạch để ngăn chặn hậu (fires) tương lai Levels of understanding –Các cấp độ nhìn nhận Chúng ta nhìn nhận vấn đề xung quanh nhiều cấp độ khác Những người cótư hệ thống thường quan tâm đến bốn số cấp độ thể Hình 141 Ở cấp độ “event” (sự kiện), tức giải việc diễn ngày Khi rủi ro xảy ra, làm việc, giải lao, hoàn thành công việc hay viết ghi nhớ Trong trường hợp kĩ sư, họ sửa chữa lỗi linh kiện, họ giải vấn đề Cấp độ gọi “reactive” (phản ứng lại), phản ứng liền với vấn đề cố kiểm soát chúng xảy Cấp độ “pattern of event” (mơ hình kiện) Trong trường hợp kỹ sư, bắt đầu nhận thấy vấn đề xảy theo mơ hình Cần ý mơ hình áp dụng thời gian Khi mơ hình phát triển, có lẽ phải thích ứng tiếp nhận Chúng ta đào tạo kỹ sư việc đối mặt với vấn đề, họ phân biệt giải vấn đề xảy nhanh chóng Điều khơng ngăn vấn đề Hình 14-1 Các cấp độ nhìn nhận Với cấp độ “systemic structure” (cấu trúc hệ thống), bắt đầu hỏi ngun nhân xảy mơ hình vấn đề Cách gọi “creative” (sáng tạo), ngăn chặn vấn đề hiểu mơ hình Cách định hướng cho tương lai Bằng việc phòng ngừa vấn đề, tạo kết khác biệt thông thường Với cách này, định lập nhóm giải vấn đề, tách biệt với kỹ sư thiết kế Điều giải phóng kỹ sư khỏi việc đối mặt vấn đề, họ tập trung cho việc thiết kế tốt, lâu dài làm giảm số lượng vấn đề phát sinh Bậc “shared vision”(tầm nhìn chung) Cách tạo cấu trúc hình thành mơ hình Mơ hình gọi “generative” (kiến tạo) định hướng cho tương lai Với cách này, hỏi câu hỏi, “Vai trò thực kỹ sư thiết kế gì? Vấn đề cần xử lý nào? Sự cân nguồn lực dành cho việc thiết kế giải vấn đề nào?” The tragedy of the commons– Khuyết điểm vấn đề chung Hệ thống phức hợp có nhiều điểm manh Tuy nhiên hệ thống phức hợp có vấn đề riêng Một vấn đề nhược điểm vấn đề chung Trong thời trung cổ Anh, có nơi cơng cộng hay khu vực đồng cỏ chung Ý tưởng đưa tới Mỹ nhà thám hiểm Tất thành viên cộng đồng chăn thả gia súc khu vực chung Một chủ sở hữu vật nuôi sớm suy nghĩ rằng, “Càng nhiều bò tốt, chăn thả miễn phí, tơi gia tăng đàn bị nhanh có thể” Điều tạo vịng phản hồi gia tăng Điều tạo tình cá nhân mềm yếu để tránh vấn đề Mọi người suy nghĩ có cách thực giống nhau, đàn gia súc ngày tăng nhanh Chẳng chốc số lượng gia súc tăng nhanh lượng cỏ mọc lên Gia súc thiếu thức ăn phải gặm sâu tận rễ, khiến cho cỏ tiếp tục sinh trưởng nữa, cuối chúng khơng cịn ăn Những bị ngày đói tồn dân làng phải đối mặt với thảm họa Chúng ta nhận thấy việc đơn lẻ người dân tự nguyện giảm quy mơ đàn gia súc bất lợi cho thân họ Điều mang lại nhiều cỏ hơn, đồng nghĩa với việc người khác có động lực nhiều để phát triển đàn gia súc họ Như vậy, hành động người khác khơng ngăn chặn thảm họa người có nghĩa cử cao đẹp lại nghèo người láng giềng ngày giàu có Điều đáng nói trường hợp người tự đưa định mà cho tốt theo quan điểm riêng người gặp kết cục không tốt Peter Block lợi ích cá nhân thật có nghĩa người dân làm điều tốt cho làng – cho cá nhân (Block, 1987) Khi làm vậy, dân làng có lợi lâu dài Tất nhiên, người khó làm việc Con người có xu hướng ích kỷ, không nhận hành động họ cuối phá hủy thứ Chúng ta thấy điều với vấn đề môi trường ngày Nhưng điều có liên quan đến quản lí dự án? Một khía cạnh quan trọng quản lí dự án người quản lí ln ln cạnh tranh nguồn tài ngun khan để hồn thành cơng việc Nếu nhận lợi ích thực nằm hợp tác cạnh trạnh, đội dự án hoạt động tốt Thay vào đó, đơi sa lầy vào việc thắng - thua tranh chấp nguồn tài nguyên Mỗi nhà quản lí dự án muốn tối ưu hóa “nhóm” họ mà khơng gây ảnh hưởng tới nhóm khác Từ quan điểm hệ thống, chuyện mà làm để giúp tổ chức phạm vi có xu hướng giúp đỡ cho tồn hệ thống ngược lại, làm tổn hại thứ tổn hại đến tất người Như đề cập chương 12, đơi bị vướng vào trị chơi khơng có điểm dừng tạo tương tác lặp lặp lại Lúc xuất vịng phản hồi phủ định, hệ thống có xu hướng tự cân chống lại thay đổi Ở đoạn cuối chương 13, hệ thống có xu hướng quay lại điểm cân bị xáo trộn, đó, bạn cố gắng làm giảm xung đột, trở lại điểm cân sớm chút Trừ bạn làm gián đoạn mơ hình cách làm nhiễu vịng phản hồi phủ định tương tác tiếp tục, không suy giảm, mãi (hoặc đến hai bên trở nên mệt mỏi nó) Limits to growth– Giới hạn phát triển Trong The Fifth Discipline (1990), Peter Block giới thiệu số hệ thống mơ hình kiểu mẫu xuất nhiều tổ chức, nhóm cá nhân Một số limits-to-growth Mơ hình kiểu mẫu gần lúc tìm thấy trường hợp “phát triển vượt mức giới hạn” (Senge, 1990, trang 96) Các tổ chức phát triển khoảng thời gian định, sau dừng lại Điều tương tự với nhóm cá nhân Các cố gắng phát triển tổ chức thơng qua cải tổ đạt thành cơng định, sau tới ngưỡng giới hạn Điều áp dụng cho nhóm dự án Trong chương 27 đề cập thêm trình phát triển nhóm dự án Tuy nhiên, thấy phát triển phát triển đến mức độ giới hạn Chúng ta cố gắng giải vấn đề deadline(hạn chót) cách làm việc nhiều hơn, cho thấy đầu chương này, stress mệt mỏi bắt đầu làm chậm tiến độ công việc giảm chất lượng, làm giảm lợi ích làm thêm Hình 14-2 Cấu trúc hệ thống Limits-to-growth Shifting the burden – Sự thối thác gánh nặng Mơ hình kiểu mẫu phổ biến phủ tổ chức hợp tác Có vấn đề làm phát sinh vấn đề khác cần phải ý, vấn đề lại khó để tập trung vào giải chúng không thực rõ ràng tốn để xử lý Nên người thoái thác gánh nặng theo cách hay cách khác Nó “giải quyết” hiệu Tuy nhiên, việc thoái thác giải vấn để “ nổi”, vấn đề “ngầm” tồn Có thể lấy ví dụ sau,với cá nhân, người làm sức, phịng ban thiếu nhân lực Người cố gắng đảm đương cơng việc, gia đình, học vấn, lúc phải chạy đua với công việc Khi khối lượng công việc vượt lực cá nhân, hướng giải tạo “ngưỡng” cơng việc cho cách hịa hỗn công việc chọn lựa công việc cần ưu tiên làm trước Khi người muốn ơm đồm nhiều việc để hoàn thành nhanh cố gắng để giải tỏa stress rượu để quên lo âu, hai giải pháp thiết thực Vấn đề tiếp diễn, người ngày uống nhiều rượu Vấn đề xảy q trình làm việc nhóm Thay giải trực tiếp người, người quản lý cố gắng phát triển kĩ giao tiếp nhân viên Có lẽ phận Nhân cần can thiệp Họ nói chuyện, hướng dẫn, khuyên giải khuyến khích người Tuy nhiên, tiếp tục giữ nguyên thái độ cư xử, tốt nên loại khỏi nhóm (hay sa thải khỏi cơng ty), khơng muốn nhận lấy “hình phạt nặng” Hình 14-3 Cấu trúc hệ thống Shifting the burden Những ví dụ nêu cho thấy tư hệ thống đem lại hữu ích công tác quản lý dự án Để hiểu chi tiết giải pháp hệ thống tổ chức bạn tìm hiểu thêm số tài liệu tham khảo khác The Fifth Discipline Fieldbook (Senge cộng sự, 1994), hay The Systems Thinker Newsletter