Đang tải... (xem toàn văn)
Mục lục Phần mở đầu 3 Phần 1 Những vấn đề chung về sản xuất tinh gọn 5 1 1 Tổng quan về sản xuất tinh gọn 5 1 1 1 Lịch sử hình thành 5 1 1 2 Khái niệm sản xuất tinh gọn 6 1 1 3 Lợi ích của việc sản xu[.]
Mục lục Phần mở đầu Phần 1: Những vấn đề chung sản xuất tinh gọn 1.1 Tổng quan sản xuất tinh gọn 1.1.1 Lịch sử hình thành .5 1.1.2 Khái niệm sản xuất tinh gọn 1.1.3 Lợi ích việc sản xuất tinh gọn .7 1.2 Mục tiêu sản xuất tinh gọn 1.3 Một số nguyên tắc sản xuất tinh gọn 1.4 Công cụ phương pháp sản xuất tinh gọn 1.4.1 Chuẩn hóa quy trình 1.4.2 Truyền đạt quy trình chuẩn cho cơng nhân 1.4.3 Quản lý công cụ trực quan 1.4.4 Chất lượng từ gốc 1.4.5 Sơ đồ chuỗi giá trị .10 1.4.6 Áp dụng 5S 10 1.4.7 Bảo trì dự phịng bảo trì sản xuất tổng hợp 11 1.4.8 Giảm thời gian chuẩn bị chuyển đổi sản xuất 11 1.4.9 Giảm thiểu quy mô lô sản xuất 11 Phần 2: Một số thực trạng sản xuất tinh gọn Doanh nghiệp Việt Nam .12 2.1 Tổng quan đặc điểm doanh nghiệp Việt Nam 12 2.2 Thực trạng triển khai sản xuất tinh gọn doanh nghiệp Việt Nam 13 2.2.1 Toyota Bến Thành 13 2.2.2 Một doanh nghiệp dệt may thành phố Hồ Chí Minh 14 2.3 Một số khó khăn doanh nghiệp gặp phải áp dụng sản xuất tinh gọn 15 2.3.1 Lĩnh vực hoạt động .16 2.3.2 Công nghệ 16 2.3.3 Tài 17 2.3.4 Thời gian 18 2.3.5 Văn hóa doanh nghiệp .19 Phần 3: Đề xuất giải pháp nhằm đẩy mạnh vận dụng sản xuất tinh gọn doanh nghiệp Việt Nam 21 3.1 Hệ thống kỹ thuật theo sát thay đổi văn hóa cơng ty .21 3.1.1 Hệ thống kỹ thuật theo sát thay đổi văn hóa cơng ty.21 3.1.2 Chương trình tiên phong chuỗi giá trị để diễn giải tinh gọn hệ thống cung cấp cho người mơ hình tham khảo 21 3.1.3 Hoạch định chuỗi giá trị để phát triển tầm nhìn cho tương lai giúp người định vị 22 3.2 Bồi dưỡng đội ngũ lãnh đạo tinh gọn: 23 3.2.1 Tổ chức lãnh đạo xoay quanh chuỗi giá trị 23 3.2.2 Tầm nhìn chiến lược nhà lãnh đạo cấp cao 23 3.2.3 Thuê mướn bổi dưỡng nhà lãnh đạo tinh gọn đồng thời phát triển chế kế thừa 23 3.3 Đào tạo huấn luyện đội ngũ công nhân, nhân viên: .24 3.3.1 Tổ chức buổi huấn luyện thực hành cải tiến liên tục để dạy tạo thay đổi nhanh chóng (Nguyễn Đăng Minh – 2013) 24 3.3.2 Học thực hành trước tới học qua lớp huấn luyện 24 3.3.3 Bắt buộc thực .24 3.4 Sử dụng chuyên gia để đem lại kết 25 3.4.1 Sử dụng chuyên gia để đào tạo đem lại kết nhanh chóng .25 3.4.2 Biết nhận định đâu hội lớn để mang lợi nhuận .25 3.5 Dựa vào tảng cơng ty để tìm lối riêng 25 Phần kết luận 26 Phần mở đầu Lý chọn đề tài Sau 20 năm thực sách thực sách đổi kinh tế, doanh nghiệp Việt Nam có thành công định, làm cho kinh tế động môi trường hội nhập cạnh tranh ngày Tuy nhiên, đặc điểm thị trường đại cạnh tranh mang tính tồn cầu ngày khốc liệt, cạnh tranh giá nhường bước cho cạnh tranh chất lượng tốc độ, khách hàng ngày trở nên khó tính hơn, địi hỏi cao chiều chuộng thông qua cạnh tranh Do việc tìm giải pháp cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp đứng vững thị trường việc vơ cấp thiết Hiện có nhiều phương pháp, công cụ giúp doanh nghiệp cải tiến sản xuất, giảm thiểu chi phí nâng cao lợi nhuận, Sản xuất tinh gọn xem công cụ hiệu giúp doanh nghiệp loại bỏ tối đa loại lãng phí đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt Trên giới, đặc biệt Nhật Bản, doanh nghiệp áp dụng Sản xuất tinh gọn từ lâu đạt nhiều thành cơng lớn góp phần phát triển doanh nghiệp Tuy nhiên Việt Nam, số lượng doanh nghiệp biết đến sản xuất tinh gọn hạn chế Hơn nữa, số lượng doanh nghiệp áp dụng phương pháp phần lớn số liên doanh với nước ngồi (đặc biệt Nhật Bản) Vậy sản xuất tinh gọn Việt Nam lại chưa thể phát triển rộng rãi đạt thành tựu nước khác? Mặc dù nhiều nghiên cứu giới lợi ích việc áp dụng sản xuất tinh gọn đưa số mơ hình áp dụng vào doanh nghiệp, nghiên cứu chưa phù hợp với tình hình doanh nghiệp Việt Nam Trong nước có số tác giả nghiên cứu mơ hình Sản xuất tinh gọn nghiên cứu nêu bật ưu điểm vượt trội áp dụng Sản xuất tinh gọn lại chưa trạng áp dụng chưa đưa mơ hình thích hợp cho việc áp dụng phương pháp sản xuất vào doanh nghiệp, đặc biệt doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam Nhận thức vấn đề trên, em chọn đề tài: “ Sản xuất tinh gọn – Thực trạng Sản xuất tinh gọn doanh nghiệp Việt Nam.” Đề tài nghiên cứu tập trung vào phân tích thực trạng Sản xuất tinh gọn doanh nghiệp sản xuất Việt Nam, vấn đề, khó khăn doanh nghiệp gặp phải giải pháp khắc phục vấn đề để vận dụng, góp phần thúc đẩy phát triển sản xuất tinh gọn doanh nghiệp Việt Nam Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu Đề án tập trung nghiên cứu đối tượng sau: Các vấn đề chung sản xuất tinh gọn Một số thực trạng áp dụng Sản xuất tinh gọn, khó khăn giải pháp thúc đầy sản xuất tinh gọn hoạt động doanh nghiệp Đối tượng phạm vi nghiên cứu Về mặt nội dung, đề án tập trung vào nghiên cứu nhằm nhận diện phát lãng phí tồn sản xuất tinh gọn, từ nghiên cứu cách thức áp dụng Quản trị sản xuất tinh gọn để cắt giảm lãng phí tồn Về mặt khơng gian, nghiên cứu tập trung vào doanh nghiệp Việt Nam Kết cấu đề án Phần 1: Những vấn đề chung sản xuất tinh gọn Phần 2: Một số thực trạng sản xuất tinh gọn doanh nghiệp Việt Nam khó khăn mà doanh nghiệp gặp phải Phần 3: Đề xuất giải pháp nhằm vận dụng sản xuất tinh gọn doanh nghiệp Việt Nam Phần 1: Những vấn đề chung sản xuất tinh gọn 1.1 Tổng quan sản xuất tinh gọn 1.1.1 Lịch sử hình thành Quá trình hình thành sản xuất tinh gọn khởi nguồn từ Kiichiro Toyoda (1894-1952) học hỏi từ hệ thống cách làm Ford, đưa vào dây chuyền sản xuất Toyota (TPS), hệ thống đưa vào triển khai năm 1950 biết đến nhiều tính hiệu triển khai hệ thống sản xuất Just-In-Time (JIT) Năm 1950, Eiji Toyoda giám đốc thực chuyến nghiên cứu nhà máy Hoa Kỳ tuần Họ ngạc nhiên thấy kỹ thuật sản xuất hàng loạt không thay đổi nhiều từ năm 1930 Bằng quan sát thực tế, Taiichi Ohno thấy lãng phí lớn từ việc sản xuất hàng loạt, tạo lượng lớn thành phẩm bán thành phẩm tồn kho, phế phẩm bán thành phẩm lỗi ẩn lơ lớn sản phầm Tồn nơi làm việc vơ tổ chức khả kiểm sốt Với xe nâng di chuyển hàng núi vật liệu khắp nơi, nhà máy giống nhà kho nhiều Khơng ấn tượng trước hình ảnh vậy, Mr Ohno cộng Toyota dã nhìn thấy hội bắt kịp nước Mỹ Ơng bắt đầu việc nghiên cứu lại sách “Hôm ngày mai” Henry Ford Trong sách mình, Ford nêu lên tầm quan trọng việc tạo dòng nguyên liệu liên tục suốt trình sản xuất, chuẩn hóa qui trình lọai bỏ lãng phí Nhưng thực tế Cơng ty Ơng không thực điều Kế thừa học Henry Ford cộng với việc nhìn thấy “hệ thống kéo” siêu thị Mỹ sử dụng Ở siêu thị hoạt động hiệu lượng hàng hóa kệ bổ sung xác số khách hàng vừa lấy Nghĩa việc sản xuất hòan tòan phù hợp số lượng vừa tiêu thụ Toyota trân trọng áp dụng giảng chất lượng W.Edwards Deming (sư tổ quản lý chất lượng đại) việc đáp ứng đáp ứng vượt yêu cầu khách hàng nhiệm vụ tổ chức Deming đưa nguyên tắc bước khách hàng mở rộng khái niệm khách hàng bao gồm khách hàng bên khách hàng bên ngòai Toyota thực cải tiến liên tục theo PDCA – Họach định – Thực – Đo lường – Cải tiến (còn gọi chu trình Deming) Tất tạo nên Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System – TPS), tập trung vào việc sản xuất dòng sản xuất sản phẩm liên tục (onepiece-flow), rút ngắn thời gian sản xuất việc lọai bỏ lãng phí có cơng đọan qui trình sản xuất để đạt chất lượng tốt mà chi phí thấp nhất, với mức an toàn tinh thần làm việc cao Sản xuất tinh gọn dịch từ cụm từ “Lean Manufacturing”, thường gọi tắt “Lean” xuất “Cỗ máy làm thay đổi giới” ( The Machine that Changed the World) xuất năm 1990 Sản xuất tinh gọn áp dụng ngày rộng rãi công ty sản xuất hàng đầu toàn giới, đặc biệt ngành sản xuất ô tô, xe máy nhà cung cấp thiết bị cho ngành Theo báo cáo Mekong Capital tháng 6/2004, có khoảng 36% doanh nghiệp sản xuất Mỹ triển khai hay trình triển khai hệ thống Sản xuất tinh gọn 1.1.2 Khái niệm sản xuất tinh gọn Sản xuất tinh gọn hệ thống công cụ phương pháp quản lý sản xuất nhằm loại bỏ lãng phí, bất hợp lý q trình sản xuất để giảm chi phí sản xuất, rút ngắn thời gian sản xuất, tăng sản lượng cho doanh nghiệp Trong sản xuất tinh gọn, giá trị sản phẩm xác định hồn tồn dựa khách hàng thật yêu cầu sẵn lòng trả tiền để có Các hoạt động sản xuất chia thành ba nhóm sau đây: Các hoạt động tạo giá trị tăng thêm (Value-added activities) hoạt động chuyển hóa nguyên vật liệu trở thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu Các hoạt động không tạo giá trị tăng thêm (Non value-added activities) hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa nguyên vật liệu thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu Các hoạt động cần thiết không tạo giá trị tăng thêm (Necessary non value-added activities) hoạt động không tạo giá trị tăng thêm từ quan điểm khách hàng lại cần thiết việc sản xuất sản phẩm khơng có thay đổi đáng kể từ quy trình cung cấp hay sản xuất Vì vậy, lãng phí hiểu “tất hoạt động doanh nghiệp không giúp tạo giá trị mong muốn cho khách hàng” Muốn áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn, doanh nghiệp phải hiểu đâu điều khách hàng thật quan tâm, giá trị từ sản phẩm dịch vụ cung cấp khách hàng sẵn sàng trả tiền… Trên sở đó, doanh nghiệp biết cách giảm thiểu, loại bỏ, hoạt động làm phát sinh chi phí kéo dài thời gian chờ đợi khách hàng 1.1.3 Lợi ích việc sản xuất tinh gọn Sản xuất tinh gọn triển khai hiệu đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp Trong đó, số lợi ích quan trọng là: Cắt giảm lãng phí Giảm giá thành sản phẩm nâng cao chất lượng sản phẩm Nâng cao suất lao động Nâng cao lợi cạnh tranh phát triển bền vững 1.2 Mục tiêu sản xuất tinh gọn Bao gồm: Giảm phế phẩm lãng phí khơng cần thiết: Giảm thiểu sai lỗi lãng phí vật chất trình sản xuất/cung cấp dịch vụ doanh nghiệp Giảm thời gian chờ đợi: Thời gian chờ đợi khoảng thời gian kể từ đưa lô sản phẩm vào sản xuất cơng đoạn chúng hồn tất Giảm thiểu tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho tất công đoạn sản xuất, sản phẩm dở dang công đoạn Giảm mức tồn kho có đóng góp đáng kể đến việc giảm nhu cầu tăng hiệu sử dụng vốn lưu động Tăng suất lao động: Cải thiện suất lao động, cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt suất cao thời gian làm việc Sử dụng hiệu sở hạ tầng: Sử dụng hiệu nguồn lực thiết bị không gian nhà xưởng thông qua việc loại bỏ điểm “thắt cổ chai” lực, tối ưu hóa hiệu suất sử dụng thiết bị giảm thời gian dừng máy, loại bỏ ùn tắc Tăng tính linh hoạt: Nâng cao khả linh hoạt điều chỉnh để sản xuất sản phẩm khác với chi phí thời gian thấp cho chuyển đổi đơn hàng/sản phẩm Một cách hiểu khác Sản xuất tinh gọn việc nhắm đến mục tiêu: với mức sản lượng đầu có lượng đầu vào thấp – thời gian, mặt hơn, cơng nhân hơn, máy móc hơn, vật liệu chi phí Bảng 1.1 Sự khác Sản xuất truyền thống Sản xuất tinh gọn (Quản trị tác nghiệp – TS Trương Đức Lực) Tiêu chí Sản xuất truyền thống Sản xuất tinh gọn Định hướng Cung cấp (đẩy) Khách hàng (kéo) Kế hoạch Dựa vào dự báo bán hàng Theo đơn đặt hàng Quy mô lô sản xuất Lớn Nhỏ Kiểm soát chất lượng Tập trung, trách nhiệm thuộc Phân tán, trách nhiệm thuộc nhân viên kiểm tra CNSX Hàng tồn kho Giữa công đoạn lớn Không có Chuyển giao Về kho tập trung Giữa công đoạn Chu kỳ sản xuất Dài gián đoạn Ngắn, chủ yếu thời gian tác nghiệp 1.3 Một số nguyên tắc sản xuất tinh gọn Nhận thức lãng phí Chuẩn hóa quy trình Quy trình liên tục Sản xuất theo nguyên tắc kéo Chất lượng từ gốc Cải tiến liên tục 1.4 Công cụ phương pháp sản xuất tinh gọn 1.4.1 Chuẩn hóa quy trình Mục tiêu việc chuẩn hóa để hoạt động sản xuất thực theo cách thống nhất, tránh gián đoạn gặp phải thiếu quy trình chuẩn hóa Việc chuẩn hóa quy trình sản xuất tinh gọn bao gồm thành phần là: Trình tự thực cơng việc tiêu chuẩn: Đó trình tự bước thực công việc mà người công nhân phải tuân thủ Mức tồn kho tiêu chuẩn: Đó lượng chi tiết, nguyên liệu tối thiểu cần có dây chuyền để hoạt động sản xuất diễn bình thường, khơng gây đình trệ cho quy trình thiếu nguyên liệu Thời gian thực cơng việc tiêu chuẩn: Đó thời gian thực cần thiết mà nhiều chi tiết sản phẩm làm Ví dụ, để sản xuất bàn có nhiều cơng đoạn, cơng đoạn sơn phải tiếng chuyển sang cơng đoạn 1.4.2 Truyền đạt quy trình chuẩn cho cơng nhân Các quy trình sản xuất tiêu chuẩn phải cụ thể hóa văn bản, hình ảnh, sơ đồ hóa bảng hiển thị trực quan phải phổ biến để người công nhân trực tiếp sản xuất tác nghiệp nắm rõ quy trình, chí doanh nghiệp làm mẫu trước để người dễ hình dung Việc huấn luyện truyền đạt quy trình chuẩn giúp người cơng nhân thống cách thực công việc mà họ cần phải làm 1.4.3 Quản lý công cụ trực quan Các hệ thống quản lý công cụ trực quan cho phép công nhân tác nghiệp nắm cách đầy đủ tiến độ thông tin quan trọng khác Các công cụ trực quan thường hình thức sau: Các bảng thị trực quan bao gồm biểu đồ, bảng đo lường, sơ đồ quy trình làm nguồn thơng tin tham khảo cho cơng nhân Các bảng kiểm sốt trực quan, người ta sử dụng số kỹ thuật dùng để kiểm soát hay báo hiệu thay đổi Các dẫn hình ảnh chẳng hạn việc sử dụng đường kẻ nhà xưởng để phân biệt khu vực đặt sản phẩm nguyên vật liệu với luồng di chuyển nguyên vật liệu nhà xưởng 1.4.4 Chất lượng từ gốc Chất lượng từ gốc hay gọi “Làm từ đầu” đề cập đến khâu, người trình sản xuất Việc làm từ đầu giảm lãng phí, chi phí sửa sai giảm thời gian chờ đợi công đoạn Một số yêu cầu có liên quan quan tâm như: Kiểm tra dây chuyền Kiểm soát nguồn Quy định trách nhiệm rõ ràng cho công nhân công đoạn mà họ phụ trách Sử dụng người giám sát trực tiếp thiết bị tự động để kịp thời phát khuyết tật ngăn chặn việc sản phẩm, chi tiết lỗi di chuyển tiếp sang công đoạn sau 1.4.5 Sơ đồ chuỗi giá trị Sơ đồ chuỗi giá trị tập hợp phương pháp giúp thể trực quan luồng sản phẩm thơng tin qua quy trình sản xuất Sơ đồ giúp nhà quản trị xác định hoạt động làm tăng giá trị hoạt động không làm tăng giá trị Sơ đồ chuỗi giá trị thường sử dụng dự án cải tiến thời gian chu kỳ quy trình phân tích cải tiến quy trình cách xác định loại trừ khoảng thời gian liên quan đến hoạt động không tạo giá trị tăng thêm 1.4.6 Áp dụng 5S Phương pháp 5S bao gồm số hướng dẫn tổ chức nơi làm việc nhằm xếp khu vực làm việc công nhân tối ưu hiệu công việc 5S từ viết tắt tiếng Nhật cụm từ sau đây: Sàng lọc (Seri) Đây công đoạn phân loại cần thiết khơng cần thiết nơi làm việc Sắp xếp (Seiton) Sắp xếp thứ cần thiết theo thứ tự để dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy dễ trả lại Sạch (Seiso) Máy móc khu vực làm việc nhằm ngăn ngừa vấn đề phát sinh vệ sinh Sẵn sàng (Seiketsu) Đây hoạt động nhằm trì thường xuyên việc Sàng lọc – Sắp xếp – Sạch cách đưa quy định, nội quy, kế hoạch, chí phê bình khen thưởng đơn vị thực 5S Săn sóc (Shituke) Khuyến khích, truyền đạt huấn luyện 5S để biến việc áp dụng trở thành phần văn hóa doanh nghiệp 10 hạn chết, chiếm đến phần tư thời gian bảo trì xe, chủ yếu nhân viên phải đợi lúc giao nhận phụ tùng cơng đoạn quy trình Tuy nhiên, cịn thời gian bảo trì cần phải đẩy nhanh tiến độ theo yêu cầu khách hàng Để khắc phục thời gian thừa này, Toyota Bến Thành nghiên cứu lại việc xếp chỗ đứng công nhân thao tác để hỗ trợ nhiều hơn, thời gian di chuyển hơn; đặt lại dụng cụ theo thao tác phù hợp để công nhân sử dụng thời gian tối ưu việc lựa chọn dụng cụ làm việc; trang bị thêm thiết bị chuyên dùng huấn luyện công nhân sử dụng thành thạo thiết bị này… Câu chuyện ứng dụng thành công Lean Toyota Bến Thành cho thấy việc tổ chức quy trình sản xuất hợp lý có ý nghĩa đổi thiết bị, công nghệ nhằm tăng suất lao động Trên thực tế, nhiều sở sản xuất công nghiệp Việt Nam chưa thấy tầm quan trọng việc quy hoạch mặt nhà xưởng, bố trí máy móc thiết bị phù hợp, rút ngắn thời gian vận chuyển nguyên liệu từ kho vào dây chuyền sản xuất…sẽ giúp tăng hiệu suất làm việc công nhân Ở trường hợp Toyata Bến Thành, vốn đầu tư cho việc mua sắm trang thiết bị khoảng 10.000 đô la Mỹ, lại thứ tương tự trung tâm bảo trì xe khác Kết mang lại khơng hài lịng khách hàng mà cịn lợi ích kinh tế: Toyota Bến Thành tăng số lượng xe bảo trì lên 16 chiếc/ngày 2.2.2 Một doanh nghiệp dệt may thành phố Hồ Chí Minh Đầu năm 2006, doanh nghiệp ngành dệt may thành phố Hồ Chí Minh áp dụng Lean thành công Người đại diện doanh nghiệp cho biết, áp dụng Lean thời gian đầu gặp phải khơng nghi ngờ hiệu thiết thực chương trình, tác động trực tiếp vào quan điểm quản trị cách thức điều hành hoạt động công ty Giới quản lý cấp cao doanh nghiệp phản đối việc áp dụng Lean phủ nhận cơng lao đóng góp họ Theo chuyên gia tư vấn Lean, tình trạng chung mà phần đơng doanh nghiệp tư nhân Việt Nam gặp phải số người xem “trụ cột” phải đối mặt với thay đổi tác động đến vị trí tầm ảnh hưởng họ doanh nghiệp Khi đó, người chủ doanh nghiệp mặt phải mềm mỏng để thuyết phục người chống đối, mặt khác phải tin vào việc áp dụng Lean 14 Sau thuyết phục ban giám đốc, chủ doanh nghiệp lại phải đối mặt với khó khăn khác: nhân lực quản lý chuyên biệt Chẳng hạn, trước sản phẩm may mặc có người chuyên phụ trách người cắt vải, áp dụng Lean người phụ trách việc cho nhóm sản phẩm Đây điều khó khăn tức thời khơng dễ tìm, hay đào tạo người có kỹ “chuyên sâu” Bên cạnh đó, Lean yêu cầu sản xuất vừa đủ, hạn chế hàng tồn kho Nhưng điều lại làm lộ nhiều tổn thất tiềm ẩn tăng áp lực cho nhà quản lý máy hư không sửa kịp, công nhân bệnh đột xuất…dẫn đến không làm kịp đơn hàng Tuy nhiên, vượt qua khó khăn Lean thực phát huy tác dụng Kinh nghiệm doanh nghiệp thực chuyển mẫu, tức bố trí công nhân ngồi sơ đồ theo luồng di chuyển hợp lý sản phẩm Trước đây, công nhân tự chọn cho chỗ ngồi tùy thích, dẫn đến gián đoạn chuyền sản xuất cso hai công đoạn liền hai máy lại cách xa Bài học cách trả lương Lâu doanh nghiệp trả lương theo số lượng, mà khơng vào độ khó việc tạo sản phẩm cơng đoạn nên ln có cách biệt lớn thu nhập chuyền sản xuất Nay lương trả theo sản lượng chuyền sản xuất, nên thu nhập người lao động tính tốn hợp lý Người có tay nghề cao hay thâm liên doanh nghiệp cho nhân thêm hệ số để giữ chân, đồng thời khuyến khích họ giúp đỡ người yếu nghề chuyền sản xuất Những kết doanh nghiệp áp dụng Lean bao gồm giảm thời gian thực đơn hàng từ 30 ngày xuống 15 ngày; giải tắc nghẽn dây chuyền sản xuất (vì người giỏi nghề hỗ trợ người yếu, người làm công đoạn đơn giản phân thêm nhiều việc cho với thời gian người làm công đoạn phức tạp) Quan trọng hết doanh nghiệp, tính đồn kết phận tăng lên, từ chuyền sản xuất thực liên tục, công việc thành viên cân thời gian hư hỏng máy móc rút ngắn lại 2.3 Một số khó khăn doanh nghiệp gặp phải áp dụng sản xuất tinh gọn Lean Manufacturing Toyota xây dựng từ năm 1950 đến tiếp tục hồn thiện Do đó, việc triển khai Lean khơng thể tiến hành nóng vội, định áp dụng Lean, doanh nghiệp gặp phải 15 khó khăn lĩnh vực hoạt động, công nghệ tài chính, thời gian, người, văn hóa doanh nghiệp… 2.3.1 Lĩnh vực hoạt động Về mặt lý thuyết, Lean áp dụng tổ chức để cải thiện hoạt động kinh doanh từ bán hàng đến phát triển sản phẩm, marketing, cung ứng, quản lý, dịch vụ…Tuy nhiên lĩnh vực doanh nghiệp phải có hiểu biết thấu đáo Lean, có vận dụng cho phù hợp Lean sử dụng rộng rãi ngành công nghiệp thiên lắp ráp có quy trình nhân công lặp lặp lại Trong ngành công nghiệp này, tính hiệu khả tâm vào chi tiết công nhân làm việc với công cụ thủ cơng vận hành máy móc có ảnh hưởng lớn đến suất Khi đó, hệ thống cải tiến loại bỏ nhiều lãng phí bất hợp lý Với đặc thù này, có số ngành cụ thể bao gồm xử lý gỗ, may mặc, lắp ráp xe, lắp ráp điện tử, sản xuất thiết bị Vì Lean Manufacturing loại bỏ nhiều vấn đề liên quan đến lịch sản xuất cân chuyền nên Lean đặc biệt thích hợp cho cơng ty chưa có hệ thống Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) chưa có hệ thống để hoạch định yêu cầu vật tư (MRP), lịch sản xuất hay điều phối thời gian 2.3.2 Công nghệ Ngày nay, công nghệ trở thành phận thiếu doanh nghiệp Nó xun suốt q trình hoạt động tổ chức từ sản xuất, chế tạo, hay dịch vụ, quản lý, cung cấp thông tin,… Trong triển khai Lean Manufacturing, việc áp dụng công nghệ phải tuân thủ nguyên lý: áp dụng công nghệ tin cậy, kiểm chứng toàn diện để phục vụ cho quy trình, người cơng ty Như vậy, triển khai Lean Manufacturing, bên cạnh công nghệ trực tiếp tham gia vào trình sản xuất cịn cần phải ý đến cơng nghệ phục vụ cho trình quản lý tinh gọn Việc đổi công nghệ triển khai Lean gây khó khăn cho doanh nghiệp, cụ thể là: Các nhà lãnh đạo phải có tầm nhìn chiến lược, đánh giá tình hình doanh nghiệp để khơng gây lãng phí Ví dụ trường hợp doanh nghiệp khơng có chu trình xử lý khiếm khuyết ổn định 16 người tn theo việc xây dựng hệ thống tinh vi khơng có ý nghĩa Vấn đề chi phí: Việc u cầu áp dụng công nghệ đáng tin cậy buộc doanh nghiệp phải thực thử nghiệm công nghệ làm phát sinh chi phí ban đầu, bao gồm chi phí mua cơng nghệ, chi phí thử nghiệm chi phí đào tạo nhân cơng để sử dụng công nghệ cách hiệu Việc gây khó khăn cho doanh nghiệp, đặc biệt doanh nghiệp có quy mơ nhỏ, lượng vốn Vấn đề xã hội: Công nghệ cao việc sử dụng nhân cơng giảm Việc sử dụng công nghệ cao dẫn đến thất nghiệp số lượng lớn nhân cơng Do đó, doanh nghiệp phải biết hài hịa lợi ích doanh nghiệp lợi ích xã hội Bên cạnh đó, trình độ cơng nghệ doanh nghiệp nước ta lạc hậu 2-3 hệ so với nước khu vực dẫn đến kĩ thuật Lean triển khai được, tiêu chuẩn khơng kiểm sốt đầy đủ (Thái An-2015) 2.3.3 Tài Để triển khai Lean cần có lượng vốn đủ để chi trả cho công việc: Đào tạo đội ngũ lao động Nghiên cứu ứng dụng Lean vào trình sản xuất Tổ chức hội thảo giới thiệu Lean Xây dựng sở hạ tầng, máy móc, quy hoạch lại cách bố trí mặt sản xuất Thiệt hại không nhỏ gián đoạn sản xuất chuyển đổi từ hệ thống sản xuất push sang pull Trong đó, quy mơ sở hạ tầng doanh nghiệp Việt Nam yếu Theo thống kê Tổng cục năm 2016 Việt Nam có khoảng 97% doanh nghiệp doanh nghiệp nhỏ vừa (DNNVV) Do khơng đủ nguồn lực tài chất lượng, số lượng nguồn nhân lực cần thiết để đảm bảo nhân tố Ngồi ra, DNNVV khơng có đủ khả đàm phán với đối tác để đạt thỏa thuận tích cực cho việc áp dụng Lean Theo nghiên cứu, doanh nghiệp Nhà nước DNNVV 17 bị phụ thuộc vào hệ thống nhà cung cấp phải đáp ứng tối đa yêu cầu khách hàng 2.3.4 Thời gian Một khó khăn triển khai Lean vấn đề thời gian Chúng cần nhiều thời gian để ni dưỡng trình độ quản lý, nhóm văn hóa, để xây dựng chiến lược, quan hệ với nhà cung ứng trì tổ chức học hỏi Các định quản lý cần dựa triết lý dài hạn, dù phải hy sinh mục tiêu tài ngắn hạn Trong xây dựng nguyên tắc dùng chu trình để xây dựng chất lượng (Jidoka – tự kiểm lỗi) phải thời gian cho quản trị viên cấp trung gian thành viên nhóm hiều cần thiết để ngừng dây chuyền muốn tiếp tục cải thiện chu trình Trong Lean, cơng nhân khuyến khích triển khai cải tiến Tuy nhiên cần lưu ý đến vấn đề thời gian, công nhân hiểu sẵn sàng với Lean phân quyền mức độ định Nguyên tắc Nemawashi – định không vội vã thông qua đồng thuận xem xét kỹ lưỡng khả nhanh chóng thực Con người Lean Manufacturing cần có yêu cầu cao mặt người, từ nhà lãnh đạo đến người công nhân Yêu cầu nhà lãnh đạo: Một doanh nghiệp muốn áp dụng thành cơng Lean Manufacturing địi hỏi nhà lãnh đạo cơng ty phải có tư dài lâu với lãnh đạo liên tục Nhà lãnh đạo phải người có khả hiểu cơng việc thực nhà máy từ cấp thấp nhất, từ xây dựng cho cơng ty hệ thống sản xuất hoạt động có hiệu Một yêu cầu quan trọng tâm nhà lãnh đạo, tồn tâm với việc triển khai thành cơng Lean Yêu cầu công nhân: Công nhân cơng ty phải có hiểu biết sâu rộng kiến thức kỹ thuật, kỹ làm việc để hoàn thành tốt cơng việc mà đảm nhận Ngồi u cầu kỹ làm việc, Lean 18 yêu cầu người cơng nhân có kỹ làm việc theo nhóm Ngồi ra, cơng nhân phải có hiểu biết định Lean Với yêu cầu cao người, khó khăn lớn cho công ty muốn áp dụng thành công Lean Manufacturing Bởi lẽ: Năng lực quản lý điều hành sản xuất doanh nghiệp Việt Nam yếu, đặc biệt DNNVV doanh nghiệp nhà nước Năng lực nhận thức kiểm soát dẫn đến cam kết thấp.Bên cạnh đó, chất lượng người lao động thấp với 81% lao động phổ thông Chất lượng lao động thấp dẫn đến ý thức, nhận thức (Nguyễn Đăng Minh – 2014) 2.3.5 Văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp tài sản vơ hình doanh nghiệp, sức mạnh cạnh tranh doanh nghiệp tương lai Vậy văn hóa doanh nghiệp gì? Có nhiều ý kiến xung quang khái niệm Mỗi văn hóa, doanh nghiệp lại có cách nhìn khác văn hóa doanh nghiệp tồn giá trị văn hóa xây dựng suốt trình hình thành doanh nghiệp, chi phối suy nghĩ hành vi thành viên doanh nghiệp, tạo nên khác biệt doanh nghiệp coi truyền thống riêng doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp thể hai mặt bản: Thứ thể công việc ngày cách báo cáo cơng việc, giữ gìn tài sản chung, ngôn ngữ giao tiếp với đồng nghiệp, đối tác thủ tục hành chính… Thứ hai giá trị tinh thần công việc xác định việc phải làm, hành động hay sai, có mang lại lợi ích hay thiệt hại chung hay khơng Đây điều mà chủ doanh nghiệp mong muốn nhận nhân viên phải xây dựng bước Cao tảng cho hành động niềm tin, nhận thức, suy nghĩ cảm xúc ăn sâu vào tiềm thức cá nhân doanh nghiệp Tuy nhiên người Việt Nam thường có xu hướng cá nhân hóa, tầm nhìn ngắn hạn, thiếu tính chia sẻ làm việc nhóm Trong đó, văn hóa Lean đề cao tinh thần đồng đồi chia sẻ thông tin Những khác biệt văn hóa dẫn đến nỗ lực thay đổi doanh nghiệp với Lean gặp phải ngăn cản Bên cạnh đó, mạng lưới sản xuất hệ thống chuỗi cung cấp không ổn định đầy đủ Tính liên kết, hợp tác sản xuất doanh nghiệp Việt Nam với 19 chưa cao Mỗi doanh nghiệp thường quan tâm đến lợi ích mà bỏ qua lợi ích đối tác Sự không ổn định chuỗi cung cấp với thiếu liên kết đối tác rào cản cho doanh nghiệp thực JIT triệt để Hai nhân tố “sự tham gia nhà cung cấp” “sự tham gia khách hàng” không đảm bảo dẫn đến doanh nghiệp tham gia nghiên cứu chưa thể áp dụng Lean thành công triệt để (Nguyễn Vân Hà – 2008) Hiện nay, Việt Nam gia nhập vào WTO, hội để doanh nghiệp tiến biển lớn với môi trường cạnh tranh khắc nghiệt Vẫn chưa muộn lúc doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt tinh thần Lean nói chung Phương thức Toyota (The Toyota Way) nói riêng, tâm đưa vào ứng dụng Nhưng đó, vấn đề đặt là: liệu doanh nghiệp có khả hay khơng việc chuyển đổi trì văn hóa nhằm trở thành doanh nghiệp tinh gọn thực Đây công việc khơng dễ dàng chút Có thể thấy trở ngại điển hình chỗ nhà quản lý cấp cao chần chừ khơng hiểu hết tình hình, quản đốc hồ hởi với cơng cụ tinh gọn không tận tâm theo cùng, thay đổi chủ từ nhà lãnh đạo tâm huyết sang người phản đối đường lối tinh gọn, thị trường xuống dốc hay vụ rao bán công ty Một trở ngại khác nhiều khía cạnh Toyota thực xoắn kết với văn hóa Nhật, văn hóa tương đối đồng Vì vậy, ta tiến hành triển khai theo phương thức Toyota, tức văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng lớn từ văn hóa Nhật Bản Điều địi hỏi nhà quản lý phải hiểu rõ Lean biết vận dụng đắn, xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp với văn hóa chung quốc gia 20