Bài tiểu luận Quản trị kênh phân phối

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH MEN COSEVCO ĐÀ NẴNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH MEN COSEVCO ĐÀ NẴNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH MEN COSEVCO ĐÀ NẴNG

ĐẠI HỌC DUY TÂN KHOA: QUẢN TRỊ KINH DOANH - - BÀI TIỂU LUẬN Môn học: QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH MEN COSEVCO ĐÀ NẴNG GVHD: VÕ THỊ THANH THƯƠNG LỚP: SCM 400 A NHÓM 17 Nguyễn Ngọc Tường Vy – 1487 Nguyễn Thị Vân Anh – 7663 Nguyễn Thị Linh Chi – 7356 Nguyễn Bảo Huy – 7576 Nguyễn Hồng Uyển Nhi – 0312 Đặng Thanh Như – 0823 Nguyễn Thị Kim Thoa - 9132 Đà Nẵng, ngày 12 tháng năm 2022 MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ MỞ ĐẦU CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1 TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1.1 Khái niệm, chức vai trò kênh phân phối 1.1.1.1 Khái niệm 1.1.1.2 Chức 1.1.1.3 Vai trò 1.1.2 Cấu trúc kênh phân phối 1.1.2.1 Các thành viên kênh phân phối 1.1.2.2 Phân loại cấu trúc kênh 1.1.2.3 Các hình thức tổ chức kênh phân phối 10 1.2 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 10 1.2.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối 10 1.2.2 Mục tiêu quản trị kênh phân phối 10 1.2.3 Yêu cầu quản trị kênh phân phối 11 1.3 NỘI DUNG CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 11 1.3.1 Tuyển chọn thành viên kênh phân phối 11 1.3.2 Khuyến khích thành viên kênh phân phối 14 1.3.3 Đánh giá thành viên kênh 14 1.3.3.1 Phát triển tiêu chuẩn đánh giá 14 1.3.3.2 Đánh giá thành viên theo tiêu chuẩn 15 1.3.3.3 Đề xuất biện pháp điều chỉnh hoạt động thành viên 15 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH MEN COSEVCO ĐÀ NẴNG 17 2.1 TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP 17 2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển 17 2.1.2 Cơ cấu tổ chức 19 2.1.3 Cơ sở vật chất 24 2.1.4 Tình hình nhân 25 2.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 28 2.2.1 Thị trường khách hàng 28 2.2.2 Sản phẩm 29 2.2.3 Đối thủ cạnh tranh 30 2.2.4 Tình hình tài 32 2.2.4.1 Phân tích bảng cân đối kế toán 32 2.2.4.2 Phân tích bảng báo cáo kết hoạt động kinh doanh 34 2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH MEN COSEVCO ĐÀ NẴNG 36 2.3.1 Mục tiêu Quản trị kênh phân phối giai đoạn / năm 36 2.3.2 Thực trạng 37 2.3.2.1 Hệ thống kênh 37 2.3.2.2 Chiết khấu hoa hồng 38 2.3.2.3 Chính sách cho hoạt động kênh phân phối 39 2.3.2.4 Chính sách chiết khấu giá 40 2.3.3 Đánh giá hiệu công tác qua Quản trị kênh phân phối 44 2.3.4 Đánh giá hài lòng thành viên kênh 46 2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG 49 2.4.1 Ưu điểm 49 2.4.2 Nhược điểm 49 CHƯƠNG 3: HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH MEN COSEVCO ĐÀ NẴNG 51 3.1 PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG TRONG THỜI GIAN TỚI 51 3.2 GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 52 3.2.1 Hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh 52 3.2.1.1 Mở rộng nguồn tìm kiếm thành viên kênh có khả năng…………………………………………………………………… 52 3.2.1.2 Bổ sung tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh 52 3.2.1.3 Áp dụng phương pháp vấn trực tiếp đánh giá lựa chọn thành viên kênh 53 3.2.2 Hoàn thiện cơng tác khuyến khích thành viên kênh phân phối 53 3.2.2.1 Tìm trở ngại công tác phân phối sản phẩm 53 3.2.2.2 Tăng cường sách hỗ trợ thành viên kênh…………………………………………………………………… 54 3.2.3 Giải mâu thuẫn kênh phân phối 54 3.2.3.1 Thiết lập mối quan hệ thành viên 54 3.2.3.2 Các sách giải mâu thuẫn kênh phân phối công ty 55 3.2.4 Giải pháp hỗ trợ quản trị kênh phân phối 56 3.2.4.1 Giải pháp sách sản phẩm 56 3.2.4.2 Giải pháp sách giá 56 3.2.4.3 Giải pháp sách xúc tiến bán hàng 57 KẾT LUẬN 58 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 59 BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN 60 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Ký hiệu viết tắt Tên đầy đủ DN Doanh nghiệp CTCP Công ty Cổ phần DACERA Công ty Cổ phẩn Gạch men Cosevco DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ Hình 2.1: Sơ đồ cấu tổ chức Công ty cổ phần gạch men COSEVCO 21 Hình 2.2: Sơ đồ kênh cấp CTCP Gạch men Cosevco Đà Nẵng 37 Hình 2.3: Sơ đồ kênh cấp CTCP Gạch men Cosevco Đà Nẵng 37 Hình 2.4: Sơ đồ kênh cấp CTCP Gạch men Cosevco Đà Nẵng 37 Hình 2.5: Sơ đồ kênh cấp CTCP Gạch men Cosevco Đà Nẵng 38 Bảng 2.1: Bảng trình độ tính chất hợp đồng nhân viên DACERA 27 Bảng 2.2: Bảng đánh giá điểm mạnh yếu số đối thủ cạnh tranh 31 Bảng 2.3: Bảng cân đối kế toán 32 Bảng 2.4: Bảng báo cáo kết hoạt động kinh doanh 35 Bảng 2.5: Bảng tính chiết khấu giá trị hàng bán đại lý tháng 38 Bảng 2.6: Bảng giá chiết khấu gạch lát 300*300 41 Bảng 2.7: Bảng giá chiết khấu gạch lát 400*400 42 Bảng 2.8: Bảng giá chiết khấu gạch lát 500*500 42 Bảng 2.9: Bảng giá chiết khấu gạch trang trí 100*330 43 Bảng 2.10: Bảng giá chiết khấu gạch trang trí 200*430 44 Bảng 2.11: Bảng giá chiết khấu gạch trang trí 200*500 44 MỞ ĐẦU Ngày với phát triển kinh tế giới đời sống người cải thiện đáng kể, từ nảy sinh nhu cầu hàng hóa dịch vụ ngày tăng cao Một yếu tố giúp doanh nghiệp đưa sản phẩm đến với thị trường nhanh chóng kênh phân phối Phân phối khâu quan trọng giúp sản phẩm tiếp cận khách hàng thúc đẩy phát triển cho doanh nghiệp Công ty cung cấp sản phẩm qua người trung gian nhằm tiết kiệm chi phí tạo hiệu cao việc đảm bảo phân phối hàng hoá rộng khắp Tập trung phát triển hệ thống phân phối tốt giúp doanh nghiệp đạt lợi dài hạn cạnh tranh có hiệu tổ chức tốt quản lý phương pháp Nhận thấy tầm quan trọng hệ thống kênh phân phối hoạt động tiêu thụ nên việc quản trị hệ thống kênh phân phối vấn đề cấp thiết Công ty cổ phần gạch men Cosevco Đà Nẵng doanh nghiệp hoạt động ngành vật liệu xây dựng, sản phẩm gạch men Hiện nay, sản phẩm công ty phân phối rộng rãi tồn quốc gồm có 15 nhà phân phối độc quyền lớn 34 nhà phân phối tỉnh thành từ Bắc đến Nam Xuất phát từ vấn đề đó, nhóm chọn nghiên cứu đề tài: “Hồn thiện cơng tác quản trị kênh phân phối công ty cổ phần gạch men Cosevco Đà Nẵng” nhằm giúp cho cơng ty có giải pháp kịp thời trước khó khăn đặt CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1 TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1.1 Khái niệm, chức vai trò kênh phân phối 1.1.1.1 Khái niệm Theo quan điểm chức quản trị: “Kênh phân phối tổ chức quan hệ bên doanh nghiệp để quản lý hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt mục tiêu doanh nghiệp thị trường.” 1.1.1.2 Chức Đối với doanh nghiệp, tiêu thụ hàng hố ln vấn đề quan trọng, định tồn phát triển doanh nghiệp Đặc biệt giai đọan cạnh tranh ngày khốc liệt, hàng hoá phải tiêu chuẩn hố vấn đề chất lượng hàng hố đưa thị trường phải đảm bảo điều tất nhiên Kênh phân phối đường mà hàng hoá lưu thông từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng Nhờ có mạng lưới kênh phân phối mà khắc phục khác biệt thời gian, địa điểm quyền sở hữu người sản xuất với người sử dụng hàng hoá dịch vụ Các thành viên kênh phân phối thực số chức quan trọng như: nghiên cứu thị trường, xúc tiến bán, thiết lập mối quan hệ, tài trợ, hoàn thiện sản phẩm, phân phối sản phẩm, sản sẻ rủi ro 1.1.1.3 Vai trò Kênh phân phối đường mà hàng hóa lưu thơng từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Các thành viên kênh phân phối số chức quan trọng: - Nghiên cứu điều tra: thu thập thông tin cần thiết để lập kế hoạch tạo thuận lợi cho việc trao đổi - Kích thích tiêu thụ (cổ động): soạn thảo truyền bá thông tin hàng hóa - Thiết lập mối quan hệ (tiếp xúc): tạo dựng trì mối quan hệ với người mua tiền ẩn - Hồn thiện hàng hóa (cân đối): làm cho hang hóa đáp ứng nhu cầu người mua Việc liên quan đến dạng hoạt động sản xuất, phân loại, lắp ráp đóng gói - Tiến hành thương lượng: thỏa thuận với giá điều kiện khác để thực bước chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng - Tổ chức lưu thơng hàng hóa (phân phối vật phẩm): vận chuyển bảo quản, dự trữ hàng hóa - Đảm bảo kinh phí: tìm kiếm, huy động sử dụng nguồn vốn để bù đắp chi phí hoạt động kênh - Chấp nhận rủi ro (chia rủi ro): gánh chịu trách nhiệm hoạt động kênh 1.1.2 Cấu trúc kênh phân phối 1.1.2.1 Các thành viên kênh phân phối - Nhà sản xuất: gồm doanh nghiệp sản xuất hàng hoá dịch vụ nhiều quy mô khác Nhà sản xuất tồn nhằm cung cấp sản phẩm để thoả mãn nhu cầu thị trường thơng qua mang lại lợi nhuận cho họ - Nhà bán buôn: Là trung gian phân phối mua sản phẩm nhà sản xuất bán cho trung gian khác cho khách hàng công nghiệp - Nhà bán lẻ: Là trung gian phân phối mua sản phẩm nhà sản xuất nhà bán buôn bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng cuối - Người tiêu dùng: Là đối tượng sử dụng tiêu thụ sản phẩm hàng hóa dịch vụ cuối trình kinh doanh – sản xuất 1.1.2.2 Phân loại cấu trúc kênh Kênh trực tiếp: Là loại kênh phân phối trực tiếp từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối không thông qua trung gian phân phối Kênh gián tiếp: - Kênh cấp 1: kênh có trung gian bán hàng thị trường tiêu dùng, trung gian thường người bán lẻ - Kênh cấp 2: kênh có hai trung gian thị trường người tiêu dùng nhà bán sỉ hay bán lẻ - Kênh cấp 3: loại kênh thường sử dụng hàng hoá dịch vụ tiêu dùng cá nhân Trong kênh xuất thêm người đại lý bên cạnh người bán buôn bán lẻ, kêh sử dụng có nhiều người sản xuất nhỏ người bán lẻ nhỏ, đại lý sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn 1.1.2.3 Các hình thức tổ chức kênh phân phối - Kênh phân phối truyền thống tập hợp ngẫu nhiên doanh nghiệp cá nhân độc lập chủ quyền quản lý Mỗi thành viên kênh quan tâm tới hoạt động hệ thống mà chủ yếu hoạt động lợi ích - Kênh phân phối liên kết dọc kênh phân phối có chương trình trọng tâm quản lý chuyên nghiệp thiết kế để đạt hiệu phân phối ảnh hưởng Marketing tối đa thị trường Nó khắc phục nhược điểm kênh phân phối truyền thống - Kênh phân phối liên kết ngang hai nhiều doanh nghiệp tầng bắt tay để theo đuổi hội tiếp thị cách liên kết với 1.2 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.2.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối Quản trị kênh phân phối trình lập kế hoạch tổ chức thực hiện, đánh giá điều chỉnh kế hoạch nhằm đảm bảo hợp tác thành viên kênh lựa chọn qua thực mục tiêu phân phối doanh nghiệp 1.2.2 Mục tiêu quản trị kênh phân phối - Tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng 10  Từ phân tích cho cơng ty cách nhìn tổng thể khách quan tình hình phát triển doanh thu mà kênh mang lại cho công ty thời gian qua Hiện kênh mang lại lợi ích lớn cho cơng ty thời điểm kênh trực tiếp từ công ty đến người tiêu dùng, kênh trực tiếp ln khách hàng ưa chuộng có đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, tư vấn tận tình khách quan cho khách hàng Đặc biệt ổn định giá sách chiết khấu trực tiếp công ty mua với số lượng lớn dẫn đến kênh trực tiếp phát triển mạnh mang lại doanh thu lớn cho cơng ty  Ngồi kênh cấp đem lại dấu hiệu khởi sắc cho công ty, đại lý lớn, nhiều người tiêu dùng biết đến làm đại lý cho công ty, họ mang lại doanh thu không nhỏ cho hoạt động kinh doanh  Kênh hiệu công ty kênh cấp kênh cấp Các mặt hàng bán không đáng kể, doanh thu mang lại cho công ty không đạt hiệu cao Nhưng công ty trì phát triển kênh kênh mang tính chiến lược độ bao phủ thị trường Cần có kênh để mang sản phẩm công ty đến gần với khách hàng vùng miền Công ty cần sức lan tỏa rộng, không địa bàn trọng yếu công ty mà địa bàn cho tiềm quan tâm cách => Sự khác biệt hiệu kinh tế kênh hệ thống giải thích u cầu đầu tư chi phí khơng giống kênh Kênh cấp không tốn nhiều chi phí khơng có tác nhân trung gian, trái lại cơng ty phải bỏ nhiều chi phí để trì tốt hoạt động kênh cấp kênh cấp kênh tiêu dùng 2.3.4 Đánh giá hài lòng thành viên kênh Để việc kinh doanh khách quan, Công ty thường xuyên tổ chức kiểm tra đánh giá hài lòng thành viên kênh, thước đo giúp cho Công ty nhận 46 xét kết hoạt động thành viên kênh giúp cho Cơng ty có nhìn đắn Cơng ty thực ❖ Thời gian: Công ty thường tiến hành đánh giá thưởng phạt thành viên vào cuối thời điểm (tháng, quý, năm) sau kế hoạch giao thực ❖ Cụ thể yếu tố để đánh giá: - Các tiêu chuẩn hoạt động bán: Hoạt động bán hàng tiêu chuẩn quan trọng hay dùng để đánh giá hoạt động thành viên kênh Khi kiểm tra hoạt động bán người quản lý kênh cần phân biệt giữa: Lượng bán nhà sản xuất cho thành viên kênh lượng bán nhà sản xuất mà thành viên kênh thực cho khách hàng họ Nhà quản lý kênh nên cố gắng có liệu lượng bán từ thành viên kênh cho khách hàng họ Dù dạng liệu lượng bán sử dụng, người quản lý kênh cần đánh giá liệu bán bán hàng theo mức độ so sánh, so sánh lượng bán thành viên với tổng lượng bán tất thành viên kênh; - Tiêu chuẩn trì tồn kho: Nhà sản xuất muốn thành viên kênh thực yêu cầu dự trữ tồn kho đặn thể cụ thể thỏa thuận ban đầu (hợp đồng buôn bán hay hợp đồng phân phối) nhà sản xuất thành viên kênh dựa ước lượng tiềm bán hàng cho khu vực Tiêu chuẩn trì tồn kho thể qua tiêu sau: + Mức tồn kho trung bình thành viên kênh + Điều kiện phương tiện tồn kho + Hệ thống lưu trữ tài liệu quản lý tồn kho thành viên kênh + Tốc độ chu chuyển hàng hoá - Tiêu chuẩn khả lực lượng bán hàng: Ngoài kết hoạt động bán hàng tổng thể thành viên kênh, nhà sản xuất phải đánh giá 47 khả bán hàng thành viên kênh cách trực tiếp Tiêu chuẩn khả lực lượng bán thể qua tiêu sau: + Khả bao phủ thị trường: phần trăm số cửa hàng có bán sản phẩm cơng ty tính thời điểm đánh giá + Chất lượng bao phủ thị trường: phần trăm doanh số tính theo ngành hàng cửa hàng, điểm bán có diện sản phẩm tổng - Tiêu chuẩn thái độ: Chỉ doanh số nhà phân phối thấp nhiều so với số mong đợi nhà sản xuất bắt đầu xem xét tới nhân tố thái độ mà nguyên nhân tình trạng ảm đạm Cái khó việc đánh giá thái độ thành viên kênh chỗ bộc lộ sau thái độ góp phần làm xấu tình hình bán hàng - Tiêu chuẩn Khả đối phó cạnh tranh: Người quản trị kênh nên xem xét hai dạng cạnh tranh đánh giá hoạt động thành viên cạnh tranh từ phía người trung gian khác cạnh tranh từ dòng sản phẩm khác viên kênh nhà sản xuất làm chů - Tiêu chuẩn triển vọng tăng trưởng thành viên kênh: + Hoạt động thành viên kênh liệu có bám sát với mức hoạt động kinh doanh + chung khu vực thị trường khơng + Thành viên kênh có cảm thấy bị đe dọa vấn đề quản lý, tuổi, sức khỏe ảnh hưởng đến thành công họ? + Thành viên kênh có khả thích ứng với mở rộng thị trường khu vực khơng? + Thành viên kênh có dự tính cho viễn cảnh trung dài hạn? - Tiêu chuẩn khác( tình trạng tài chính, danh tiếng, chất lượng phục vụ khách hàng) 48 2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG 2.4.1 Ưu điểm - Các tiêu chuẩn đánh giá công ty đưa phù hợp với tình hình thực tế nhà phân phối - Cơng ty nắm bắt tốt tình hình hoạt động thành viên kênh nhờ sâu sát thị trường - Chính sách khuyến khích tạo động lực mối ưu tiên hàng đầu công ty cho nhà phân phối thiết lập mối quan hệ tốt đẹp thành viên kênh với công ty - Việc đánh giá hoạt động nhà phân phối cách thường xuyên, định kỳ không đơn đánh giá hoạt động kênh giúp đôn đốc, thúc đẩy, động viên thành viên kênh hoạt động theo định hướng công ty 2.4.2 Nhược điểm - Trong sách tuyển chọn thành viên kênh: + Các tiêu chuẩn tuyển chọn công ty đưa cịn thiếu, tính ràng buộc chưa cao + Quy trình tuyển chọn chưa khoa học, chưa chặt chẽ dễ xảy tình trạng lý hợp đồng bỏ qua thành viên có khả mà công ty chưa biết đến + Phương pháp tuyển chọn: Cơng ty cịn tuyển chọn theo kinh nghiệm theo cảm tính người thực cơng tác tuyển chọn - Các sách khuyến khích công ty dùng chưa đủ mạnh để tạo thu hút cho thành viên - Những mâu thuẫn tồn hệ thống kênh phân phối cơng ty mâu thuẫn giá, địa bàn lợi ích thành viên thành viên với công ty chưa giải thỏa đáng 49 - Tồn công tác tổ chức kênh phân phối: + Công tác lựa chọn thành viên kênh chưa thực xác, khách quan phụ thuộc vào đánh giá chủ quan + Việc đánh giá thành viên kênh, nhà phân phối chưa quan tâm mức + Kiểm soát công ty với hoạt động nhà phân phối: số nhà phân phối cịn tình trạng bán lấn vùng phá giá làm ảnh hưởng đến chênh lệch giá bán thị trường 50 CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH MEN COSEVCO ĐÀ NẴNG 3.1 PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG TRONG THỜI GIAN TỚI - Tập trung đẩy mạnh thiết kế, sáng tạo cải tiến liên tục mẫu mã sản phẩm, đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng - Tiếp tục giữ vững thị trường tại, bước mở rộng thị trường sang Nhật Bản, Singapore - Tiếp tục đầu tư, tăng ngân sách hoạt động xúc tiến cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm công ty, tăng khả cạnh tranh với sản phẩm đối thủ cạnh tranh khác - Tạo dựng hình ảnh cơng ty lịng người cung cấp khách hàng Tăng cường hoạt động quảng cáo thông qua việc đầu tư trưng bày cửa hàng, đại lý Đầu tư kệ mẫu nhanh chóng, Decal bắt mắt thay đổi trang trí kệ mẫu gây ý ổn định - Tích cực tìm kiếm thông tin từ khách hàng, đối thủ cạnh tranh, thay đổi mơi trường vĩ mơ… để từ có bước phát triển hiệu quả, hạn chế đe dọa từ mơi trường - Khơng ngừng hồn thiện máy quản lý, đào tạo đội ngũ nhân viên nâng cao trình độ nghiệp vụ tăng mức thu nhập cho cán công nhân viên Đồng thời tích lũy để mở rộng mạng lưới kinh doanh thực nghĩa vụ nhà nước - Nâng cao hiệu công tác quản lý, bám sát đạo hoạt động Ban điều hành máy giúp việc nhằm đảm bảo thực hiệu nghị ĐHCĐ, HĐQT Giữ vững ổn định phát triển, nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh - Củng cố nâng cao lực sản xuất, giảm chi phí sản xuất, giá thành, tạo cạnh tranh cao 51 - Bảo toàn phát triển nguồn vốn, tăng cường công tác kiểm tra, giám sát, thực quy định nhà nước cơng ty cơng tác tài 3.2 GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 3.2.1 Hồn thiện cơng tác tuyển chọn thành viên kênh 3.2.1.1 - Mở rộng nguồn tìm kiếm thành viên kênh có khả Ngồi việc tuyển chọn thông qua cán nhân viên làm công ty, trung tâm giới thiệu việc làm hay phương tiện truyền thông Để việc tuyển chọn đạt kết cao hơn, công ty cần mở rộng nguồn tìm kiếm thành viên kênh có khả - Lực lượng bán có sẵn cơng ty thị trường: họ cung cấp nguồn thông tin trung gian kênh, trung gian tiềm vùng Đây thông tin có giá trị, họ người làm cho khu vực này, họ người hiểu thị trường khu vực đó, biết có lực, biết đáp ứng yêu cầu để trở thành thành viên thức cơng ty - Khách hàng nguồn cho thông tin xác thực, thực nghiên cứu người tiêu dùng để tìm thành viên kênh tiềm 3.2.1.2 Bổ sung tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh Ngồi tiêu chuẩn cơng ty áp dụng, công ty cần bổ sung tiêu chuẩn sau: - Kinh nghiệm khả chiếm lĩnh thị trường: thành viên kênh có kinh nghiệm kinh doanh mặt hàng có hệ thống cửa hàng bán lẻ rộng rãi Các thành viên kênh phải kinh doanh sản phẩm tương đồng ngói, gạch, xi măng, loại gạch men khác… - Uy tín, đạo đức kinh doanh: Phải có đạo đức kinh doanh để tạo uy tín bạn hàng, khách hàng trung gian thời gian kinh doanh mặt hàng trước Khi thành viên kênh có ý thức đạo đức họ sử 52 dụng hợp lý, hữu hiệu nguồn vốn, bán sản phẩm chất lượng, đảm bảo quyền lợi cho người tiêu dùng Như họ làm cho người tiêu dùng tin tưởng, qua khẳng định uy tín thị trường, giúp tăng doanh thu cho đại lý nói riêng cơng ty nói chung 3.2.1.3 Áp dụng phương pháp vấn trực tiếp đánh giá lựa chọn thành viên kênh - Để quy trình đánh giá hồn chỉnh hơn, cơng ty nên sử dụng phương pháp vấn trực tiếp thành viên kênh Đây hội mà cán tuyển dụng công ty gặp trực tiếp thành viên kênh để tiếp xúc, trao đổi, hiểu tâm tư, nguyện vọng thành viên kênh, đánh giá lực chun mơn họ có phù hợp với cơng việc hay khơng qua lựa chọn thành viên kênh phù hợp - Sau thành viên kênh nộp hồ sơ xong công ty nhận thấy thành viên kênh có tiêu chí tuyển chọn đáp ứng yêu cầu cơng ty đưa sau Cơng ty hẹn lịch để tiến hành vấn trực tiếp 3.2.2 Hồn thiện cơng tác khuyến khích thành viên kênh phân phối 3.2.2.1 - Tìm trở ngại công tác phân phối sản phẩm Trong việc xây dựng hệ thống kênh phân phối cơng ty cần cố gắng thiết lập quan hệ với thành viên kênh sở sử dụng ràng buộc lẫn giá cả, trợ giúp phân chia rủi ro làm cho mối quan hệ thành viên kênh ngày trở nên chặt chẽ Cơng tác tốt làm cho quản lí kênh ngày hiệu việc quản lí dễ dàng - Cơng ty cần tìm hiểu nhu cầu khó khăn thành viên kênh tương tự khách hàng thân họ trước hết đại diện mua hàng công ty cho khách hàng họ Một nắm rõ điều cơng ty chủ động để phát triển quan hệ lâu dài với họ 53 3.2.2.2 - Tăng cường sách hỗ trợ thành viên kênh Chính sách hỗ trợ tuyển chọn, đào tạo huấn luyện nhân viên Công ty có hỗ trợ cách: + Giới thiệu nhân viên bán hàng có lực cho thành viên kênh + Hàng năm công ty mở lớp huấn luyện cho nhân viên bán hàng cho phép thành viên kênh tham gia để giúp trung gian đào tạo lực lượng bán hàng Thơng qua khóa đào tạo cung cấp, bổ sung kiến thức sản phẩm, thông tin thị trường, kỹ bán hàng,… giúp cho nhân viên nắm bắt kịp thời thông tin để phục vụ khách hàng tốt nâng cao khả giao tiếp ứng xử với khách hàng + Hàng năm công ty tổ chức hội thi người bán hàng giỏi thành viên kênh với có phần thưởng xứng đáng để động viên họ Thông qua hội thi tạo điều kiện cho người gần hơn, học hỏi trao đổi kinh nghiệm lẫn - Chính sách hỗ trợ giao hàng Hiện việc hỗ trợ giao hàng áp dụng cho tất thành viên kênh bán buôn lẫn bán lẻ Tuy nhiên việc giao hàng đến tay thành viên kênh bất cập giao hàng nhiều lúc khơng kịp thời Vì cơng ty cần tăng lực lượng nhân viên giao hàng để san sẻ bớt công việc nhân viên giao hàng để phục vụ thành viên kênh ngày tốt 3.2.3 Giải mâu thuẫn kênh phân phối 3.2.3.1 Thiết lập mối quan hệ thành viên Việc tổ chức nhiều đại lý địa bàn gây mâu thuẫn đại lý cơng ty cần có quy định chặt chẽ buộc đại lý phải thực quy định đó, cơng ty cần phân vùng, phân chia trách nhiệm tránh đối lập với lợi ích đại lý Để việc thúc đẩy quan hệ công ty đại lý tốt cần làm công việc sau: 54 - Tạo mối quan hệ tốt đẹp nhân viên quản lý khu vực đại lý Phải ln có thái độ hợp tác giúp đỡ cơng việc phân phối đại lý, cam kết phân chia rủi ro rủi ro xảy trình phân phối, tỉ lệ chiết khấu phương thức tốn phải phù hợp, có tác dụng khuyến khích thành viên kênh; thiết lập hệ thống sách giá cả, sản phẩm, xúc tiến, phân phối gắn chặt với lợi ích đại lý cơng ty - Đối với đại lý cần phải thực nghĩa vụ sau: Các đại lý không tranh giành phạm vi thị trường nhau; đại lý bán bn có quyền nghĩa vụ cung cấp sản phẩm mà công ty phân phối cho đại lý bán lẻ tỉnh mà họ bán buôn; không bán phá giá, tiếp tay cho việc tiêu thụ hàng giả, hàng nhập lậu Nếu vi phạm bị cắt hợp đồng đại lý phải thực nghiêm túc chương trình khuyến mại mà cơng ty giành cho khách hàng; đại lý có trách nhiệm tư vấn, hướng dẫn, giới thiệu với khách hàng sản phẩm công ty hỏi khơng có điều kiện phải giới thiệu với khách hàng số điện thoại cơng ty 3.2.3.2 Các sách giải mâu thuẫn kênh phân phối cơng ty - Xây dựng hệ thống thơng tin hồn chỉnh kênh, đảm bảo thông tin thông suốt từ công ty người tiêu dùng cuối - Tổ chức thường xuyên hội nghị khách hàng nhằm gặp mặt đại lý để nhắc nhở, động viên, giải mâu thuẫn tinh thần bàn bạc, quy định quyền nghĩa vụ thành viên kênh - Giao cho nhân viên quản lý kênh giám sát hoạt động phát mâu thuẫn kênh địa bàn phụ trách để có báo cáo kịp thời cơng ty để có biện pháp xử lý 55 - Phạt tiền với đại lý vi phạm quy ước ký kết hợp đồng với cơng ty Các quy ước khơng xâm lấn địa bàn mà khơng phụ trách, bán cơng ty quy định - Kiểm sốt q trình lưu thơng hàng hóa: Để làm việc công ty chủ trương giao hàng đến tận nơi cho đại lý, giảm chiết khấu để vừa kiểm soát giá bán, vừa kiểm soát luồng hàng Đây sách có ảnh hưởng lớn tới hoạt động cơng ty, có tác động trực tiếp vào sách giá sách phân phối cơng ty - Cơng ty cịn cử nhân viên xuống đại lý theo dõi sổ sách xem giá có cam kết khơng Nếu đại lý không thực việc bán theo quy định khung giá Cơng ty Cơng ty chấp dứt hợp đồng với họ 3.2.4 Giải pháp hỗ trợ quản trị kênh phân phối 3.2.4.1 Giải pháp sách sản phẩm Công ty cần nghiên cứu cho loại sản phẩm thị trường, đánh vào thị hiếu người tiêu dùng đẹp, chắn giá hợp lý Công ty cần cải tiến trang thiết bị máy móc để đáp ứng nhu cầu cho loại sản phẩm giảm chi phí làm việc Song song với việc phát triển loại sản phẩm công ty cần phải mở rộng củng cố thương hiệu thị trường Cơng ty cần nắm bắt thơng tin phải hồi từ phía khách hàng để nhận biết chưa hài lòng khách hàng với sản phẩm để đưa chiến lược kịp thời tránh tạo hình ảnh xấu sản phẩm mắt người tiêu dùng 3.2.4.2 - Giải pháp sách giá Cốt lõi thành công công ty giá thành sản phẩm, cơng ty ln cố gắng giảm chi phí để có giá thành hợp lý Nhưng cơng ty cần nghiên cứu kỹ thị trường để đưa mức giá phù hợp cho sản phẩm Chính sách giá công ty cần phải đảm bảo gia tăng doanh số lợi nhuận đồng thời phải thỏa mãn khách hàng trung gian Bên cạnh việc định giá Cơng ty 56 cịn xây dựng mức giá cho khu vực đại lý, thị trường khác nhau, vào loại khách hàng… - Đối với đại lý phải kiểm sốt cách chặt chẽ xây dựng cho sách giá phân phối hợp lý Vì đại lý tài sản tạo doanh thu cho doanh nghiệp, không cho đại lý tùy tiện áp đặt bảng thay vào khuyến khích áp dụng bảng giá cơng ty 3.2.4.3 - Giải pháp sách xúc tiến bán hàng Công ty phải đẩy mạnh việc sử dụng công cụ xúc tiến truyền thông sử dụng quảng cáo, khuyến Công ty nên sử dụng cơng cụ khác báo chí, gửi thư trực tiếp đến khách hàng… - Công ty cần tiến hành xây dựng kế hoạch khuyến tổng thể, xuyên suốt năm Việc xây dựng khuyến tổng thể giúp công ty chủ động đưa đợt khuyến mãi, không bị động trước đợt khuyến đối thủ cạnh tranh 57 KẾT LUẬN Thị trường gạch ốp lát Việt Nam nhìn nhận giai đoạn có mức độ cạnh tranh cao Xu hướng dịch chuyển sang sản phẩm trung cao cấp tăng lên, người tiêu dùng ngày quan tâm đến chất lượng, mẫu mã thương hiệu Điều địi hỏi doanh nghiệp khơng tâm sản xuất mà cịn phải có chiến lược để trụ vững trước bối cảnh cạnh tranh ngày gay gắt Đặc biệt quản trị kênh phân phối doanh nghiệp vấn đề quan tâm hàng đầu doanh nghiệp Hoàn thiện sách phân phối cơng việc mà nhà làm phân phối quan tâm Bởi lẽ, doanh nghiệp có hệ thống phân phối hồn hảo cơng việc kinh doanh có hiệu tốt doanh nghiệp đứng vững môi trường cạnh tranh khốc liệt Hiểu vấn đề này, Công ty gạch men Cosevco không ngừng nỗ lực cố gắng để hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm phù hợp với đặc điểm thị trường, sở tảng chiến lược kinh doanh công ty Qua thời gian hoạt động mình, Cơng ty cổ phần gạch men Cosevco Đà Nẵng mở rộng phát triển kênh phân phối nhiều tỉnh thành xuất nhiều nước Nổi bật vào năm 2021, thời điểm dịch bệnh khó khăn Cosevco mở rộng từ 12 nhà phân phối lớn phát triển thêm lên tổng 15 nhà phân phối lớn toàn quốc.Đến Cosevco ngày khẳng định uy tín, lực vị thị trường nhận thấy hệ thống kênh phân phối công ty có nhiều ưu điểm song bộc lộ nhiều hạn chế Bên cạnh mặt mạnh uy tín, thương hiệu, chất lượng chủng loại sản phẩm, với thời thuận lợi, công ty phải đối mặt với thách thức đối thủ cạnh tranh, giá nguyên vật liệu gia tăng yếu bên lực lượng mỏng thiếu trình độ Qua q trình nghiên cứu, nhóm tìm hiểu, phân tích, nhận xét đưa số giải pháp mang tính đóng góp cho Cơng ty gạch men Cosevco nhằm hồn thiện cơng tác quản trị kênh phân phối Do hạn chế thời gian trình độ hiểu 58 biết nên viết tránh khỏi thiếu sót Vì vậy, nhóm mong nhận góp ý giáo hướng dẫn để viết hoàn thiện DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO https://tailieutuoi.com/tai-lieu/khoa-luan-tot-nghiep-giai-phap-nham-nang-caohieu-qua-hoat-dong-cua-he-thong-kenh-phan-phoi-san-pham-gach-tuynel-taicong-ty-co-phan-viet-ha-ha-tinh https://www.stockbiz.vn/Handlers/DownloadAttachedFile.ashx?NewsID=11302 41 https://finance.vietstock.vn/DCR/tai-tai-lieu.htm?doctype=1 https://static2.vietstock.vn/data/UPCOM/2021/BCTC/VN/NAM/DCR_Baocaot aichinh_2021_Kiemtoan.pdf https://text.123docz.net/document/3003321-quan-tri-kenh-phan-phoi-doi-voisan-pham-gach-men-cua-cong-ty-co-phan-gach-men-cosevco-da-nang.htm http://dacera.com.vn/ http://thuvien.due.udn.vn:8080/dspace/bitstream/TVDHKT/14180/1/10858%20 TT.pdf 59 BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN Nội dung Hoàn thành 1.1.1.1; 1.1.1.2; 2.1.1; 100% Tên thành viên Nguyễn Ngọc Tường Vy – 1487 2.2.4.2; 2.3.3; 2.4.1; word Nguyễn Thị Linh Chi – 7356 1.1.1.3; 1.1.2.1; 100% 2.2.4.1; 2.3.2; 3.1 Nguyễn Thị Vân Anh – 7663 1.1.2.2; 1.1.2.3; 2.3.2; 100% 3.2.1; slide Nguyễn Bảo Huy – 7576 1.2.1; 1.2.2; 2.2.1; 100% 2.3.4; 3.2.2 Nguyễn Hồng Uyển Nhi – 0312 1.2.3; 1.3.1; 2.1.2; 100% 2.2.2; 2.3.1; 3.2.3 Đặng Thanh Như – 0823 1.3.2; 1.3.3.1; 2.1.3; 100% 2.1.4; 3.2.4; slide Nguyễn Thị Kim Thoa - 9132 1.3.3.2; 1.3.3.3; 2.2.3; 2.3.4; 2.4.2 60 100% ... KÊNH PHÂN PHỐI 10 1.2.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối 10 1.2.2 Mục tiêu quản trị kênh phân phối 10 1.2.3 Yêu cầu quản trị kênh phân phối 11 1.3 NỘI DUNG CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN... trúc kênh phân phối 1.1.2.1 Các thành viên kênh phân phối 1.1.2.2 Phân loại cấu trúc kênh 1.1.2.3 Các hình thức tổ chức kênh phân phối 10 1.2 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH... QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1.1 Khái niệm, chức vai trò kênh phân phối 1.1.1.1 Khái niệm Theo quan điểm chức quản trị: ? ?Kênh phân phối tổ chức quan hệ bên doanh nghiệp để quản lý hoạt động phân phối,