Báo cáo thực tập TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN INDOCHINA II

Báo cáo thực tập TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN INDOCHINA II

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂNKHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆPTẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG TẠI

LỜI CAM ĐOAN

Sau quá trình thực tập tại khách sạn Indochina II, tôi chọn đề tài tạo độnglực trong lao động làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Tôi xin cam đoan toàn bộ chuyên đề thực tập tốt nghiệp này là do tôi làm,tôi không sao chép từ bất kỳ một báo cáo nào có nội dung cùng với chuyên đề thựctập của tôi

Ký tên

HOÀNG THỊ TÂM

Các anh chị nhân viên của khách sạn đã nhiệt tình giúp đỡ em làm quen vớicông việc mới, hướng dẫn em trong quá trình thực hiện công việc để hoàn thànhcác công việc được giao Kết thúc quá trình thực tập tại khách sạn em đã có thêmđược nhiều kinh nghiệm giúp ích cho công việc của em sau này.

Em xin cảm ơn ban lãnh đạo cùng toàn thể anh chị nhân viên làm việc tạikhách sạn Indochina II đã tạo điều kiện, giúp đỡ em trong suốt thời gian qua để emhoàn thành chương trình thực tập tại khách sạn

Em xin cảm ơn cô giáo Vũ Hoàng Ngân đã nhiệt tình hướng dẫn, chỉnh sửacác bài báo cáo giúp em hoàn thiện chuyên đề thực tập tốt nghiệp: Tạo động lựctrong lao động tại khách sạn Indochina II

EM XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN

1.2: CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG.

1.2.1: Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

1.2.2: Yếu tố thuộc về công việc

1.2.3: Yếu tố thuộc về tổ chức

1.3: MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG

1.3.1: Thuyết hệ thống các nhu cầu của Maslow

1.3.2: Thuyết hệ thống hai yếu tố của F Herzberg

1.3.3: Thuyết động cơ của F.W Taylor

1.3.4: Thuyết ba nhu cầu của MC Celland

1.3.5: Học thuyết tích cực tăng cường – BF Skinner

1.3.6: Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

1.3.7: Học thuyết về sự cộng bằng – J Stacy Adam

1.3.8: Thuyết đặt mục tiêu

1.4: CÁC PHƯƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG

1.4.1: Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên

1.4.2: Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ

2.1.1: Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn.

2.1.2: Chức năng nhiệm vụ của khách sạn

2.1.3: Cơ cấu bộ máy tổ chức

2.1.4: Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận

2.1.5: Đặc điểm đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong khách sạn

2.1.5.1: Cơ cấu nguồn lao động của khách sạn

2.1.5.2: Đặc điểm đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong khách sạn

2.1.6: Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn

2.1.7: Kết quả kinh doanh của khách sạn từ năm 2007 – 2010

2.2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN INDOCHINA II.

2.2.1: Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên

2.2.2: Tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho nhân viện tại khách sạn

2.2.3: Kích thích lao động

2.2.3.1:Công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động.2.2.3.2: Tạo động lực thông qua hệ thống thù lao lao động

2.2.3.2.1: Chính sách tiền công/ tiền lương

2.2.3.2:2: Tạo động lực thông qua chế độ tiền thưởng

2.2.3.2:3: Công tác phụ cấp và phúc lợi

2.2.3.2:4: Các khuyến khích tinh thần khác

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN INDOCHINA II 3.1: MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA KHÁCH SẠN TRONG NĂM 2011.

3.1.1: Mục tiêu hoạt động của khách sạn

3.1.2: Chiến lược phát triển

3.2: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN INDOCHINA II.

3.2.1: Xây dựng chế độ thù lao lao động hợp lý.

3.2.2: Xây dựng chính sách tiền lương, tiền thưởng hợp lý

3.2.3: Hoàn thiện công tác phân tích và đánh giá thực hiện công việc.3.2.4: Duy trì và cải thiện môi trường và điều kiện lao động

3.2.5: Đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực khách sạn.3.2.6: Công tác tuyển mộ tuyển chọn, bố trí lao động

3.2.7: Nâng cao hiệu quả các hình thức lợi ích vật chất, khuyến khích tinh thần người lao động

3.2.8: Thái độ của lãnh đạo đối với nhân viên

KẾT LUẬN.

DANH MỤC1: Sơ đồ:

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Hình 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức của khách sạn Indochina II

2: Danh mục tài liệu tham khảo

1 Khách sạn Indochina II năm 2010, giới thiệu về khách sạn

2 Th.s Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình Quản trịnhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân, năm 2007

3 PGS.TS Bùi Anh Tuấn, TS Phạm Thuý Hương, giáo trình Hành vi tổ chức,NXB Đại học kinh tế quốc dân, năm 2009

4 Phòng tổ chức - hành chính, 2010, sơ đồ tổ chức, chức năng nhiệm vụ của cán

bộ chủ chốt và các phòng ban

5 Phòng tổ chức hành chính, 2010, báo cáo nhân lực 2009

6 Phòng tài chính kế toán, 2010, báo cáo công suất phòng

LỜI MỞ ĐẦU

Theo thời gian, kinh tế thế giới ngày càng phát triển cùng với sự phát triểnkhông ngừng của các ngành khoa học, kỹ thuật mà phục vụ cho quá trình pháttriển ấy là sự cạn kiệt dần các nguồn tài nguyên thiên nhiên Giai đoạn đầu của quátrình phát triển khoa học, công nghệ không hiện đại như ngày nay, kỹ thuật chế tạocác nguyên liệu thay thế chưa phát triển do vậy con người không ngừng gia sứckhác thác các nguồn tài nguyên thiên nhiên hữu hạn để đáp ứng nhu cầu phát triển

Trước đây các doanh nghiệp, tổ chức thường không quan tâm hay rất ítquan tâm đến yếu tố con người trong lao động Hiện nay, khi nền kinh tế càng pháttriển thì mức độ cạnh tranh càng được nâng cao cùng với đó là sự khan hiếm dầncác nguồn tài nguyên thì yếu tố con người đang rất được coi trọng Vậy trong giaiđoạn hiện nay các doanh nghiệp, tổ chức kinh tế phải làm thế nào để có thể tồn tại

và phát triển trong các điều kiện khó khăn về nguồn nguyên liệu Vấn đề đặt ra làcác doanh nghiệp phải quản lý và sử dụng các nguồn lực hiện tại của doanh nghiệpnhư thế nào để đem lại hiệu quả kinh tế tối ưu nhất

Con người là chủ thể của mọi hoạt động do vậy nguồn lực con người đượccoi là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong mọigiai đoạn Tuy nhiên, con người không phải là máy móc, không phải lúc nào ngườilao động cũng có thể làm việc với hiệu quả cao như mong muốn, sau những thờigian lao động họ cần nghỉ ngơi để tái sản xuất sức lao động, con người làm việc vìnhững lý do khác nhau Để nâng cao hiệu quả quá trình lao động, doanh nghiệpcần có các biện pháp, chính sách tạo động lực trong lao động để kích thích tinhthần làm việc cho người lao động cùng phấn đấu vì mục tiêu chung của doanhnghiệp

Tạo động lực trong lao động là rất cần thiết: một tổ chức chỉ có thể đạt

được năng suất, kết quả lao động cao khi tổ chức đó có những nhân viên tích cựclàm việc và sáng tạo

Tạo động lực trong lao động giúp người lao động phấn đấu vươn lên hoànthiện mục tiêu cao hơn

Phục vụ tốt hơn cho doanh nghiệp để đem lại hiệu quả cao hơn trong thựchiện công việc

Nghiên cứu công tác tạo động lực trong lao động nhằm mục đích:

Tìm ra các biệp pháp, cách thức khuyến khích người lao động làm việchăng say, sáng tạo để nâng cao hiệu quả lao động

Đưa ra các chính sách khuyến khích, tạo động lực phù hợp cho từng đốitượng lao động, từng vị trí công việc trong doanh nghiệp

Đối tượng nghiên cứu của hoạt động: các chính sách, các chế độ, các

khuyến khích của doanh nghiệp đối với người lao động

Các phương pháp nghiên cứu tạo động lực:

Phương pháp so sánh: So sánh hiệu quả của các hoạt động nhằm tạo độnglực cho lao động trong doanh nghiệp với các chính sách tạo động lực trong laođộng của các doanh nghiệp khác từ đó tìm ra cách thức tạo động lực phù hợp

Phương pháp tổng hợp số liệu: thống kê một cách có hệ thống kết quả thựchiện tạo động lực cho lao động tại doanh nghiệp qua các năm Xác định công cụtạo động lực đem lại hiệu quả tốt nhất để áp dụng cho hiện tại

Phương pháp quan sát: quan sát, theo dõi kết quả thực hiện công việc củangười lao động qua đó xác định các yếu tố có thể kích thích tinh thần cũng nhưgây trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động

Ngoài ra còn có các phương pháp nghiên cứu tạo động lực khác Mỗiphương pháp có các ưu điểm, nhược điểm riêng nên tuỳ thuốc vào tính chất, đặcđiểm của hoạt động sản xuất kinh doanh mà áp dụng các phương pháp nghiên cứuphù hợp để đem lại hiệu quả sử dụng tốt nhất.

Trong quá trình thực tập tại khách sạn Indochina II, em nhận thấy công táctạo động lực trong lao động tại khách sạn đã thu được nhiều kết quả tốt phục vụcho sự tồn tại và phát triển của khách sạn tuy nhiên các chính sách này được sửdụng chưa thực sự phát huy hết khả năng của nó trong công tác tạo động lực chongười lao động, trong quá trình thực hiện vẫn tồn tại một số yếu tố chưa thực sựtạo động lực lao động cho nhân viên khách sạn do đó em đã chọn đề tài “ Tạođộng lực trong lao động ’’ để nghiên cứu và đưa ra các giải pháp, ý kiến nhằm xâydựng hệ thống tạo động lực trong lao động phù hợp với hoạt động sản xuất kinhdoanh tại khách sạn, đem lại hiệu quả sử dụng tốt hơn

Để hiểu rõ hơn về hoạt động tạo động lực trong lao động, chúng ta đi tìmhiểu về công tác tạo động lực trong lao động tại khách sạn Indochina II

CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

TRONG CÁC TỔ CHỨC

1.1: MỘT SỐ KHÁI NIỆM

Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cườngmọi nỗ lực nhằm hướng tới đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó trong tổchức Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thờitrong con người, trong môi trường sống và làm việc của con người

Động lực của lao động là các nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lựclàm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Động lực biểuhiện qua sự sẵn sàng nỗ lực, say mê lao động nhằm đạt được mục tiêu của tổ chứccũng như của bản thân người lao động

Tạo động lực cho người lao động là tất cả các biện pháp của một tổ chức,doanh nghiệp, nhà quản trị thực hiện nhằm tác động vào khả năng, tinh thần vàthái độ làm việc của người lao động nhằm đem lại năng suất, chất lượng, hiệu quảcao trong công việc cũng như quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức

Nhu cầu là những đòi hỏi, những mong ước của con người xuất phát từnhững yêu cầu nhất định để tồn tại và phát triển trong điều kiện môi trường luônbiến động

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách

có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổchức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc

- Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về các nhiệmvụ, tráchnhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể

- Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu phản ánh cácyêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy địnhtrong nảm mô tả công việc.

- Bản yêu cầu với người thực hiện công việc là bản liệt kê các đòi hỏi củacông việc đối với người thực hiện về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệmcần có,trình

độ chuyên môn nghiệp vụ, các đặc trưng về tinh thần và thể lực và các yêu cầu cụthể khác

Tiền lương là khoản tiền người lao động nhận được sau một khoảng thờigian làm việc xác định Tiền lương có tính chất ổn định

Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung ngoài tiền lương nhằm đánh giá chínhxác hơn hao phí lao động thực tế và tạo ra sự khuyến khích trong lao động Tiềnthưởng nhỏ hơn tiền lương

Các khuyến khích là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương để trảcho những người lao động thực hiện tốt công việc

1.2: CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG

1.2.1: Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

- Thái độ, quan điểm của người lao động đối với công việc và tổ chức Đây là yếu tố có tác động tới toàn bộ quá trình làm việc của người laođộng tại doanh nghiệp, tổ chức Nếu người lao động có thái độ tích cực, đồng tìnhvới hoạt động của tổ chức thì họ sẽ cố gắng, hăng hái trong quá trình thực hiệncông việc nhằm đem lại kết quả lao động tốt phục vụ cho tổ chức Ngược lại, khingười lao động có thái độ bất mãn hay quan điểm trái ngược với tổ chức, họ sẽ lơ

là trong công việc dẫn tới hiệu quả lao động thấp, làm giảm hiệu quả của hoạtđộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân

Khi người lao động có nhận thức đúng đắn về các nhu cầu, giá trị của cácnhu cầu đó đối với bản thân người lao động, họ sẽ có các kế hoạch, cách thứcđúng đắn trong thực hiện công việc cũng như các cố gắng để thực hiện công việc

đạt kết quả mong muốn nhằm đạt được các thành tích tốt trong công việc Ngườilao động nhận thức được giá trị và các nhu cầu của cá nhân càng tốt thì họ càngphấn đấu trong thực hiện công việc để thoả mãn các nhu cầu đó do vậy kết quảthực hiện công việc được đảm bảo tốt hơn

- Đặc điểm tính cách của người lao động

Yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp tới tâm lý người lao động trong quá trìnhlàm việc Một người nhân viên có tính khí nóng sẽ không kiên trì khi gặp khókhăn, họ dễ dàng bỏ dở công việc hay thực hiện công việc không theo quy trìnhdẫn đến kết quả công việccó thể thấp Khi người nhân viên có tính cách hướngngoại họ sẽ dễ dàng trong thực hiện công việc và đạt được kết quả tốt trong laođộng

- Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động

Người lao động có năng lực chuyên môn và khi họ nhận thức được về nănglực của mình họ sẽ có kế hoạch phấn đấu lên vị trí làm việc tốt hơn nhằm nâng caomức trách nhiệm trong thực hiện công việc Khi người lao động có năng lực họ cóthể tự thiết kế công việc một cách khoa học, chủ động trong thực hiện công việc,

có khả năng giải quyết công việc do đó kết quả lao động tốt hơn

1.2.2: Yếu tố thuộc về công việc

- Tính hấp dẫn của công việc

Công việc có khả năng phát huy tính sáng tạo của người lao động rất có tácdụng kích thích tinh thần làm việc, làm cho người lao động hăng hái, gắn bó vớicông việc Thường xuyên làm mới công việc để tạo sự hấp dẫn cho công việc, tạo

cơ hội cho người lao động học tập, hiểu biết về các vị trí công việc khác trong tổchức Công việc càng có tính hấp dẫn càng thu hút, tạo động lực làm việc chonhân viên hoàn thành và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc

- Các đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp

Các công việc ở vị trí càng cao càng đòi hỏi chặt chẽ về trình độ chuyênmôn, kỹ năng nghề nghiệp cũng như khả năng xử lý các công việc Khi công việc

đòi hỏi quá cao về chuyên môn sẽ dễ tạo áp lực trong công việc đối với lao động,khi áp lực này quá lớn có thể dẫn tới các kết quả không mong muốn trong thựchiện công việc của người lao động vì vậy để thuận lợi cho người lao động làm việcvới mỗi vị trí công việc doanh nghiệp cần xác định rõ các kỹ năng cần thiết đảmbảo thực hiện tốt công việc, sắp xếp lao động hợp lý tạo tâm lý lao động tích cựccho nhân viên

- Mức độ chuyên môn hoá của công việc

Yếu tố này có ảnh hưởng tới kết quả lao động của nhân viên, mức độchuyên môn hoá càng cao thì hiệu quả công việc càng được đảm bao tuy nhiên nógây tâm lý nhàm chán, người lao động chỉ am hiểu sâu về một công việc nên họ dễgặp khó khăn khi có cơ hội mở rộng trách nhiệm hay kiêm nhiệm thêm các vị trícông việc khác

- Mức độ hao phí về trí lực

Khi mức độ hao phí về trí lực của lao động cao sẽ gây mệt mỏi cho ngườilao động, nếu điều này xảy ra liên tiếp trong thời gian dài sẽ có ảnh hưởng tới kếtquả thực hiện công việc

- Khả năng thăng tiến

Công việc có khả năng thăng tiến sẽ thu hút nhiều lao động, tạo động lựccho họ thực hiện công việc đạt kết quả cao, phấn đấu cho một vị trí công việc tốthơn Do vậy làm cho người lao động nhận thức được các khả năng thăng tiến trongcông việc sẽ có tác dụng kích thích tinh thần người lao động

- Mức độ phức tạp của công việc

Khi công việc có mức độ phức tạp cao đòi hỏi người lao động phải có nhiều

cố gắng trong quá trình thực hiện nhằm đảm bảo kết quả lao động Do đó hoạtđộng phân công lao động phải được thực hiện tốt để đảm bảo có tác dụng tạo độnglực trong lao động, nếu phân công công việc không hợp lý sẽ tạo nhiều áp lựccông việc cho người lao động, kìm hãm sự thực hiện công việc của lao động

1.2.3: Yếu tố thuộc về tổ chức

- Mục tiêu, chiến lược của tổ chức

Một tổ chức có mục tiêu, chiến lược rõ ràng, làm cho người lao động hiểu

rõ mục tiêu, chiến lược phát triển của tổ chức sẽ làm cho người lao động hiểu hơn

về tổ chức mình đang làm việc, họ sẽ có thái độ tích cực đối với tổ chức cố gắngphấn đấu vì mục tiêu chung của tổ chức Khi tổ chức không đưa ra mục tiêu rõràng sẽ tạo cảm giác mơ hồ trong người lao động

- Phong cách lãnh đạo

Mỗi người lãnh đạo có phong cách lãnh đạo khác nhau nên hiệu quả manglại cũng khác nhau do vậy tuỳ thuộc vào đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanhcũng như tính chất công việc tại doanh nghiệp mà người lãnh đạo có các chínhsách quản lý lao động phù hợp để tạo tinh thần làm việc cho người lao động,khuyến khích, kích thích họ làm việc cống hiến cho tổ chức

Người lãnh đạo chuyên quyền luôn áp đặt mọi vấn đề cho cấp dưới sẽ làmcho nhân viên cảm thấy không tự chủ trong các hoạt động, sẽ làm giảm động lựclao động trong nhân viên

Người lãnh đạo theo phong cách dân chủ đem lại sự tự chủ, có sự phân chiaquyền lực cho nhân viên làm cho họ tin vào năng lực bản thân và có sự cố gắngtrong lao động Người quản lý lãnh đạo nhân viên theo phong cách này thu đượckết quả tốt hơn

- Chính sách quản lý của doanh nghiệp

Các chính sách quản lý nhân viên của doanh nghiệp có tác dụng khuyếnkhích tinh thần làm việc, nâng cao tinh thần trách nhiệm của người lao động trongthực hiện công việc, nếu chính sách quản lý hợp lý, đảm bảo quyền lợi cho ngườilao động sẽ giúp gọ gắn bó hơn với doanh nghiệp ngược lại sẽ làm họ dần dời xadoanh nghiệp

- Văn hoá tổ chức

Văn hoá tổ chức có tác dụng nâng cao sự cam kết của tổ chức, làm tăng tínhkiên định trong hành vi của người lao động nhưng nó cũng có thể trở thành gánh

nặng khi các giá trị chung của tổ chức không phù hợp với các yếu tố giúp đẩymạnh hiệu quả hoạt động của tổ chức Mỗi bộ phận có đặc điểm văn hoá riêng biệt

do vậy khi các bộ phận có sự thống nhất với nhau về các yếu tố văn hoá chung tại

tổ chức, họ hiểu nhau hơn, cùng hợp tác làm tăng tính đồng nghiệp trong thực hiệncông việc sẽ đem lại hiệu quả kinh doanh tốt

- Hệ thống tiền công, tiền lương

Đây là yếu tố biểu hiện kết quả thực hiện công việc của người lao động,phân chia các đối tượng lao động do vậy hệ thống tiền công, tiền lương phải đảmbảo tính công bằng và có tác dụng khuyến khích để tạo động lực cho người laođộng Nếu chế độ tiền công, tiền lương không hợp lý sẽ làm người lao đông quaylưng lại với tổ chức hay có thể phs hoại tổ chức

- Điều kiện làm việc

Khi đảm bảo được các điều kiện tốt phục vụ quá trình làm việc cho ngườilao động, tạo cảm giác yên tâm trong lao động sẽ giúp người lao động tập trungtrong công việc, hạn chế các tai nạn đáng tiếc xảy ra, người lao động thấy được antoàn họ sẽ phục vụ tốt hơn cho tổ chức

- Mối quan hệ nhóm

Trong nhóm làm việc khi mọi người lao động có mối quan hệ thân thiết vớinhau, giúp đỡ nhau trong công việc thì hiệu quả lao động sẽ cao hơn Mối quan hệgiữa các thành viên trong nhóm có ảnh hưởng đến tâm lý, bầu không khí lao độngtập thể Duy trì tốt mối quan hệ nhóm tích cực là tổ chức đã góp phần xây dựngđược môi trường làm việc tốt

1.3: MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG

1.3.1: Thuyết hệ thống các nhu cầu của Maslow

Theo Maslow, con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khátđược thoả mãn vì vậy ông chia các nhu cầu đó thành 5 loại và theo thứ bậc:

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow.

* Các nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cơ bản nhất của con người Đó là

thức ăn, nước uống, chỗ ở, mặc, ngủ nghỉ phục vụ cho quá trình tồn tại của mỗicon người Nhóm nhu cầu này thường gắn liền với “ tiền ”

* Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được bảo vệ trước các bất trắc hoặc nhu cầu

tự bảo vệ, nhu cầu được ổn định, sự đảm bảo trong công việc, các vấn đề bảohiểm, hưu trí

* Nhu cầu xã hội: con người luôn có nhu cầu được thiết lập các mối quan

hệ với người khác trong xã hội, nhu cầu được kết bạn, nhu cầu được giao tiếp, có

sự hiệp tác

* Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác cộng

nhận và tôn trọng cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình, nhu cầu này thường gắnvới uy tín và năng lực

* Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu được trưởng thành và phát triển,

biển năng lực của mình thành hiện thực, mong đạt được các thành tích cao, cósáng tạo Đây là nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu của con người, là nhu cầukhó có thể nhận biết và xác định được

Học thuyết cho rằng: khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu này được thoảmãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thoả mãn nhu cầu của các cánhân sẽ phát đi theo thứ bậc từ nhu cầu sinh lý cho tới nhu cầu tự hoàn thiện Mặc

dù không một nhu cầu nào có thể được thoả mãn hoàn toàn nhưng khi một nhu cầuđược thoả mãn về cơ bản thi không còn tạo ra động lực Vì vậy, Maslow cho rằng

để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ởđâu trong hệ thống thứ bậc các nhu cầu này từ đó hướng vào sự thoả mãn các nhucầu ở thứ bậc đó

Nguồn: giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân, 2007, trang 128.

1.3.2: Thuyết hệ thống hai yếu tố của F Herzberg

F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạođộng lực F Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãntrong công việc thành hai nhóm nhân tố:

* Nhóm 1: gồm các yếu tố để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc:

* Nhóm 2: gồm các yếu tố thuộc môi trường tổ chức:

- Chính sách và chế độ quản lý của doanh nghiệp

- Sự giám sát công việc

- Tiền lương

- Các quan hệ giữa con người trong doanh nghiệp

- Các điều kiện làm việc

Nếu các yếu tố trong nhóm này mang tính tích cực sẽ có tác dụng ngănngừa sự không thoả mãn trong công việc tuy nhiên nếu chỉ riêng sự hiện diện củachúng thì không đủ tạo ra động lực và sự thoả mãn trong công việc

Học thuyết này đã chỉ ra nhiều các yếu tố tác động tới động lực và sự thoảmãn công việc của người lao động đồng thời gây được ảnh hưởng tới việc thiết kế

và thiết kế lại công việc tại nhiều công ty Nhưng học thuyết này được đánh giá làkhông phù hợp với thực tế vì đối với một người lao động cụ thể các yếu tố nàyhoạt động đồng thời mà không tách rời nhau

Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân, 2007, trang 130.

1.3.3: Thuyết động cơ của F.W.Taylor

F.W.Taylor cho rằng: mọi người đều muốn tích luỹ ( tích luỹ bằng tiền ),mọi người không kể là người lao động hay nhà nước đều tích cực lao động đểkiếm tiền Tiền là động lực thúc đẩy, chi phối mọi hoạt động của con người do vậytiền là động cơ chính của nhân viên F.W Taylor cho rằng con người có đặc tínhnhư cái máy

Theo F.W Taylor cần:

- Xác định một cách khoa học khối lượng công việc hàng ngày của ngườilao động với các thao tác và thời gian cần thiết để bố trí quy trình công nghệ phùhợp, xây dựng định mức hợp lý cho từng phần công việc

- Lựa chọn, sắp xếp đúng người đúng việc nhằm nâng cao tính chuyên mônhoá trong tổ chức lao động

- Thực hiện trả lương theo sản phẩm ( sản phẩm đảm bảo chất lượng ) vàchế độ thưởng cho kết quả vượt định mức nhằm khuyến khích nỗ lực của ngườilao động.

- Phân chia công việc quản lý, phân cấp quản lý, tổ chức sản xuất theo dâychuyền liên tục

- Xác định mức trung bình tiên tiến: không phải bình thường hoàn thànhđược mà phải cố gắng mới có thể hoàn thành ở mức cao hơn Mức này khác vớimức trung bình

Học thuyết này có ưu điểm hơn so với hoc thuyết hai yếu tố củaF.Herzberg Tuy nhiên hạn chế của học thuyết này là quan điểm đặt con ngườingang hàng với máy móc của F.W.Taylor

1.3.4: Thuyết ba nhu cầu của MC Celland

MC Celland nghiên cứu các nhu cầu cá nhân con người và sắp xếp chúngtheo thứ tự quan trọng, trong đó có 3 nhu cầu cá nhân mà ông đặc biệt quan tâm:

* Nhu cầu thành đạt: phản ánh mong muốn của cá nhân đạt được kết quả

nào đó hay cố gắng đạt được mục tiêu mong ước của mình mà những người kháckhông đạt được, phấn đấu để thành công Đây là động cơ để vượt trội hơn vớinhững cá nhân khác

- Người có nhu cầu thành đạt cao rõ nhất là người trẻ tuổi

- Người trung niên và người già thường có các nhu cầu ít có tính mạo hiểm

* Nhu cầu quyền lực: là mong muốn có ảnh hưởng lớn trong nhóm và

khống chế môi trường của mình, người có quyền lực luôn tìm cách chi phối nhữngngười xung quanh, muốn người khác làm theo ý mình

Các cá nhân có điểm số nhu cầu quyền lực cao thường thích nắm giữ trọngtrách, cố gắng gây ảnh hưởng đến những người khác, thích những tình huống cạnhtranh, hướng vào địa vị Họ thường quan tâm đến việc có được uy tín và ảnhhưởng đối với người khác nhiều hơn là kết quả hoạt động

* Nhu cầu liên kết: không con người nào tồn tại mà không có nhu cầu này,

con người luôn muốn được kết bạn, được chấp nhận, mong muốn có mối quan hệthân thiện với mọi người Nhu cầu này thể hiện qua nhu cầu giao tiếp

- Đây là nhu cầu phổ biến và cần thiết nhưng nó lại được ít nhà nghiên cứuchú ý tới nhất

- Các cá nhân có nhu cầu này cao thường phấn đấu để có được tình bạn, ưathích các tình huống có mối quan hệ hợp tác nhằm thiết lập các mối quan hệ, hiểubiết lẫn nhau

* Mối quan hệ tác động qua lại giữa các nhu cầu:

- Có thành đạt thì mới có quyền lực và ngược lại khi có quyền lực sẽ tạođiều kiện để thành đạt Khi thành đạt con người sẽ có nhiều cơ hội liên kết, tạodựng mối quan hệ với các cá nhân thành đạt khác và đến một mức độ nào đó họ cóquyền lực

- Khi có được quyền lực, cá nhân có nhiều cơ hội để mở rộng liên kết, pháttriển các mối quan hệ, có tầm ảnh hưởng nhất định đối với tập thể do đó họ có thể

1.3.5: Học thuyết tích cực tăng cường – B.F.Skinner

Học thuyết này dựa vào những nghiên cứu của B.F.Skinner, thông qua cáctác động tăng cường hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người Theo họcthuyết này, những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại còn nhữnghành vi không được thưởng sẽ có xu hướng không lặp lại, khoảng cách giữa thời

điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/ phạt càng ngắn thì tác dụng thay đổihành vi càng có hiệu quả.

Hình phạt có tác dụng loại trừ hành vi không mong muốn của người quản

lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực do đó đem lại hiệu quả thấp hơn sovới thưởng Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâm tới các thànhtích tốt và thưởng kịp thời cho các thành tích đó

Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấnmạnh các hình thức phạt, các hình thức phạt đôi khi có thể có tác động tiêu cực đốivới nhân, làm cho nhân viên bất mãn với công việc do đó họ làm việc với thái độ,tinh thần kém hiệu quả sẽ gây ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp

Nguồn: giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân, năm

2007, trang 129.

1.3.6: Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cáigì? Theo học thuyết, động lực là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân: một nỗ lựcnhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, thành tích đó sẽ dẫn đến những kếtquả hoặc phần thưởng như mong muốn

Qua học thuyết các nhà quản lý biết được cần phải làm cho người lao độnghiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực – thành tích, thành tích - kết quả/ phầnthưởng, nhà quản lý cần tạo sự hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng đối vớingười lao động

Mối liên hệ giữa thành tích - kết quả và phần thưởng: mức độ các nhân tinrằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu đượcmột kết quả mong muốn

Mối quan hệ giữa nỗ lực – thành tích: một cá nhân cố gắng làm việc hết khảnăng của mình sẽ đạt được kết quả cụ thể, kết quả như mong muốn

Tính hấp dẫn: là tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phầnthưởng mà họ có thể đạt được trong thực hiện công việc

Người quản lý đặt ra các mục tiêu cho nhân viên, tạo các cơ hội cho nhânviên hoàn thành nhiệm vụ, họ quản lý nhân viên theo các chương trình mục tiêunhưng điều quan trọng là nhận thức của người lao động về mục tiêu đó như thếnào, có chính xác hay không Nếu nhận thức của người lao động là đúng đắn sẽ cóhiệu quả tích cực và ngược lại.

Nguồn: giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân, năm

2007, trang 129.

1.3.7: Học thuyết về sự công bằng – J Stacy Adams

J Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độđược đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức

Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử côngbằng, các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và cácquyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác.Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác

Các quyền lợi của cá nhân các quyền lợi của những người kSi= S1 Ki

sự đóng góp của cá nhân sự đóng góp của những người khác

Động lực của người lao động chịu ảnh hưởng từ những phần thưởng tươngđối hay tuyệt đối Khi các cá nhân nhận thức được một sự bất công nào đó, họ sẽ

có những hành động để điều chỉnh tình hình này Kết quả làm việc có thể là caohơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay có thể giảm xuống, mức độ vắng mặttăng lên hoặc có thể tự thôi việc

Người quản lý cần tạo và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp và cácquyền lợi mà cá nhân được hưởng để tạo động lực cho người lao động nhằm tránhcác kết quả không mong muốn trong quá trình làm việc

Nguồn: giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân, năm

2007, trang 130.

Người lãnh đạo đưa ra các mục tiêu cho công việc của nhân viên hay hướngdẫn họ tự đặt mục tiêu cho công việc của mình và người lao động phải hoàn thànhmục tiêu đó, người lao động phải làm việc tích cực để đạt được kết quả như mongmuốn, họ có động lực làm việc.

Nguồn: giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân, năm

2007, trang 131.

1.4: CÁC PHƯƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG

1.4.1: Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên

- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu

rõ về mục tiêu đó

- Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từngngười lao động Các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việcđóng vai trò quan trọng, nó giúp người lao động nắm bắt rõ các công việc mìnhphải làm và biết được mình hoàn thành công việc ở mức độ nào

- Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ củangười lao động, từ đó có các biện pháp, kế hoạch giúp họ làm việc tốt hơn

1.4.2: Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ

- Loại trừ các yếu tố gây trở ngại cho người lao động trong quá trình thựchiện công việc

- Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc và thực hiện công việc

- Tuyển chọn và bố trí lao động phù hợp trong thực hiện công việc, sắp xếplao động đúng người đúng việc.

1.4.3: Kích thích lao động

Sử dụng chế độ tiền công/ tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích

về vật chất đối với người lao động Tiền công/ tiền lương là bộ phận chính trongthu nhập và biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động Cần sử dụng

nó như một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất kích thích người lao động Tiền công/tiền lương phải được trả thoả đáng với sự đóng góp của người lao động và phảicông bằng, trả ngang nhau cho những công việc như nhau

Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính: tăng lương tươngxứng với kết quả thực hiện công việc, hình thức trả công khuyến khích, các hìnhthức tiền thưởng, phần thưởng để nâng cao tinh thần, sự nỗ lực và thành tích laođộng của nhân viên

Sử dụng các hình thức khuyến khích phi tài chính để thoả mãn nhu cầu tinhthần người lao động: bằng khen, tổ chức thi đua, xây dựng bầu không khí tâm lýtập thể tốt, tạo cơ hội học tập phát triển, cơ hội thăng tiến, cơ hội nâng cao tráchnhiệm trong công việc

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN INDOCHINA II

2.1: TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN INDOCHINA II

2.1.1: Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn

Năm 2005, Indochina Hotel Group thành lập khách sạn Indochina II Kháchsạn đượct thiết kế theo phong cách Á Đông với các trang thiết bị sử dụng tiệnnghi, sang trọng

Năm 2007, khách sạn mở rộng hoạt động kinh doanh, chính thức phát triểnkinh doanh các dịch vụ bổ sung để đáp ứng, phục vụ tối đa nhu cầu khách

2.1.2: Chức năng nhiệm vụ của khách sạn

Tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh, khách sạn Indochina II cũngnhư các khách sạn và tổ chức kinh tế khác đều phải thự hiện các chức năng, nhiệm

vụ đối với nền kinh tế quốc dân

* Chức năng kinh tế:

Khách sạn: đóng góp cho việc phát triển của du lịch của khu vực Hà Nộinói riêng và của nước ta nói chung

- Đóng góp GDP cho quốc gia

- Kích thích các ngành sản xuất liên quan phát triển

- Kéo theo sự hình thành và pgát triển nhiều ngành dịch vụ khác.

- Góp phần giải quyết việc làm, tăng thu nhập cho người lao động

- Góp phần phát triển quy mô của ngành dịch vụ

* Chức năng xã hội:

- Đáp ứng nhu cầu nghỉ ngơi cho khách du lịch

- Tạo điều kiện thuận lợi cho việc gặp gỡ, giao lưu giữa mọi người

- Tạo dựng và phát triển các mối quan hệ trong xã hội, trong kinh doanh

2.1.3: Cơ cấu bộ máy tổ chức

Hình: 2.1: sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức khách sạn Indochina II

Giám đốc khách sạn

Khối lưu trú Khối ăn uống Khối dịch vụ bổ sung Khối hành chính

Trưởng BP phục vụ ăn uống

Bếp trưởng

NV bàn bar NV NV bếp Á

NV bếp Âu

kỹ thuật

Trưởng BP bảo vệ

Trưởng BP buồng

giặt là

NVPV buồng

NV

đặt buồng

NV tiếp tân thu ngân NV

Cơ cấu bộ máy tổ chức hoạt động của khách sạn gồm 3 cấp.

* Giám đốc: là người đứng đầu, chịu trách nhiệm pháp lý trước hoạt động

kinh doanh của khách sạn có nhiệm vụ:

- Quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Đề ra các phướng hướng phát triển của khách sạn

- Đưa ra các chính sách, kế hoạch, định hướng phát triển

- Báo cáo kết quả kinh doanh với hội đồng quản trị của Indochina group

- Ra các quyết định, là cầu nối giữa các bộ phận

*Trưởng các bộ phận:

- Đề xuất các ý kiến cho hoạt động của bộ phận

- Báo cáo tình hình, kết quả hoạt động của bộ phận mình phụ trách vớigiám đốc

- Quản lý nhân viện dưới quyền, phân công lao động trong bộ phận

- Theo dõi, chấm ngày công lao động của nhân viên

- Kiểm tra, giám sát, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viêntrong bộ phận

- Trao đổi với các bộ phận liên quan trong khách sạn để nắm bắt thông tin

- Đề bạt nhân viên vào các vị trí mới, đề nghị tuyển them nhân viên mới khicần

- Tham gia hoạt động tuyển chọn nhân viên

- Hướng dẫn cho nhân viên mới

* Nhân viên:

- Hoàn thành công việc được giao

- Đưa ra các kiến nghị về công việc cho trưởng bộ phận

- Đề xuất các ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả công việc

- Giúp đỡ nhau trong quá trình thực hiện công việc

2.1.4: Chức năng nhiệm vụ các bộ phận

* Bộ phận lễ tân:

-Thực hiện thủ tục check in, chech out cho khách

- Giải quyết các phàn nàn của khách

- Bán phòng cho khách lẻ

- Nhận yều cầu đặt phòng của khách

- Duy trì và mở rộng mới mối quan hệ giữa khách sạn với các công ty, đại

- Chế biến các món ăn theo yêu cầu của khách và khách sạn

- Duy trì mối quan hệ với các bộ phận khác: bộ phận bàn…