Chiến lược khai thác của công ty toyota việt nam

Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Nam LỜI MỞ ĐẦU Tập đoàn Toyota Motor là tập đoàn hàng đầu về sản xuất ô tô trên thế giới có những chiến lược kinh doanh mang tầm quốc tế và có giá trị lịch sử mang lại kết quả lớn cho tập đoàn. Hiện nay những hoạt động kinh doanh của công ty Toyota Motor Việt Nam áp dụng thuần thục những chiến lược của công ty mẹ và điều chỉnh phù hợp với môi trường kinh doanh và tiềm lực ở Việt Nam. Toyota cũng đạt được những thành công nhất định, khẳng định vị trí số 1 tại thị trường nội địa. Ngoài ra, Toyota Việt Nam còn được đánh giá cao với những hoạt động mang tính xã hội, có tính chất tích cực ảnh hưởng tới đời sống người dân Việt Nam như bảo vệ môi trường, đào tạo nhân lực, nội địa hóa sản phẩm… 1 Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Nam I. GIỚI THIỆU CÔNG TY MẸ: 1. Lịch sử hình thành và phát triển Toyota Motor Corporation là một công ty đa quốc gia có trụ sở tại Nhật Bản, hiện là công ty lớn thứ hai trên thế giới sau tập đoàn ôtô khổng lồ General Motors, Mỹ, và là công ty đứng đầu thị trường ôtô Việt Nam, thành công của Toyota bắt nguồn từ sự kết hợp giữa tài năng kinh doanh thiên bẩm và những sắc màu văn hoá truyền thống của người Nhật Bản. Sự ra đời và phát triển của thương hiệu Toyota gắn liền với dòng họ Toyoda, thuộc quận Aiichi, cách thủ đô Tokyo hơn 300 km về phía đông nam. Năm 1936, gia đình Sakichi Toyoda có ý tưởng thành lập công ty chuyên sản xuất ôtô khi họ giành được một trong hai giấy phép sản xuất ôtô của chính phủ Nhật Bản. Thương hiệu Toyota ra đời từ đó và tháng 4/1937, Toyota chính thức được đăng ký bản quyền thương mại. Chiến lược kinh doanh đúng đắn mang lại cho Toyota những thành công vượt bậc về mặt thương mại, bên cạnh đó là sự phát triển vượt bậc về công nghệ sản xuất ôtô. Toyota không có nhiều bằng phát minh sáng chế như General Motors hay Ford Motor Company, tuy nhiên, chất lượng của sản phẩm mang thương hiệu Toyota luôn được đảm bảo ở mức độ cao nhất bởi Toyota sở hữu những kỹ sư, chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực công nghệ ôtô thế giới. Logo toàn cầu hiện nay của Toyota. Năm 1947: Tăng tốc Những chiếc ô tô thương mại đầu tiên do Toyota sản xuất là xe tải BM, xe tải nhỏ SB và xe con SA. Đây cũng là thời gian Toyota sản xuất chiếc xe thứ 100.000 trong nước. Crown đầu tiên sang Mỹ và thành lập Sau cuộc khủng hoảng tài chính hồi đầu thập niên, Toyota đã xuất lô xe Crown đầu tiên sang Mỹ và thành lập công ty Toyota Motor Sales tại Mỹ. Năm 1950, công ty bán lẻ Toyota Motor Sales Co. được thành lập và đến năm 1956 là hệ thống phân phối Toyopet. 2 Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Nam Năm 1965: Bắt đầu gây chú ý Năm 1962, chiếc xe thứ 1 triệu của Toyota xuất xưởng. Năm 1965, công ty đã mở rộng sản xuất sang Brazil và Thái Lan, và vinh dự được nhận Giải Deming Prize danh tiếng cho chất lượng và quy trình sản xuất. Năm 1966: Xe Corolla trình làng Năm 1966, Toyota đã cho ra mắt mẫu xe Corolla. Hiện nay, xe Toyota có bán ở hơn 140 nước, với tổng doanh số đã đạt trên 30 triệu chiếc, biến đây trở thành mẫu xe bán chạy nhất thế giới. 1979: Đẩy mạnh xuất khẩu Việc mở thêm 4 nhà máy mới tại Nhật Bản trong suốt những năm 70 đã nâng tổng số xe xuất khẩu của Toyota lên 10 triệu chiếc vào năm 1979. Với tầm nhìn xa, Toyota thành lập Trung tâm Nghiên cứu Thiết kế Calty tại Mỹ vào năm 1973. Thập niên 80: Hợp tác hiệu quả và bền vững Năm 1984, nhà máy liên doanh Toyota-GM tại Mỹ, mang tên New United Motor Manufacturing, Inc., bắt đầu đi vào sản xuất. Bốn năm sau, nhà máy Toyota Motor Manufacturing ở Kentucky , Mỹ, cho xuất xưởng những chiếc xe đầu tiên. Năm 1989: Thâm nhập thị trường xe sang Nhằm dọn đường cho dự án chinh phục thị trường xe hạng sang, Toyota thiết lập mạng lưới đại lý phân phối xe Lexus tại Mỹ. Năm 1994: Bành trướng Nhờ việc mở nhà máy tại Anh 2 năm trước đó, sản lượng hàng năm của Toyota ở nước ngoài đạt con số 1 triệu xe. Cũng trong năm 1994, mẫu xe thể thao việt dã cỡ nhỏ RAV4 ra mắt tại Nhật Bản và châu Âu. Năm 1997: Bắt đầu chiến dịch “xanh” Prius, mẫu hybrid đầu tiên được sản xuất với số lượng lớn, chính thức có mặt trên thị trường Nhật Bản vào năm 1997 và có mặt trên toàn thế giới 4 năm sau đó. Năm 1999, Toyota niêm yết tên trên sàn chứng khoán London và New York . Năm 2001-2002: Tiến sang Trung Quốc Toyota tiếp tục mở rộng hoạt động. Năm 2001, Toyota bắt đầu sản xuất tại nhà máy Sichuan Toyota ở Tứ Xuyên, Trung Quốc. Năm 2002, Toyota ký thỏa thuận hợp tác với tập đoàn ô tô FAW của Trung Quốc nhằm tăng sản lượng tại đây. Kết thúc quý 1/2007, Toyota đã lần đầu tiên vượt qua General Motors để tạm thời trở thành nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới. Thành công này của Toyota không phải là điều dễ 3 Qun tr chin lc: Phõn tớch chin lc kinh doanh ca cụng ty a quc gia TOYOTA ti Vit Nam dng t c trong mt sm mt chiu, m l thnh qu ca hn 70 nm n lc, vi khụng ớt khú khn. 2. Gii thiu nhng sn phm hng u ca thng hiu Toyota Thứ nhất, đó là dòng xe Camry. Đây là sản phẩm nằm trong phân khúc xe sedan hạng trung của Toyota. Mặc dù trên thị trờng thế giới, Camry cha thật sự mang lại vị trí dẫn đầu cho Toyota trong phân khúc này do vấp phải sự cạnh tranh của những ông lớn trong phân khúc này nh Mercedes, BMW, Tuy nhiên, tại thị trờng Việt Nam thì hoàn toàn khác. Camry chính là sản phẩm đợc tiêu dùng nhiều nhất ở phân khúc sedan hạng trung, đồng thời đây cũng là sản phẩm bán chạy thứ hai của Toyota Việt Nam. Thứ hai, đó là sản phẩm Innova. Đây là một dòng xe tham gia phân khúc MPV giá rẻ và nói đến Toyota Việt Nam, ngời ta sẽ nghĩ ngay đến Innova. Dòng xe này đã lập nên nhiều kỷ lục về sản lợng bán đợc tại thị trờng Việt Nam. Trớc đó, chúng ta cũng có thể nhớ đến Zace hay Land Cruiser trong những ngày đầu Toyota có mặt tại Việt Nam. Tất cả đều đã trở nên rất quen thuộc với ngời Việt Nam. Ngoài ra , Toyota còn có một nhãn xe sang là Lexus. Đây là nhãn hiệu đem lại nhiều thành công cho Toyota trên thị trờng thế giới, đặc biệt là ở Hoa Kỳ. Tại Hoa Kỳ, Lexus là nhãn xe sang đợc u chuộng bậc nhất, vợt qua cả những nhãn hệu bản địa của Ford Hay GM. 4 Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Nam 3. Những nguyên lý kinh doanh của Toyota Mục I: Triết lý dài hạn Nguyên lý 1: Ra các quyết định quản lý dựa trên một triết lý dài hạn, dù phải hy sinh những mục tiêu tài chính ngắn hạn - Trang bị một ý thức về mục tiêu có tính triết lý để thay thế bất kỳ một hình thức ra quyết định ngắn hạn nào. Làm việc, phát triển và lèo lái cả tổ chức theo một mục đích chung lớn hơn là việc chỉ kiếm tiền. Thấu hiểu vị trí của công ty bạn trong lịch sử và làm việc để đưa nó lên một tầm cao hơn. Sứ mạng triết lý này chính là nền tảng cho mọi nguyên tắc khác. - Tạo ra giá trị cho khách hàng, cho cộng đồng và cho nền kinh tế. Đây là thời điểm của bạn. Đánh giá từng chức năng trong công ty của bạn theo khả năng được tiêu chí này. - Có trách nhiệm. Phấn đấu để định đoạt số mệnh của chính bạn. Hành động một cách tự chủ và tin tưởng vào năng lực bản thân. Nhận trách nhiệm từ những hành vi của bạn và cải thiện những kĩ năng có thể giúp bạn tạo ra các giá trị gia tăng. Mục II: Quy trình đúng mang lại kết quả đúng 5 Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Nam Nguyên lý 2: Tạo ra một chuỗi quy trình liên tục làm bộc lộ sai sót. - Tái thiết kế các quy trình nghiệp vụ để đạt được một luồng liên tục có giá trị gia tăng cao. Nỗ lực để triệt tiêu thời gian chết của bất kỳ dự án nào hoặc bất kỳ thời gian rỗi chờ việc của nhân viên - Tạo ra luồng chu chuyển nguyên vật liệu và thông tin cũng như liên kết nhân sự và các quy trình lại với nhau để phát hiện tức thì các trục trặc. - Làm chuỗi giá tri trở nên rõ nét trong văn hóa công ty. Đây là chìa khóa của quy trình cải tiến liên tục và phát triển nhân sự. Nguyên lý 3: Sử dụng hệ thống “kéo” để tránh sản xuất quá mức - Cung cấp cho khách hàng nằm ở cuối quy trình sản xuất của bạn đúng cái mà họ cần, đúng thời điểm và với đúng số lượng mà họ mong muốn. Bổ sung nguyên phụ liệu theo yêu cầu tiêu dùng chính là nguyên tắc căn bản của JIT. - Tối thiểu hóa khối lượng công việc trong quy trình cũng như lượng tồn kho bằng cách tích trữ những lượng nhỏ từng sản phẩm và thường xuyên nhập kho theo số lượng mà khách hàng thực sự mua hết. - Đáp ứng tích cực tới những giáo động hàng ngày từ nhu cầu của khách hàng chứ không trông mong vào hệ thống máy tính tự động theo dõi lượng tồn kho lãng phí. Nguyên lý 4: Bình chuẩn hóa khối lượng công việc (heijunka) – hãy làm việc như chú rùa, chứ đừng như chú thỏ - Cắt giảm lãng phí chỉ là một phần ba công việc của sự tinh gọn. Việc giảm bớt gánh nặng cong việc cho người và máy móc cùng với việc san bằng sự trồi sụt trong kế hoạch sản xuất cũng quan trọng không kém, mặc dù chuyện này vẫn thường không được hiểu đầy đủ tại các công ty muốn triển khai các công tác tinh gọn. - Tiến hành dàn đều khối lượng công việc tại tất cả các quy trình sản xuất và dịch vụ, thay thế cho cách thức sản xuất ngừng/chạy theo lô vốn thường gặp ở hầu hết các doanh nghiệp. Nguyên lý 5: Xây dựng một thói quen biết dừng lại để giải quyết trục trặc, đạt đến chất lượng tốt ngay từ ban đầu. - Chất lượng cho khách hàng chính là động cơ xác định giá trị của bạn - Ứng dụng tất cả những biện pháp đảm bảo chất lượng tiên tiến hiện có. - Thiết lập sao cho máy móc có khả năng nhận biết trục trặc và tự dừng lại, Xây dựng biểu đồ để cảnh báo cho các tổ trưởng hoặc các nhóm làm việc biết khi nào máy mó cần đến sự can thiệp. Tự kiểm lỗi (máy thông minh) là nền tảng để xây dưng chất lượng. 6 Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Nam - Thiết lập tại doanh nghiệp của bạn những hệ thống phụ trợ để có thể nhanh chóng giải quyết những vấn đề và đưa ra những biện pháp đối phó. - Xây dựng cho văn hóa doanh nghiệp của bạn một triết lý biết ngừng lại và chậm rãi để có chất lượng cao ngay từ đầu và nâng cao năng suất về lâu dài. Nguyên lý 6: Chuẩn hóa các nghiệp vụ là nền tảng của sự cải tiến liên tục cùng việc giao quyền cho nhân viên. - Sử dụng những biện pháp ổn dịnh được lập lại thường xuyên tại mọi khu vực nhằm duy trì khả năng phán đoán, nhịp độ sản xuất cùng với thông lượng đều đặn của các quy trình. Đây là nền tảng của luồng một sản phẩm và hệ thống kéo. - Khái quát những hiểu biết tích lũy được về một quy trình sau một khoảng thời gian bằng cách tiêu chuẩn hóa những thói quen làm việc tốt nhất của ngày hôm nay. Cho phép đưa ra những nhận định sáng tạo để cải tiến các tiêu chuẩn, sau đấy kết hợp thành tiêu chuẩn mới sao cho khi một nhân viên thuyên chuyển đi nơi khác, bạn vẫn có thể giao nó lại cho người mới tiếp nhiệm. Nguyên lý 7: Quản lý trực quan để không có trục trặc nào bị che khuất - Dùng những chỉ dẫn hình ảnh đơn giản để giúp nhân viên nhân biết ngay tình trạng bình thường hay sai lệch. - Tránh sử dụng màn hình vi tính nếu nó làm công nhân mất tập trug tại nơi làm việc. - Thiết kế những hệ thống bảng biểu giản đơn tại nơi dản xuất, để hỗ trợ luồng một sản phẩm và hệ thống kéo. - Rút ngắn bản báo cáo xuống còn một trang giấy nếu có thể, thậm chí với các quyết định tài chính quan trọng nhất. Nguyên lý 8: Chỉ áp dụng các công nghệ tin cậy, đã được kiểm chứng toàn diện, để phục vụ các quy trình và con người của công ty - Dùng công nghệ để hỗ trợ chứ không phải thay thế con người. Thường là nên thiết lập một quy trình thủ công trước khi thêm công nghệ vào để hỗ trợ quy trinh đó. - Công nghệ mới thường không đáng tin cậy và khó tiêu chuẩn hóa nên có thể tạo ra nguy cơ cho các luồng sản phẩm. Một công nghệ đã được chứng thực có hiệu quả thường vẫn tốt hơn một công nghệ mới chưa được thử nghiệm. - Tiến hành thử nghiệm thực tế trước khi áp dụng công nghệ mới vào các quá trình kinh doanh, hệ thống sản xuất hoặc các sản phẩm. - Gạt bỏ hoặc tinh chỉnh những công nghệ nào xung đột với văn hóa doanh nghiệp của bạn cũng như những công nghệ có thể làm gián đoạn sự ổn định, tin cậy và khả năng lường trước. 7 Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Nam - Tuy vậy, hãy khuyến khích nhân viên của bạn xem xét đến các công nghệ mới khi tìm cách tiếp cận mới mẻ trong công việc. Nhanh chóng triển khai một công nghệ mới nếu có đã được nghiên cứu kĩ lưỡng qua những lần chạy thử mà có thể cải tiến luồng sản phẩm tại các quy trình. Mục III: Gia tăng giá trị cho tổ chức bằng cách phát triển con người và đối tác Nguyên lý 9: Phát triển những nhà lãnh đạo, người hiểu thấu đáo công việc, sống cùng triết lý và truyền đạt lại cho người khác. - Phát triển những nhà lãnh đạo từ bên trong tổ chức, hơn là thuê từ bên ngoài - Không nên xem công việc của nhà lãnh đạo chỉ đơn giản là hoàn thành mục tiêu và có các kỹ năng giỏi trong quản lý con người. Nhà lãnh đạo phải là hình mẫu cho triết lý và cách thức kinh doanh của công ty. - Một nhà lãnh đạo giỏi phải là một người am tường nghiệp vụ đến từng chi tiết để có thể là người thày tốt nhất khi truyền đạt văn hóa công ty. Nguyên lý 10: Phát triển các cá nhân và tập thể xuất sắc có thể tuân thủ triết lý của công ty. - Tạo dựng một nền văn hóa mạnh và ổn định mới mà các giá trị và niềm tin của doanh nghiệp được chia sẻ và phát tán rộng rãi trong niềm năm. - Đào tạo nên những cá nhân và tập thể xuất chúng có thể hành động trong khuôn khổ văn hóa công ty nhằm tạo ra những kết quả vượt trội. Hãy hành động cật lực để không ngừng củng cố văn hóa doanh nghiệp. - Sử dụng các nhóm làm việc liên chức năng để cải thiện chất lượng và năng suất đồng thời cải tiến chuỗi giá trị bằng cách giải quyết những khó khăn về kỹ thuật. Sự phân quyền sẽ tự nhiên đến khi người ta được quyền sử dụng các công cụ của công ty để cải tiến doanh nghiệp. - Liên tục nỗ lực huấn luyện mọi cá nhân cách thức làm việc tập thể vì những mục tiêu chung. Tinh thần đồng đội là cái phải học mới biết. Nguyên lý 11: Tôn trọng mạng lưới đối tác và các nhà cung cấp bằng cách thử thách họ và giúp họ cải tiến - Thử thách các đối tác bên ngoài để họ phát triển. Điều này chứng tỏ bạn đánh giá cao họ. - Hãy đặt ra các mục tiêu có tính thử thách và hỗ trợ đối tác của bạn đạt được những mục tiêu đó. 8 Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Nam Mục IV. Giải quyết liên tục vấn đề gốc rễ định hướn học hỏi trong tổ chức Nguyên lý 12: Đích thân đi đến và xem xét hiện trường để hiểu tường tận tình hình (Genchi Genbutsu) - Giải quyết các trục trặc và cải thiện quy trình bằng cách đi đến nguồn gốc của vấn đề, đích thân quan sát và kiểm tra dữ liệu hơn là ngồi đưa ra các giả thiết dựa tren những gì mà người khác hay máy tính cung cấp cho bạn. - Suy nghĩ và phát biểu dựa trên dữ liệu được bản thân bạn kiểm chứng. - Thậm chí cấp lãnh đạo điều hành cao cấp cũng nên dích thân đi xem xét vấn đề để có thể có cái nhìn sâu sát hơn là bề mặt của tình huống. Nguyên lý 13: Ra quyết định không vội vàng thông qua sự đồng thuận và xem xét kỹ lượng mọi khả năng, rồi nhanh chóng thực hiện (Nguyên tắc Nemawashi) - Không nên chỉ chọn một hướng giải quyết và đi theo con đường đó khi bạn chưa xem xét hết mọi khả năng có thể. Khi đã chọn được hướng đi rồi thì nhanh chóng nhưng thận trọng thực hiện nó. - Nemawashi là một quy trình thảo luận vấn đề cùng các giải pháp khả dĩ với tất cả các bên có liên quan, nhằm thu thập các ý kiến của họ và đi đến một sự thống nhất về hướng giải quyết. Quy trình động thuận này, tuy mất thời gian nhưng chúng ta mở rộng khả năng tìm kiếm các giải pháp và một khi ra được quyết định thì mọi người đều được chuẩn bị để nhanh chóng triển khai. Nguyên lý 14: Trở thành một tổ chức biết học hỏi bằng việc không ngừng tự phê bình (Hansei) và cải tiến liên tục (Kaizen) - Một khi bạn có được một quy trình ổn định, hãy dùng những công cụ cải tiến liên tục để xác định nguyên nhân gốc của tình trạnh thiếu hiệu quả và áp dụng những biện pháp đối phó hữu hiệu. - Hãy thiết lập những quy trinh hầu như không cần sự tồn kho. Điều này sẽ giúp mọi người thấy lộ rõ những khoảng thời gian và nguồn lực lãng phí. Một khi chúng đã lộ rõ, yêu cầu nhân viên sử dụng cải tiến liên tục để loại bỏ. - Củng cố vốn hiểu biết của doanh nghiệp bằng cách phát triển nhân sự bền vững, thăng tiến chậm rãi bên cạnh một cơ chế kế thừa thận trọng. - Sự dụng phản tỉnh (hansei) tại những giai đoạn then chốt và sau khi bạn hoàn tất một dự án để thoải mái nhận định những thiết sót của dự án. Phát triển những biện pháp đối phó để tránh lập lại những sai sót đó. - Học tập thông qua việc tiêu chuẩn hóa những thói quen làm việc tốt nhất, thay vì cứ phải thay đổi cung cách làm việc qua mỗi dự án mới và với mỗi nhà quản lý mới. 9 Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Nam 4. Chiến lược toàn cầu của Toyota 4.1 Chủ trương chung: Chiến lược toàn cầu hóa của Toyota là quan niệm thế giới như một thị trường đồng nhất thay vì những thị trường nội địa riêng lẻ. Công ty đang ấp ủ nhiều dự án táo bạo trong việc giới thiệu các mẫu xe mới cùng một lúc trên khắp thế giới, với phụ tùng sản xuất từ nước này để sử dụng tại nước khác. 4.2 Nội dung: • Mở rộng quy mô Kế hoạch xây dựng những trung tâm đào tạo tương tự tại Georgetown, Kentucky và nhiều nơi khác trên thế giới để tăng tốc cho giai đoạn tăng trưởng tới. đào tạo cho công nhân tại những trung tâm mới chính là chìa khóa duy trì chất lượng và giảm tai tiếng cho công ty trong những năm gần đây • Phát triển khả năng riêng biệt: - Các mẫu xe thông minh và tiếng tăm về chất lượng - Với danh tiếng về chất lượng và tiết kiệm nhiên liệu trước tình trạng giá năng lượng "leo thang" đang khiến nhu cầu của các loại xe nhỏ - thế mạnh của hãng - tăng mạnh. - Toyota đã thành công với các động cơ hybrid, hay động cơ hydro thế hệ mới và động cơ sử dụng “bio ethanol”. - Sản phẩm mới: dòng xe Corolla nổi tiếng với hy vọng thế hệ xe mới này bán chạy ở trong nước và ở nước ngoài. Theo đánh giá, các mẫu tiết kiệm xăng như Corolla, Camry hay chiếc hybrid là con bài chiến lược của Toyota • Giảm chi phí: (mua lại, hợp tác) - Tháng 10/2005, hãng Toyota đã mua lại một phần cổ phần của công ty Fujichu từ tập đoàn GM đang kinh doanh thua lỗ. nhằm nắm lấy kỹ thuật chế tạo động cơ diesel làm mát máy bằng không khí và đáp ứng các tiêu chuẩn khắt khe nhất về khí thải và bảo vệ môi trường. - Toyota bắt tay với Ford, chiêu bài chiến lược của Toyota trong việc vượt mặt GM? - trước đó Toyota đã từng “chung giường” với GM từ năm 1984 và ăn chia 50/50 trong kế hoạch lắp ráp xe Toyto Corolla, Matrix và Tacoma cùng với xe hatchback Pontiac Vibe của GM tại? 4.3 Mục tiêu: giành được 15% thị trường xe hơi thế giới vào cuối thập niên này. 4.4 Quy mô : Trong quá khứ, Toyota chỉ giới hạn hoạt động của mình tại Nhật. Nhưng hiện nay Toyota lại theo đuổi một chiến dịch toàn cầu hóa đầy tham vọng. Từ 20 nhà máy tại 14 nước, 10 [...]... về Công ty ô tô Toyota Việt Nam: Được thành lập vào ngày 5/9/1995, Công ty Ô tô Toyota Việt Nam (TMV) là liên doanh giữa Tập đoàn Ô tô Toyota Nhật Bản (TMC), Tổng công ty Máy Động Lực và Máy Nông Nghiệp Việt Nam (VEAM) và công ty KUO (Singapore) - Thời gian chính thức hoạt động : Tháng 10 năm 1996 - Vốn pháp định : 49,14 triệu USD 11 Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty. .. hơn ( đây chính là kết quả của chiến lược nội địa hóa) Nhận xét: TMV đã sử dụng chủ yếu 2 chiến lược đối với dòng MPV a Chiến lược chi phí thấp: 32 Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Nam Đây là chiến lược TMV áp dụng với hầu như tất cả các dòng xe của mình, và đã được phân tích rất kĩ trong phần chiến lược cấp công ty. Tuy nhiên điểm đặc biệt... cực mời gọi các nhà cung cấp phụ tùng của mình đến đầu tư tại Việt Nam, góp phần phát triển công nghiệp phụ trợ của Việt Nam Cho đến nay, hệ thống các nhà cung cấp của TMV đã lên tới con số 9 bao gồm: Harada Việt Nam, Denso Việt Nam, Toyota Gosei Hà Nội, Cty Dụng cụ cơ khí xuất khẩu, Yazaki Việt Nam, Sumi-Hanel, Cty Tân Đức, Cty GS Việt Nam và Cty Nagata Việt Nam Ông Murakami phân tích: “Nếu gia tăng... tiêu thụ năm 2004: Nhật khoảng 4 triệu chiếc, Việt Nam khoảng trên 40 nghìn chiếc trong khi số lượng các nhà sản xuất tại Nhật là 12 công ty, còn tại Việt Nam là 11 công ty) Dẫn đến sự cạnh tranh gắt gao giữa các nhà sản xuất ô tô Việt Nam 12 Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Nam Với Toyota Việt Nam, chủng loại xe năm 2004 gấp đôi so với năm... không mệt mỏi của nhân viên và sự hỗ trợ nhiệt tình của Tập đòan ô tô Toyota Nhật Bản, sau 8 tháng triển khai, 19 Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Nam 5/9/2007 dây chuyền sửa chữa nhanh thân xe và sơn dựa trên nguyên tắc của Hệ thống sản xuất Toyota đã chính thức khai trương đi vào hoạt động phục vụ khách hàng Việt Nam tại đại lý Toyota Bến Thành...Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Nam hiện công ty đã có 47 nhà máy ở 26 nước, không kể Nhật Sắp tới công ty sẽ tiếp tục mở thêm nhà máy tại Mexico, Tiệp Khắc và Mỹ Toyota đang thử nghiệm giảm thời gian hoàn thiện mẫu xe mới (tính bằng tháng) và làm việc với nhà cung cấp để tiết giảm chi phí cho phụ tùng II CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI VIỆT NAM 1... Thân thiện với môi trường: 06/03/2008, Công ty ô tô Toyota Việt Nam (TMV) chính thức công bố 3 đại lý của Toyota Việt Nam là Xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội (THKC), Công ty Toyota Lý Thường Kiệt (TLTK) và Công ty Cổ phần Toyota Đông Sài Gòn (TESC) đã được trao chứng chỉ ISO 14001 về hệ thống quản lý môi trường, tính đến nay đã có 5 đại lý của TMV áp dụng thành công hệ thống quản lý môi trường và được... dục ý thức an toàn giao 21 Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Nam thông cho học sinh tiểu học: "Toyota cùng em học an toàn giao thông", Học bổng Toyota, chương trình hỗ trợ đào tạo kĩ thuật viên Toyota, giải Tennis nữ mở rộng Toyota, chương trình hòa nhạc xuyên Việt Tyota, Toyota Classics 2007 Trong năm 2007 Toyota đã tổ chức một số chương trình... này là các công ty độc lập tách biệt với nhau và thuộc quyền sở hữu của các chủ sở hữu địa phương, nhưng Toyota vận hành quá trình sản xuất cho các công ty này Các công ty này chỉ có hợp đồng của Toyota nếu họ đồng ý chấp nhận sự thanh tra và tư vấn của cơ quan kiểm tra sản xuất đặc biệt của Toyota Toyota cũng làm phần lớn công tác thiết kế cho các nhà cung cấp của họ Phương châm quản lý của Toyota là... giờ) (Ví dụ) - Chi phí lao động = [Tiền công( /giờ)]: Phòng nhân sự - Chi phí nguyên liệu = [Giá mua nguyên liệu(/kg)]: Phòng Vật tư - Chi phí Hành Chính gián tiếp = [Giá điện(/kw)]: Phòng Vật tư II.3 Chiến lược cạnh tranh 29 Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Nam Chiến lược kinh doanh xe đa dụng MPV của TMV Toyota đã tạo nên 1 hiện tượng khi liên . mới. 9 Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Nam 4. Chiến lược toàn cầu của Toyota 4.1 Chủ trương chung: Chiến lược toàn cầu hóa của Toyota là. 12 công ty, còn tại Việt Nam là 11 công ty) . Dẫn đến sự cạnh tranh gắt gao giữa các nhà sản xuất ô tô Việt Nam 12 Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA. của công ty Toyota Motor Việt Nam áp dụng thuần thục những chiến lược của công ty mẹ và điều chỉnh phù hợp với môi trường kinh doanh và tiềm lực ở Việt Nam. Toyota cũng đạt được những thành công