chiến lược cạnh tranh của công ty nestle việt nam đối với sản phẩm nescafe tại việt nam từ nay đến 2020

chiến lược cạnh tranh của công ty nestle việt nam đối với sản phẩm nescafe tại việt nam từ nay đến 2020

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-

LÊ XUÂN THỊNH

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY NESTLE VIỆT NAM ĐỐI VỚI SẢN PHẨM NESCAFE TẠI VIỆT NAM TỪ NAY ĐẾN 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2012

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-

LÊ XUÂN THỊNH

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY NESTLE VIỆT NAM ĐỐI VỚI SẢN PHẨM NESCAFE TẠI VIỆT NAM TỪ NAY ĐẾN 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS HOÀNG LÂM TỊNH

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2012

Trang bìa

Lời cam đoan Danh mục các chữ viết tắt Danh mục các bảng biểu Danh mục các hình vẽ – Đồ thị Danh mục các phụ lục Trang Phần mở đầu i

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 1.1 QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1

1.1.1 Định nghĩa quản trị chiến lược 1

1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh 2

1.1.3 Quy trình quản trị chiến lược (Strategic Management) 2

1.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ HOÀN CẢNH NỘI BỘ CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 4

1.2.2 Phân tích môi trường vi mô ( môi trường ngành) 5

1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh 6

1.2.2.2 Khách hàng 7

1.2.2.3 Nhà cung ứng 7

1.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn 7

1.2.2.5 Sản phẩm thay thế 8

1.2.3 Phân tích hoàn cảnh nội bộ 8

1.2.3.1 Phân tích các hoạt động chủ yếu 9

1.2.3.2 Phân tích các hoạt động hỗ trợ 10

1.2.3.3 Phân tích chuỗi giá trị và xác định lợi thế cạnh tranh 11

1.2.3.4 Mối quan hệ giữa giá trị cảm nhận và sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm cafe hòa tan 12

1.2.3.5 Xác định năng lực lõi 16

1.3.2 Phân tích SWOT 17

1.3.3 Lựa chọn chiến lược cạnh tranh 17

1.3.3.1 Chiến lược chi phí thấp nhất 18

1.3.3.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ 18

1.3.3.3 Chiến lược tập trung vào một phân khúc nhất định 19

1.4 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 20

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH NESCAFE TẠI VIỆT NAM 2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG NESTLE VIỆT NAM 21

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 21

2.1.2 Tình hình tiêu thụ sản phẩm 22

2.1.3 Sứ mệnh và nguyên tắc kinh doanh 23

2.1.3.1 Sứ mệnh 23

2.1.3.2 Nguyên tắc kinh doanh và văn hóa công ty 24

2.2 PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU SỰ THỎA MÃN KHÁCH HÀNG 26

2.2.1 Phân tích nhân tố Cronbach Anpha 26

2.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 27

2.2.3 Phân tích hồi quy sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm 28

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRƯỜNG NGOÀI TÁC ĐỘNG ĐẾN TÌNH HÌNH TIÊU THỤ NESCAFE TẠI VIỆT NAM 31

2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 31

2.3.1.1 Các yếu tố về kinh tế 31

2.3.1.2 Các yếu tố xã hội 33

2.3.1.3 Các yếu tố luật pháp chính phủ 33

2.3.1.4 Yếu tố tự nhiên 34

2.3.1.5 Yếu tố công nghệ 34

2.3.2 Phân tích môi trường vi mô 35

2.3.2.3 Đối thủ cạnh tranh 36

2.3.2.4 Các mối đe dọa của người mới 37

2.3.2.5 Các mối đe dọa của các sản phẩm thay thế 37

2.3.3 Dự báo môi trường kinh doanh các sản phẩm Nescafe trong giai đoạn

2011 – 2020 37

2.3.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 39

2.4 PHÂN TÍCH HOÀN CẢNH NỘI BỘ 40

2.4.1 Tình hình hoạt động sản xuất- kinh doanh 40

2.4.2 Nguồn nhân lực 41

2.4.3 Tình hình tài chính 41

2.4.4 Tình hình đầu tư 43

2.4.5 Hoạt động Marketing 44

2.4.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 45

2.5 PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ CÔNG TY 46

2.5.1 Xác định năng lực cốt lõi của Nescafe 46

2.5.2 Xác định lợi thế cạnh tranh của Nescafe 48

2.5.3 Chuỗi giá trị của Nescafe 49

2.6 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 50

CHƯƠNG 3 CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH NESCAFE TẠI VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2011 – 2020 3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA NESCAFE TẠI VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2011 – 2022 51

3.1.1 Cơ sở để xây dựng mục tiêu 51

3.1.2 Mục tiêu tổng quát 52

3.1.3 Mục tiêu cụ thể 53

3.1.3.1 Mục tiêu kinh tế 53

3.1.3.2 Mục tiêu xã hội 53

3.2 MA TRẬN SWOT CỦA NESCAFE 54

3.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 55

3.3.3 Chiến lược tập trung chi phí thấp 56

3.3.4 Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức 57

3.4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA NESCAFE GIAI ĐOẠN 2011 – 2020 58

3.4.1 Giải pháp củng cố và phát triển hệ thống phân phối trên cả nước 58

3.4.2 Giải pháp nâng cao chất lượng các chương trình quảng cáo 58

3.4.3 Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm 59

3.4.4 Giải pháp sử dụng nguồn vốn hiệu quả 60

3.4.5 Giải pháp giảm chi phí sản xuất kinh doanh 61

3.4.6 Giải pháp duy trì mức giá cạnh tranh 62

3.4.7 Giải pháp nâng cao năng lực đội ngũ quản lý 62

3.4.8 Giải pháp đầu tư mở rộng quy mô sản xuất 63

3.5 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 64

KẾT LUẬN 65 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

CPI Consumer Price Index (Chỉ số giá tiêu dùng)

ĐVT Đơn vị tính

GDP Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội)

FDI Foreign Direct Investment (Đầu tư trực tiếp nước ngồi)

FIFO First In, First Out (Nhập trước, xuất trước)

FEFO First Expiry, First Out (Hết hạn trước, sử dụng trước)

LNST Lợi nhuận sau thuế

Ma trận EFE External Factor Evaluation Matrix(Ma trận các yếu tố bên ngòai)

Ma trận IFE Internal Factor Evaluation Matrix (Ma trận các yếu tố bên trong)

Trang

Bảng 1:Thị phần Nescafe từ năm 2001 – 2010 22

Bảng 2: Tình hình tiêu thụ sản phẩm Nescafe trong các năm qua 23

Bảng 3: Kết quả phân tích Cronbach’s Anpha các biến phụ thuộc 27

Bảng 4: Hệ số hồi quy sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm 29

Bảng 5: Các chỉ số kinh tế của Việt Nam trong 10 năm qua 31

Bảng 6: Dự báo tăng trưởng các sản phẩm Nescafe 2011 – 2020 38

Bảng 7: Ma trận các yếu tố bên ngoài 39

Bảng 8: Sản lượng café hòa tan của nhà máy Nescafe tại Việt Nam 40

Bảng 9: Doanh thu Nescafe trong 10 năm qua 41

Bảng 10: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu trong 3 năm qua 2008 – 2010 42

Bảng 11 Ma trận các yếu tố bên trong 45

Bảng 12: Xác định các năng lực cốt lõi của Nescafe 46

Bảng 13: Kết quả hoạt động qua các năm của Nescafe 51

Bảng 14: Dự đoán kết quả hoạt động giai đoạn 2011- 2020 cho Nescafe 52

Bảng 15: Ma trận SWOT 54

Trang

Hình 1.1 Sơ đồ tổng quát về quản trị chiến lược 3

Hình 1.2 Mô hình năm lực cạnh tranh của Michael E.Porter 6

Hình 1.3 Dây chuyền chuỗi giá trị của doanh nghiệp 9

Hình 1.4 Chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo giá trị khách hàng 11

Hình 1.5 Các loại tiềm lực thành công của doanh nghiệp 12

Hình 1.6 Mô hình chất lượng dịch vụ 13

Hình 1.7 Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng 14

Hình 1.8 Ma trận SWOT 17

Hình 1.9 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản của Michael E Porter 18

Hình 2.1 Chuỗi giá trị của Nescafe 49

Phụ lục 1: Dàn bài thảo luận định tính

Phụ lục 2 Bảng câu hỏi phỏng vấn sơ bộ

Phụ lục 3 Bảng câu hỏi phỏng vấn chính thức

Phụ lục 4 Kết quả nghiên cứu

Phụ lục 4.1 Trình độ học vấn, Độ tuổi, giới tính và Thu nhập khách hàng

Phụ lục 4.2a Kết quả phân tích Cronbach Anpha của chất lươ ̣ng sản phẩm lần 1

Phụ lục 4.2b Kết quả phân tích Cronbach Anpha của chất lươ ̣ng sản phẩm lần 2

Phụ lục 4.2c Kết quả phân tích Cronbach Anpha của chất lươ ̣ng sản phẩm lần 3

(sau khi chạy EFA) Phụ lục 4.3a Kết quả phân tích Cronbach Anpha của chất lươ ̣ng bao bì sản phẩm lần 1 Phụ lục 4.3b Kết quả phân tích Cronbach Anpha của chất lươ ̣ng bao bì sản phẩm lần 2 Phụ lục 4.4 Kết quả phân tích Cronbach Anpha hê ̣ thống phân phối sản phẩm

Phụ lục 4.5a Kết quả phân tích Cronbach Anpha cho qua ̉ ng cáo lần 1

Phụ lục 4.5b Kết quả phân tích Cronbach Anpha cho quảng cáo lần 2

Phụ lục 4.6 Kết quả phân tích Cronbach anpha cho Khuyến mãi sản phẩm

Phụ lục 4.7a Kết quả phân tích Cronbach Anpha cho Uy tín thương hiệu lần 1

Phụ lục 4.7b Kết quả phân tích Cronbach Anpha cho Uy tín thương hiệu lần 2

Phụ lục 4.8a Kết quả phân tích Cronbach Anpha cho các yếu tố sự hài lòng của

khách hàng đối với sản phẩm lần 1

Phụ lục 4.8b Kết quả phân tích Cronbach Anpha cho các yếu tố sự hài lòng của

khách hàng đối với sản phẩm lần 2

Phụ lục 4.9a Kết quả phân tích Nhân tố khám phá EFA lần 1

Phụ lục 4.9b Kết quả phân tích Nhân tố khám phá EFA lần 2

Phụ lục 4.10 Hệ số hồi quy của các yếu tố sự hài lòng của khách hàng

Phụ lục 4.11a: Biểu đồ thể hiện mối quan hệ tương quan giữa thành phần hài lòng khách hàng với chất lượng sản phẩm

Phụ lục 4.11c: Biểu đồ thể hiện mối quan hệ tương quan giữa thành phần hài lòng

khách hàng với hệ thống phân phối Phụ lục 4.11d: Biểu đồ thể hiện mối quan hệ tương quan giữa thành phần hài lòng

khách hàng với khuyến mãi Phụ lục 4.11e: Biểu đồ thể hiện mối quan hệ tương quan giữa thành phần hài lòng

khách hàng với quảng cáo

Phụ lục 4.11f: Biểu đồ thể hiện mối quan hệ tương quan giữa thành phần hài lòng

khách hàng với uy tín thương hiệu Phụ lục 5.1: Phiếu điều tra đánh giá nội bộ( Mẫu)

Phụ lục 5.2: Phiếu điều tra đánh giá yếu tố bên ngoài ( Mẫu)

PHẦN MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:

Trong xu thế Việt Nam ngày càng hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp đứng trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt Nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng khả năng cạnh tranh trong điều kiện kinh doanh luôn biến động, việc xây dựng chiến lược cạnh tranh đóng vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp

Hơn nữa nhu cầu của khách hàng đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng và giá thành của các sản phầm café hòa tan, nếu như Nescafe không có chiến lược cạnh tranh phù hợp thì thị phần café hòa tan sẽ rơi vào các đối thủ cạnh tranh tại thị trường Việt Nam

Là một thành viên hiện đang công tác tại công ty Nestle, tôi mong muốn mang những kiến thức và thông tin đã học góp phần vào sự phát triển của Nescafe tại Việt Nam

Với ý nghĩa đó, tác giả mạnh dạn chọn đề tài “CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY NESTLE ĐỐI VỚI SẢN PHẨM NESCAFE TẠI VIỆT NAM TỪ NAY ĐẾN - 2020” làm đề tài luận văn Thạc sĩ kinh tế

Từ những lý thuyết về chiến lược cạnh tranh của Michael Porter và lý thuyết của Parasuraman về sự hài lòng của khách hàng, tác giả nghiên cứu các yếu tố tạo nên sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm cafe hòa tan tại thị trường Việt Nam Đồng thời, tác giả phân tích thực trạng, đánh giá tính sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm Nescafe của Nestle tại thị trường Việt Nam so sánh với các sản phẩm cùng loại khác của Vinacafe và Trung Nguyên Từ đó đưa ra các chiến lược cạnh tranh của Nescafe và góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh cho Nescafe trong tương lai

2 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI:

Trên cơ sở nghiên cứu chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp trên thế giới, tác giả đi sâu làm rõ cơ sở lý luận chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp, chỉ rõ các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các kiến nghị thích hợp nhằm giúp doanh nghiệp khai thác tối đa năng lực cạnh tranh của mình Xuất phát từ mục đích trên nghiên cứu này được thực hiện nhằm mục tiêu:

- Xác định điểm mạnh và điểm yếu của công ty Nestle

- Xác định “năng lực cốt lõi” tạo nên lợi thế cạnh tranh đối với sản phẩm Nescafe

- Đề xuất các giải pháp cho Nestle nâng cao năng lực cạnh tranh cho Nescafe tại Việt Nam giai đoạn từ nay đến 2020

3 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN

Trong quá trình thực hiện luận văn, các phương pháp được sử dụng như sau:

3.1 Nguồn dữ liệu: Đa dữ liệu

Thông tin thứ cấp có từ:

- Nguồn tài liệu nội bộ công ty: các số liệu thống kê, báo cáo tổng kết

- Nguồn tài liệu bên ngoài: sách, báo, đài, internet

Thông tin sơ cấp có từ: phỏng vấn trực tiếp:

- Lấy ý kiến các chuyên gia

- Lấy ý kiến khách hàng thông qua bảng câu hỏi

3.2 Phương pháp thực hiện

Để đánh giá sự hài lòng của khách hàng, tác giả sử dụng thang đo Servqual

về sự hài lòng chất lượng sản phẩm hữu hình

Tác giả đã thực hiện nghiên cứu được tiến hành thông qua 2 giai đoạn chính:

(1) nghiên cứu định tính nhằm xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn, (2) nghiên cứu định lượng nhằm thu thập thông tin, phân tích dữ liệu khảo sát

- Sau khi phân tích sự hài lòng của khách hàng, tác giả phân tích môi trường kinh doanh của Nescafe Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh để xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của công ty Nestle đối với sản phẩm Nescafe Từ đó, tác giả xây dựng chuỗi giá trị tương lai của sản phẩm Nescafe

4 ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU:

4.1 Đối tƣợng nghiên cứu

Các nghiên cứu thực hiện trong luận văn này nhằm thu thập thêm thông tin hỗ trợ cho quá trình hoạch định chiến lược cạnh tranh của công ty đối với sản phẩm Nescafe tại Việt Nam

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Luận văn này tập trung nghiên cứu việc hoạch định chiến lược cạnh tranh cho Nescafe tại Việt Nam giai đoạn 2011 – 2020 Trong khuôn khổ của luận văn, chỉ giới hạn ở giai đoạn đầu của quản trị chiến lược: hình thành chiến lược cạnh tranh cho Nescafe Chiến lược được xây dựng là chiến lược cấp kinh doanh và các giải pháp để hỗ trợ việc thực hiện chiến lược

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 1.1 QUI TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm chiến lược

- Afred Chandler định nghĩa: Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu

cơ bản dài hạn của tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động

và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó [9, trang 4]

- Theo Fred R David trong tác phẩm “khái niệm về quản trị chiến lược”:

chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh

[4, trang 20]

- Còn theo Michael Porter thì: “Chiến lược kinh doanh để đương đầu với

cạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà

doanh nghiệp cần tìm để đạt tới mục tiêu” [ 6, trang 15]

- “Một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đích của

tổ chức” [8, trang 21]

- Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp Theo cách hiểu này, thuật ngữ ”Chiến lược kinh doanh” được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất Đó là:

(1) Xác định các mục tiêu dài hạn và cơ bản của doanh nghiệp

(2) Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

(3) Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

- Quản trị chiến lược thể hiện tầm quan trọng của nó trong thực tiễn các hoạt động kinh doanh của công ty và là kim chỉ nam cho các hoạt động khác trong một

tổ chức Theo Fred R david, “Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học nhằm thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.” [4, trang 20]

- Khi xây dựng, quản lý thực hiện chiến lược tốt sẽ tạo ra và nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lƣợc kinh doanh

- Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục

đích và hướng đi của mình Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xác

định xem tổ chức đi theo hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kết quả mong muốn

- Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn luôn biến động, các cơ hội cũng

như nguy cơ luôn luôn xuất hiện Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến lược hợp lý Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được

các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường

- Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và

phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu

quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra

1.1.3 Quy trình quản trị chiến lƣợc (Strategic Management)

- Quy trình quản trị chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi, giúp các nhà quản trị xem xét và xác định xem doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí đề ra

- Nhờ có quy trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Các doanh nghiệp không vận dụng quản lý chiến lược thường đưa ra các quyết định phản ứng thụ động, sau khi môi trường thay đổi mới đưa ra hành động Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu quả, nhưng quản trị chiến lược sẽ giúp các doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó và chủ động với những thay đổi của môi trường

- Lợi thế cạnh tranh có thể được xác định trong tất cả các bước của quá trình hình thành chiến lược Muốn có chiến lược tốt nhất, trước hết cần phải có quy trình lập chiến lược khoa học Có thể khái quát mô hình lập chiến lược doanh nghiệp theo các bước như sau: (Hình 1.1 Sơ đồ tổng quát về quản trị chiến lược)

Hình 1.1 Sơ đồ tổng quát về quản trị chiến lƣợc [14, trang 1]

sứ mệnh của tổ chức (a)

Mục tiêu CÔNG TY

Mục tiêu các SBU (b)

Mục tiêu

Bộ phận chức năng

6 Chiến lược CÔNG TY

Chiến lược các SBU

Các chiến lược chức năng

7 Chính sách và phân phối các nguồn lực

10 Lãnh đạo, quyền lực và văn hóa tổ chức

11 Đo lường và đánh giá kết quả thành tích

1 Phân đoạn chiến lược Xác định sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược hiện tại

3 Phân tích các nguồn lực

để xác định các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của tổ chức

5 Mục

tiêu dài

hạn

và mục

1.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ HOÀN CẢNH NỘI NỘ CỦA DOANH NGHIỆP

- Phân tích môi trường nhằm tìm ra những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Quản trị chiến lược kinh doanh là việc vận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe dọa từ phía môi trường Môi trường của tổ chức bao gồm: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, môi trường nội bộ[4, trang 7]

1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

- Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: doanh nghiệp đang trực diện với những vấn đề gì? Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh Các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu:

 Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp trên

mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh Yếu tố kinh tế của doanh nghiệp được xác định bởi tiềm lực của nền kinh tế đất nước, bao gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi xuất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, các cân thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân Mỗi yếu tố trên đều có thể là

cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp cũng có thể là mối đe dọa đối với sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp Việc phân tích yếu tố kinh tế giúp các nhà quản trị tiến hành các dự báo và đưa ra những kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các sự báo ngành và dự báo thương mại

 Yếu tố chính trị và pháp lý: Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách,

quy chế, định chế, luật lệ chế độ tiền lương, thủ tục hành chính do Chính phủ đề ra cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những môi trường có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép Chừng nào các điều kiện đó thay đổi xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi Chính phủ can thiệp bằng chế

độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật

 Yếu tố xã hội: Các yếu tố xã hội như dân số, cơ cấu dân cư, tôn

giáo chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hóa, cộng đồng doanh nhân đều có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên các doanh nghiệp thường lãng quên khi xem xét những vấn đề chiến lược

 Yếu tố tự nhiên: Yếu tố tự nhiên không những là yếu tố đặc biệt quan trọng

đối với đời sống của con người, mà còn là yếu tố đầu vào quan trọng của các ngành kinh tế Yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, tài nguyên khoáng sản, môi trường sinh thái Nhận biết được các yếu tố tự nhiên giúp các doanh nghiệp phát huy thế mạnh của nó, bảo vệ môi trường và có các quyết định cùng các biện pháp thực hiện quyết định đúng đắn

 Yếu tố công nghệ: Trong thời gian gần đây, khoa học công nghệ đã có sự

phát triển biến đổi nhanh chóng Những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và những áp dụng các tiến bộ đó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yếu tố ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải nhận biết và khai thác những công nghệ phù hợp để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh, các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát sao diễn biến sự phát triển công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), đồng thời phải cảnh giác với công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của mình bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp

1.2.2 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)

- Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Theo Michael E Porter, ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực cạnh tranh[6, trang 8] :

(1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, (2) Mức độ cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành, (3) Sức mạnh của khách hàng,

(4) Sức mạnh của nhà cung cấp, (5) Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế

Mối quan hệ giữa các yếu tố này được thể hiện trên hình 1.2

Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng các cơ hội và các nguy cơ tiềm

ẩn mà năm lực cạnh tranh đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược cạnh tranh thích hợp cho doanh nghiệp

Hình 1.2 Mô hình năm lực cạnh tranh của Michael E Porter[6, trang 19]

1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào số lượng các doanh nghiệp hoạt động trong ngành, tốc độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm Các đối thủ cạnh tranh sẽ ảnh hưởng đến tính chất và mức độ cạnh tranh giành lợi thế trong ngành Doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để hiểu được thực lực, khả năng phản kháng, cũng như dự đoán chiến lược kinh doanh của các đối thủ để từ đó có chiến lược cạnh tranh hợp lý

Những nhà cạnh tranh trong ngành

Mật độ của các nhà cạnh tranh

Những người nhập ngành

Những người

cung cấp

Những người mua

Những sản phẩm thay thế

Sức mạnh trả giá của người mua

Đe dọa của những người nhập ngành

Sức mạnh trả giá của nhà cung cấp

Đe dọa của sản phẩm thay thế

1.2.2.2 Khách hàng

Khách hàng là lý do tồn tại của doanh nghiệp Việc đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng, đáp ứng chuỗi giá trị giành cho khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững Tuy nhiên khách hàng có thể tạo áp lực lên doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng phục vụ cao hơn Trường hợp không đáp ứng được các đòi hỏi quá cao của khách hàng thì doanh nghiệp phải thương lượng với khách hàng hoặc tìm những khách hàng mới có ít ưu thế hơn Để làm được điều này doanh nghiệp cần phải tập nghiên cứu: khả năng tài chính, thói quen, quan điểm, hành vi mua sắm, khả năng chuyển đổi sản phẩm của khách hàng nhằm xác định đúng khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp

1.2.2.3 Nhà cung ứng

Doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ phía các tổ chức cung ứng thiết bị, nguyên vật liệu, vốn, lực lượng lao động

- Đối với nhà cung cấp vật tư thiết bị: để tránh tình trạng bị các tổ chức này

gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng hàng hóa hoặc dịch vụ

đi kèm thì doanh nghiệp cần phải liên hệ với nhiều nhà cung ứng, giảm thiểu tình trạng phụ thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng duy nhất

- Đối với nhà cung cấp vốn: hầu hết các doanh nghiệp đều phải vay vốn để

tiến hành các hoạt động kinh doanh Trong trường hợp này doanh nghiệp cần nghiên cứu một cơ cấu vốn hợp lý, tránh tình trạng lệ thuộc quá nhiều vào một loại hình huy động vốn

- Nguồn lao động: doanh nghiệp cần có chính sách tuyển dụng và đào tạo

hợp lý để thu hút, chủ động nguồn lao động nhất là đội ngũ lao động có trình độ Đây là cơ sở đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững

1.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn được hiểu là những đối thủ chuẩn bị tham gia vào ngành hoặc ai

đó mua lại một công ty hoạt động không hiệu quả trong ngành để thâm nhập vào môi trường kinh doanh ngành Mối đe dọa xâm nhập sẽ thấp nếu rào cản xâm nhập cao và các đối thủ tiềm ẩn này gặp phải sự trả đũa quyết liệt của các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành

Có sáu rào cản chính yếu đối với việc xâm nhập một ngành nghề:

- Tăng hiệu quả kinh tế do qui mô lớn

- Chi phí dị biệt hóa sản phẩm cao

- Yêu cầu lượng vốn lớn

- Phí tổn chuyển đổi cao

- Khó khăn trong việc tiếp cận các kênh phân phối

- Những bất lợi về giá cả cho dù qui mô lớn nhỏ thế nào

1.2.2.5 Sản phẩm thay thế

Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Về cơ bản, sản phẩm thay thế thường có ưu thế hơn bởi những đặc trưng riêng biệt Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất sự xuất hiện sản phẩm thay thế là sự tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ sản xuất, do vậy doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích, theo dõi và đầu tư thích đáng vào R&D

1.2.3 Phân tích hoàn cảnh nội bộ

Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp, phải cố gắng phân tích kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế cạnh tranh tối đa Tuy nhiên để đánh giá chính xác cần phải xem xét các yếu tố của môi trường bên trong với tư cách là các hoạt động trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp

“Dây chuyền giá trị (value chain) là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong dây chuyền giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp” [15, trang 92]

Lý thuyết phân tích dây chuyền giá trị của công ty chia các hoạt động của công ty thành hai nhóm chính: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ

Hình 1.3 Dây chuyền chuỗi giá trị của doanh nghiệp[15, trang 92]

1.2.3.1 Phân tích các hoạt động chủ yếu

Bao gồm các hoạt động liên quan trực tiếp đến việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Chúng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đó là các hoạt động đầu vào, sản xuất, hoạt động đầu ra, marketing và dịch vụ hậu mãi

Hoạt động đầu vào: gắn liền với các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn

trữ, kiểm soát tồn kho, kiểm soát chi phí đầu vào

Hoạt động sản xuất: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố

đầu vào thành sản phẩm cuối cùng như triển khai sản xuất, quản lý chất lượng, vận hành và bảo trì thiết bị

Hoạt động đầu ra: bao gồm các hoạt động nhằm đưa sản phẩm đến các

khách hàng của công ty: bảo quản, quản lý hàng hóa, phân phối, xử lý các đơn hàng

Marketing: xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, chiêu thị và

kênh phân phối Đây là hoạt động có vai trị quan trọng, nếu thực hiện kém sẽ làm cho ba hoạt động trên kém theo

Dịch vụ hậu mãi: đây cũng là hoạt động quan trọng, ngày càng được các nhà

quản trị quan tâm Nó bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng, giải quyết các thắc mắc và khiếu nại của khách hàng

1.2.3.2 Phân tích các hoạt động hỗ trợ

Là những hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm, và nhờ nó mà các hoạt động chính được thực hiện một cách tốt hơn Dạng chung nhất của hoạt động hỗ trợ bao gồm các hoạt động như quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, kiểm soát chi tiêu và cấu trúc hạ tầng của công ty

Nguồn nhân lực: Bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa

hành ở tất cả các bộ phận Nhà quản trị các cấp là nguồn nhân lực quan trọng, có vai trò lãnh đạo doanh nghiệp Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị, nhằm xem xét và đánh giá đạo đức nghề nghiệp, các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy và những kết quả đạt được trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị, những lợi ích mà nhà quản trị mang lại cho doanh nghiệp Đối với nhân viên thừa hành, việc phân tích

do nhà quản trị thực hiện nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả đạt được trong từng thời kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp, từ đó hoạch định các kế hoạch đào tạo, đào tạo lại, huấn luyện để nâng cao chất lượng

Phát triển công nghệ: Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động

tạo giá trị trong một doanh nghiệp Nó gắn liền với việc đổi mới và đầu tư công nghệ- kỹ thuật, khai thác và sử dụng thiết bị mới, khả năng cạnh tranh công nghệ

Kiểm soát mua sắm chi tiêu: Đây là hoạt động thu mua các yếu tố

đầu vào được sử dụng trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp Các hoạt động mua sắm được hoàn thiện sẽ dẫn tới yếu tố đầu vào có chất lượng tốt hơn với mức chi phí thấp

Cấu trúc hạ tầng: Đóng vai trò hỗ trợ cho tồn bộ các hoạt động trong

dây chuyền giá trị kể cả các hoạt động chính cũng như các hoạt động hỗ trợ khác Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như: tài chính và kế toán, những vấn đề pháp luật và chính quyền, hệ thống thông tin

và quản lý chung

1.2.3.3 Phân tích chuỗi giá trị và xác định lợi thế cạnh tranh

Phân tích chuỗi giá trị của M.Porter giúp nhận dạng các nguồn lực trong hệ thống làm cơ sở cho các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Cách nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng bằng cách làm ngược[15, trang 221] Sau đây là quy trình xác định lợi thế cạnh tranh từ sự hài lòng của khách hàng

Các nguồn lực Chuỗi giá trị Sự hài lòng của khách hàng

= Các quan hệ phụ thuộc

= Hướng phân tích

A, B1, B2, C1, C2 = Các bước trong quá trình phân tích

Hình 1.4: Mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo giá trị khách hàng[15, trang 221]

Lợi thế cạnh tranh của công ty bao gồm: lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực, lợi thế cạnh tranh dài hạn trong thị trường- sản phẩm và vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn [14, trang 23]

Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực: nguồn lực ở đây được hiểu bao

gồm: nguồn lực các yếu tố cứng và nguồn lực các yếu tố mềm

Yếu tố cứng: máy móc thiết bị, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, khả năng

tài chính, tài sản

Yếu tố mềm: văn hóa công ty, hình ảnh thương hiệu, năng lực đặc biệt (năng

lực đổi mới, năng lực hợp tác, khả năng thay đổi )

2 yếu tố này tác động hỗ trợ lẫn nhau, bên cạnh các yếu tố cứng, ngày nay, các yếu tố mềm được chú ý nhiều hơn, do đây chính là các yếu tố mà không phải ai cũng có thể bắt chước được Nó giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh của mình, đồng thời là cơ sở để phân biệt giữa doanh nghiệp này và doanh nghiệp khác

C2

C1

B2 B1

A

Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong thị trường- sản phẩm: lợi thế này bao gồm:

khả năng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, quảng cáo, khuyến mãi Lợi thế này giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh trên toàn bộ chuỗi giá

trị

Vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn: Thị trường hấp dẫn được hiểu là thị

trường có quy mô lớn, mức độ tăng trưởng cao, cường độ cạnh tranh thấp Lợi thế này chính là lợi thế tổng quát của doanh nghiệp Hai loại lợi thế trên sẽ hỗ trợ cho việc nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường Hình 1.5 sẽ cho thấy một cái nhìn tổng quát về các loại lợi thế và chiều ảnh hưởng giữa chúng

[14, trang 23]:

Hình 1.5 Các loại tiềm lực thành công của doanh nghiệp [14, trang 23] 1.2.3.4 Mối quan hệ giữa giá trị cảm nhận và sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm café hòa tan

- Hài lòng là phản ứng của người tiêu dùng khi được đáp ứng mong muốn (Oliver, 1997), là phản ứng của khách hàng về sự khác biệt giữa mong muốn và mức độ cảm nhận sau khi sử dụng sản phẩm/dịch vụ (Tse &Wilson, 1998) Như vậy hàm của sự khác biệt giữa kết quả nhận được và kỳ vọng (Kottler, 2001) Parasuraman và cộng sự ( 1993), cho rằng giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng khách hàng tồn tại một số khác biệt, điểm khác biệt cơ bản là vấn đề “ nhân quả’’

- Parasuraman, Zeilthaml & Berry (1985, 1988) [II.6, II.7] cũng có những

nghiên cứu về CLDV trong ngành tiếp thị rất chi tiết, cụ thể Họ đã đưa ra mô hình 5 khoảng cách CLDV (xem hình 1.6)

Vấn đề chính của chiến lược công ty

Vấn đề chính của chiến lược kinh doanh

Hình 1.6: Mô hình chất lượng dịch vụ

- Bộ thang đo Parasuraman nhằm đo lường sự cảm nhận về dịch vụ thông qua năm thành phần chất lượng dịch vụ bao gồm:

1 Tin Cậy (Reliability): liên quan đến khả năng chắc chắn thực hiện

dịch vụ theo đúng cam kết với khách hàng

2 Đáp ứng (Responsiveness): thể hiện qua sự mong muốn, khả năng

sẵn sàng đáp ứng, cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng

3 Năng lực phục vụ (Compentence): thể hiện qua trình độ chuyên môn

và cung cách phục vụ lịch sự, niềm nở với khách hàng

4 Đồng cảm (Empathy): thể hiện sự quan tâm thấu hiểu những ước

muốn, mối quan tâm của từng khách hàng

5 Phương tiện hữu ích (Tangibles): liên quan đến cơ sở vật chất, trang

thiết bị cũng như trang phục, ngoại hình nhân viên phục vụ,…

- Giá trị cảm nhận là sự nhận thức của khách hàng về chất lượng và tính ưu việt của một sản phẩm hoặc dịch vụ trong mối tương quan với các sản phẩm thay thế, mục đích sử dụng sản phẩm đó Do đó, giá trị cảm nhận là đánh giá tổng thể dựa trên nhận thức của khách hàng về những gì tạo nên chất lượng của một sản phẩm và mức độ uy tín của thương hiệu được đánh giá dựa trên những tiêu chí

đó Giá trị cảm nhận sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định mua sắm và sự trung

thành của khách hàng đối với sản phẩm đó

-

Hình 1.7 Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng

- Hình ảnh (Image): Hình ảnh biểu hiện mối quan hệ giữa thương hiệu (nhãn

hiệu) và sự liên tưởng của khách hàng đối với các thuộc tính của thương hiệu (nhãn

hiệu) Biến số này được thể hiện bởi danh tiếng, uy tín, lòng tin của chính người

tiêu dùng đối với thương hiệu Các nghiên cứu thực tiễn đã khẳng định rằng, đây là

nhân tố quan trọng và có tác động trực tiếp đến sự hài lòng của khách hàng

- Sự mong đợi (Expectations): thể hiện mức độ chất lượng mà khách hàng

mong đợi nhận được, các thông số đo lường sự mong đợi gắn liền với những thông

số của hình ảnh và chất lượng cảm nhận của sản phẩm và dịch vụ Đây là kết quả

của kinh nghiệm tiêu dùng trước đó hoặc thông tin thông qua những kênh truyền

thông đối với sản phẩm hoặc dịch vụ Trong một số ngành, có thể, biến số này

không có mối quan hệ với giá trị cảm nhận, kết quả này cũng được thể hiện trong

nghiên cứu của Martensen và cộng sự (2000)

- Chất lƣợng cảm nhận (Perceived quality): Có 2 loại chất lượng cảm nhận:

(1) chất lượng cảm nhận sản phẩm (hữu hình): là sự đánh giá về tiêu dùng sản phẩm

gần đây của khách hàng đối với sản phẩm và (2) chất lượng cảm nhận dịch vụ (vô hình) là sự đánh giá các dịch vụ liên quan như dịch vụ trong và sau khi bán,

điều kiện cung ứng, giao hàng… của chính sản phẩm Do vậy, cả hai được tạo thành

bởi những thuộc tính quan trọng (importants attributs) được kết tinh trong chính sản

phẩm – dịch vụ

- Giá trị cảm nhận (Perceived value): Các nghiên cứu về lí thuyết cho thấy,

sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào giá trị cảm nhận của hàng hóa và dịch vụ

[8] Giá trị là mức độ đánh giá / cảm nhận đối với chất lượng sản phẩm so với giá

phải trả hoặc phương diện “giá trị không chỉ bằng tiền” mà khách hàng

Giá trị cảm nhận

(Perceived value)

Sự hài lòng của khách

tiêu dùng sản phẩm đó Theo Kotler (2003), giá trị dành cho khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá trị mà khách hàng nhận được và tổng chi phí mà khách hàng phải trả về một sản phẩm/dịch vụ nào đó

- Đối với sản phẩm hữu hình khách hàng đánh giá sự hài lòng thông qua hình thức, kiểu dáng sản phẩm, bao bì đóng gói, hệ thống phân phối, uy tín thương hiệu,… thông qua việc chạm vào sản phẩm, nắm, ngửi, nhìn trực tiếp sản phẩm [II,8 trang 158-199]

- Từ các khám phá trên cho thấy: sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm

café hòa tan có thể do các nhân tố sau: chất lượng sản phẩm, kiểu dáng bao bì sản

phẩm, hệ thống phân phối, quảng cáo, khuyến mãi và uy tín thương hiệu Thông qua các phân tích trên, tác giả đề xuất mô hình giả thuyết sau:

Chất lượng bao bì sản phẩm

Chất lượng sản phẩm cafe hòa tan

Quảng cáo sản phẩm cafe hòa tan

Hệ thống phân phối sản phẩm cafe hòa tan

Uy tín thương hiệu café hòa tan

Khuyến mãi sản phẩm cafe hòa tan

Sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm café hòa tan

1.2.3.5 Xác định năng lực lõi

Lợi thế cạnh tranh được xuất phát từ những nguồn lực và khả năng hiếm có Các doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ thông qua việc phát triển những năng lực cốt lõi của mình, đó là những năng lực:

- Cho phép doanh nghiệp tạo sự khác biệt về sản phẩm/ dịch vụ của nó so với các đối thủ cạnh tranh khác

- Là nền tảng để tạo ra lợi thế cạnh tranh

- Tạo ra hiệu quả tốt nhất khi dựa trên các nguồn lực hữu hình, vô hình và năng lực tổ chức tốt

Để duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, năng lực cốt lõi phải

có đủ 4 điều kiện (VRIN):

- Giá trị (Valueable): cho phép doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt sản phẩm/

dịch vụ và tạo ra giá trị độc nhất

- Khan hiếm (Rare): các đối thủ cạnh tranh không thể tiếp cận được

- Không thể bắt chước (Inimitable): các đối thủ cạnh tranh không thể dễ

dàng sao chép hoặc sản xuất ra

- Không thể thay thế (Nonsubstitutable): những nguồn lực tương đương để

tạo ra những chiến lược tương tự không có sẵn

1.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

1.3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu công ty

Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích công ty, lý do có ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội Mục tiêu là những kết quả cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một giai đoạn nhất định Mục tiêu của công ty là phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên

bố sứ mệnh của công ty Nghiên cứu mục tiêu là tiền đề, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược

1.3.2 Phân tích SWOT

Phương pháp này là phân tích những mặt mạnh (S- Strengths), những mặt yếu (W- Weaknesses), các cơ hội (O- Opportunities) và các nguy cơ (T- Threats), cách phối hợp các mặt đó để xác định, lựu chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp

Thực chất của phân tích SWOT là để soạn thảo chiến lược, cần chú ý đến những

dự báo thay đổi của ngoại cảnh và thay đổi bên trong của doanh nghiệp

SWOT

Những cơ hội (O)

O1 O2 Liệt kê những O3 cơ hội chủ yếu

Những nguy cơ (T)

T1 T2 Liệt kê những T3 nguy cơ chủ yếu

Phối hợp S/T

Sử dụng những điểm mạnh để vượt qua các nguy cơ đe dọa

Chiến lược cạnh tranh được xây dựng nhằm khai thác chuỗi giá trị và các sức mạnh khác tạo ra lợi thế cạnh tranh Theo Giáo sư Michael Porter, chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp các kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đang tìm kiếm và các chính sách mà nhờ đó doanh nghiệp cố gắng đạt tới mục tiêu trên Trong đó mối quan hệ giữa mục tiêu và chính sách trong chiến lược cạnh tranh của công ty được

mô tả như một bánh xe mà trục trung tâm của bánh xe là mục đích của doanh

nghiệp Xoay quanh trục trung tâm, hướng về mục tiêu của doanh nghiệp là các chính sách để đạt mục tiêu, các chính sách này bao hàm các nội dung như :

nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, phân phối, tiêu thụ, marketing, tài chính và kiểm soát…mục tiêu chung của doanh nghiệp cũng chính là lực nối kết, gắn bó các chính sách với nhau, không thể tách rời nhau

Theo Michael Porter thì có ba chiến lược cạnh tranh chung là: Chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định :

NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH

PHẠM VI CẠNH TRANH

Rộng CHI PHÍ THẤP NHẤT KHÁC BIỆT HÓA

Hẹp TẬP TRUNG DỰA VÀO CHI PHÍ THẤP NHẤT TẬP TRUNG DỰA VÀO KHÁC BIỆT HÓA

Hình 1.9 Các chiến lƣợc cạnh tranh cơ bản của Michael E Porter

1.3.3.1 Chiến lƣợc chi phí thấp nhất:

Chiến lược này nhằm giúp cho công ty có lợi thế hẳn về vị trí so với đối thủ cạnh tranh trong ngành Trong cạnh tranh, xu hướng chung của các công ty là tìm mọi cách giảm giá bán trong khi vẫn phải bảo đảm giữ nguyên chất lượng và dịch

vụ Chiến lược nhấn mạnh chi phí của một công ty thường yêu cầu phải có các điều kiện chủ yếu như: Sản xuất hàng loạt với lô lớn; Thị phần lớn; Nguồn cung cấp đầu vào ổn định, thường xuyên với số lượng cung ứng lớn; Giảm thiểu các chi phí ẩn trong quá trình sản xuất kinh doanh; Có khách hàng tiêu thụ số lượng lớn và ổn định

Do đó loại chiến lược này áp dụng dễ dàng hơn với các công ty lớn, dẫn đầu thị trường Các công ty mới vào cuộc hay các sản phẩm thay thế khó khăn hơn khi

áp dụng chiến lược này

Chiến lược cạnh tranh bằng cách nhấn mạnh chi phí ngày nay đã trở thành một bộ phận chủ yếu của nghệ thuật quản lý, khả năng tăng giá bán của các doanh nghiệp ngày càng bị công cuộc cạnh tranh tiêu diệt mà thay bằng việc cố gắng tiết giảm chi phí để hạ giá bán, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp

1.3.3.2 Chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ:

Chiến lược thứ hai là làm khác biệt hoá các sản phẩm và dịch vụ của một công ty, làm cho các dịch vụ hoặc sản phẩm của công ty mình có những điểm độc đáo và ưu việt hơn sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh Điều này tạo ra lợi thế lớn cho công ty vì với những ưu điểm khác biệt này sẽ tạo được tính độc quyền cho sản phẩm trong thị trường cạnh tranh Các đặc tính đó sẽ hấp dẫn và thấy người tiêu dùng đến sản phẩm và hơn thế nữa có khi nó còn ghi sâu trong óc người tiêu dùng rất lâu

Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm dễ dàng đem đến cho công ty tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân chung và nó tạo ra cho công ty vị trí vững chắc hơn trong cuộc cạnh tranh, sự biến động giá cả nhờ đó cũng được giảm thiểu

Sự khác biệt hoá sản phẩm làm cho sự đối phó với các áp lực cạnh tranh hàng dễ dàng hơn nhiều Nó làm cho khách hàng thiếu điều kiện so sánh để có thể gây áp lực đòi giảm giá, nó làm cho sản phẩm thay thế gặp trở ngại lớn hơn khi đến với người tiêu dùng, nó có lợi nhuậu nhiều hơn để dễ dàng đối phó khi gặp áp lực lên giá từ phía người cung ứng so với các đối thủ cạnh tranh khác…

Tuy nhiên khi áp dụng chiến lược cạnh tranh bằng cách khác biệt hoá cần lưu

ý các điểm: Ưu tiên chú trọng công tác nghiên cứu - phát triển, thiết kế sản phẩm và dịch vụ; Không có khả năng chiếm lĩnh thị phần lớn; Cần nhấn mạnh công tác quảng cáo và marketing; Thường khác biệt hoá sản phẩm ít khi đi cùng với giảm thiểu chi phí vì cần phải đầu tư tốn kém cho công tác thiết kế, nghiên cứu những đặc tính riêng có cho sản phẩm và cần công nghệ kỹ thuật sản xuất cao hơn, tinh vi hơn sản phẩm thường cùng loại Nhưng khách hàng vì danh tiếng, chất lượng sản phẩm lại sẵn sàng trả giá cao hơn so với sản phẩm cùng loại khác Các công ty đang

ở giai đoạn “thách thức” có thể áp dụng chiến lược cạnh tranh này để vượt lên thành công ty “dẫn đầu “ thị trường

1.3.3.3 Chiến lƣợc tập trung vào một phân khúc nhất định:

Đối với chiến lược này công ty cần tập trung vào một phân khúc thị trường chuyên biệt: tập trung vào một nhóm khách hàng chuyên biệt, tập trung vào một bộ phận hàng hoá chuyên biệt, tập trung vào một vùng thị trường nhất định nào đó

Như vậy nếu chiến lược chi phí thấp nhất và chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ là nhắm tới mục tiêu và phạm vi hoạt động toàn ngành, thì chiến lược trọng tâm hoá được xây dựng xoay quanh việc phục vụ thật tốt một thị trường mục tiêu đã lựa chọn với phạm vi hẹp

Qua chiến lược này công ty sẽ đạt được khác biệt hoá thông qua việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của một đối tượng cụ thể và đạt được chi phí thấp hơn vì chỉ trọng tâm phục vụ cho một nhóm khách hàng nào đó trong toàn bộ khách hàng của thị trường

1.4 TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 trình bày tất cả nội dung lý thuyết có liên quan sẽ được áp dụng làm

cơ sở lý thuyết Các nội dung chính trong chương này bao gồm:

- Tổng quan chiến lược: trình bày các khái niệm về chiến lược, quản trị chiến lược, hoạch định chiến lược và xác định vai trò quan trọng của quản trị chiến lược đối với hoạt động của doanh nghiệp

- Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp: phần này sẽ được áp dụng

để phân tích môi trường hoạt động kinh doanh của Nescafe từ đó tìm ra điểm mạnh- điểm yếu, cơ hội- thách thức của sản phẩm café hòa tan Nescafe, làm

cơ sở cho việc đề ra các chiến lược sau này

- Xây dựng chiến lược: xác định sứ mạng và mục tiêu của công ty, đây là “sợi chỉ nam” cho quá trình hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp Phần này cũng trình bày 3 cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh theo Michael E Porter: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung Nội dung phần này được luận văn áp dụng

để đưa ra các chiến lược thích ứng khi đã phân tích theo ma trận SWOT của

Nescafe

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

NESCAFE TẠI VIỆTNAM 2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY NESTLE VIỆT NAM

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Nestle Việt Nam là một thành viên của tập đoàn Nestle hoạt động trong lĩnh vực thực phẩm Nestle thành lập văn phòng kinh doanh tại Việt nam từ năm 1916 tại Sài Gòn Năm 1972, Nestle xây dựng nhà máy sữa bột Dielac cho trẻ sơ sinh, nhà máy này đi vào hoạt động năm 1975 (nay được quản lý bởi Vinamilk) Từ năm

1990 Nestle xúc tiến việc nối lại các hoạt động tại Việt Nam thông qua việc mở văn phòng đại diện tại TP HCM năm 1993

Năm 1995 thành lập công ty TNHH Nestle Việt Nam, nhà máy đặt tại KCN Biên Hòa 2, Đồng Nai

Năm 1996 thành lập công ty TNHH Sản Phẩm Sữa Nestle Việt Nam

Năm 2001 sáp nhập hai công ty thành công ty TNHH Nestle Việt Nam theo giấy phép 1152/GPDC10-BKH-KCN ĐN Văn phòng chính đặt tại 41 Nguyễn Thị Minh Khai, Q1, HCM Năm 2009 công ty chuyển trụ sờ chính về Etown

Tổng vốn đầu tư của Nestle Việt Nam hiện nay là 45 triệu USD với số nhân viên hơn 1000 người làm việc tại nhà máy và 4 văn phòng kinh doanh trên phạm vi

cả nước Với hơn 120 nhà phân phối, 40 kênh tiêu thụ trực tiếp của Nestle trên khắp các tỉnh thành, sản phẩm của Nestle có mặt trên phạm vi cả nước

Nescafe là sản phẩm café hòa tan và là một trong những sản phẩm chủ lực của công ty Sản phẩm cà phê hòa tan mang lại doanh thu cho công ty chiếm 35% tổng doanh thu 6 tháng đầu năm của cả công ty với doanh số khoảng 165 tỷ trong sáu tháng đầu năm năm 2011 Cà phê hòa tan có hai chủng loại chính là cà phê đen hòa tan và cà phê sữa hòa tan với nhiều công thức pha chế và mẫu mã khác nhau Sản phẩm cà phê hòa tan được sản xuất theo công nghệ hiện đại của Châu Âu sử dụng 100% nguyên liệu cà phê chọn lọc trong nước với hương vị phù hợp với từng thị phần trong nước và nước ngoài Thị phần của Nescafe trong nhóm cà phê hòa tan ta ̣i thi ̣ trường Viê ̣t Nam

Bảng 1– Thị phần Nescafe từ năm 2001 – 2010

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Nescafe 57% 55% 51% 47% 46% 41% 42% 40% 38% 37% Vinacafe 40% 42% 44% 45% 47% 45% 44% 43% 44% 45% G7 và

Hiện nay, trên thị trường café hòa tan có các thương hiệu Nescafe, Vinacafe

và G7 – Trung Nguyên Mẫu mã bao bì rất đa dạng từ các loại café sữa hòa tan, café đen hòa tan đến café lon nhưng phổ biến hơn cả là café sữa hòa tan Theo nguồn tin khảo sát thị trường của công ty Nestle năm 2010 thị phần của Nescafe chiếm khoảng 37% Nhìn vào tốc độ tăng trưởng sản phẩm Nescafe chúng ta thấy doanh thu các sản phẩm nescafé củ a công ty từ khi thà nh lập đến nay liên tục tăng mạnh Tuy nhiên trong hơn 2 năm trở la ̣i đây hoạt động kinh doanh café hòa tan của thi ̣ trường bắt đầu châ ̣m la ̣i mô ̣t phần do suy giảm kinh tế , mô ̣t phần do cạnh tranh ngày càng khốc liệt Tuy nhiên, một thực tế là thị trường tiêu thụ các sản phẩm café hòa tan ở Việt Nam rất nhỏ so với thị trường café rang xay

Trước đây thị trường Việt Nam chỉ thông dụng loại café sữa hòa tan với nhiều chủng loại và khẩu vị khác nhau, gần đây xuất hiện thêm loại café đen hòa tan thỏa niềm đam mê thưởng thức cà phê đen thuần túy Việt Nam

Nestle là tập đoàn lớn của Thụy sỹ có bề dày 70 năm kinh nghiệm trong việc sản xuất và kinh doanh café hòa tan và Nescafe là nhãn hiệu cà phê hòa tan hàng đầu trên thế giới, NESCAFE luôn cải tiến không ngừng để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng

Tại thị trường Việt Nam Nestle tập trung sản xuất chủ yếu các loại café sữa hòa tan, trong đó phải kể đến các sản phẩm Nescafe đậm vừa, Nescafe đậm đà, Nescafe đậm đà hơn Ngoài ra còn có các sản phẩm café khác của Nescafe cũng có mặt trên thị trường Việt Nam trong các năm qua, Nescafe red cup, Necafe Việt, Nescafe RTD(café lon) Sau đây là tình hình tiêu thụ các sản phẩm Nescafe trong

10 năm qua

Bảng 2 Tình hình tiêu thụ sản phẩm Nescafe trong các năm qua.(Đơn vị: Tấn)

Nguồn: Phòng kinh doanh Nescafe của Nestle năm 2010

Từ bảng 2 chúng ta nhận thấy Nescafe trong 3 năm trở lại đây có sự đa dạng hóa các sản phẩm café hòa tan Bên cạnh các sản phẩm Nescafe đã thành công trong thời gian qua: Nescafe đậm vừa, Nescafe đậm đà và đậm đà hơn Nescafe tiếp tục tung ra các dòng sản phẩm café đen hòa tan Nescafe Red cup, Café Viet, Nescafe lon

Với nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng và sự cạnh tranh gay gắt về giá cả chất lượng của các sản phẩm café hòa tan, công ty Nestle chủ trương xây dựng nhà máy sản xuất bột café bán thành phẩm từ năm 1997 Đến nay, Nhà máy Café của Nestle tại Việt Nam đã cung cấp cho thị trường Việt Nam 1200 tấn bột bán thành phẩm hàng năm Dù đã hoạt động hết công suất vẫn không thể cung cấp đủ cho thị trường tiêu thụ café hòa tan ở Việt Nam đang tăng trưởng nhanh Điều này đòi hỏi doanh nghiệp có hướng đầu tư thêm nhà máy mới để sản xuất đáp ứng nhu cầu trong nước và hướng đến xuất khẩu bột bán thành phẩm cho các thị trường khác ngoài Việt Nam

2.1.3 Sứ mệnh và nguyên tắc kinh doanh

2.1.3.1 Sứ mệnh

Các thành viên Nestle toàn cầu cùng chung một sứ mạng:

“ Nestle là nguồn dinh dưỡng trong cuộc sống của bạn, Thức ăn hàng ngày của bạn, Chất lượng sản phẩm tốt xứng đáng giá trị”

(Theo định hướng chiến lược Nestle toàn cầu)

Sứ mệnh của công ty bao gồm:

- Quan trọng và đặt lên hàng đầu là gắn bó mật thiết với người tiêu dùng nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng trong lĩnh vực sản xuất thực phẩm

- Nó tạo thành một mối quan hệ hữu cơ không thể tách rời giữa cuộc sống con người với những sản phẩm của Nestle

- Để tạo được mối quan hệ mật thiết đó, bắt buộc những sản phẩm của Nestle phải có được một chất lượng và một tầm vóc tương xứng – đây cũng là mặt ưu việt nổi trội để những sản phẩm của Nestle có được tính sáng tạo và trội hơn những đối thủ cạnh tranh

- Chia sẻ lợi nhuận kinh doanh với phát triển đời sống người dân tại đất nước

mà công ty tham gia kinh doanh

2.1.3.2 Nguyên tắc kinh doanh và văn hóa công ty

Nguyên tắc kinh doanh:

Nestle Việt Nam chủ động xây dựng văn hóa kinh doanh gần gũi với Việt Nam đồng thời tuân theo những nguyên tắc kinh doanh và văn hóa Nestle toàn cầu Nestle Việt Nam cam kết tuân thủ những nguyên tắc kinh doanh sau:

Mục tiêu kinh doanh của Nestle cũng như của cấp quản lý và nhân viên ở mọi cấp bậc là sản xuất và tiếp thị những sản phẩm của công ty sao cho có thể tạo nên những giá trị lâu bền cho những người tiêu dùng, những cổ đông, nhân viên, các đối tác kinh doanh và số lớn những nền kinh tế quốc gia tại đó Nestle hoạt động

Nestle không chủ trương theo đuổi lợi nhuận trước mắt làm thiệt hại đến sự phát triển kinh doanh lâu dài của công ty, lợi nhuận hàng năm là để duy trì sự ủng

hộ của các thị trường tài chính và nhằm tài trợ cho các dự án đầu tư

Nestle tin tưởng rằng thông thường luật pháp là công cụ hữu hiệu nhất để bảo đảm tư cách đạo đức, mặc dù trong một số lĩnh vực nhất định, việc có thêm những hướng dẫn khác cho cấp quản lý và nhân viên dưới hình thức những nguyên tắc kinh doanh tự giác là rất có ích, nhằm đảm bảo rằng những tiêu chuẩn cao nhất

sẽ được áp dụng xuyên suốt công ty

Nestle nhận thức được rằng thành công của một tập đoàn là sự phản ảnh trình

độ, nghiệp vụ, hành vi và giá trị đạo đức của cấp quản lý và nhân viên, do đó việc tuyển chọn nhân viên thích hợp và chính sách đào tạo và phát triển liên tục có tính chất quyết định

Nestle nhìn nhận rằng người tiêu dùng có quyền quan tâm đến công ty đằng sau nhãn hiệu Nestle, cũng như cách thức họat động của công ty

Văn hóa:

Ngoài phong thái quốc tế và sự tôn trọng tính biệt dị, Nestle còn thừa nhận một số giá trị cơ bản Giá trị này một phần xuất phát từ nguồn gốc Thụy Sĩ, đã được phát triển theo dòng lịch sử lâu dài và tỏ ra hữu ích và phù hợp với ngành nghề kinh doanh của công ty:

Cách tiếp cận kinh doanh mang tính thực dụng nhiều hơn là giáo điều

Có đầu óc thực tiễn và căn cứ vào những quyết định trên sự kiện hơn là mơ ước hoặc ảo tưởng

Giữ gìn đạo đức kinh doanh, chân thành, chính trực và phẩm chất

Quan hệ trên cơ sở tín nhiệm, mong đợi đối tác có thái độ chính trực hỗ tương và từ khước mọi sự mưu đồ

Giao dịch trực tuyến và thích nghi với đồng nghiệp, qua đó giảm được tối đa thủ tục hành chánh

Cán bộ, nhân viên Nestle không khoa trương nhưng luôn ý thức về giá trị của mình và hình ảnh tích cực của công ty Về cơ bản, họ rất khiêm tốn, nhưng không vì thế mà mất đi phong cách và ý thức về phẩm chất của mình

Cán bộ, nhân viên Nestle sẵn sàng tiếp nhận các trào lưu năng động và hướng tới tương lai trong lĩnh vực công nghệ học, các đổi thay trong tập quán của người tiêu dùng, các ý tưởng mới và cơ hội kinh doanh, nhưng vẫn duy trì sự tôn trọng các giá trị, tác phong và hành vi cơ bản của con người Nestle không tin vào những gì có tính thời thượng nhất thời và những kẻ tự phong thông thái

2.2 PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU SỰ THỎA MÃN KHÁCH HÀNG

Các thang đo tác động đến sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm Nescafe bao gồm:

(1) Chất lượng sản phẩm Nescafe

(2) Chất lượng bao bì sản phẩm

(3) Hệ thống phân phối sản phẩm

(4) Quảng cáo sản phẩm

(5) Khuyến mãi sản phẩm

(6) Uy tín thương hiệu của sản phẩm

Thang đo sự hài lòng của khách hàng đối với café hòa tan gồm 6 biến

Các thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua hai công cụ chính là

+ Hệ số tin câ ̣y Cronbach anpha + Nhân tố khám phá EFA

Hê ̣ số Cronbach Anpha để loa ̣i các biến rác Các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn <0.3 sẽ bị loại Tiêu chuẩn để cho ̣n thang đo khi nó có hê ̣ số tương quan Cronbach Anpha từ 0.6 trở lên( Nunnaly & Burnstein 1994)

Tiếp theo là phân tích nhân tố EFA theo phương pháp trích Principal Axis Factoring với phép xoay Promax Các biến có trọng số (factor loading) nhỏ hơn 0.4

sẽ bị loại tiếp Thang đo đươ ̣c chấp nhâ ̣n khi tổng phương sai trích được bằng hoă ̣c lớn hơn 50%

2.2.1 Phân tích nhân tố Cronbach Anpha

Cronbach Alpha là công cụ giúp loại đi những biến quan sát, những thang đo không đạt yêu cầu Các biến quan sát có hệ số tương quan biến – tổng(item – total correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi hệ số Cronbach Alpha từ 0,6 trở lên( Nunnally & Burnstein 1994) Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc(2005) cho rằng nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng cronbach alpha từ 0,8 đến 1 là thang đo tốt, từ 0,7 đến 0,8 là sử dụng được Cũng có nhà nghiên cứu

đề nghị rằng Cronbach alpha từ 0,6 trở lên là sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu