Giáo Trình Quản Trị Học.pdf

gi¶ng Qu¶n trÞ häc BỘ CÔNG THƢƠNG TRƢỜNG CAO ĐẲNG CÔNG NGHIỆP NAM ĐỊNH GIÁO TRÌNH MÔN HỌC QUẢN TRỊ HỌC NGÀNH/ NGHỀ KẾ TOÁN DOANH NGHIỆP KẾ TOÁN HÀNH CHÍNH SỰ NGHIỆP KINH DOANH THƢƠNG MẠI & DỊCH VỤ QUẢ[.]

BỘ CÔNG THƢƠNG TRƢỜNG CAO ĐẲNG CÔNG NGHIỆP NAM ĐỊNH GIÁO TRÌNH MƠN HỌC: QUẢN TRỊ HỌC NGÀNH/ NGHỀ: KẾ TỐN DOANH NGHIỆP KẾ TỐN HÀNH CHÍNH SỰ NGHIỆP KINH DOANH THƢƠNG MẠI & DỊCH VỤ QUẢN LÝ VÀ BÁN HÀNG SIÊU THỊ TRÌNH ĐỘ: TRUNG CẤP Ban hành kèm theo Quyết định số: 609 /QĐ- CĐCNNĐ ngày 01 tháng năm 2018 Hiệu trưởng trường Cao đẳng Công nghiệp Nam Định Nam Định, năm 2018 BỘ CÔNG THƢƠNG TRƢỜNG CAO ĐẲNG CƠNG NGHIỆP NAM ĐỊNH GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ HỌC NGÀNH/ NGHỀ: KẾ TOÁN DOANH NGHIỆP KẾ TOÁN HÀNH CHÍNH SỰ NGHIỆP KINH DOANH THƢƠNG MẠI & DỊCH VỤ QUẢN LÝ VÀ BÁN HÀNG SIÊU THỊ (Lƣu hành nội bộ) CHỦ BIÊN: VŨ THỊ HUYỀN Nam Định, năm 2018 LỜI MỞ ĐẦU Quản trị học môn học tiên nhằm cung cấp kiến thức quản trị tổ chức Do tầm quan trọng quản trị nên kiến thức quản trị ngày đƣợc trọng đào tạo trƣờng đại học, không cho khối ngành kinh tế cho sinh viên chuyên ngành khác Tuy nhiên, vai trị quan trọng quản trị nên thời gian gần giới xuất nhiều cơng trình nghiên cứu với nhiều cách tiếp cận khác để giải thích vấn đề quản trị Nhằm tạo điều kiện cho sinh viên Khoa Kinh tế - Trƣờng Cao đẳng Công nghiệp Nam Định tất chuyên ngành khối kinh tế học tập, nhóm biên soạn khoa kinh tế biên soạn Giáo trình quản trị học Nội dung trình bày giáo trình gồm chƣơng: Chƣơng 1: Tổng quan quản trị Chƣơng 2: Chức hoạch định Chƣơng 3: Chức tổ chức Chƣơng 4: Chức lãnh đạo Chƣơng 5: Chức kiểm tra Chƣơng 6: Một số vấn đề quản trị đại Mỗi chƣơng đƣợc bố cục theo nội dung sau: Mục tiêu Nội dung Câu hỏi ôn tập thảo luận chƣơng Mục tiêu giúp cho sinh viên xác định đƣợc sau học xong chƣơng sinh viên có đƣợc kiến thức kỹ Nội dung trình bày lý thuyết có ví dụ minh họa cụ thể cho nội dung đƣợc trình bày Tóm tắt chƣơng câu hỏi thảo luận ứng dụng nhằm tổng kết lại nội dung cần ghi nhớ, củng cố kiến thức rèn luyện kỹ thực hành mà sinh viên đƣợc tích lũy qua chƣơng Trong trình biên soạn, tập thể tác giả cố gắng tập hợp đầy đủ nội dung môn học Tuy nhiên, mơn học có phạm vi rộng phức tạp nên tránh khỏi khiếm khuyết Rất mong đƣợc đóng góp ý kiến thầy cô! Tập thể tác giả biên soạn MỤC LỤC CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HỌC 1.1 Sự phát triển lý thuyết quản trị 1.2 Khái niệm chất quản trị, nhà quản trị 12 1.3 Văn hố tổ chức mơi trƣờng quản trị 20 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƢƠNG 32 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 32 CHƢƠNG 2: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH 34 2.1 Khái niệm, phân loại vai trò hoạch định 34 2.2 Mục tiêu, sở khoa học tiến trình hoạch định 36 2.3 Hoạch định chiến lƣợc hoạch định tác nghiệp 38 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƢƠNG 43 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 43 CHƢƠNG 3: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC 46 3.1 Khái niệm, mục tiêu nguyên tắc công tác tổ chức 46 3.2 Một số sở công tác tổ chức 47 3.3 Cơ cấu tổ chức quản trị 49 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƢƠNG 53 CHƢƠNG 4: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO 54 4.1 Khái niệm, nội dung vai trò lãnh đạo 54 4.2 Các lý thuyết động làm việc nhân viên 56 4.3 Phƣơng pháp phong cách lãnh đạo 58 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƢƠNG 62 CHƢƠNG 5: CHỨC NĂNG KIỂM TRA 63 5.1 Khái niệm, mục đích vai trò kiểm tra 63 5.2 Các yêu cầu kiểm tra 64 5.3 Tiến trình kiểm tra 64 5.4 Các hình thức kỹ thuật kiểm tra 66 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƢƠNG 66 CHƢƠNG 6: MỘT SỐ VẤN ĐỀ TRONG QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI 67 6.1 Thông tin định quản trị 67 6.2 Quản trị thay đổi tổ chức 68 6.3 Quản trị xung đột 69 6.4 Quan niệm rủi ro quản trị rủi ro 69 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƢƠNG 70 GIÁO TRÌNH MƠN HỌC/MƠ ĐUN Tên môn học: Quản trị học Mã số môn học: C616030210 Vị trí, tính chất, ý nghĩa vai trị mơn học:  Vị trí: Quản trị học môn khoa học thuộc khối kiến thức môn học sở ngành cao đẳng kế tốn Mơn học đƣợc bố trí giảng dạy sau mơn chung trƣớc mơn chun mơn ngành  Tính chất: Quản trị học môn khoa học nghiên cứu cách thức lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra hoạt động trình sản xuất kinh doanh, giúp sinh viên hiểu biết nguyên lý, cách thức quản trị, vận dụng tốt vào doanh nghiệp  Ý nghĩa vai trò môn học:giúp (nhà quản trị) ngƣời lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra ngƣời, tài chính, vật chất thông tin tổ chức cho có hiệu để giúp tổ chức đạt mục tiêu Mục tiêu môn học: - Về kiến thức: Biết cách lập kế hoạch chiến lƣợc, kế hoạch tác nghiệp, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra công việc tổ chức sản xuất quản lý doanh nghiệp - Về kỹ năng: + Lập kế hoạch chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp trung dài hạn + Lập kế hoạch tác nghiệp cho giai đoạn, lĩnh vực, cơng việc cụ thể q trình sản xuất kinh doanh + Tổ chức cấu máy doang nghiệp gọn nhẹ, linh hoạt, hiệu + Lãnh đạo cấu máy doanh nghiệp hoạt động nhịp nhàng, có hiệu + Kiểm tra đƣợc hoạt động lĩnh vực doanh nghiệp + Vận dụng kiến thức vào tập, tình thực tế quản trị doanh nghiệp - Về lực tự chủ trách nhiệm: Chủ động việc học tập, tiếp cận thảo luận để giải tình cụ thể CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HỌC Mục tiêu: Trình bày quan niệm quản trị, chất quản trị Hiểu nhà quản trị, vai trò họ tổ chức Hiểu văn hóa, mơi trường tổ chức, ảnh hưởng tổ chức 1.1 Sự phát triển lý thuyết quản trị Thực tế cho thấy cách học tốt nghiền ngẫm học khứ, song khơng ngƣời cho lịch sử khơng liên quan đến vấn đề mà nhà quản trị phải đối phó ngày Thực nhà quản trị dùng kinh nghiệm lý thuyết quản trị hình thành lịch sử vào nghề nghiệp Lý thuyết quản trị hệ thống tƣ tƣởng, quan niệm: đúc kết, giải thích hoạt động quản trị đƣợc thực hành giới thực Lý thuyết quản trị dựa vào thực tế đƣợc nghiên cứu có hệ thống qua thời đại, từ kỷ 19 Kết có đƣợc di sản quản trị đồ sộ phong phú mà nhà quản trị ngày thừa hƣởng Có thể nói quản trị tuổi với văn minh nhân loại Năm ngàn năm trƣớc công nguyên ngƣời Sumerian (vùng Iraq nay) hoàn thiện hệ thống phức tạp quy trình thƣơng mại với hệ thống cân đong Ngƣời Ai Cập thành lập nhà nƣớc 8000 năm trƣớc công nguyên kim tự tháp dấu tích trình độ kế hoạch, tổ chức kiểm sốt cơng trình phức tạp Ngƣời Trung Hoa có định chế quyền chặt chẽ, thể trình độ tổ chức cao Ở Châu Âu, kỹ thuật phƣơng pháp quản trị bắt đầu đƣợc áp dụng kinh doanh từ kỷ 16, hoạt động thƣơng mại phát triển mạnh Trƣớc đó, lý thuyết quản trị chƣa phát triển kinh doanh cơng việc sản xuất kinh doanh giới hạn phạm vi gia đình Đến kỷ 18, cách mạng công nghiệp chuyển sản xuất từ phạm vi gia đình sang nhà máy Quy mơ độ phức tạp gia tăng, việc nghiên cứu quản trị bắt đầu trở nên cấp bách, song tập trung vào kỹ thuật sản xuất nội dung hoạt động quản trị Đến kỷ 19, mối quan tâm ngƣời trực tiếp quản trị sở sản xuất kinh doanh nhà khoa học đến hoạt động quản trị thật sôi Tuy tập trung nhiều vào khía cạnh kỹ thuật sản xuất nhƣng đồng thời có ý đến khía cạnh lao động quản trị, nhƣ Robert Owen tìm cách cải thiện điều kiện làm việc điều kiện sống công nhân Xét phƣơng diện quản trị, việc làm Owen đặt móng cho cơng trình nghiên cứu quản trị nghiên cứu mối quan hệ điều kiện lao động với kết doanh nghiệp Từ cuối kỷ 19, nỗ lực nghiên cứu đƣa lý thuyết quản trị đƣợc tiến hành rộng khắp Và Frederick W Taylor đầu kỷ 20 với tƣ tƣởng quản trị khoa học ngƣời đặt móng cho quản trị đại từ đến lý thuyết quản trị đƣợc phát triển nhanh chóng, góp phần tích cực cho phát triển kỳ diệu xã hội loài ngƣời kỷ 20 1.1.1 Lý thuyết cổ điển quản trị Lý thuyết cổ điển quản trị thuật ngữ đƣợc dùng để quan điểm tổ chức quản trị đƣợc đƣa Châu Âu Hoa Kỳ vào năm cuối kỷ19, đầu kỷ 20 a Lý thuyết quản trị cách khoa học Có nhiều tác giả dịng lý thuyết này, kể số tác giả sau đây: - Frededric W.Taylor (1856 - 1915): Là đại biểu ƣu tú trƣờng phái đƣợc gọi cha đẻ phƣơng pháp quản trị khoa học Tên gọi lý thuyết xuất phát từ nhan đề tác phẩm Taylor “Các nguyên tắc quản trị cách khoa học” (Principles of scientific management) xuất lần đầu Mỹ vào năm 1911 Trong thời gian làm nhiệm vụ nhà quản trị xí nghiệp, xí nghiệp luyện kim, ơng tìm trích mãnh liệt nhƣợc điểm cách quản lý cũ, theo ông nhƣợc điểm là: 1) Th mướn cơng nhân sở đến trước mướn trước, không lưu ý đến khả nghề nghiệp công nhân 2) Công tác huấn luyện nhân viên hệ thống tổ chức học việc 3) Cơng việc làm theo thói quen, khơng có tiêu chuẩn phương pháp Cơng nhân tự định đoạt tốc độ làm việc 4) Hầu hết công việc trách nhiệm giao cho người công nhân 5) Nhà quản trị làm việc bên cạnh người thợ, quên chức lập kế hoạch tổ chức cơng việc Tính chun nghiệp nhà quản trị khơng thừa nhận Sau ơng nêu ngun tắc quản trị khoa học: 1) Phương pháp khoa học cho thành tố công việc công nhân, thay cho phương pháp cũ dựa vào kinh nghiệm 2) Xác định chức hoạch định nhà quản trị, thay để cơng nhân tự ý lựa chọn phương pháp làm việc riêng họ 3) Lựa chọn huấn luyện công nhân, phát triển tinh thần hợp tác đồng đội, thay khích lệ nỗ lực cá nhân riêng lẻ họ 4) Phân chia công việc nhà quản trị công nhân, để bên làm tốt công việc họ, đổ lên đầu công nhân trước Công tác quản trị tƣơng ứng là: 1) Nghiên cứu thời gian thao tác hợp lý để thực công việc 2) Bằng cách mô tả công việc (Job description) để chọn lựa công nhân, thiết lập hệ thống tiêu chuẩn hệ thống huấn luyện thức 3) (c) Trả lương theo nguyên tắc khuyến khích theo sản lượng, bảo đảm an toàn lao động dụng cụ thích hợp 4) Thăng tiến cơng việc, trọng lập kế hoạch tổ chức hoạt động - Charles Babbage (1792 - 1871): nhà toán học ngƣời Anh tìm cách tăng suất lao động Cùng với Adam Smith ơng chủ trƣơng chun mơn hóa lao động, dùng tốn học để tính tốn cách sử dụng nguyên vật liệu tối ƣu Ông cho rằng, nhà quản trị phải nghiên cứu thời gian cần thiết để hồn thành cơng việc, từ ấn định tiêu chuẩn công việc, đƣa việc thƣởng cho cơng nhân vƣợt tiêu chuẩn Ơng ngƣời đề nghị phƣơng pháp chia lợi nhuận để trì quan hệ cơng nhân ngƣời quản lý - Frank (1886 - 1924) Lillian Gilbreth (1878 – 1972): ngƣời tiên phong việc nghiên cứu thời gian - động tác phát triển lý thuyết quản trị khác hẳn Taylor Hai ông bà phát triển hệ thống thao tác để hoàn thành công tác Hai ông bà đƣa hệ thống xếp loại bao trùm động tác nhƣ cách nắm đồ vật, cách di chuyển Hệ thống động tác khoa học nêu lên tƣơng quan loại động tác tần số với mệt nhọc lao động, xác định động tác dƣ thừa làm phí phạm lực, loại bỏ động tác dƣ thừa, tâm vào động tác thích hợp làm giảm mệt mỏi tăng suất lao động - Henry Gantt (1861 - 1919): Ông vốn kỹ sƣ chuyên hệ thống kiểm soát nhà máy Ơng phát triển sơ đồ Gantt mơ tả dịng cơng việc cần để hồn thành nhiệm vụ, vạch giai đoạn công việc theo kế hoạch, ghi thời gian hoạch định thời gian thực Ngày phƣơng pháp Gantt công cụ quan trọng quản trị tác nghiệp Gantt đƣa hệ thống tiêu công việc hệ thống khen thƣởng cho công nhân quản trị viên đạt vƣợt tiêu Tóm lại, trƣờng phái quản trị khoa học có nhiều đóng góp có giá trị cho phát triển tƣ tƣởng quản trị: - Họ phát triển kỹ quản trị qua phân cơng chun mơn hóa q trình lao động, hình thành qui trình sản xuất dây chuyền - Họ ngƣời nêu lên tầm quan trọng việc tuyển chọn huấn luyện nhân viên, dùng đãi ngộ để tăng suất lao động - Họ ngƣời nhấn mạnh việc giảm giá thành để tăng hiệu quả, dùng phƣơng pháp có tính hệ thống hợp lý để giải vấn đề quản trị - Cũng họ coi quản trị nhƣ đối tƣợng nghiên cứu khoa học Tuy trƣờng phái có giới hạn định: - Chỉ áp dụng tốt trƣờng hợp mơi trƣờng ổn định, khó áp dụng mơi trƣờng phức tạp nhiều thay đổi; - Quá đề cao chất kinh tế lý ngƣời mà đánh giá thấp nhu cầu xã hội tự thể ngƣời, vấn đề nhân đƣợc quan tâm; - Cố áp dụng nguyên tắc quản trị phổ quát cho hoàn cảnh mà khơng nhận thấy tính đặc thù mơi trƣờng, họ tâm đến vấn đề kỹ thuật b Lý thuyết quản trị hành chính: Trong trƣờng phái quản trị khoa học trọng đến hợp lý hóa cơng việc nhiệm vụ mà cơng nhân phải làm trƣờng phái quản trị tổng quát (hay hành chính) lại phát triển nguyên tắc quản trị chung cho tổ chức, trƣờng phái đƣợc gọi tƣ tƣởng quản trị tổ chức cổ điển Henry Fayol Pháp Max Weber Đức nêu lên, thời với Taylor Mỹ - Max Weber (1864 - 1920): Là nhà xã hội học ngƣời Đức, có nhiều đóng góp vào lý thuyết quản trị thơng qua việc phát triển tổ chức quan liêu bàn giấy phƣơng thức hợp lý tổ chức công ty phức tạp Khái niệm quan liêu bàn giấy đƣợc định nghĩa hệ thống chức vụ nhiệm vụ đƣợc xác định rõ ràng, phân cơng, phânnhiệm xác, mục tiêu phân biệt, hệ thống quyền hành có tơn ti trật tự Cơ sở tƣ tƣởng Weber ý niệm thẩm quyền hợp pháp hợp lý, ngày thuật ngữ “quan liêu” gợi lên hình ảnh tổ chức cứng nhắc, lỗi thời, bị chìm ngập thủ tục hành chánh phiền hà hồn tồn xa lạ với tƣ tƣởng ban đầu Weber Thực chất đặc tính chủ nghĩa quan liêu Weber là:  Phân công lao động với thẩm quyền trách nhiệm quy định rõ hợp pháp hóa nhiệm vụ thức  Các chức vụ thiết lập theo hệ thống huy, chức vụ nằm chức vụ khác cao  Nhân tuyển dụng thăng cấp theo khả qua thi cử, huấn luyện kinh nghiệm  Các hành vi hành chánh định phải thành văn  Quản trị phải tách rời sở hữu  Các nhà quản trị phải tuân thủ điều lệ thủ tục Luật lệ phải công áp dụng thống cho người - Henry Fayol (1841 - 1925): Là nhà quản trị hành chánh ngƣời Pháp với tác phẩm “Quản trị công nghiệp quản trị tổng quát (Administration industrielle et général) (1916)” Khác với Taylor, cho suất lao động công nhân cách làm việc, khơng đƣợc kích thích kinh tế đầy đủ, Fayol suất lao động ngƣời làm việc chung tập thể tùy thuộc vào xếp tổ chức nhà quản trị Việc xếp, tổ chức đƣợc Fayol gọi việc quản trị tổng quát việc quan trọng nhƣ việc khác sở sản xuất kinh doanh: (1) sản xuất, (2) tiếp thị hay Marketing, (3) tài chính, (4) quản lý tài sản ngƣời (5) kế tốn - thống kê Để làm tốt việc xếp, tổ chức xí nghiệp Fayol đề nghị nhà quản trị nên theo 14 nguyên tắc quản trị: Phải phân công lao động Phải xác định rõ mối quan hệ quyền hành trách nhiệm Phải trì kỷ luật xí nghiệp Mỗi cơng nhân nhận lệnh từ cấp huy trực tiếp Các nhà quản trị phải thống ý kiến huy Quyền lợi chung luôn phải đặt quyền lợi riêng Quyền lợi kinh tế phải tương xứng với công việc Quyền định xí nghiệp phải tập trung mối Xí nghiệp phải tổ chức theo cấp bậc từ giám đốc xuống đến công nhân 10 Sinh hoạt xí nghiệp phải có trật tự 11 Sự đối xử xí nghiệp phải cơng bình 12 Cơng việc người xí nghiệp phải ổn định 13 Tơn trọng sáng kiến người 14 Xí nghiệp phải xây dựng cho tinh thần tập thể Trƣờng phái hành chánh chủ trƣơng rằng, suất lao động cao tổ chức đƣợc đặt hợp lý Nó đóng góp nhiều lý luận nhƣ thực hành quản trị, nhiều nguyên tắc quản trị tƣ tƣởng áp dụng ngày Các hình thức tổ chức, nguyên tắc tổ chức, quyền lực ủy quyền ứng dụng phổ biến đóng góp quan trọng trƣờng phái quản trị hành chánh Hạn chế trƣờng phái tƣ tƣởng đƣợc thiết lập tổ chức ổn định, thay đổi, quan điểm quản trị cứng rắn, ý đến ngƣời xã hội nên dễ dẫn tới việc xa rời thực tế Vấn đề quan trọng phải biết cách vận dụng nguyên tắc quản trị cho phù hợp với yêu cầu thực tế, từ bỏ nguyên tắc 1.1.2 Lý thuyết tâm lý xã hội quản trị Lý thuyết tâm lý xã hội quản trị, gọi lý thuyết tác phong, quan điểm quản trị nhấn mạnh đến vai trị yếu tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xã hội ngƣời công việc Lý thuyết cho rằng, hiệu quản trị suất lao động định, nhƣng suất lao động không yếu tố vật chất định mà thỏa mãn nhu cầu tâm lý, xã hội ngƣời Lý thuyết bắt đầu xuất Mỹ thập niên 30, đƣợc phát triển mạnh nhà tâm lý học thập niên 60, đƣợc nghiên cứu nhiều nƣớc phát triển nhằm tìm hiểu biết đầy đủ tâm lý phức tạp ngƣời, yếu tố quan trọng để quản trị Trƣờng phái có tác giả sau: - Robert Owen (1771 - 1858): kỹ nghệ gia ngƣời Anh, ngƣời nói đến nhân lực tổ chức Ơng trích nhà cơng nghiệp bỏ tiền phát triển máy móc nhƣng lại không ý đến phát triển nhân viên doanh nghiệp - Hugo Munsterberg (1863 - 1916): nghiên cứu tâm lý ứng dụng môi trƣờng tổ chức, ông đƣợc coi cha đẻ ngành tâm lý học công nghiệp Trong tác phẩm nhan đề “Tâm lý học hiệu công nghiệp” xuất năm 1913, ông nhấn mạnh phải nghiên cứu cách khoa học tác phong ngƣời để tìm mẫu mực chung giải thích khác biệt Ông cho suất lao động cao cơng việc giao phó cho họ đƣợc nghiên cứu phân tích chu đáo, hợp với kỹ nhƣ tâm lý họ - Mary Parker Follett (1863 - 1933): nhà nghiên cứu quản trị từ năm 20 ý đến tâm lý quản trị, bà có nhiều đóng góp có giá trị nhóm lao động quan hệ xã hội quản trị - Abraham Maslow (1908 - 1970): Là nhà tâm lý học xây dựng lý thuyết nhu cầu ngƣời gồm cấp bậc đƣợc xếp từ thấp lên cao theo thứ tự: (1) nhu cầu vật chất, (2) nhu cầu an toàn, (3) nhu cầu xã hội, (4) nhu cầu đƣợc tôn trọng (5) nhu cầu tự hoàn thiện (tự thể hiện) - D Mc Gregor (1906 - 1964): Mc Gregor cho nhà quản trị trƣớc tiến hành cách thức quản trị giả thuyết sai lầm tác phong hành vi ngƣời Những giả thiết cho rằng, phần đơng ngƣời khơng thích làm việc, thích đƣợc huy tự chịu trách nhiệm, hầu hết ngƣời làm việc lợi ích vật chất, nhƣ nhà quản trị xây dựng máy tổ chức với quyền hành tập trung đặt nhiều quy tắc thủ tục, đồng thời với hệ thống kiểm tra giám sát chặt chẽ Gregor gọi giả thiết X, đề nghị giả thuyết khác mà ông gọi Y Thuyết Y cho ngƣời thích thú với cơng việc đƣợc thuận lợi họ đóng góp nhiều điều cho tổ chức Mc Gregor cho thay nhấn mạnh đến chế kiểm tra nhà quản trị nên quan tâm nhiều đến phối hợp hoạt động - Elton Mayo (1880 - 1949): Ông cho thỏa mãn nhu cầu tâm lý ngƣời nhƣ muốn đƣợc ngƣời khác quan tâm, kính trọng, muốn có vai trị quan trọng nghiệp chung, muốn làm việc bầu khơng khí thân thiện đồng sự, v.v có ảnh hƣởng lớn đến suất thành lao động ngƣời Quan điểm lý thuyết giống nhƣ quan điểm lý thuyết quản trị khoa học Họ cho quản trị hữu hiệu tùy thuộc vào suất lao động ngƣời làm việc tập thể Tuy nhiên, khác với ý kiến lý thuyết quản trị khoa học, lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng, yếu tố tinh thần có ảnh hƣởng mạnh suất lao động Từ nhận thức đó, nhà lý thuyết tâm lý quản trị cho nhà quản trị nên thay đổi quan niệm công nhân Họ ngƣời thụ động, thích đƣợc huy, thích đƣợc giao việc cụ thể Trái lại, họ làm việc tốt hơn, suất cao hơn, phát huy sáng kiến nhiều hơn, đƣợc đối xử nhƣ ngƣời trƣởng d Dự kiến tình tìm cách ứng xử Tình đƣợc hiểu việc có vấn đề xảy trình hoạt động tổ chức Vấn đề khoảng cách xa điều mà tổ chức nhà lãnh đạo mong muốn khả thực tế tổ chức nhà lãnh đạo thực dễ dàng, - Tình ngƣời lãnh đạo thƣờng gặp là: + Tình tốt, thuận lợi + Tình xấu, bất lợi d Giao tiếp đàm phán * Giao tiếp: tiếp xúc ngƣời với ngƣời sống để trao đổi thông tin Đặc điểm - Phải có hai phía tham gia, phía nhiều ngƣời - Phải có thông điệp chuyển từ ngƣời gửi sang ngƣời nhận - Giao tiếp lãnh đạo: tiếp xúc nhà quản trị với ngƣời khác có liên quan hoạt động quản trị nhằm đạt tới mục tiêu quản trị đề * Đàm phán lãnh đạo: hoạt động giao tiếp đặc biệt ngƣời lãnh đạo với đối tác đàm phán nhằm đạt tới thoả thuận mong muốn vấn đề cụ thể Những yếu tố đàm phán: - Bối cảnh: môi trƣờng điều kiện mà chủ thể tiến hành đàm phán chẳng hạn địa điểm, tiềm lực, sức ép từ phía - Thời gian: đàm phán trình có khởi điểm kết điểm Kết điểm trình đàm phán gọi điểm chết đàm phán Cuộc đàm phán kết thúc hai bên hai bên bị đẩy tới điểm chết - Quyền lực đàm phán: tất ngƣời tham gia đàm phán có quyền lực, thành bại đàm phán phụ thuộc vào khả sử dụng quyền lực tất thành viên đàm phán - Nghệ thuật đàm phán: cách sử dụng có hiệu nguyên tắc, quy định để đạt lấy mục tiêu 4.1.3 Vai trò lãnh đạo tổ chức - Giúp chức quản trị khác đƣợc thực tốt - Giúp cho hoạt động đơn vị toàn thể tổ chức diễn cách ăn khớp - Giúp cho ngƣời lãnh đạo phát huy hết khả năng, lực mình, thể nghệ thuật điều khiển, lãnh đạo ngƣời, thể tài ba nhà quản trị - Góp phần nâng cao suất lao động hiệu làm việc 4.2 Các lý thuyết động làm việc nhân viên 4.2.1 Lý thuyết tâm lý xã hội quản trị (Tham khảo Chương 1) Các mối quan hệ xã hội lúc làm việc có tác dụng thúc đẩy kìm hãm hăng hái làm việc nhân viên nên để động viên nhân viên, nhà lãnh đạo nên thừa nhận nhu cầu xã hội họ tạo điều kiện cho ngƣời lao động cảm thấy hãnh diện hữu ích quan trọng họ 4.2.2 Lý thuyết định lượng quản trị (Tham khảo chương 1) 4.2.3 Lý thuyết đại 56 Để lãnh đạo động viên ngƣời lao động, nhà lãnh đạo phải hiểu biết động làm việc ngƣời lao động có biện pháp động viên hữu hiệu a Học thuyết cấp bậc Maslow Maslow chia nhu cầu ngƣời thành cấp bậc: Nhu cầu sinh lý (nhu cầu vật chất): ngƣời phải có nhu cầu ăn uống, ở, mặc để tồn nhu cầu ngƣời Nhu cầu an toàn: sau đƣợc đáp ứng nhu cầu vật chất ngƣời mong muốn an tồn cơng việc sinh hoạt hàng ngày Họ tránh nguy hiểm thân thể, đe doạ việc làm, tài sản Nhu cầu xã hội: ngƣời thành viên xã hội họ mong muốn đƣợc liên kết đƣợc quan hệ với thực thể khác xã hội Nhu cầu đƣợc tôn trọng: ngƣời sau thoả mãn ba nhu cầu trên, họ mong muốn đƣợc ngƣời khác tôn trọng có lịng tự trọng nhu cầu dẫn đến ham muốn quyền lực, địa vị xã hội Nhu cầu đƣợc hồn thiện mình: làm cho tiềm ngƣời đạt tới mức độ tối đa hoàn thành mục tiêu Abraham Maslow Thang bậc nhu cầu Maslow Nhƣ vậy, theo lý thuyết trƣớc tiên nhà lãnh đạo phải quan tâm đến nhu cầu vật chất sở nâng dần lên nhu cầu cao b Học thuyết động Herberg Chia động thành nhóm:  Nhóm 1: gồm yếu tố định lƣợng định lƣợng (lƣơng, thƣởng, điều kiện lao động, ) làm cho ngƣời hài lòng, thoả mãn, đƣợc gọi yếu tố “duy trì” Đây yếu tố thiết cần phải có, khơng nảy sinh bất thƣờng, bất mãn, khơng vừa lịng Nhƣng yếu tố không đƣợc coi động lực thúc đẩy  Nhóm 2: gồm yếu tố định tính (trách nhiệm, thành đạt, đƣợc công nhận,… ) Đây yếu tố đƣợc coi động lực thúc đẩy động làm việc nhân viên c Học thuyết động Victor Room Sức mạnh = Mức đam mê  Niềm hi vọng Trong đó:  Sức mạnh cƣờng độ thúc đẩy ngƣời  Mức đam mê cƣờng độ ƣu ngƣời giành cho kết  Niềm hi vọng xác suất mà hoạt động riêng lẻ dẫn tới kết mong muốn d Học thuyết động David 57 Nhu cầu đƣợc phân thành nhóm:  Nhu cầu quyền lực: ngƣời có nhu cầu cao quyền lực quan tâm nhiều tới việc tạo ảnh hƣởng kiểm tra Nói chung, họ theo đuổi địa vị lãnh đạo  Nhu cầu liên kết: ngƣời có nhu cầu thƣờng cố gắng trì mối quan hệ dễ chịu, muốn có tình cảm thân thiết, cảm thơng, muốn quan hệ qua lại với ngƣời khác  Nhu cầu thành đạt: ngƣời có nhu cầu thƣờng có mong muốn mạnh mẽ thành công, sợ bị thất bại Họ mong muốn đƣợc thử thách, đề cho mục tiêu lớn, phân tích đánh giá vấn đề khơng mạo hiểm, muốn tự điều khiển công việc cá nhân e Học thuyết Clayton(E – R – G) Hoạt động ngƣời bắt nguồn từ nhu cầu Song, ông cho ngƣời lúc theo đuổi việc thoả mãn ba nhu cầu sau:  Nhu cầu tồn (Existence needs): có nội dung giống nhu cầu vật chất nhu cầu an toàn học thuyết cấp bậc Maslow  Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs): đòi hỏi quan hệ tƣơng tác qua lại cá nhân, có nội dung giống nhu cầu xã hội phần nhu cầu đƣợc tôn trọng học thuyết cấp bậc Maslow  Nhu cầu phát triển (Growth needs): đòi hỏi bên ngƣời cho phát triển cá nhân, có nội dung giống nhu cầu tự hồn thiện phần nhu cầu đƣợc tôn trọng học thuyết cấp bậc Maslow g Học thuyết công Con ngƣời tổ chức muốn đƣợc đối xử cách cơng bằng, họ có xu hƣớng so sánh đóng góp phần thƣởng thân với ngƣời khác Khi so sánh, đánh giá có ba trƣờng hợp xảy ra:  Nếu ngƣời cho họ đƣợc đối xử không tốt, phần thƣởng họ nhận đƣợc không xứng đáng với cơng sức họ bỏ họ bất mãn, làm việc khơng hết khả năng, chí cịn bỏ việc  Nếu ngƣời tin họ đƣợc đói xử đúng, phần thƣởng đãi ngộ tƣơng xứng với cơng sức họ bỏ họ trì mức suất nhƣ cũ  Nếu ngƣời nhận thức phần thƣởng đãi ngộ cao so với điều mà họ mong muốn, họ làm việc tích cực hơn, chăm Song trƣờng hợp này, họ có xuất giảm giá trị phần thƣởng 4.3 Phƣơng pháp phong cách lãnh đạo 4.3.1 Các phương pháp lãnh đạo a Khái niệm: Phƣơng pháp lãnh đạo tổng thể cách thức tác động máy quản lý đến đối tƣợng quản lý nhằm đạt đƣợc mục tiêu đề b Vai trò Mục tiêu, nhiệm vụ quản trị đƣợc thực thông qua tác động phƣơng pháp lãnh đạo nên phƣơng pháp lãnh đạo có vai trị quan trọng, tác động đến thành bại việc thực mục tiêu Khơi dậy động lực kích thích động, sáng tạo ngƣời, khơi dậy tiềm bên nhƣ bên tổ chức c Các phương pháp lãnh đạo 58 * Phương pháp giáo dục: cách tác động vào nhận thức tình cảm ngƣời tổ chức nhằm nâng cao tính tự giác nhiệt tình lao động họ việc thực nhiệm vụ Cơ sở phương pháp: quy luật tâm lý cá nhân, quy luật tâm lý tập thể, quy luật tâm lý xã hội Đặc trưng: tính thuyết phục tức làm cho ngƣời phân biệt đƣợc phải - trái, - sai, lợi - hại, đẹp - xấu, thiện - ác, từ nâng cao tính tự giác làm việc gắn bó với tổ chức Thƣờng sử dụng kết hợp với phƣơng pháp khác cách linh hoạt, uyển chuyển, vừa nhẹ nhàng, vừa sâu sát đến ngƣời lao động * Phương pháp hành chính: phƣơng pháp tác động dựa vào mối quan hệ tổ chức, kỷ luật hệ thống quản trị Đặc trƣng: tác động trực tiếp ngƣời lãnh đạo lên tập thể nhân viên dƣới quyền định dứt khốt, bắt buộc, địi hỏi ngƣời phải chấp hành nghiêm ngặt, vi phạm bị xử lý kịp thời, thích đáng Vai trò:  Xác lập trật tự, kỷ cƣơng làm việc  Là khâu nối phƣơng pháp lãnh đạo khác lại  Giải vấn đề đặt cách nhanh chóng  Tác động hành có hiệu lực ban hành định Phƣơng pháp cần thiết trƣờng hợp tổ chức rơi vào tình khó khăn, phức tạp Tác động vào đối tƣợng quản trị theo hai hƣớng:  Tác động mặt tổ chức: chủ doanh nghiệp ban hành văn quy định quy mô, cấu, điều lệ hoạt động nhằm thiết lập tổ chức xác định mối quan hệ nội  Tác động điều chỉnh hành vi: chủ doanh nghiệp đƣa thị, mệnh lệnh hành bắt buộc cấp dƣới thực nhiệm vụ định hoạt động theo phƣơng hƣớng định đảm bảo cho phận tổ chức hoạt động ăn khớp, hƣớng, uốn nắn lệch lạc Cần phân biệt phƣơng pháp hành với kiểu quản lý hành quan liêu việc lạm dụng kỷ luật hành chính, sử dụng mệnh lệnh hành thiếu sở khoa học, theo ý muốn chủ quan Tóm lại: phƣơng pháp hành hồn tồn cần thiết, thiếu phƣơng pháp khơng thể quản lý có hiệu giống nhƣ quản lý đất nƣớc mà khơng có luật pháp * Phương pháp kinh tế: phƣơng pháp tác động gián tiếp vào đối tƣợng quản trị thông qua lợi ích kinh tế, đối tƣợng quản trị đƣợc tự lựa chọn phƣơng án hoạt động hiệu phạm vi hoạt động họ Thực chất phƣơng pháp: đặt ngƣời lao động, tập thể lao động vào điều kiện kinh tế để họ có khả kết hợp đắn lợi ích với lợi ích doanh nghiệp, cho phép ngƣời lao động lựa chọn đƣờng hiệu để thực nhiệm vụ Đặc điểm: tác động lên đối tƣợng quản trị cƣỡng hành mà lợi ích tức nêu nhiệm vụ, mục tiêu phải đạt đƣợc, đƣa điều kiện khuyến khích kinh tế, phƣơng tiện vật chất huy động để thực nhiệm vụ Tác dụng: 59  Thực hành tiết kiệm nâng cao hiệu kinh tế  Mở rộng quyền hành cho cá nhân cấp dƣới, đồng thời tăng trách nhiệm kinh tế họ  Giúp chủ doanh nghiệp giảm việc điều hành, kiểm tra, đơn đốc chi li, vụn vặt mang tính chất vụ hành chính, nâng cao ý thức kỷ luật, tự giác ngƣời lao động * Phương pháp lãnh đạo đại: phƣơng pháp lãnh đạo dựa vào việc sử dụng phổ biến có hiệu thành tựu khoa học công nghệ đại quản trị, thay phƣơng pháp thủ công trang thiết bị tính tốn điện tử viễn thơng 4.3.2 Các phong cách lãnh đạo a Khái niệm: Phong cách lãnh đạo tập thể cách thức mà nhà quản trị dùng để đƣa tác động đến ngƣời dƣới quyền, nhằm làm cho họ hồn thành cơng việc đƣợc giao b Các phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo chuyên quyền: dựa vào uy tín, chức trách để tự đề định bắt buộc cấp dƣới phải thực nghiêm chỉnh Đặc điểm:  Thiên sử dụng mệnh lệnh  Luôn chờ đợi phục tùng cấp dƣới  Nhà quản trị thƣờng trọng hình thức tác động thức thơng qua hệ thống tổ chức thứ doanh nghiệp  Kiểm tra chặt chẽ, nghiêm khắc với hoạt động cấp dƣới  Ít quan tâm đến yếu tố ngƣời trình lãnh đạo mà chủ yếu quan tâm đến kết công việc Ưu điểm:  Nhà quản trị chuyên quyền thƣờng có lực thực có tính đốn cao  Do có tính đốn cao dứt khoát đƣa định nên giải vấn đề cách nhanh chóng, chớp đƣợc hội kinh doanh  Nhà quản trị chuyên quyền dám chịu trách nhiệm cá nhân định mình, “dám làm, dám chịu” phát huy đƣợc đầy đủ lực phẩm chất cá nhân tốt đẹp thân Nhược điểm:  Có thể mắc sai lầm: nhân viên dƣới quyền biết nhƣng khơng dám nói, nhân viên khơng đƣợc phép tự thay đổi định  Không phát huy đƣợc sáng kiến trí tuệ tập thể Nhân viên dƣới quyền phải làm việc theo mệnh lệnh nên tính chủ động, sáng tạo  Quyết định nhà quản trị thƣờng đƣợc cấp dƣới đồng tình ủng hộ biết định  Cấp dƣới khơng có điều kiện để thể khả  Triệt tiêu tính sáng tạo nhân viên; giữ đƣợc bí mật, ý đồ Phong cách lãnh đạo dân chủ: phong cách mà ngƣời lãnh đạo thƣờng thu thập ý kiến cấp dƣới lôi họ tham gia vào trình định Đặc điểm:  Thƣờng sử dụng biện pháp tham khảo ý kiến đƣa định 60  Trong định, tính mềm dẻo, định hƣớng hƣớng dẫn đƣợc ý nhiều (khơng cứng nhắc, gị bó, )  Khơng địi hỏi cấp dƣới phục tùng tuyệt đối mà lơi kéo họ vào q trình định, thực định  Thƣờng sử dụng hình thức động viên, khuyến khích, hƣớng dẫn, uốn nắn, để tác động đến ngƣời dƣới quyền Ưu điểm:  Phát huy lực trí tuệ tập thể, cấp dƣới, tạo điều kiện cho họ tự nguyện, nhiệt tình sáng tạo cơng việc, qua đạt đƣợc hiệu cơng tác lãnh đạo  Thiết lập đƣợc mối quan hệ tốt đẹp cấp cấp dƣới, tạo đƣợc ê kíp làm việc  Các định đƣợc cấp dƣới đồng tình, ủng hộ, chấp nhận làm theo Nhược điểm:  Các định quản trị thiếu xác, thiếu đốn, bỏ lỡ thời hay hội kinh doanh  Nhà quản trị dễ mắc bệnh “ba phải”, chí “theo đuổi” cấp dƣới  Mức độ dám chịu trách nhiệm cá nhân khơng cao nên làm giảm lịng tin cấp dƣới Phong cách lãnh đạo tự (tản quyền): ngƣời lãnh đạo thƣờng tham gia vào công việc cụ thể, tập thể đƣợc tự làm việc Đặc điểm:  Phân tán quyền hạn cho cấp dƣới, bng trơi quyền lực cấp dƣới độc lập quyền tự hành động lớn, quyền định thuộc phạm vi chức trách  Rất quan tâm đến cơng việc, khơng can thiệp vào tiến trình cơng việc  Mọi cơng việc đơn vị đem bàn bạc ban lãnh đạo biểu tập thể Ưu điểm: Trong chừng mực định, nhà quản trị chủ động sử dụng phong cách lãnh đạo tạo điều kiện cho cấp dƣới phát huy quyền chủ động, sáng tạo công việc, cho phép phát huy tối đa lực cá nhân Nhược điểm: Thƣờng dẫn đến việc nhà quản trị khơng kiểm sốt đƣợc nhân viên, lệ thuộc vào cấp dƣới, cơng việc trì trệ thiếu tác động, thúc đẩy giám sát Trên thực tế, ngoại trừ trƣờng hợp nhà quản trị chủ động áp dụng phong cách lãnh đạo này, đa phần họ chán nản, bất mãn, không muốn làm việc lƣời nhác, bất tài, vô dụng nhƣng lại hám danh, thích địa vị, Tóm lại: phong cách lãnh đạo kể trên, phong cách tốt Nhà quản trị, tuỳ điều kiện khách quan chủ quan mà lựa chọn hoàn chỉnh phong cách lãnh đạo cho phù hợp với đặc điểm tâm sinh lí mình, thích ứng với thời cuộc, đƣợc nhân viên chấp nhận đạt hiệu cao 61 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƢƠNG Lãnh đạo quản trị gì? So sánh lãnh đạo quản trị? Lãnh đạo đóng vai trị quản trị? Lãnh đạo bao gồm nội dung nào? Nội dung quan trọng nhất? Vì sao? Phƣơng pháp lãnh đạo ngƣời quản trị hệ thống gì? Có phƣơng pháp để lãnh đạo ngƣời hệ thống? Dựa vào để có phƣơng pháp này? Phƣơng pháp quan trọng nhất? Vì sao? Nhóm gì? Lãnh đạo theo nhóm gì? Vì phải ý đến vấn đề lãnh đạo? Những đặc điểm tâm lý tập thể mà nhà quản trị doanh nghiệp cần phải ý? Tình lãnh đạo gì? Vì phải nghiên cứu nó? Nêu ngun tắc xử lý? Giao tiếp gì? Nó đóng vai trị phải đáp ứng u cầu nào? Để giao tiếp tốt phải tuân thủ nguyên tắc nào? Động thúc đẩy ngƣời lao động gì? Theo em, tiền bạc có động viên đƣợc họ hay khơng yếu tố “duy trì”? Trong chừng mực cách tiền động lực thúc đẩy có hiệu quả? Sử dụng kiến thức học để bình giải kết luận sau: tƣớng giỏi loại biết biết ngƣời, trăm trận trăm thắng, tƣớng giỏi loại khơng đánh thắng 10 Bình luận kết luận sau: Ai làm ngƣời lãnh đạo 62 CHƢƠNG 5: CHỨC NĂNG KIỂM TRA Mục tiêu: Hiểu khái niệm, mục đích vai trị cơng tác kiểm tra, nguyên tắc cần áp dụng kiểm tra, tiến trình kiểm tra 5.1 Khái niệm, mục đích vai trị kiểm tra 5.1.1 Khái niệm, chất kiểm tra a Khái niệm Kiểm tra trình xem xét hoạt động nhằm mục đích làm cho hoạt động kết tốt đồng thời kiểm tra giúp phát sai sót, lệch lạc để có biện pháp khắc phục, đảm bảo cho hoạt động thực hƣớng b Bản chất * Kiểm tra hệ thống phản hồi kết hoạt động: Nhƣợc điểm:  Gây tốn chi phí cho doanh nghiệp: dù việc sản phẩm khơng đảm bảo chất lƣợng đƣợc tìm việc hạ loại tái chế chúng tốn  Ít có tác dụng việc nâng cao chất lƣợng trình tạo kết Thơng qua kiểm tra chất lƣợng sản phẩm cuối khó xác định khuyết tật xảy nơi quy trình sản xuất  Độ trễ thời gian dựa mối liên hệ ngƣợc từ đầu hệ thống * Kiểm tra hệ thống phản hồi ,dự báo: Ngƣợc với hệ thống phản hồi kết hoạt động hệ thống giám sát đầu vào hệ thống trình thực để khẳng định xem đầu vào trình có đảm bảo cho hệ thống hồn thiện kế hoạch khơng? Nếu khơng đầu vào q trình hệ thống đƣợc thay đổi để thu đƣợc kết mong muốn 5.1.2 Mục đích kiểm tra Làm sáng tỏ đề kết mong muốn xác theo thứ tự quan trọng Xác định dự đốn chiều hƣớng thay đổi cần thiết vấn đề nhƣ: sở vật chất, tài nguyên, thị trƣờng, sản phẩm,… Phát kịp thời vấn đề phận chịu trách nhiệm Phác thảo tiêu chuẩn tƣờng trình báo cáo để loại bớt quan trọng hay không cần thiết Phổ biến dẫn cần thiết cách liên tục để cải tiến hoàn tất công tác, tiết kiệm thời giờ, công sức ngƣời để tăng suất đem lại lợi nhuận cao 5.1.3 Các hình thức kiểm tra Kiểm tra đảm bảo cho kế hoạch đƣợc thực với hiệu cao Kiểm tra nhu cầu nhằm hoàn thiện định quản trị kinh doanh Kiểm tra đảm bảo thực thi quyền lực quản trị ngƣời lãnh đạo doanh nghiệp Kiểm tra giúp doanh nghiệp theo sát đối phó với thay đổi môi trƣờng Kiểm tra tạo tiền đề cho q trình hồn thiện đổi 63 5.2 Các yêu cầu kiểm tra 5.2.1 Kiểm tra phải theo kế hoạch - Hệ thống kiểm tra cần phải phản ánh kế hoạch mà theo dõi - Thông qua hệ thống kiểm tra, nhà quản trị nắm đƣợc diễn biến trình thực kế hoạch 5.2.2 Kiểm tra phải đồng - Trong trình kiểm tra cần quan tâm đến chất lƣợng hoạt động tồn doanh nghiệp khơng phải phận, ngƣời - Cần quan tâm đến chất lƣợng trình hoạt động không đến kết cuối hoạt động 5.2.3 Hệ thống kiểm tra phải cơng khai, xác khách quan - Những ngƣời thực thi nhiệm vụ kiểm tra đƣợc phép hành động theo quy chế đƣợc công bố cho doanh nghiệp - Việc đánh giá ngƣời hoạt động phải dựa vào thơng tin phản hồi xác, đầy đủ, kịp thời hệ tiêu chuẩn rõ ràng, thích hợp - Tránh thái độ định kiến cách đánh giá cảm tính mà khơng có luận vững để minh chứng 5.2.4 Kiểm tra cần phù hợp với tổ chức - Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với đặc điểm doanh nghiệp - Hệ thống kiểm tra phải phản ánh cấu tổ chức, bảo đảm có ngƣời chịu trách nhiệm trƣớc hoạt động đó, chịu trách nhiệm điều chỉnh có sai lệch xảy - Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với vị trí cơng tác cán quản trị - Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với vị trí trình độ cán bộ, cơng nhân bầu khơng khí doanh nghiệp - Hệ thống kiểm tra phải đơn giản (các đầu mối kiểm tra tốt) tạo đƣợc tự hội tối đa cho ngƣời dƣới quyền 5.2.5 Kiểm tra cần phải linh hoạt đa dạng - Phải có hệ thống kiểm tra cho phép tiến hành đo lƣờng, đánh giá điều chỉnh hoạt động Một cách có hiệu trƣờng hợp gặp phải kế hoạch thay đổi, hoàn cảnh khơng lƣờng trƣớc đƣợc thất bại hồn tồn - Trong trình kiểm tra phải sử dụng nhiều hình thức thủ thuật khác đối tƣợng kiểm tra 5.2.6 Kiểm tra cần phải hiệu quả, tiết kiệm - Các kĩ thuật kiểm tra cần làm sáng tỏ nguyên nhân điều chỉnh sai lệch tiềm tàng thực tế so với kế hoạch với mức chi phí nhỏ - Lợi ích kiểm tra phải tƣơng xứng với chi phí 5.3 Tiến trình kiểm tra 5.3.1 Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn a Khái niệm tiêu chuẩn kiểm tra Tiêu chuẩn kiểm tra chuẩn mực mà cá nhân, tập thể doanh nghiệp phải thực để đảm bảo cho toàn doanh nghiệp hoạt động có hiệu b Các dạng tiêu chuẩn kiểm tra Các mục tiêu doanh nghiệp Ví dụ: mục tiêu định tính “giảm chi phí sản xuất đến mức thấp nhất” Mục tiêu định lƣợng “giảm chi phí sản xuất 5%” 64 Các tiêu chuẩn thực chƣơng trình: ngồi mục tiêu, ngƣời ta cịn dùng tiêu thời hạn chi phí nguồn lực để thực chƣơng trình theo thời gian Các tiêu chất lƣợng sản phẩm dịch vụ Ví dụ: Độ cứng vịng bi, sức chịu lực, tính bền màu, tính bền vững cơng trình xây dựng,… Các định mức kinh tế - kỹ thuật trình sản xuất phân phối sản phẩm: số lao động cho đơn vị sản phẩm, số đơn vị sản phẩm tính theo máy, chi phí cho đơn vị sản phẩm dịch vụ, Các tiêu chuẩn vốn: sở đo lƣờng thực vốn đầu tƣ nhƣ khoản thu hồi vốn đầu tƣ, tỷ lệ khoản nợ có với tài sản có, khoản đầu tƣ cố định tổng đầu tƣ Các tiêu chuẩn thu nhập: khoản thu km xe buýt chở khách, số tiền thép bán đƣợc, lƣợng bán trung bình khách hàng khu vực thị trƣờng cho trƣớc, 5.3.2 Đo lường việc thực a Đo lường đánh giá thực hoạt động - Việc đo lƣờng đƣợc tiến hành khu vực hoạt động thiết yếu điểm kiểm tra thiết yếu sở nội dung đƣợc xác định - Ngoài kết cuối hoạt động, việc đo lƣờng nhiều phải đƣợc thực với đầu vào hoạt động, dấu hiệu thay đổi ảnh hƣởng đến kết giai đoạn hoạt động nhằm tác động điều chỉnh kịp thời - Tần số đo lƣờng phụ thuộc dạng hoạt động bị kiểm tra Ví dụ: ngƣời chủ cửa hàng cần thƣờng xuyên giám sát thái độ phục vụ nhân viên bán hàng nhƣng xem xét tình hình cân đối tài sản tháng quý lần - Xây dựng mối quan hệ truyền thống hợp lý ngƣời tiến hành giám sát, đo lƣờng thực với ngƣời đánh giá định điều chỉnh b Đánh giá thực hoạt động Xem xét phù hợp kết đo lƣờng so với hệ tiêu chuẩn: - Nếu thực hoạt động phù hợp với hệ tiêu chuẩn khơng cần điều chỉnh - Nếu thực hoạt động không phù hợp với hệ tiêu chuẩn, cần phân tích nguyên nhân sai lệch hậu hoạt động doanh nghiệp từ điều chỉnh chƣơng trình điều chỉnh có hiệu 5.3.3 Điều chỉnh sai lệch - Bƣớc cần thiết có sai lệch hoạt động kết so với tiêu chuẩn qua phân tích thấy cần điều chỉnh - Điều chỉnh tác động bổ sung trình quản trị để khắc phục sai lệch thực hoạt động so với mục tiêu, kế hoạch nhằm không ngừng cải tiến hoạt động - Nguyên tắc trình điều chỉnh:  Chỉ điều chỉnh thực cần thiết  Điều chỉnh mức độ, tránh tuỳ tiện, tránh gây tác dụng xấu  Phải tính tới hậu sau điều chỉnh  Tránh để lỡ thời cơ, tránh bảo thủ  Tuỳ điều kiện mà kết hợp phƣơng pháp điều chỉnh cho hợp lý 65 - Q trình điều chỉnh dẫn đến thay đổi hoạt động đối tƣợng quản trị sửa đổi mục tiêu, kế hoạch, tiêu chuẩn Ví dụ: điều chỉnh sai lệch thông qua chức nhƣ phân công lại công việc, biên chế thêm cán bộ, tăng cƣờng công tác huấn luyện, bồi dƣỡng cho nhân viên, đình chỉ, cách chức ngƣời có sai phạm nghiêm trọng Chẳng hạn, giám đốc chi nhánh ngân hàng phát cần có thêm nhân viên phục vụ quầy giao dịch để thực đƣợc tiêu chuẩn đề không để khách hàng phải chờ 10 phút Hoặc mục tiêu, kế hoạch, tiêu chuẩn không phù hợp với điều kiện doanh nghiệp mơi trƣờng kiểm tra dẫn tới sửa đổi mục tiêu, kế hoạch tiêu chuẩn 5.4 Các hình thức kỹ thuật kiểm tra 5.4.1 Các hình thức kiểm tra - Kiểm tra trước hoạt động: đảm bảo cho nguồn lực cần thiết cho hoạt động đƣợc ghi vào ngân sách đƣợc chuẩn bị đầy đủ chủng loại, số lƣợng, chất lƣợng - Kiểm tra kết giai đoạn hoạt động: để điều chỉnh kịp thời trƣớc xảy hậu nghiêm trọng Hình thức kiểm tra có hiệu nhà quản trị có thơng tin xác, kịp thời thay đổi môi trƣờng - Kiểm tra duyệt (kiểm tra hay không): yếu tố hay giai đoạn đặc biệt hoạt động phải đƣợc phê chuẩn hay thoả mãn điều kiện định trƣớc vận hành đƣợc tiếp tục - Kiểm tra sau hoạt động: đo lƣờng kết cuối hoạt động tìm nguyên nhân sai lệch, điều chỉnh làm sở khen thƣởng, khuyến khích cán bộ, cơng nhân viên Bốn dạng kiểm tra cần thiết đƣợc áp dụng tổng hợp để thực mục tiêu doanh nghiệp Tuy nhiên, ngày dạng đƣợc trọng 5.4.2 Các kỹ thuật kiểm tra - Kiểm tra định kì: việc kiểm tra đƣợc thực theo kế hoạch định thời gian tập trung vào số chức quản trị Chủ thể kiểm tra định kì quản trị viên cấp trung gian cấp sở - Kiểm tra thường xuyên: tiến hành cấp, khâu, thời điểm với nội dung toàn diện - Kiểm tra đột xuất: việc kiểm tra đƣợc thực không theo kế hoạch định, mà đƣợc thực vào lúc mà chủ thể kiểm tra muốn CÂU HỎI ÔN TẬP CHƢƠNG Khái niệm, vai trị cơng tác kiểm tra? Nêu bƣớc tiến trình kiểm tra? Bƣớc quan trọng nhất? Vì sao? Nêu yêu cầu kiểm tra? 66 CHƢƠNG 6: MỘT SỐ VẤN ĐỀ TRONG QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI Mục tiêu: Hiểu khái niệm thông tin tầm quan trọng thông tin quản trị đại, số khái niệm quản trị học đại, vận dụng lý thuyết để giải tình quản trị 6.1 Thơng tin định quản trị 6.1.1 Thông tin quản trị Thông tin quản trị: Là tin tức đƣợc thu nhận, đƣợc hiểu đánh giá có ích việc định hoạt động tổ chức Thông điệp đến ngƣời nhận phải đƣợc giải mã để ngƣời nhận hiểu Thông tin phản hồi, thơng tin phản hồi tình trạng thực để biết mà theo dõi, điều chỉnh Trong thực tế, thông tin thƣờng tồn dƣới hình thức: Lời nói, chữ viết (văn bản), biểu lộ cử động, cử chỉ, thái độ, vẻ mặt, băng đĩa…Yêu cầu thơng tin quản trị: xác, kịp thời, đầy đủ, có tính hệ thống tính tổng hợp, hiệu bí mật Nguồn thơng tin bắt đầu thơng điệp cách mã hố Mạch thơng tin trung gian (lời nói, cử chỉ, chữ viết, kênh truyền…) để chuyển thông điệp Thông 6.1.2 Quyết định quản trị a Khái niệm Quyết định quản trị sản phẩm sáng tạo nhà quản trị, nhằm định chƣơng trình tính chất họat động tổ chức, để giải vấn đề sở phân tích thơng tin trạng tổ chức b Đặc điểm - Mọi thành viên tổ chức định, nhƣng có nhà quản trị đƣa định quản trị - Quyết định quản trị đƣa vấn đề chín muồi - Quyết định quản trị gắn với thông tin - Quyết định quản trị chứa đựng yếu tố khoa học sáng tạo c Phân loại định - Theo tính chất định + Quyết định chiến lƣợc: thƣờng nhà quản trị cấp cao thực hiện, có tầm quan trọng đặc biệt, xác định phƣơng hƣớng đƣờng lối hoạt động tổ chức + Quyết định chiến thuật: thƣờng nhà quản trị cấp thực hiện, giải vấn đề bao quát lĩnh vực hoạt động, liên quan đến mục tiêu phận chức thời kỳ định khai triển từ định chiến lƣợc + Quyết định tác nghiệp: thƣờng nhà quản trị cấp thấp thực hiện, liên quan đến việc điều hành công việc hàng ngày, giải vấn đề mang tính chun mơn, nghiệp vụ phận, cá nhân tổ chức - Theo phạm vi thực hiện: + Quyết định tồn cục: có tầm ảnh hƣởng đến tất phận tổ chức thƣờng đƣợc đƣa nhà quản trị cấp cao + Quyết định phận: ảnh hƣởng đến một vài phận tổ chức nhà quản trị cấp thấp định - Theo thời gian thực hiện: + Quyết định dài hạn: thƣờng nhà quản trị cấp cao đƣa ra, đƣợc thực khoảng thời gian dài 67 + Quyết định trung hạn: thƣờng nhà quản trị cấp trung đƣa ra, thực thời gian tƣơng đối dài + Quyết định ngắn hạn: thƣờng nhà quản trị cấp thấp đƣa Quyết định đƣợc giải tức thì, nhanh chóng thƣờng mang tính chun mơn, nghiệp vụ túy 6.2 Quản trị thay đổi tổ chức 6.2.1 Thay đổi lý cần phải thay đổi Quản trị thay đổi trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra đổi tổ chức theo hƣớng thích nghi đƣợc với thay đổi mơi trƣờng đạt đƣợc mục đích Những thay đổi đƣợc tiến hành lý bên nhƣ dịch chuyển hƣớng hoạt động tổ chức Có nguyên nhân buộc tổ chức phải thực thay đổi, là: – Nguyên nhân xã hội: Xã hội vận động theo xu hƣớng lên, đồng thời xu hƣớng chung xã hội có ảnh hƣởng đến tổ chức nhƣ ngƣời, ví dụ nhƣ có thay đổi xu hƣớng thị trƣờng, xu hƣớng tiêu dùng, nhu cầu khách hàng,… Do vậy, tổ chức cần thay đổi để thích ứng với xã hội – Nguyên nhân kinh tế: Xu hƣớng thay đổi kinh tế có sức mạnh khó lay chuyển đƣợc, nhƣ biến động thị trƣờng, dòng tiền, thay đổi kinh tế, tồn cầu hóa, hội nhập,… làm cho hình thức cạnh tranh thay đổi nhiều buộc tổ chức phải thay đổi theo cho phù hợp – Nguyên nhân công nghệ: Tốc độ thay đổi công nghệ ngày mạnh mẽ thần tốc Vì vậy, tổ chức cần thiết phải tìm hiểu, nghiên cứu kỹ cơng nghệ công cụ hỗ trợ đắc lực cho tổ chức 6.2.2 Nội dung thay đổi tổ chức - Tiến trình thay đổi - Phát nghiên cứu thay đổi - Hoạch định thay đổi - Một số phƣơng pháp vƣợt qua cản trở thay đổi - Tổ chức thực thay đổi 6.2.3 Những hình thức thay đổi tổ chức a Thay đổi từ từ thay đổi triệt để - Thay đổi từ từ thay đổi diễn cách chậm chạp thời gian kéo dài dao động thay đổi không lớn - Thay đổi triệt để thay đổi gắn với tác động rõ rệt biên dộ dao động thay đổi lớn b Thay đổi chất - Đây dạng thay đổi thể việc nhận thức lại sứ mạng, mục tiêu, thƣờng liên quan đến ngƣời phận vấn đề doanh nghiệp thƣờng xảy doanh nghiệp đình đốn bế tắc c Thay đổi gắn với việc mở rộng doanh nghiệp thay đổi nhằm nâng cao lực cạnh tranh 6.2.4 Yếu tố thời gian thay đổi - Nên bắt đầu thay đổi dự báo trƣớc đƣợc việc xảy - Có thể thay đổi tổ chức đứng trƣớc yếu tố đe dọa hữu 6.2.5 Phản ứng thay đổi - Đi theo hƣớng phát triển - Tìm cách phát triển 68 6.3 Quản trị xung đột 6.3.1 Khái niệm - Xung đột hiểu đối lập nhu cầu, giá trị lợi ích cá nhân, nhóm hay tổ chức - Xung đột chƣa hẳn hồn tồn có tác động tiêu cực mà ngƣợc lại trở thành động lực thúc đẩy phát triển cho doanh nghiệp nhƣ biết cách quản lý xung đột 6.3.2 Nguồn gốc xung đột tổ chức - Tổ chức khơng có chiến lƣợc - Sự khơng tƣơng thích trách nhiệm thẩm quyền - Phân công công việc không hợp lý dẫn đến khơng tƣơng thích lực chức trách - Thiếu tính minh bạch tham gia tổ chức lao động - Thiếu hệ thống quy trình, thủ tục làm việc đƣợc xây dựng tổ chức thực cách khoa học 6.3.3 Các hình thức xung đột - Xung đột chức nắng đối đầu hai phe nhằm mục đích hồn thiện mang lại lợi ích cho việc thực nhiệm vụ tổ chức - Xung đột phi chức năng: tƣơng tác hai phía mà làm cản trở việc tàn phá việc đạt tới mục tiêu chung tổ chức 6.3.4 Các biện pháp giải loại trừ xung đột - Khuyến khích xung đột chức cách tạo cạnh tranh thay đổi cấu tổ chức thuê chun gia bên ngồi thay đổi dịng thơng tin - Hạn chế xung đột phi chức gây cản trở việc thực nghĩa vụ chung cách né tránh mâu thuẫn 6.4 Quan niệm rủi ro quản trị rủi ro 6.4.1 Quan niệm rủi ro quản trị rủi ro - Rủi ro không chắn khả xảy kết không mong muốn Trong khả xảy ra, có khả đƣa đến kết khơng mong muốn Và kết đem lại tổn thất hay thiệt hại cho đối tƣợng gặp rủi ro.” - Quản trị rủi ro thƣờng đƣợc thực cấp quản lý, cấp lãnh đạo để xác định, nhận dạng tình huống, vấn đề, kiện tác động đến doanh nghiệp tƣơng lai để kịp thời đƣa biện pháp ngăn chặn, hạn chế mức độ rủi ro đồng thời tìm cách biến rủi ro thành hội để thành công Quản trị rủi ro q trình xác định, phân tích phƣơng thức xử lý yếu tố rủi ro xảy với doanh nghiệp tƣơng lai Quản trị rủi ro phù hợp với nghĩa kiểm soát qua rủi ro kiện tƣơng lai, biết nên chủ động đề phịng muốn ứng phó, xử lý sau xảy Hoạt động doanh nghiệp, nhiều xảy tai nạn rủi ro nhƣ hàng hóa bị mất, nhân viên bị tai nạn, công ty bị điện thời tiết… Khi gặp trƣờng hợp nhƣ phải giải nhƣ Ai ngƣời chịu trách nhiệm giải hậu nó? Bên cạnh cịn có rủi ro tiềm ẩn xảy lúc Đây điều nguy hiểm doanh nghiệp khơng có nhà quản trị rủi ro có cách tránh hạn chế đƣợc hậu xảy 6.4.2 Các loại rủi ro - Căn vào phạm vi: + Rủi ro bên 69 + Rủi ro bên - Căn vào đối tƣợng bị ảnh hƣởng: + Rủi ro tài + Rủi ro nhân lực + Rủi ro suất + Rủi ro thƣơng hiệu - Căn vào nguồn: + Rủi ro chủ quan: Là rủi ro ngƣời tạo nên• Nguyên nhân gây rủi ro chủ yếu donhững hành vi sai lầm ông chủ, ngƣờiquản lý ngƣời lao động.• Rủi ro chủ quan thƣờng xuất hai lĩnhvực quản lý nguồn lực ký kết hợp đồng.• Lộ bí mật kinh doanh rủi ro• Mất hội + Rủi ro khách quan: Là rủi ro đƣợc gây kiệnkhông thuộc tầm kiểm sốt ngƣời quảnlý ngƣời lao động.• Ngun nhân rủi thƣờng bấtkhả kháng, thay đổi pháp luật đột ngột, biếnđộng thị trƣờng… 6.4.3 Tiến trình quản trị rủi ro -Xác định rủi ro: Bƣớc yêu cầu phải rà soát danh mục nguy xảy rủi ro kiến thức kinh nghiệm đội quản trị rủi ro Sau sử dụng cơng cụ đánh giá phân loại xếp hạng mức độ rủi ro Việc xếp hạng mức độ rủi ro giúp quản lý đƣợc rủi ro mà có tác động cao tác động có xác suất xảy cao - Đánh giá rủi ro: Trƣớc cố gắng để kiểm sốt tốt đƣợc rủi ro, cần phải xác định nguyên nhân gốc rễ sâu xa rủi ro đƣợc - Đối phó với rủi ro: Bây nhà quản trị rủi ro bắt đầu đƣa biện pháp giảm tốt hết ngăn không cho rủi ro xảy Câu hỏi đƣợc đặt lúc là: Những làm để giảm khả rủi ro xảy ra? Có thể làm để giải hậu rủi ro xảy ra? - Phát triển kế hoạch dự phòng biện pháp phòng ngừa rủi ro tƣơng lai Từ giai đoạn nhà quản trị tổng kết giải nguyên nhân đồng thời phân tích lại cách giải đƣa kế hoạch tƣơng lai nhằm giải tốt 6.4.4 Các phƣơng pháp phòng ngừa rủi ro - Kiểm soát rủi ro: hoạt động có liên quan đến việc né tránh, ngăn chặn giảm nhẹ nghiêm trọng tổn thất - Tài trợ rủi ro: hoạt động cung cấp phƣơng tiện để đền bù tổn thất xảy lập quĩ cho chƣơng trình khác để giảm bớt tổn thất CÂU HỎI ÔN TẬP CHƢƠNG Q trình thơng tin bao gồm bƣớc nào? Hãy nêu số khó khăn việc thơng tin liên lạc ? Những ƣu nhƣợc điểm thông tin văn lời gì? Bạn thích loại hơn? Thơng tin quản trị gì? Trình bày ƣu, nhƣợc điểm phƣơng pháp thu thập thông tin? 70 ... nghiệp CÂU HỎI ÔN TẬP CHƢƠNG 1 Quản trị học gì? Vai trị ý nghĩa hoạt động quản trị gì? Bạn cho biết chức quản trị? Thế nhà quản trị? Vai trò nhà quản trị gì? Một nhà quản trị cần phải có kỹ nào? Có... Tầm quản trị a Khái niệm - Tầm quản trị số lƣợng nhân viên hay số lƣợng phận trực thuộc mà nhà quản trị kiểm sốt có hiệu - Tầm quản trị có hai loại: Tầm quản trị hẹp & tầm quản trị rộng  Tầm quản. .. quản trị nhƣ c Các chức Quản trị Các chức quản trị để nhiệm vụ lớn bao trùm hoạt động quản trị Có nhiều tranh luận diễn bàn chức quản trị Trong thập niên 30, Gulick Urwich nêu bảy chức quản trị: