Bai 1 đàm phán trong kinh doanh

. Hầu hết mọi người là những nhà đàm phán không hiệu quả Về câu hỏi liệu mọi người có phải là nhà đàm phán hiệu quả, chúng ta có thể nhận thấy đa số mọi người đều tự nhận mình là người đàm phán hiệu quả, trong khi thực tế lại chứng mình điều ngược lại. Sự không hiệu quả thể hiện ở việc không đạt được kết quả tối ưu về lợi ích kinh tế, mất nhiều thời gian để đạt được thỏa thuận... Bài 1 Đàm phán là gì? Vì sao phải học? Đàm phán là công cụ giao tiếp và ảnh hưởng quan trọng của chúng ta trong cuộc sống và công việc Bất kỳ trường hợp nào (từ việc uống cà phê.

Bài 1: Đàm phán gì? Vì phải học? Đàm phán công cụ giao tiếp ảnh hưởng quan trọng sống công việc Bất kỳ trường hợp (từ việc uống cà phê đâu, việc mua lại công ty khác), mục tiêu bạn đạt sở hợp tác với người khác tức bạn đàm phán Đàm phán cơng cụ giúp bạn tối ưu hóa kết Một thực tế đáng tiếc khơng phải người nhận thức tầm quan trọng đàm phán chịu khó học tập để tạo lập lực cần thiết cho thành cơng tương lai Thơng qua việc nghiên cứu đàm phán giúp người trở thành nhà đàm phán hiệu công việc sống cá nhân họ Học đàm phán giúp hình thành mơ hình tư tinh thần đàm phán, qua người biết cần phải làm hầu hết tình đàm phán tiếp cận đàm phán với thái độ thích hợp 1.1 Đàm phán: Định nghĩa phạm vi Trong sống cơng việc, có nhiều trường hợp đạt mục tiêu cách độc lập Những trường hợp khác, đạt mục tiêu sở hợp tác với người khác Đàm phán trình định cá nhân, cần thiết khơng thể đạt mục tiêu Đàm phán quan hệ hai bên, nhiều bên, quan hệ đa công ty, đa quốc gia Dù đơn giản hay phức tạp, đàm phán thúc đẩy người giao tiếp gây ảnh hưởng đến Trong giới kinh doanh, đàm phán diễn nhiều cấp độ: thành viên phận, phận, công ty chí ngành Vì lý này, nhà quản trị phải có hiểu biết sâu sắc đàm phán để đàm phán hiệu tất vấn đề bên trong, bên ngoài, bên trên, bên xuyên suốt môi trường tổ chức 1.2 Các mơ hình đàm phán Chúng ta khơng thể kết luận cho mơ hình, hay tình đàm phán tốt mà nên hiểu mơ hình đàm phán cần sử dụng phù hợp với tình Ba mơ hình đàm phán diễn tả sơ đồ sau: Trong mơ hình I, bên trước hết xuất phát từ mong muốn cao mình, sau tìm cách buộc đối tác phải điều chỉnh mong muốn họ tự điều chỉnh mong muốn (thường gọi nhượng bộ) để đến thống (thỏa thuận giao dịch – deal) Sự dụng mơ hình này, bên thường giữ bí mật mục tiêu (mong muốn) mình, tìm cách khám phá mục tiêu đối tác, sử dụng nhiều cách thức để làm cho đối tác hiểu sai mong muốn mình… tất nhằm đạt thỏa thuận cho có lợi tốt – vượt lên mục tiêu tối thiểu đề (trong đàm phán mua bán mặt hàng đó, áp dụng mơ hình người bán muốn có mức giá cao tốt trường hợp không thấp mức giá tối thiểu mà họ bán Ngược lại, thấp tốt mong muốn người mua đương nhiên trường hợp không cao mức họ sẵn sáng để tốn Vì cách thức mà người bán bắt đầu với mức giá cao tìm cách thuyết mục người mua giá hợp lý thực tế mức hợp lý thấp Người mua hành động ngược lại) Trong mơ hình này, q trình đàm phán biểu thông qua loạt hành động gặp gỡ, trao đổi thơng tin bản, trình bày, phân tích, lập luận, phản bác, thuyết phục, nhượng bộ, hứa hẹn… mà cuối thỏa thuận đạt điểm nằm “khu vực thỏa thuận” (a zone of possible agreement - ZOPA) Mơ hình đàm phán diễn phổ biến xã hội (đời sống cá nhân, công việc, kinh doanh…) Các nhà nghiên cứu xếp vào hình thức đàm phán phân chia (phân phối, phân bổ), họ cho hình thức đàm phán này, bên phụ thuộc vào nhau, lợi ích họ đối nghịch (một đồng thu thêm từ việc bán hàng, đồng chi phí phải bỏ thêm người mua ngược lại, hay đồng tiền lương thu người lao động, đồng chi phí bỏ người sử dụng lao động) Chúng ta đặt câu hỏi, lợi ích đối nghịch họ lại đàm phán với nhau? Câu trả lời vi họ phụ thuộc Người bán cần người mua ngược lại, giống người chủ cần người lao động ngược lại Họ cần nhau, ln phịng thủ, khơng thực bày tỏ thật với nhau, cố gắng dấu diếm suy nghĩ, mong muốn thực mình, hai bên thiếu niềm tin nhau… Chúng ta, không vội bàn luận ưu điểm hạn chế mơ hình này, mà trước hết cần thừa nhận tồn thực tế Trong mơ hình II, đàm phán thỏa thuận (các giao dịch, hợp đồng) xem chiến đấu, phương tiện để khống chế đối thủ kinh doanh Trong phương pháp này, bên mong muốn thiết lập thỏa thuận cách sử dụng loạt “trò chơi” quyền lực thủ đoạn, để áp đặt mong muốn, mục tiêu với đối tác Mơ hình II thực biến thể mơ hình I Trong hai mơ hình, bên nhìn thấy lợi ích họ khơng tương thích suy nghĩ đơn giản họ đấu tranh để chia phần bánh cố định Sự khác biệt mơ hình chiến thuật sử dụng bên Trong mơ hình I, việc đàm phán dựa tiêu chuẩn khách quan, hợp lý thị trường Trong đó, mơ hình II luôn thúc đẩy quyền lực, sức mạnh, khơn ngoan, gian xảo Vì mơ hình II cịn xem hình thức đàm phán cực đoan Mơ hình đàm phán II khơng phải phổ biến nhiều tài liệu nghiên cứu đàm phán không thừa nhận nó, thực tế tồn Hình thức đàm phán xuất tình bên thiếu thơng tin, thiếu kiến thức, thiếu lựa chọn, thiếu môi quan hệ, khơng có thời gian cho việc lựa chọn…, bên mạnh thơng tin, kiến thức, quan hệ… tìm cách áp đặt nhằm tối đa hóa lợi ích (bằng cách cung cấp thông tin sai lệch, đe dọa bên mối quan hệ, hành động trừng phạt, hành động cực đoan…) Vì lợi ích ngắn hạn cực đại, bên sử dụng hình thức khơng thu lợi ích dài hạn, chí họ phải trả giá cho hành động thiếu thiện chí Ngồi ra, thỏa thuận đạt hình thức đàm phán ln có nguy đối mặt với đỗ vỡ (một lợi ích bên bị vi phạm nghiêm trọng dễ đẩy họ tới phá bỏ hợp đồng) Trong mơ hình III, đàm phán khơng quan niệm thỏa hiệp (mơ hình I), chiến đấu (mơ hình II), mà q trình giải vấn đề Trong mơ hình III, nhà đàm phán xem nhiệm vụ họ giải vấn đề mà hai chia sẻ Họ nhận thấy đàm phán trình mà người đạt lợi ích Trong hình thức đàm phán này, mà thường gọi thương lượng tích hợp, người tham gia tự coi có mục tiêu tương thích Thay đấu tranh để phân chia bánh cố định, họ tìm cách để phóng to bánh nhằm giúp cho bên đáp ứng lợi ích họ đến mức tối đa Trong phương pháp để đàm phán, bên bắt đầu việc tìm hiểu lợi ích sau cố gắng để định thỏa thuận mà lợi ích hai bên thỏa mãn gắn chặt với tích hợp Bởi hiểu biết lợi ích bên trung tâm trình này, mơ hình III gọi đàm phán dựa lợi ích Để đến giải pháp tích hợp, lợi ích bên khơng cần phải giống hệt Thay vào đó, bên cần phải nhận mức độ mà lợi ích họ, khác nhau, phải tương thích, bổ sung cho nhau, khơng loại trừ lẫn Nếu trình đàm phán, bên khơng nhận thấy tương thích lợi ích, thỏa hiệp (mơ hình I) sử dụng để thay hồn tồn khơng có hội để bên sử dụng mơ hình II Mơ hình III, đương nhiên có nhiều ưu điểm, nhiên điều kiện sử dụng thành cơng tương đối khó Các bên phải có niềm tin lẫn nhau, phải có thời gian nhiều đồng thời phải có kiến thức tương đối cân để mạnh dạn trình bày quan điểm, mong muốn, lợi khó khăn cho phía bên ngược lại Trên sở thấu hiểu lẫn nhau, kết hợp với kiến thức tương đồng bên sáng tạo tìm giải pháp tốt đẹp để gia tăng lợi ích đối tác thông qua thỏa thuận đạt Trong thực tiễn, ngồi loại hình đàm phán thích hợp cho việc sử dụng mơ hình III, chẳng hạn đàm phán hợp đồng liên doanh, hợp đồng chuyển giao công nghệ, nhượng quyền, cấp phép, sáp nhập… số trường hợp lợi ích bên tưởng chừng mâu thuẫn, sáng tạo thấu hiểu lẫn cho phép họ tìm đến giải pháp tốt đẹp cho hai bên Mặc dù đàm phán theo mơ hình III, nhấn mạnh đến hợp tác, đến giải pháp “cùng thắng”, thực tế, bên vấn phải cạnh tranh để bảo đảm lợi ích cho Vì mơ hình đàm phán hợp tác hàm chứa vấn đề phải giải đàm phán phân chia ngược lại Tóm lại: Mọi hình thức đàm phán ln hàm chưa hai khía cạnh “cạnh tranh” “hợp tác” Mơ hình I II nhấn mạnh khía cạnh cạnh tranh đàm phán, Model III nhấn mạnh khía cạnh hợp tác đàm phán Suy cho cùng, tính cạnh tranh mạnh hơn, gọi đàm phán phân chia, (“thắng – thua”), tính hợp tác mạnh hơn, gọi đàm phán tích hợp (“thắng – thắng”) Ví dụ việc áp dụng mơ hình đàm phán kinh doanh quốc tế Đàm phán sử dụng ba mơ hình trên, tùy thuộc vào tảng bên, lính vực kinh doanh, loại hợp đồng mà cố gắng để thương lượng Ví dụ, giả sử bạn ghé thăm Kuala Lumpur gặp gỡ với nhà cung cấp tiềm linh kiện điện tử thay cho nhà cung cấp nước Bạn ấn tượng với chất lượng linh kiện sản xuất, hiệu nhà máy, kiến thức thái độ nhà quản lý Malaysia Bạn tiến hành đàm phán hợp đồng mua bán hai năm, bị mắc kẹt giá Phía Malaysia yêu cầu 2USD/linh kiện (vẫn thấp so với bạn trả cho nhà cung cấp nước), bạn muốn mức giá 1,5USD Bạn biện minh cho giá thấp nguy nhà cung cấp xa, nhà cung cấp chưa kiểm chứng… Về phía Malaysia, họ nhấn mạnh vào giá cao họ phải đối mặt với chi phí rủi ro việc trang bị nhà máy để sản xuất mặt hàng cho bạn thực họ chưa thể kiểm chứng xác thực bạn người đáng tin cậy hoàn toàn Khi đó, mơ hình đàm phán I đương nhiên có nhiều hội để sử dụng, phía Malaysia chấp nhận giảm xuống đến 1,95USD bạn tăng đề nghị bạn lên 1,55USD Bạn thực không muốn trả thêm 0,4USD cho linh kiện Bạn hy vọng họ tiếp tục giảm xuống để bạn trả thêm tiền Ngược lại họ muốn bạn tăng thêm chi trả Sự thất vọng tác động đến bạn, bạn định chuyển sang mơ hình II Bạn nhấn mạnh bạn không trả thêm dù cent tỏ rõ thái độ giận dự, đe dọa từ bỏ đàm phán Khi phía Malaysia nhấn mạnh 1,95 USD cho linh kiện, bạn đứng dậy nói khơng có điểm chung việc tiếp tục thảo luận, tuyên bố bạn rời Kuala Lumpur tối hơm đó, bước khỏi phịng, hy vọng Malaysia gọi bạn khách sạn bạn để làm cho nhượng giá trước bạn thực Có thể họ làm, họ khơng làm Chiến thuật bạn khơng có nguy làm bạn thỏa thuận có lợi thế, Malaysia chấp nhận nhu cầu bạn, thỏa thuận đặt tảng tiêu cực, không chắn cho mối quan hệ lâu dài năm Giả sử đàm phán này, bạn sử dụng cách tiếp cận khác, cách tiếp cận ý tưởng bạn họ có vấn đề cần giải Cách tiếp cận bắt đầu với hiểu biết lợi ích bên Giả sử sau trải qua thời gian nói chuyện với họ, bạn biết không họ muốn bán linh kiện cho bạn, họ cịn có quan tâm mạnh mẽ việc thâm nhập thị trường bạn công ty họ cịn sản xuất sản phẩm khác ngồi sản phẩm đàm phán Hiểu biết gợi ý cho bạn phương tiện để đưa số lựa chọn giúp bạn thu hẹp khoảng cách chênh lệch giá hai bên Ví dụ, để đổi lấy việc họ chấp nhận đề nghị bạn 1.55USD, bạn đề nghị để giúp công ty Malaysia nhập thị trường giải pháp mà họ hồn tồn tin tưởng ưa thích Chẳng hạn, bạn giúp đỡ họ việc tham gia hội chợ thời gian đến nước bạn để giới thiệu sản phẩm Ý tưởng không làm bạn tốn nhiều chi phí, thực tiết kiệm có lợi cho phía bên Kết bạn tiết kiệm chi phí mua linh kiện, họ tiết kiệm chi phí thâm nhập thị trường tiếp thị Giải pháp sáng tạo bạn giúp hai bên nhích lại gần tích hợp lợi ích đàm phán Trong cách làm này, cạnh tranh có (đó vấn đề giá cả), hợp tác rõ rệt 1.3 Đàm phán xem lực quản lý cốt lõi Kỹ đàm phán ngày quan trọng nhà quản lý Những lý cho tầm quan trọng kỹ đàm phán bao gồm (a) chất động kinh doanh, (b) phụ thuộc lẫn nhau, (c) áp lực kinh tế, (d) cơng nghệ thơng tin (e) tồn cầu hóa 1.3.1 Bản chất động kinh doanh Hầu hết người không làm công việc nhất, hay vị trí việc làm cố định sau suốt nghiệp Bản chất động, thay đổi kinh doanh đòi hỏi người phải đàm phán cho tồn họ tổ chức suốt nghiệp Mọi người phải liên tục tạo khả năng, tích hợp lợi ích họ với người khác nhận tính tất yếu cạnh tranh công ty Các nhà quản lý gân phải liên tục đàm phán Nó diễn người tham gia vào họp quan trọng, nhận nhiệm vụ mới, lãnh đạo nhóm, tham gia vào q trình tổ chức lại cơng việc, thiết lập ưu tiên cho vị trí cơng việc… Đàm phán gần lực thiếu nhà quản lý, nhiên thực tế người ý thức vấn đề 1.3.2 Sự phụ thuộc lẫn Sự phụ thuộc lẫn ngày tăng người tổ chức, mặt chức thứ bậc, điều ngụ ý người cần biết cách tích hợp lợi ích họ với đơn vị kinh doanh phận chức khác tổ chức Mức độ chun mơn hóa ngày tăng giới kinh doanh cho thấy người ngày phụ thuộc nhiều vào người khác Các nhà quản lý cần ý thức thực tế phải biết cách thúc đẩy lợi ích họ đồng thời tạo giá trị chung cho tổ chức họ Sự cân hợp tác cạnh tranh địi hỏi phải có đàm phán 1.3.3 Các áp lực kinh tế Môi trường kinh doanh ngày đặt nhiều áp lực cho nhà kinh doanh Các nhà đàm phán cần phải biết cách vận hành môi trường không chắn mơ hồ - định đàm phán phải đối mặt với không chắn Các nhà quản lý cần chuyển từ định hướng tập trung vào lợi nhuận, sang tập trung vào giảm thiểu tổn thất không chắn, mơ hồ môi trường kinh doanh 1.3.4 Công nghệ thông tin Công nghệ thông tin cung cấp hội thách thức đặc biệt cho nhà đàm phán Công nghệ thông tin tạo văn hóa sẵn sàng 24/7 Cơng nghệ giúp giao tiếp với người lúc, nơi Thực tế buộc nhà quản lý phải sẵn sàng đàm phán thời điểm địa điểm Năng lực đàm phán hiệu tảng công nghệ ảnh hưởng lớn đến nghiệp nhà quản trị qua sẻ tác động đến thành cơng tổ chức 1.3.5 Tồn cầu hóa Trong mơi trường tồn cầu hóa, hầu hết nhà quản lý phải vượt qua ranh giới văn hóa cách hiệu để thực công việc họ Tồn cầu hóa đưa thách thức tiêu chuẩn giao tiếp khác Các nhà quản lý có kỹ đàm phán mơi trường đa văn hóa giải cơng việc tốt đạt mục tiêu cao 1.4 Hầu hết người nhà đàm phán không hiệu Về câu hỏi liệu người có phải nhà đàm phán hiệu quả, nhận thấy đa số người tự nhận người đàm phán hiệu quả, thực tế lại chứng điều ngược lại Sự không hiệu thể việc khơng đạt kết tối ưu lợi ích kinh tế, nhiều thời gian để đạt thỏa thuận Ngoài hiệu đàm phán xem xét việc xây dựng mối quan hệ niềm tin người khác, đối tác Về khía cạnh này, nhiều người cịn có q nhiều sai sót làm rạn nứt mối quan hệ niềm tin người khác, điều cản trở thành công bền vững công việc sống 1.4.1 Các sai lầm đàm phán Các nhà nghiên cứu bốn sai lầm làm cho đàm phán không thực hiệu quả: Để tiền bàn (Leaving money on the table) (còn gọi “lose – lose” negotiation) xảy nhà đàm phán không nhận tận dụng tiềm đôi bên có lợi họ (tiềm “win – win”) Từ thay hợp tác, họ tìm cách gây sức ép, lừa dối nhau, cạnh tranh dẫn đến hai bên bị thiệt Nhận q (Settling for too little) (cịn gọi “winer’s curse” – lời nguyền người thắng hay sai lầm kẻ chiến thắng) xảy nhà đàm phán đưa nhượng lớn, dẫn đến nhận phần nhỏ “chiếc bánh thương lượng” Rởi bỏ bàn đàm phán (Walking away from the table) xảy nhà đàm phán từ chối đề nghị đổi tác đề nghị tốt lựa chọn khác có sẵn cho họ (Đơi sai lầm có nguyên nhân từ kiêu ngạo, tự ái, niềm tự hào mức; kết tính tốn sai lầm) Chấp nhận điều kiện tồi tệ so với giải pháp thay tốt bạn (Settling for terms that are worse than your best alternative) (còn gọi “thiên kiến thỏa thuận” – agreement bias), xảy nhà đàm phán mong muốn có thỏa thuận với đối tác, trường hợp điều kiện nhận không tốt lựa chọn thay khác họ Chúng ta không tiếp cận đàm phán theo hướng giành hết tất mình, nhiên cần phải tránh vướng vào sai sót trên, biết cách tạo giá trị đàm phán nhận xứng đáng thuộc mình, biết nhận thức cách rõ ràng thỏa thuận hợp lý thỏa thuận lựa chọn tốt 1.4.2 Nguyên nhân làm cho đa số người nhà đàm phán không hiệu Đàm phán quan trọng thành công cá nhân doanh nghiệp, nhiên đa số người nhà đàm phán hiệu Ngun nhân khơng phải người thiếu kỹ năng, thiếu thông minh hay động lực đàm phán mà bắt nguồn từ khuynh hướng bản: chủ nghĩa sùng bái cá nhân, thiên kiến xác nhận, chấp nhận giải pháp lý tưởng thiếu lực tự hoàn thiện - Chủ nghĩa vị kỷ - sùng bái thân (Egocentrism): xu hướng người ln đề cao mình, xem kinh nghiệm, lực đầy đủ Ở mức độ đề cao thân, người có nhiều khả thiên lệch định thừa nhận ý kiến, quan điểm người khác - Thiên kiến xác nhận (Confirmation Bias): khuynh hướng người tập trung tìm kiếm thơng tin để khẳng định niềm tin giả thuyết họ (tập trung thu thập thơng tin, chứng để khẳng định cho đúng) Xu hướng dẫn đến thói quen suy diễn, thiên lệch việc đánh giá (thiếu khách quan việc đánh giá) sai lầm việc định Những người có thói quen thiên kiến xác nhận mức độ cao cố chấp, thiếu khách quan, ln tìm cách khẳng định suy nghĩ đúng, không thừa nhận, không xem xét đầy đủ phương diện định - Chấp nhận giải pháp lí tưởng (Satisficing) chiến lược định nhằm đạt kết khả quan thỏa đáng, thay theo đuổi giải pháp tối ưu Giải pháp chấp nhận điều ngược lại với việc tối ưu hóa Khi khơng có thời gian, có q nhiều lựa chọn… đơi phải tạm thời chấp nhận giải pháp đáp ứng yêu cầu Tuy nhiên, nhiều tình đàm phán có đủ điều kiện để tìm giải pháp tối ưu, lại khơng tận dụng tốt hội Tối ưu hóa đàm phán có nghĩa theo đuổi khát vọng cao, mục tiêu cao tìm cách để đạt nhiều tốt Ngược lại có thói quen chấp nhận kết tạm được, làm cho nhà đàm phán nhận kết thấp họ đạt Về lâu dài, việc định giải pháp lý tưởng (còn gọi “chấp nhận bình thường” “giải pháp tạm được”) gây bất lợi cho cá nhân tổ chức Đặc biệt đáng tiếc trường hợp cần sử dụng chiến lược số kỹ đàm phán hiệu với chi phí khơng lớn giúp có giải pháp tốt - Thiếu lực tự hoàn thiện (Self-Reinforcing Incompetence): Để đạt trì hiệu giới kinh doanh, người phải có nhìn sâu sắc hạn chế họ Điều tương tự cho đàm phán Tuy nhiên, hầu hết người “rất hạnh phúc bất tài mình” Các nghiên cứu cho thầy nhà nhà đàm phán có xu hướng đánh giá cao lần thành công đàm phán họ đổ lỗi cho thất bại hồn cảnh khách quan Từ đó, nhà đàm phán có xu hướng hành động theo kinh nghiệm thành cơng trước đó, mà nhiều khơng phù hợp cho tình đám phán Mỗi thương vụ đặt hoàn cảnh cụ thể phải đánh giá thỏa thuận dựa giá trị riêng nó, thay đơn giản sử dụng khứ để biện minh cho định Việc thiếu lực tự hoàn thiện cịn làm cho nhà đàm phán có xu hướng không muốn thay đổi hành vi thử nghiệm cách hành động ngại rủi ro thử nghiệm Sự sợ hãi khiến người không hào hứng sẵn sàng thử nghiệm thay đổi Thay vào đó, nhà đàm phán hợp lý hóa hành vi họ cách lặp lại thời gian dài Nỗi sợ mắc sai lầm dẫn đến việc nhà quản lý khơng có khả cải thiện kỹ đàm phán Trong thực tế, mạnh dạn nhìn vào hạn chế tiếp cận với thay đổi, nhà đàm phán có xu hướng thu kết ngày tốt 1.5 Những hiểu biết sai lầm đàm phán Khi sâu vào lý thuyết niềm tin nhà quản lý đàm phán, nhận thấy nhiều trường hợp họ thực hành với niềm tin hiểu biết sai lầm đàm phán Những sai lầm cản trở khả người tìm hiểu, học tập kỹ đàm phán hiệu nhiều trường hợp nguyên nhân hình thành kỹ đàm phán hiệu người đó” Có nhận thức sai lầm đàm phán sau: 1.5.1 Lầm tưởng 1: Đàm phán tổng cố định Rất nhiều người nghĩ đàm phán có tổng cố định, hay tổng khơng, điều tốt bên xấu cho bên kia, lợi ích bên thiệt hại bên Sự thật hầu hết đàm phán khơng hồn tồn cố định (có tổng khơng) nhìn bề ngồi vậy; Trong thực tế, hầu hết đàm phán có khả thay đổi chất Có nghĩa bên chịu làm việc nhau, họ tạo nhiều giá trị chung cạnh tranh với Đàm phán nên hiểu hoạt động thúc đẩy hai động lực hợp tác cạnh tranh 1.5.2 Lầm tưởng 2: Người đàm phán cần phải cứng rắn mềm mại Xuất phát từ việc hiểu đàm phán cách máy móc tổng cố định, làm nảy sinh suy nghĩ cho cần chọn chiến lược cứng rắn mềm mại Hầu hết nhà đàm phán cho đàm phán phải lựa cách cư xử cứng rằn (đôi áp đặt) cư xử “biết điều” (mềm yếu nhân nhượng) Người đàm phán thực hiệu không cứng rắn sắt không mềm bánh pudding, mà, hành xử theo nguyên tắc Các nhà đàm phán hiệu tuân theo quan điểm đàm phán “sáng suốt” (enlightened) với gợi ý rằng: “muốn tối ưu hóa kết cần phải làm việc hiệu với đối tác (và cần phải hợp tác) phải tận dụng lợi sức mạnh họ” 1.5.3 Lầm tưởng 3: Những nhà đàm phán giỏi bẩm sinh Một niềm tin phổ biến kỹ đàm phán hiệu tự có (năng khiếu), khơng phải thứ dễ dàng học Quan niệm sai hầu hết nhà đàm phán xuất sắc tự rèn luyện mà có Trong thực tế, nhà đàm phán có khiếu tự nhiên Trong sống, có đơi nghe người khác kể thành công rực rỡ đàm phán đó, khơng phải cách đánh giá lực đàm phán tốt Xem xét cách toàn diện, cần đánh giá nhà đàm phán thông qua hoạt động mà tham gia hàng ngày với đồng nghiệp, với khách hàng, cộng kinh doanh… Những mối quan hệ cung cấp số tốt để đánh giá hiệu đàm phán người Tóm lại, đàm phán hiệu địi hỏi phải thực hành phản hồi - cho hiệu đối tác chúng ta, người khác có cho hiệu hay khơng Vấn đề hầu hết khơng có hội phát triển kỹ đàm phán hiệu cách bản; thay vào đó, hầu hết tự học thông qua kinh nghiệm thực tế Kinh nghiệm hữu ích khơng đủ 1.5.4 Lầm tưởng 4: Kinh nghiệm sống giáo viên tuyệt vời Kinh nghiệm cải thiện kỹ đàm phán phần; thực tế, kinh nghiệm trường hợp khơng có phản hồi phần lớn khơng hiệu việc cải thiện kỹ đàm phán Có ba lý để giải thích điều này, trước hết, không phản hồi gần không thay đổi hiệu suất, giống học mà khơng có kiểm tra khơng thể đánh giá việc học có hiệu hay khơng Vấn đề thứ hai ký ức có xu hướng chọn lọc, có nghĩa người có nhiều khả nhớ thành công họ quên thất bại thiếu sót họ Xu hướng tất nhiên an ủi ngã khơng cải thiện khả đàm phán Thứ ba, kinh nghiệm làm cho người ta tự tin Những người có nhiều kinh nghiệm tự tin hành động, tính xác phán đốn hiệu hành vi cải thiện Quá tự tin nguy hiểm khiến người hành động theo lối mịn, hành động khơng tối ưu tình khác 1.5.5 Lầm tưởng 5: Người đàm phán giỏi phải biết chấp nhận rủi ro Một suy nghĩ phổ biến người đàm phán hiệu đòi hỏi phải chấp nhận rủi ro liều lĩnh Trong trình đàm phán, cách tiếp cận thường thấy người hay sử dụng câu nói “Đây lời đề nghị cuối tôi” (This is my final offer) “Hãy chấp nhận từ bỏ” (Take it or leave it), hay tùy tiện sử dụng cách đe dọa đối tác Cách hành động thường thấy người đàm phán theo phong cách cứng rắn Các nhà đàm phán cứng rắn đạt hiệu cao nhất; nhiên, có xu hướng bị ấn tượng nhà đàm phán cứng rắn, mà đơi cịn gọi người có phong cánh mạo hiểm Chúng ta cần phần biệt liều lĩnh đoán (liều lĩnh mạo hiểm mất, đoán có tính tốn dứt khốt hành động) Các nhà đàm phán hiệu phải biết cách đánh giá rủi ro, cách xác định thời điểm thích hợp để đưa lời đề nghị cuối quan trọng làm để đưa định xuất sắc đối mặt với không chắn đàm phán 1.5.6 Lầm tưởng 6: Những nhà đàm phán giỏi cần phải dựa vào trực giác Trực giác cần thiết đàm phán, nhiên trực giác lúc khơng phải người có trực giác tốt Đàm phán hiệu bao gồm suy nghĩ, chuẩn bị có chủ ý hệ thống Chúng ta cần chuẩn bị cách hiệu để đàm phán, tự ý thức điểm mạnh hạn chế riêng mình, phát triển chiến lược đàm phán chủ động (tức là, dự đoán phản ứng đối thủ) phản ứng bị động (tức phụ thuộc vào hành động phản ứng đối tác) Các nhà đàm phán xuất sắc khơng hồn tồn dựa vào trực giác mà hơn, họ nhà hoạch định có chủ ý Nguyên tắc cần nhớ, đừng dựa vào trực giác trừ bạn chuyên gia