Giải Pháp Hoàn Thiện Hoạt Động Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Điện Lực Thành Phố Cần Thơ 8152430.Pdf

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ MÂN THANH TÙNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ CẦN THƠ, 2016 BỘ GIÁO DỤ[.]

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ

MÂN THANH TÙNG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

CẦN THƠ, 2016

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ

MÂN THANH TÙNG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã ngành: 60340102

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS Nguyễn Hồng Gấm

CẦN THƠ, 2016

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên tôi xin gửi lời chân thành cảm ơn đến TS Nguyễn Hồng Gấm, người Thầy đã trực tiếp hướng dẫn, tận tình chỉ bảo tôi thực hiện đề cương luận văn từ việc tìm kiếm ý tưởng, hướng nghiên cứu, tìm kiếm tài liệu liên quan, cách tiếp cận thực tế, phương pháp nghiên cứu, phương pháp xử lý và phân tích

số liệu, khung nghiên cứu… qua đó tôi mới có thể hoàn thành đề cương luận văn theo đúng kế hoạch đã đề ra

Tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến:

- Thầy PGS.TS Đào Duy Huân, đã truyền đạt kiến thức về phương pháp nghiên cứu khoa học, giúp tôi vận dụng một cách tổng hợp những tri thức đã học

để tiến hành hoạt động nghiên cứu, góp phần giải quyết những mục tiêu đặt ra một cách khoa học để từ đó có thể đào sâu, mở rộng và hoàn thiện vốn hiểu biết của mình

- Quý Thầy cô Khoa Quản trị Kinh doanh và Khoa sau Đại học của Trường Đại học Tây Đô đã truyền đạt rất nhiều kiến thức về chuyên ngành quản trị kinh doanh, kiến thức thực tế cũng như các kỹ năng cần thiết, tạo môi trường

và điều kiện học tập tốt nhất để tôi hoàn thành đề cương luận văn tốt nghiệp một cách tốt nhất;

- Quý lãnh đạo Công ty điện lực thành phố Cần Thơ đã tạo điều kiện giúp

đỡ, cung cấp các tài liệu, báo cáo cần thiết để tôi có thể nghiên cứu đầy đủ về nội dung trong luận văn

- Quý đồng nghiệp đã cung cấp dữ liệu, bạn bè, người thân đã luôn động viên, giúp đỡ, hỗ trợ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu

Tác giả

TÓM TẮT

Luận văn “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ” được tác giả thực hiện trong thời gian từ tháng 5 năm 2016 đến tháng 11 năm 2016 tại Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ

Phương pháp sử dụng trong nghiên cứu là phân tích định tính, trong đỏ phối hợp phương pháp chuyên gia, phương pháp nghiên cứu tại hiện trường và phương pháp thống kê mô tả để đạt được mục tiêu Luận văn sử dụng các thông tin nội bộ, các kết quả thống kê được tổng hợp từ điều tra khảo sát về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty, tập trung vào các chức năng chủ yếu: thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực Luận văn đã chỉ ra được những thành công và hạn chế trong thực tiễn hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, kết hợp mục tiêu, tầm nhìn và sứ mệnh của công ty, tác giả đã đề xuất một số giải pháp giúp công ty khắc phục những hạn chế, phát huy những điểm mạnh nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực và góp phần vào sự phát triển bền vững của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ trong tương lai

ABSTRACT

The thesis "Solutions to improve human resource management activities

at the Can Tho power company" is conducted from May, 2016 to November,

2016 at the Can Tho power company

The method used in the research are qualitative analysis, expert coordination, field research and statistical methods to achieve the research objective The thesis used company’s insider information, statistical results and figure as well as data compiled from the survey of the human resource management activities at Can Tho power company, focusing on the three functions: attracting, training and developing, and maintaining human resources Thesis has pointed out the successes and limitations in the administration of human resources at the Can Tho power company Based on the research results, combined with the objectives, vision and mission of company, the author has proposed the solutions to help the company overcome these limitations, promote strong points, and improve human resource management activities, contributing

to the sustainable development of the Can Tho power company in the future

LỜI CAM KẾT

Tôi xin cam kết luận văn này được hoàn thành dựa trên các kết quả nghiên cứu của tôi và các kết quả của nghiên cứu này chưa được công bố trong bất cứ một công trình khoa học nào khác

Cần Thơ, ngày tháng 12 năm 2016

Tác giả,

Mân Thanh Tùng

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Trang chấp thuận của Hội đồng

LỜI CÁM ƠN i

TÓM TẮT TIẾNG VIỆT ii

TÓM TẮT TIẾNG ANH iii

LỜI CAM KẾT iv

MỤC LỤC v

DANH SÁCH BẢNG vii

DANH SÁCH HÌNH viii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ix

MỞ ĐẦU 1

1 SỰ CẦN THIẾT ĐỀ TÀI 1

2 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU 2

2.1 Tổng quan nghiên cứu về mô hình quản trị nguồn nhân lực 2

2.2 Tổng quan nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 4

2.3 Tổng quan nghiên cứu về hoạt động quản trị nguồn nhân lực 5

3 MỤC TIÊU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 10

3.1 Mục tiêu tổng quát 10

3.2 Mục tiêu cụ thể 10

3.3 Câu hỏi nghiên cứu 10

4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 10

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 11

5.1 Nguồn và phương pháp thu thập dữ liệu 11

5.2 Phương pháp phân tích 11

6 NHỮNG ĐÓNG GÓP THỰC TIỄN CỦA LUẬN VĂN 12

7 BỐ CỤC LUẬN VĂN 13

8 QUY TRÌNH NGHIÊN CÚU 14

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 15

1.1 KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 15

1.1.1 Khái niệm, đặc điểm nguồn nhân lực 15

1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 15

1.1.3 Mô hình quản trị nguồn nhân lực 16

1.2 NỘI DUNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 18

1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực 18

1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 22

1.2.3 Duy trì nguồn nhân lực 25

1.3 QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC 29

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 32

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ 33

2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ 33

2.1.1 Lịch sử phát triển 33

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy 34

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh 36

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh 36

2.1.5 Đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực công ty 37

2.1.6 Tình hình sử dụng lao động 43

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ 45

2.2.1 Thực trạng thu hút nguồn nhân lực 45

2.2.2 Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 51

2.2.3 Thực trạng duy trì nguồn nhân lực 55

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ 62

2.3.1 Những kết quả đạt được 62

2.3.2 Những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân 63

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 65

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ 66

3.1 CƠ SỞ KHOA HỌC ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP 66

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ 67

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực 67

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện hoạt động phân tích công việc 69

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng và bố trí công việc 70

3.2.4 Giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 72

3.2.5 Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc 73

3.2.6 Giải pháp hoàn thiện quan hệ lao động và môi trường làm việc 75

TIÊU KẾT CHƯƠNG 3 77

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 78

1 KẾT LUẬN 78

2 KIẾN NGHỊ 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO 80

PHỤ LỤC 83

DANH SÁCH BẢNG

Bảng 2.1: Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực thành phố

Cần Thơ giai đoạn 2011-2015 37 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2011-2015 38 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn giai đoạn 2011-2015 39 Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý

năm 2016 (tính đến 30/6/2016) 40 Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ năm 2016

(tính đến 30/6/2016) 41 Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2011-2015 41 Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2016 (tính đến 30/6/2016) 42 Bảng 2.8: Biến động nhân sự của Công ty giai đoạn 2011-2015

và 06 tháng đầu năm 2016 (tính đến 30/6/2016) 45 Bảng 2.9: Thống kê tuổi cán bộ quy hoạch giai đoạn 2011-2015 46 Bảng 2.10: Kinh phí đào tạo giai đoạn 2011-2015 54

DANH SÁCH HÌNH

Hình 1.1: Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố thành phần chức năng 17

Hình 1.2: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực 19

Hình 1.3: Mô tả phân tích công việc 20

Hình 1.4: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực 24

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ 35

Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính tại công ty (tính đến 30/6/2016) 37

Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn (tính đến 30/6/2016) 39

Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi (tính đến 30/6/2016) 41

Hình 2.5: Sơ đồ quy trình tuyển dụng của công ty 48

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

KPI (Key Perfomance Indicators): Các chỉ số đo lường hiệu quả

5S: Chương trình cải tiến liên tục, tạo ra một môi trường làm việc sạch

sẽ, thoải mái và an toàn cho người lao động trong công ty

SMART: S (Specific): cụ thể; M (Measurable): Đo lường được; A (Achiveable): Có thể đạt được; R (Realistics):Thực tế và T (Timebound): Có thời hạn cụ thể

MỞ ĐẦU

1 SỰ CẦN THIẾT ĐỀ TÀI

Công ty điện lực thành phố Cần Thơ là thành viên của Tổng công ty điện lực miền Nam trực thuộc Tập đoàn điện lực Việt Nam, là một doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cung cấp điện ổn định, liên tục cho sự phát triển kinh tế xã hội, chính trị, an ninh quốc phòng trên địa bàn thành phố Cần Thơ, góp phần cùng Tổng công ty điện lực miền Nam, Tập đoàn điện lực Việt Nam cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế có hiệu quả; từng bước xây dựng thành công hình ảnh một doanh nghiệp tận tâm, thân thiện, có tinh thần trách nhiệm cao, hết lòng phục vụ khách hàng với chất lượng dịch vụ ngày một tốt hơn

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực rất cần thiết và hết sức quan trọng đối với Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ, vì nó góp phần vào việc nâng cao năng suất lao động, giúp công ty hoàn thành chiến lược phát triển kinh doanh một cách bền vững

Trong thời gian qua việc triển khai và thực hiện quyết định số EVN ngày 29/3/2013 của Tập đoàn điện lực Việt Nam về việc triển khai đổi mới

212/QĐ-mô hình tổ chức của các điện lực quận/huyện trực thuộc công ty và quyết định số 220/QĐ-EVN ngày 30/11/2015 của Tập đoàn điện lực Việt Nam về việc triển khai mô hình tổ chức, nâng cao năng suất lao động và định biên lại lao động gián tiếp trong Công ty điện lực thành phố Cần Thơ vẫn chưa đạt mục tiêu mong muốn, cơ cấu lao động chưa hợp lý, còn chỗ thừa, chỗ thiếu Điều này cho thấy công tác hoạch định thiếu định hướng chiến lược và việc tuyển dụng, hoạt động phân tích công việc và bố trí công việc chưa đạt hiệu quả

Ngoài ra, công tác đào tạo còn dài trãi, chưa đáp ứng nhu cầu thực tế của đơn vị, nhất là chưa đánh giá được hiệu quả sau đào tạo; hoạt động đánh giá thực hiện công việc chưa đạt mục tiêu mong muốn do chưa xây dựng được các tiêu chí đánh giá khoa học, chính sách chi trả tiền lương còn chưa phủ hợp thực tiễn

Từ những vấn đề đặt ra, đòi hỏi công ty cần phải có chiến lược hoạch định nhân sự; phân tích công việc cụ thể, chi tiết để bố trí, sắp xếp lại nhân sự đảm bảo nguyên tắc đúng người, đúng việc; đồng thời phải tuyển dụng đúng người, đúng vị trí; đào tạo đảm bảo nâng cao trình độ, phát triển nghề nghiệp cho người lao động; đánh giá thực hiện công việc đòi hỏi chính xác, công bằng nhằm khuyến khích động viên người lao động làm việc có chất lượng và hiệu quả cao

Với những yêu cầu cấp thiết trên, tác giả đã chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ” làm luận văn cao học của mình với mong muốn góp sức mình vào sự phát triển bền vững của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ trong thời gian tới

2 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU

Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong các tổ chức khác nhau Có rất nhiều nghiên cứu trong cũng như ngoài nước về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tùy theo cách thức lựa chọn mô hình quản trị phù hợp với tổ chức, doanh nghiệp

2.1 Tổng quan nghiên cứu về mô hình quản trị nguồn nhân lực

Richard L Daft (2016) đã đưa ra mô hình quản trị chiến lược nguồn nhân lực dựa vào các mục tiêu: Tìm đúng người; quản trị tài năng và duy trì lực lượng

lao động và hiệu quả: (1) Tìm đúng người: Bước đầu tiên trong việc tìm đúng

người là thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, bao gồm dự báo nhu cầu lao động mới dựa vào vị trí công việc còn thiếu Bước thứ hai là áp dụng quy trình tuyển

mộ để truyền thông đến các ứng viên tiềm năng Bước thứ ba là việc tuyển chọn đúng người từ các ứng viên dự tuyển, đây là những người được tin rằng có tiềm năng đóng góp cao nhất cho tổ chức Cuối cùng là thực hiện chương trình đào tạo hội nhập cho những nhân viên được tuyển chọn (2) Quản trị tài năng: Sau khi hoàn thành việc tuyển dụng, mục tiêu kế tiếp của quản trị nguồn nhân lực là phát triển lực lượng lao động trở thành nguồn lực có hiệu quả Đào tạo và phát triển là hai hoạt động chủ yếu hướng tới việc đạt được mục tiêu này (3) Duy trì lực lượng lao động có hiệu quả: được sử dụng để duy trì một lực lượng lao động đã được tuyển dụng và phát triển Các giải pháp duy trì lực lượng lao động hiện hữu gồm việc áp dụng thù lao lao động và các hệ thống tiền công và tiền lương, các khoản phúc lợi và đôi khi là việc chấm dứt hợp đồng lao động

Đề thực hiện được mô hình này, thứ nhất tất cả các nhà quản trị trong công ty cần tham gia vào hoạt động quản trị nguồn nhân lực Thứ hai, nhân viên cần được xem như tài sản của công ty Thứ ba, quản trị nguồn nhân lực là một quá trình tạo sự tương thích, hợp nhất chiến lược và mục tiêu của tổ chức với cách tiếp cận đúng đắn trong việc quản trị nguồn vốn con người [27, tr.482-516]

Trần Kim Dung (2015), cũng đưa ra mô hình quản trị nguồn nhân lực Việt Nam được phát triển trên cơ sở điều chình mô hình quản trị nguồn nhân lực của Đại học Michigan (Mỹ) theo các điều kiện của Việt Nam dựa trên các ý tưởng sau:

(1) Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố môi trường: Yếu tố chủ đạo trong mô hình này là sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp sẽ có mục tiêu quản trị nguồn nhân lực Hệ thống quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ, đồng

bộ với văn hóa và cơ chế tổ chức, chịu sự tác động của các yếu tố môi trường vĩ

mô như hệ thống chính trị, luật pháp, mức độ phát triển kinh tế - xã hội, trình độ công nghệ kỹ thuật, điều kiện tự nhiên Đặc biệt từ cơ chế kinh doanh và văn hóa dân tộc nói chung, mỗi doanh nghiệp sẽ có cơ chế tổ chức, văn hóa tổ chức riêng,

chịu sự tác động lẫn nhau và phối hợp với quản trị nguồn nhân lực để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho doanh nghiệp

(2) Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố thành phần chức năng: mô hình quản trị nguồn nhân lực sẽ có ba nhóm chức năng thành phần: thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực

Điều kiện để áp dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực mới ở tầm vi mô, cán bộ quản lý các doanh nghiệp cần:

Thứ nhất, có quan điểm đúng về vai trò của nguồn nhân lực con người Nguồn nhân lực được coi là tài sản quý, cần được đầu tư phát triển nhằm mang lại sự thỏa mãn cho cá nhân đồng thời đóng góp nhiều nhất cho tổ chức

Thứ hai, thiết lập mối quan hệ bình đẳng, hợp tác đôi bên cùng có lợi giữa người lao động và người có vốn

Thứ ba, có kỹ năng quản trị nhân lực và thường xuyên cập nhật, kiến thức

Mô hình này tập trung chủ yếu vào mối quan hệ giữa người với người, coi trọng vấn đề giao tiếp, tạo động lực và vai trò lãnh đạo Mô hình lấy con người làm trung tâm, coi sự hài lòng của con người là nền tảng, dựa trên ảnh hưởng của

cá nhân, chế độ làm việc, lương bổng và các dòng di chuyển lao động.Mô hình này tập trung chủ yếu vào mối quan hệ giữa người với người, coi trọng vấn đề giao tiếp, tạo động lực và vai trò lãnh đạo, hình lấy con người làm trung tâm, coi

sự hài lòng của con người là nền tảng, dựa trên ảnh hưởng của cá nhân, chế độ làm việc, lương bổng và các dòng di chuyển lao động [22, tr.6-7]

Có thể nói mô hình Harvard đòi hỏi có sự tham gia của tất cả các bên liên quan, những người có quyền lợi liên quan đến quá trình thực hiện và kết quả của các chính sách nhân sự Tuy nhiên, nó chưa nêu bật quy trình xây dựng và thực hiện các chính sách quản trị nguồn nhân lực

Qua nghiên cứu các mô hình trên, tác giả nhận thấy trong nghiên cứu của Trần Kim Dung (2015), đối với các doanh nghiệp quốc doanh, cơ chế tổ chức chỉ còn là một yếu tố quan trọng, có ảnh hưởng mạnh và tác động qua lại đối với quản trị nguồn nhân lực Quyền quản trị con người thuộc về các doanh nghiệp Doanh nghiệp được toàn quyền quyết định các vấn đề tuyển dụng hoặc trả lương, kích thích nhân viên theo quy định của pháp luật.[10, tr.15-16]

Vì lý do trên, nên khi thực hiện luận văn này, tác giả sẽ sử dụng mô hình này để phân tích, đánh giá thực trạng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ

2.2 Tổng quan nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, gồm môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp của các nhà nghiên cứu trong ngoài nước:

Theo John M Ivancevich (2010), những ảnh hưởng của môi trường bên ngoài gồm 6 yếu tố: (1) các yêu cầu, quy định và luật của Chính phủ; (2) công đoàn; (3) các điều kiện kinh tế nội địa và quốc tế; (4) tính cạnh tranh; (5) thành phần của lực lượng lao động; (6) địa điểm công ty Những yếu tố này có tác động đáng kể đến tiến trình quản trị nguồn nhân lực, trong đó yếu tố tác động mạnh mẽ

là luật và các quy định của Chính phủ, sẽ tác động trực tiếp đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở các lĩnh vực mà luật pháp quy định như: quy định về lương bổng, phúc lợi, an toàn lao động, quan hệ lao động,,

Những ảnh hưởng của môi trường bên trong doanh nghiệp gồm 6 yếu tố: (1) chiến lược; (2) mục tiêu; (3) văn hóa của tổ chức; (4) bản chất nhiệm vụ; (5) nhóm làm việc; (5) phong cách và kinh nghiệm của người lãnh đạo Đây là những yếu tố phải được tính đến để tối đa hóa hoạt động của tổ chức, trong đó yếu tố chiến lược của công ty thể hiện qua các mục tiêu của tổ chức là quan trọng quyết định chiến lược quản trị nguồn nhân lực của tổ chức [19]

Trần Kim Dung (2015), cũng cho rằng có ba yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài ở góc độ chung như: (1) chính trị, luật pháp; (2) kinh tế, xã hội

ở nghĩa rộng hơn và có khác biệt ở yếu tố thứ (3) là công nghệ, tự nhiên Đối với yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong, mô hình nghiên cứu có những điểm tương đồng với John M Ivancevich (2010) đó là chiến lược và mục tiêu của tổ chức, cũng được xem là quan trọng tiên quyết để xây dựng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực cũng như văn hóa tổ chức và cơ cấu tổ chức

Richard L Daft (2016), ngoài việc cho rằng yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài là pháp luật cũng tác động mạnh mẽ đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức cũng đưa ra một điểm khác biệt đó là sự thay đổi bản chất của nghề nghiệp dựa trên sự thay đổi trong các quy ước xã hội và yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong tổ chức các đổi mới trong quản trị nguồn nhân lực dẫn đến sự thay đổi trong mối quan hệ lao động [27]

Trong điều kiện cụ thể của Việt Nam, những yếu tố ảnh hưởng từ bên ngoài cũng như bên trong sẽ có tác động mạnh mẽ hay ít tùy theo từng loại hình doanh nghiệp và tùy theo từng hoạt động quản trị nguồn nhân lực cụ thể của doanh nghiệp

2.3 Tổng quan các nghiên cứu về hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Có rất nhiều nghiên cứu trong cũng như ngoài nước về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tùy theo cách thức lựa chọn mô hình quản trị nguồn nhân lực phù hợp với tổ chức, doanh nghiệp như đã phân tích ở nội dung trên

Theo Richard L Daft (2016): “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động được thực hiện để thu hút, phát triển và duy trì một lực lượng lao động hiệu quả.” Theo đó, mô hình quản trị nguồn nhân lực có các hoạt động theo ba nhóm chức năng chính được gắn chặt với chiến lược công ty: (1) tìm đúng người; (2) quản lý tài năng và (3) duy trì lực lượng lao động có hiệu quả Theo đó nhóm chức năng tìm đúng người gồm các hoạt động: (1) hoạch định nguồn nhân lực; (2) phân tích công việc; (3) tuyển dụng; (4) lựa chọn Nhóm chức năng quản lý tài năng gồm có các hoạt động: (1) đào tạo; (2) phát triển; (3) đánh giá Nhóm chức năng duy trì lực lượng lao động có hiệu quả gồm có các hoạt động: (1) tiền công, tiền lương; (2) phúc lợi; (3) quan hệ lao động; (4) chấm dứt hợp đồng lao động [27, tr.48-482]

Trần Kim Dung (2015), quản trị nguồn nhân lực gồm có ba chức năng và các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tương ứng: chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm các hoạt động: (1) hoạch định nguồn nhân lực; (2) phân tích công việc; (3) tuyển dụng; Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm có các hoạt động: (1) định hướng và phát triển nghề nghiệp; (2) đào tạo và phát triển Chức năng duy trì nguồn nhân lực gồm có các hoạt động: (1) đánh giá kết quả thực hiện công việc; (2) trả công lao động và (3) quan hệ lao động [10]

John M Ivancevich (2010), cho rằng quản trị nguồn nhân lực gồm có nhiều hoạt động khác nhau: (1) tuân thủ theo đạo luật công bằng trong cơ hội nghề nghiệp; (2) phân tích công việc; (3) hoạch định nguồn nhân lực; (4) tuyển

mộ, lựa chọn, động viên và định hướng nhân viên; (5) đánh giá hiệu quả lao động

và lương bổng; (6) đào tạo và phát triển; (7) các mối quan hệ lao động; (8) an toàn, sức khỏe và hạnh phúc Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực này có thể

bị ảnh hưởng của môi trường bên ngoài như các luật, các quy định của chính phủ, các thủ tục và yêu cầu của công đoàn, các điều kiện kinh tế, lực lượng lao động

và ảnh hưởng của môi trường bên trong tổ chức [19]

Theo Nguyễn Thanh Vũ (2015), nghiên cứu các yếu tố ánh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp may tỉnh Tiền Giang, có dẫn kết quả nghiên của Trần Kim Dung (2009) về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần Ngoài 6 thành phần căn bản thuộc các chức năng nghiệp vụ chính của quản trị nguồn nhân lực: Xác định nhiệm vụ công việc; thu hút, tuyển chọn; đào tạo; đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; quản lý lương thưởng; phát triển quan hệ lao động, còn có ba thành

phần: thống kê nhân sự; thực hiện quy định luật pháp và khuyến khích thay đổi [38, tr.34]

Trần Viết Vinh (2015), nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực Trà Vinh từ năm 2012 đến 2014 Tác giả sử dụng phương pháp thống kê và so sánh để phân tích dữ liệu thu thập được qua khảo sát dữ liệu từ

200 cán bộ, nhân viên Kết quả nghiên cứu nội dung quản trị nguồn nhân lực tập trung vào ba chức năng chính là: (1) thu hút nguồn nhân lực; (2) đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; (3) duy trì nguồn nhân lực Trong các chức năng có các hoạt động tương ứng Chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm có ba hoạt động: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc và tuyển dụng Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có hai hoạt động: định hướng và phát triển nghề nghiệp; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Chức năng duy trì nguồn nhân lực

có các hoạt động: đánh giá kết quả thực hiện công việc; trả công lao động và quan hệ lao động tác giả làm cơ sở để khảo sát thu thập số liệu, tổng hợp và phân tích Từ đó đề xuất các giải pháp: xây dựng quy trình hoạch định nguồn nhân lực, hoàn thiện công tác phân tích công việc, xây dựng quy trình tuyển dụng, công tác đào tạo, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, môi trường làm việc (phương tiện, trang bị, văn hóa).[37]

Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2014), nghiên cứu ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp nghiên cứu trường hợp Công ty cổ phần Đông Á Kết quả nghiên cứu mô hình thực tiễn quản trị nguồn nhân lực áp dụng cho Công ty cổ phần Đông Á gồm 7 thành phần là (1) tuyển dụng; (2) phân tích công việc; (3) đào tạo; (4) đánh giá nhân viên; (5) đãi ngộ và lương thưởng; (6) hoạch định nghề nghiệp và

cơ hội thăng tiến; (7) thu hút nhân viên tham gia hoạt động chung [1]

Theo Trần Văn Đạt và Phan Ngọc Trung (2014), để nâng cao chất lượng quản trị nguồn tài nguyên nhân lực theo hướng hiện đại, cần có năm giải pháp: Một là, phân tích môi trường và xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực qua việc hoạch định nguồn nhân lực trong dài hạn, tuyển dụng đúng người vào làm đúng việc trên cơ sở phân tích công việc thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Hai là, xây dựng mối quan hệ khách hàng nội bộ trên

cơ sở duy trì mối quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên là khách hàng nội bộ, trên cơ sở nhà quản trị phải thỏa mãn những nhu cầu của nhân viên như: điều kiện làm việc tốt, được tôn trọng, lương bổng và phúc lợi hợp lý, được đánh giá một cách khách quan, Ba là, xây dựng hệ thống đánh giá công bằng dựa trên các chỉ số hiệu quả trọng yếu KPI (Key Perfomance Indicators), các cá nhân được ghi nhận sự đóng góp, được cơ hội đào tạo và phát triển, được trả lương theo hiệu quả, năng suất và đóng góp của cá nhân; Bốn là, xây dựng chính sách đãi ngộ người giỏi; Năm là, xây dựng nền tảng đức trị, quản tri theo khoa học nhưng phải

phù hợp với văn hóa dân tộc Nhà quản trị phải làm gương cho nhân viên noi theo [14, tr.81-87]

Đào Hòa Bình (2013), nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại văn phòng Tổng công ty điện lực miền Nam Tác giả sử dụng phương pháp thống

kê và so sánh để phân tích dữ liệu thu thập được qua khảo sát thu thập dữ liệu bằng bảng câu hỏi (gồm 41 biến quan sát) khảo sát từ 295 cán bộ, nhân viên tại

cơ quan Tổng công ty điện lực miền Nam để đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực của đơn vị từ cán bộ, nhân viên Kết quả nghiên cứu nội dung quản trị nguồn nhân lực tập trung vào ba chức năng chính là: (1) thu hút nguồn nhân lực; (2) đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; (3) duy trì nguồn nhân lực và các hoạt động tương ứng Kết hợp với phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại cơ quan Tổng công ty điện lực miền Nam để đưa ra những hạn chế, nguyên nhân

Từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị tại văn phòng Tổng công ty điện lực miền Nam Nghiên cứu này chỉ thiết kế khảo sát đối tượng là nhân viên trong văn phòng Tổng công ty điện lực miền Nam [2]

Nguyễn Ánh Sao Mai (2013), đã nghiên cứu công tác phát triển nguồn nhân lực và kết quả công tác này tại Công ty điện lực Quảng Nam, với số liệu nghiên cứu được thực hiện trong ba năm từ năm 2010-2012, tác giả nghiên cứu định tính, xử lý số liệu bằng phương pháp thống kê mô tả, tổng hợp, phân tích trên cơ sở thu thập số liệu từ thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp Tác giả cho rằng để phát triển nguồn nhân trong doanh nghiệp, gồm các nội dung: đặc điểm của nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: đánh giá nguồn nhân lực hiện có, hoạch định phát triển nguồn nhân lực, thực hiện phát triển nguồn nhân lực Đối với phát triển nguồn nhân lực trong công ty điện, gồm các nội dung: đặc điểm sản xuất - kỹ thuật trong các công ty điện dưới góc độ phát triển nguồn nhân lực Các nhân tố có ảnh hưởng chủ yếu đến phát triển nguồn nhân lực trong các công

ty điện: các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô và các nhân tố thuộc môi trường vi

mô Tác giả cho rằng đây là những cứ luận cần thiết cho việc phân tích đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực và đề xuất một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty điện lực Quảng Nam [20]

Nguyễn Thanh Tuấn (2013) nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty điện lực Ninh Thuận, tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia

để tham khảo một số ý kiến các chuyên gia đánh giá thực trạng một số hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong Công ty điện lực Ninh Thuận Sử dụng phương pháp định lượng, nghiên cứu mô tả để mô tả thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực Ninh Thuận từ việc phỏng vấn 444 cán bộ nhân viên với bảng câu hỏi, gồm 48 câu thiết kế theo thang đo likert 5 bậc Số liệu phục vụ cho nghiên cứu trong luận văn được thu thập trong khoảng thời gian từ

năm 2008-2012 Kết quả nghiên cứu nội dung quản trị nguồn nhân lực có ba chức năng chính là: (1) thu hút nguồn nhân lực; (2) đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; (3) duy trì nguồn nhân lực Trong các chức năng có các hoạt động tương ứng Chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm có ba hoạt động: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc và tuyển dụng Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có hai hoạt động: định hướng và phát triển nghề nghiệp; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Chức năng duy trì nguồn nhân lực có các hoạt động: đánh giá kết quả thực hiện công việc; trả công lao động và quan hệ lao động làm cơ sở để khảo sát thu thập số liệu, tổng hợp và phân tích [34]

Nguyễn Đăng Thắng (2013) nghiên cứu về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty điện lực thành phố Hà Nội trong khoảng thời gian từ năm 2009-2012, được giới hạn trong phạm vi nghiên cứu tại cơ quan Tổng công ty điện lực Hà Nội và các Công ty điện lực trực thuộc Tác giả cho rằng nội dung chủ yếu của hoạt động quản trị nguồn nhân lực gồm có bốn nhóm chức năng: (1) thu hút (hình thành) nguồn nhân lực; (2) đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; (3) tạo động lực và (4) quan hệ lao động Qua nghiên cứu tác giả

đã đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty điện lực Hà Nội đến năm 2015 và định hướng đến năm

2020 [33]

Đỗ Lê Dũng (2012), nghiên cứu về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại

Xí nghiệp điện cao thể Đồng Nai Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi Xí nghiệp điện cao thế Đồng Nai, sử dụng phương pháp định tính để thực hiện nghiên cứu, sử dụng công cụ thống kê mô tả để phân tích xử lý số liệu trong nghiên cứu của mình Tác giả nghiên cứu dựa trên nội dung ba chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân đó là chức năng thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì nguồn nhân lực kết hợp khảo sát bằng bảng câu hỏi phỏng vấn 15 chuyên gia làm việc tại Xí nghiệp điện cao thế Đồng Nai để đưa ra các nhận định về hoạt động quản trị nguồn nhân lực và đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Xí nghiệp [12]

Đỗ Văn Dũng và Nguyễn Thị Thu Trang (2011), nghiên cứu sử dụng hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo tại doanh nghiệp bằng phương pháp Kirkpatrick

Hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo này được sử dụng rộng rãi hiện nay qua bốn cấp độ đánh giá: phản ứng, kết quả học tập, ứng dụng và kết quả Hệ thống có thể cung cấp những thông tin có giá trị về mức độ hài lòng của học viên đối với khóa học, lượng kiến thức và kỹ năng họ được tiếp thu, khả năng ứng dụng những gì

họ được học vào công việc và ảnh hưởng của chương trình đào tạo đối với thành công của doanh nghiệp Những thông tin này giúp cho các nhà quản lý tổ chức hiệu quả các chương trình đào tạo cũng như những biện pháp tốt hơn để nâng cao hiệu quả và chất lượng đào tạo [13]

Trần Kim Dung và các cộng sự (2010) nghiên cứu mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, kết quả quản trị nguồn nhân lực và kết quả kinh doanh trong các doanh nghiệp Tác giả thực hiện khảo sát 366 người tại các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh bằng cách phỏng vấn trực tiếp

và lấy mẫu thuận tiện Tác giả cho rằng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có chín thành phần: (1) thống kê nhân sự; (2) xác định nhiệm vụ, công việc; (3) thu hút và tuyển chọn; (4) đào tạo; (5) đánh giá kết quả việc làm của nhân viên; (6) phát triển nghề nghiệp và thăng tiến; (7) chế độ đãi ngộ, lương thưởng; (8) thực hiện pháp luật quy định và duy trì môi trường không khí làm việc tốt; (9) khuyến khích thay đổi Đồng thời nhận định kết quả quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp được đánh giá bằng bốn tiêu thức: (1) khả năng thu hút nhân viên có năng lực trên thị trường; (2) khả năng duy trì và phát triển được đội ngũ nhân viên có năng lực; (3) mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên và (4) tỷ lệ nghỉ việc [11]

Trên cơ sở hệ thống các lý thuyết nghiên cứu có liên quan đến quản trị nguồn nhân lực trong và ngoài nước, các đề tài nghiên cứu thực tiễn về hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong nước và đặc biệt là các đề tài nghiên cứu về hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan ngành điện, những công ty có nguồn nhân lực và điều kiện sản xuất kinh doanh tương đồng với Công ty điện lực thành phố Cần Thơ và dựa trên kết quả trao đổi trong phòng Tổ chức nhân sự Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ và ý kiến các chuyên gia, tác giả chọn các hoạt động quản trị nguồn nhân lực phù hợp với điều kiện với công ty hiện nay, gồm (1) Hoạch định nguồn nhân lực; (2) Phân tích công việc; (3) Tuyển dụng và bố trí công việc; (4) Đào tạo và phát triển; (5) Đánh giá kết quả thực hiện công việc; (6) Trả công lao động và (7) Quan hệ lao động và môi trường làm việc

Luận văn đã kế thừa những thành tựu nghiên cứu lý luận về mô hình quàn trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung (2015), chắc lọc các nội dung hoạt động quản trị nguồn nhân lực của các tác giả Richard L Daft (2016), John M Ivancevich (2010) để bổ sung hoàn chỉnh vào cơ sở lý thuyết của nghiên cứu Tác giả cũng kế thừa bảng câu hỏi khảo sát Trần Viết Vinh (2015) và Nguyễn Thanh Vũ (2015) để xây dựng bảng câu hỏi với tiêu chí đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực dựa trên thang đo likert 5 bậc được đánh giá theo mức độ

“Hoàn toàn không đồng ý” đến “Hoàn toàn đồng ý” Đồng thời bổ sung thêm các câu hỏi từ phân tích lý thuyết và ý kiến các chuyên gia vào các tiêu chí để làm rõ nội dung phân tích dựa trên cơ sở lý thuyết đã tổng hợp và thực tiễn hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ

3 MỤC TIÊU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

3.1 Mục tiêu tổng quát

Nghiên cứu thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ trong thời gian qua, để xây dựng các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực đáp ứng chiến lược phát triển kinh doanh của công ty trong thời gian tới

3.2 Mục tiêu cụ thể

Để thực hiện đạt được mục tiêu tổng quát, mục tiêu cụ thể được đặt ra là:

- Xác định những hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong Công ty điện lực thành phố Cần Thơ;

- Phân tích và đánh giá được thực trạng chất lượng nguồn nhân lực, hoạt động quản trị nguồn nhân lực qua các chức năng thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ trong thời gian qua Chỉ ra được những mặt tích cực, hiệu quả, các hạn chế, tồn tại và nguyên nhân của hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong Công ty điện lực thành phố Cần Thơ;

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo các chức năng thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực để Công ty điện lực thành phố Cần Thơ quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đáp ứng chiến lược phát triển kinh doanh, giúp công ty phát triển bền vững trong thời gian tới

3.3 Câu hỏi nghiên cứu

Để phục vụ cho nghiên cứu này, câu hỏi được đặt ra như sau:

- Quản trị nguồn nhân lực tại công ty bao gồm những hoạt động nào?

- Chất lượng nguồn nhân lực Công ty điện lực thành phố Cần Thơ ra sao?

- Những điểm mạnh, hiệu quả trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ trong thời gian qua là gì?

- Những hạn chế, tồn tại trong các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ? Nguyên nhân chủ yếu ?

- Giải pháp cụ thể nào cần tập trung thực hiện để có thể hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty?

4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ

Phạm vi nghiên cứu: đề tài được triển khai nghiên cứu tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ bao gồm: các phòng, ban tại trụ sở chính và các đơn vị trực thuộc Đối tượng khảo sát là tất cả cán bộ quản lý và nhân viên tại tất cả các đơn vị Đề tài nghiên cứu được giới hạn trong phạm vi các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng và bố trí công việc, đào tạo và phát triển, đánh giá thực hiện công việc, trả công lao động và quan hệ lao động

Thời gian nghiên cứu: từ tháng 5 năm 2016 đến tháng 11 năm 2016

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

5.1 Nguồn và phương pháp thu thập dữ liệu

5.1.1 Dữ liệu thứ cấp

Nguồn dữ liệu thứ cấp bao được thu thập gồm:

- Nguồn thông tin bên trong công ty: như số lượng lao động, cơ cấu lao động; trình độ; số lao động tuyển dụng, đào tạo hàng năm, các chế độ đãi ngộ, khen thưởng,… được tác giả thu thập trực tiếp từ phòng chuyên môn của Công

ty qua các báo cáo sản xuất kinh doanh, báo cáo nhân sự, báo cáo tài chính,… được công bố hàng năm trong Hội nghị Tổng kết năm, Hội nghị người lao động của Công ty từ các năm 2011-2015 (riêng số liệu nguồn nhân lực được thu thập thêm 06 tháng đầu năm 2016), các quy chế, quy định quản lý nội bộ và các tài liệu khác có liên quan

- Nguồn thông tin bên ngoài công ty: các chủ trương của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước còn hiệu lực có liên quan đến ngành điện lực Việt Nam; các quy định, quy chế, chiến hiến lược sản xuất kinh doanh của ngành điện (Tập đoàn điện lực Việt Nam, Tổng công ty điện lực miền Nam) được công bố công khai trên website của các đơn vị ngành điện; các nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước đã được công bố có liên quan đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực và các tài liệu khác

5.1.2 Dữ liệu sơ cấp

Được thu thập từ ý kiến khảo sát cán bộ, nhân viên qua bảng câu hỏi nhằm thu thập dữ liệu phục vụ cho việc phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ trên cơ sở sử dụng phương pháp thống kê mô tả, từ đó đưa ra nhận xét về thực trạng, các hạn chế, tồn tại, từ

đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ

Xây dựng bảng câu hỏi khảo sát dựa trên các cơ sở lý thuyết quản trị nguồn nhân lực, kế thừa từ nghiên cứu trước đó và kinh nghiệm thực tiễn của các chuyên gia là chủ tịch công đoàn cơ sở, giám đốc các điện lực quận/huyện; trưởng phòng Tổ chức nhân sự, quản đốc các phân xưởng, đội trưởng Đội xây dựng điện thuộc Công ty điện lực thành phố Cần Thơ và chuyên gia bên ngoài Bảng câu hỏi bao gồm các tiêu chí đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực dựa trên thang đo likert 5 bậc để làm cơ sở khoa học để phân tích, đánh giá các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ

5.2 Phương pháp phân tích

Luận văn này sử dụng phương pháp nghiên cứu phân tích định tính để thực hiện trong đó phối hợp phương pháp chuyên gia và thống kê mô tả

Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Phỏng vấn các đối tượng gồm 19 người, trong đó có 14 người tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ và các cán

bộ quản lý tại các công ty điện lực khác có 5 người, họ đều là những chuyên gia

có nhiều kinh nghiệm quản lý nhân sự, có nhiều năm giữ cương vị quản lý (giám đốc hoặc trưởng phó phòng tổ chức nhân sự) nhằm xây dựng bảng câu hỏi khảo sát thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong và ngoài Công ty điện lực thành phố Cần Thơ

Phương pháp thống kê mô tả: nhằm tổng hợp các thông tin thu thập được

từ thông tin nội bộ, từ kết quả khảo sát để trình bày cụ thể hiện trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ, chỉ ra những

ưu điểm, hạn chế và tồn tại Từ đó xây dựng các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho công ty trong thời gian tới

Trên cơ sở dữ liệu thu thập được (dữ liệu sơ cấp, thông tin thứ cấp), tác giả xử lý dữ liệu bằng các phần mềm thống kê (Microsoft Excel và SPSS) để tính tần suất, mô tả thống kê Ngoài ra, tác giả còn sử dụng phương pháp so sánh, đối chiếu để phân tích dữ liệu giữa các thời kỳ từ đó đưa ra những nhận định có cơ sở khoa học cho nội dung nghiên cứu

6 NHỮNG ĐÓNG GÓP THỰC TIỄN CỦA LUẬN VĂN

Dựa trên tình hình nghiên cứu đã đề cập, luận văn có những đóng góp nhất định cho Công ty điện lực thành phố Cần Thơ như sau:

Qua phân tích, tác giả đã đánh giá được thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ trong thời gian qua hiệu quả hay chưa hiệu quả cũng qua các hoạt động: (1) hoạch định nguồn nhân lực; (2) phân tích công việc; (3) tuyển dụng và bố trí công việc; (4) đào tạo và phát triển; (5) đánh giá thực hiện công việc; (6) trả công lao động; (7) quan hệ lao động và môi trường làm việc

Tìm ra được nguyên nhân chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ là những đúc kết có ý nghĩa thực tiễn như: sự mất cân đối giữa lao động gián tiếp và trực tiếp trong công ty do hoạch định nguồn nhân lực chưa định hướng chiến lược; cơ cấu quy hoạch cán bộ theo độ tuổi, về tiêu chuẩn cán bộ chưa đảm bảo; hoạt động tuyển dụng và bố trí công việc chưa đạt yêu cầu mong muốn là đúng người, đúng việc

Công tác đào tạo còn mang tính chất dàn trãi, đào tạo dài hạn rất ít (định hướng dài hạn), chưa khảo sát kỹ nhu cầu đào tạo của người lao động Hoạt động đào tạo chưa gắn kết chặt chẽ hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng nguồn nhân lực, phân tích công việc của người lao động và qua đánh giá thực hiện công việc một cách có hệ thống Hơn nữa, công ty cũng chưa đánh giá được hiệu quả sau đào tạo

Luận văn cũng nêu được nguyên nhân việc đánh giá kết quả thực hiện công việc người lao động chưa thật sự mang lai hiệu quả do các tiêu chí đánh giá còn chung chung, không thuyết phục, kết quả đánh giá do cán bộ quản lý trực tiếp quyết định, nên có thể mang cảm tính trong đánh giá Công ty chưa áp dụng mục tiêu cho từng đơn vị cho từng nhân viên hàng tháng Điều này dẫn đến việc chi trả lương, thưởng cho người lao động chưa thật sự đạt mục tiêu kích thích được người lao động, khuyến khích người lao động nhiệt tình lao động Ngoài ra, việc thông tin kết quả đánh giá thực hiện công việc vẫn chưa được thực thi triệt

để, nhằm giúp người lao động cải thiện những khiếm khuyết của mình, định hướng lại nghề nghiệp và tự đào tạo để phát triển

Bên cạnh đó, luận văn cũng nhận định được việc thực thi văn hóa doanh nghiệp chưa thật sự hiệu quả qua văn hóa ứng xử đối với cấp trên, đồng nghiệp

và khách hàng trong thời gian qua

Tác giả cũng đã đề xuất một hệ thống các giải pháp về hoàn thiện các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như hoạch định nguồn nhân lực; phân tích công việc; tuyển dụng và bố trí công việc; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; đánh giá thực hiện công việc; cải thiện quan hệ lao động và môi trường làm việc là những gợi ý cho lãnh đạo Công ty điện lực thành phố Cần Thơ vận dụng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong đơn vị Đồng thời đề xuất các kiến nghị để công ty có những chính sách mới về nguồn nhân lực cho phù hợp với tình hình thực tế hiện nay

Ngoài ra, kết quả nghiên cứu cũng là tư liệu để các Công ty điện lực trong toàn ngành điện có đặc điểm giống như Công ty điện lực thành phố Cần Thơ có thể tham khảo để hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực Công ty mình

7 BỐ CỤC LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn nghiên cứu gồm

có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ

Chương 3:Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ

8 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

phố Cần Thơ

Xác định mô hình, các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong công ty điện lực thành phố

Cần Thơ

Tổng quan các nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực

Xây dựng bảng câu hỏi khảo sát ban đầu

Kết quả khảo sát cán bộ, nhân viên (bảng câu hỏi hoàn chính sau khi lấy ý kiên chuyên gia)

Những

ưu điểm

Những hạn chế, tồn tại

Quan điểm quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân

lực tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ NGUÔN NHÂN LỰC

1.1.1 Khái niệm, đặc điểm nguồn nhân lực

Ngày nay, sự thành công của doanh nghiệp trên thương trường đã chứng minh yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất giúp doanh nghiệp thành công chính là con người trong doanh nghiệp Nguồn nhân lực hay nguồn lực con người là một vấn đề lớn, đã được nhiều nhà khoa học quan tâm Trên cơ sở nghiên cứu, có thể đưa ra một số quan điểm chủ yếu sau:

Trần Kim Dung (2015): “Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với những nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người” [10, tr.2]

Manmohan Joshi (2013): “Nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm tất cả những nỗ lực, kỹ năng hay khả năng của tất cả những người làm việc cho tổ chức đó.” [21, tr.9]

Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012): “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực” [25; tr.5-6]

Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau có thể có những khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực, tuy nhiên các khái niệm này đều thống nhất nội dung cơ bản: nguồn nhân lực của một tổ chức là tất cả những cá nhân với những khả năng của họ, có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định của tổ chức Khả năng lao động của một con người tùy thuộc vào thể lực và trí lực của người đó hay nói khác đi là khả năng đảm nhiệm, thực hiện, hoàn thành công việc, bao gồm các nhóm yếu tố: sức khoẻ, trình độ (kiến thức và

kỹ năng, kinh nghiệm), tâm lý, mức độ cố gắng,…

Điểm khác biệt và vượt trội của nguồn nhân lực so với những nguồn lực khác là ở chỗ nguồn nhân lực mang bản chất con người với những năng lực sáng tạo, với những nhu cầu, động cơ, đặc điểm tâm sinh lý các cá nhân khác nhau Việc quản lý và sử dụng nguồn lực con người khó khăn phức tạp hơn nhiều so với các nguồn lực khác bởi con người rất nhạy cảm với những tác động qua lại của mối quan hệ tự nhiên, kinh tế, xã hội diễn ra trong môi trường sống của họ

1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Richard L Daft (2016): “Quản trị nguồn nhân lực phát triển các chiến lược để tìm kiếm những người tốt nhất, thúc đẩy sự phát triển các kỹ năng và kiến thức của họ thông qua các chương trình đào tạo và các cơ hội phát triển bản

thân cũng như nghề nghiệp Và cung cấp các khoàn thù lao, phúc lợi nhằm hỗ trợ cho việc chia sẻ kiến thức và khen thưởng phù hợp cho mọi người dựa trên sự đóng góp của họ cho tổ chức” [27, tr.484]

Trần Kim Dung (2015): “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” [10, tr.3]

John M Ivancevich (2010): “Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu những việc có thể thực hiện hay nên thực hiện cốt làm sao để những người lao động làm việc có năng suất và cảm thấy hài lòng với công việc hơn” [19; tr.1]

Từ những quan điểm trên, có thể đúc kết lại: quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lý con người, nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của doanh nghiệp, là quá trình phân tích, đánh giá, hoạch định, quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức Một doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra

1.1.3 Mô hình quản trị nguồn nhân lực

Theo Trần Kim Dung (2015) mô hình quản trị nguồn nhân lực Việt Nam được phát triển trên cơ sở điều chình mô hình quản trị nguồn nhân lực của Đại học Michigan theo các điều kiện của Việt Nam Mô hình quản trị nguồn nhân lực

và các yếu tố thành phần chức năng, mô hình có ba nhóm chức năng thành phần: thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: nhóm này chú trọng đến vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc doanh nghiệp Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, thực trạng sử dụng người lao động trong doanh nghiệp, phân tích công việc, doanh nghiệp sẽ đề ra được số lượng, tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển Do đó, nhóm chức năng này thường bao gồm các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các

kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Nhóm chức năng này thường bao gồm hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho người lao động, bồi dưỡng nâng cao tay nghề, cập nhật kiến thức,…

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, bao gồm hai chức năng nhỏ là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp Chức năng kích thích động viên thường bao gồm các chính sách, các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao như xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng chính sách lương bổng, thăng tiến,

kỹ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc Chức năng quan hệ lao động bao gồm các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như ký kết hợp đồng lao động, giải quyết các tranh chấp, khiếu nại, khiếu tố, giao tiếp, an toàn và bảo hộ lao động

Có thể lý giải mô hình này như sau: từ mục tiêu, sứ mạng của doanh nghiệp sẽ có mục tiêu quản trị nguồn nhân lực và từ mục tiêu quản trị nguồn nhân lực sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo - phát triển và duy trì nguồn nhân lực Mô hình này nhấn mạnh rằng, ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ đạo Mỗi một trong số ba nhóm chức năng của quản trị nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng, khép kín, phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

Hình 1.1: Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố thành phần chức năng

Nguồn: Trần Kim Dung (2015)

Đối với các doanh nghiệp quốc doanh, cơ chế tổ chức có ảnh hưởng mạnh

và tác động qua lại đối với quản trị nguồn nhân lực Do đó khi thực hiện luận văn này, tác giả sẽ sử dụng mô hình này để phân tích, đánh giá thực trạng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty

Thu hút nhân lực

Đào tạo, phát triển nhân lực

Duy trì nguồn nhân lực

Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

1.2 NỘI DUNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

John M Ivancevich (2010): “Hoạch định nguồn nhân lực là cả một quá trình là một hệ thống kế hoạch Nó chỉ ra cách một tổ chức ước tính việc cung cấp và nhu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai” [19, tr.163]

Trần Kim Dung (2015): “Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao theo các chiến lược của doanh nghiệp” [10, tr.37-38]

Richard L Daft (2016): “Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và tiến hành thực hiện sự cân đối giữa kỳ vọng giữa công việc còn thiếu với đặc trưng của nhân viên” [27, tr.494]

Các định nghĩa trên đều có những điểm chung: hoạch định nguồn nhân lực

là một quá trình phân tích, nghiên cứu, dự báo nguồn nhân lực, có sự điều chỉnh theo từng thời kỳ, đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực và phải được gắn kết chặt chẽ với chiến lược tổng thể của doanh nghiệp vì nó sẽ tác động trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp

Hoạch định nguồn nhân lực được coi là một bộ phận quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bởi lẽ mọi kế hoạch phát triển kinh doanh đều do con người thực hiện Việc dư thừa lao động dẫn tới chi phí nhân sự cao, hiệu suất làm việc kém và tác động trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là lợi nhuận Ngược lại, thiếu hụt nhân sự cũng dẫn tới chi phí làm việc ngoài giờ lớn, rủi ro không đạt được kế hoạch công việc đề ra và thách thức trong việc tuyển dụng kịp thời lao động đáp ứng yêu cầu

về năng lực, nghiệp vụ để hoàn thành công việc Hoạch định tốt giúp các tổ chức, doanh nghiệp giảm thiểu những rủi ro về dư thừa hay thiếu hụt nhân lực và từ đó hạn chế chi phí phát sinh thêm về lao động cũng như đảm bảo khả năng cạnh tranh trên thị trường

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước sau đây: (1)phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp; (2) phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp; (3) dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn); (4) dự báo nhu cầu nhân lực (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn) hoặc xác định nhu cầu nhân lực (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn); (5) phân tích quan hệ cung cầu nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu

mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực; (6) thực hiện các chính sách,

kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong bước năm và (7) kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện Các bước này được thể hiện qua hình 1.2 dưới đây [10]

Hình 1.2: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

Nguồn: Trần Kim Dung (2015)

1.2.1.2 Phân tích công việc

Trần Kim Dung (2015): “Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc”

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô

tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bảng mô tả công việc giúp

Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược

Dự báo khối lượng

công việc

Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực

Dự báo, xác định

nhu cầu nhân lực

Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh nguồn nhân lực

cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc

Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc Bảng tiêu chuẩn công việc giúp ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để hoàn thành công việc tốt nhất

Nói chung phân tích công việc sẽ cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc, giúp cho nhà quản trị tuyển dụng, chọn lựa, đào tạo huấn luyện, đánh giá nhân viên, xác định giá trị công việc, trả công khen thưởng đúng người đúng việc, được minh họa theo hình 1.3

Hình 1.3: Mô tả phân tích công việc

Nguồn: Trần Kim Dung (2015)

Phân tích công việc sẽ đưa ra sự mô tả công việc kỹ lưỡng, rõ ràng, đồng thời đánh giá được tần suất, tầm quan trọng của các hành vi nhiệm vụ và đánh giá chính xác về kỹ năng, khả năng và những đặc điểm khác cần có trong công việc, mối quan hệ giữa các cá nhân, bộ phận trong tổ chức trong việc thực hiện công việc Ngoài ra phân tích công việc còn có mối liên hệ chặt chẽ với hoạt động quản trị nguồn nhân lực như: (1) tuyển dụng và tuyển chọn, nhờ có thông tin phân tích công việc mà những người tuyển dụng có thể lựa chọn và tìm thấy được người lao động thích hợp cho công ty và khi nghiên cứu tuyển chọn phải đánh giá những kỹ năng và khả năng quan trọng nhất cần có để thực hiện công việc; (2) đào tạo và phát triển nghề nghiệp để xây dựng nên những chương trình đào tạo hiệu quả thì cần biết về những kỹ năng nào là cần thiết cho công việc cũng như giúp người lao động chuyển đổi hiệu quả từ giai đoạn nghề nghiệp này giai đoạn nghề nghiệp khác; (3) lương bổng, vì lương bổng thường đi đôi với trách nhiệm và nghĩa vụ trong công việc Do đó, để đưa ra một mức lương bổng phù hợp thì cần phải đánh giá chính xác những trách nhiệm và nghĩa vụ cần có

Phân tích công việc

Bảng

mô tả công việc

Bảng tiêu chuẩn công việc

Tuyển dụng,

lựa chọn

Đào tạo, huấn luyện

Đánh giá nhân viên

Xác định giá trị nhân viên

Trả công lao động

của mỗi công việc Tuy nhiên, phân tích công việc hiệu quả cũng có thể giúp các công ty thay đổi hay nói cách khác là cơ cấu lại công việc và các quá trình hoạt động sản xuất để đáp ứng các yêu cầu thay đổi trong môi trường không ổn định

Tóm lại, phân tích công việc là xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm

vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc; các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc; các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc; mối tương quan giữa công việc đó với công việc khác ở doanh nghiệp mình Để xác định công việc công ty cần có hệ thống bảng

mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc cho các nhân viên phân chia công việc rõ ràng; trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi song hành Ngoài ra, thông tin

từ phân tích công việc được sử dụng để định hướng cho quá trình tuyển dụng và hoàn thiện việc bố trí nhân viên; lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên; xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc và

hệ thống tiền lương; hoàn thiện các biện pháp cải thiện điều kiện lao động, bảo

vệ sức khỏe và khả năng làm việc lâu dài cho nhân viên và xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo của doanh nghiệp

1.2.1.3 Tuyển dụng

John M Ivancevich (2010): “ Tuyển dụng là tập hợp các hoạt động của tổ chức sử dụng để thu hút các ứng viên tìm việc có khả năng và phẩm chất cần thiết để giúp tổ chức hoàn thành các mục tiêu” [19, tr.258]

Quá trình tuyển dụng bắt đầu bằng nỗ lực tìm người có các khả năng và thái độ hợp với công việc Việc các ứng cử viên có đáp ứng các nỗ lực tuyển dụng hay không phụ thuộc vào thái độ của họ đối với những công tác, nhiệm vụ trong công việc mới, những kinh nghiệm nghiệp vụ mà họ đã có trước đó có đáp ứng với yêu cầu của doanh nghiệp hay không Tuyển dụng cũng phụ thuộc vào nhiều yếu tố tác động bên ngoài như quy định của chính phủ, tình trạng thị trường lao động, thành phần của lực lượng lao động và vị trí địa lý của doanh nghiệp Ngoài ra, quan điểm của tổ chức về các yêu cầu tuyển dụng, các chính sách và các quy trình, hình ảnh của tổ chức cũng ảnh hưởng đến tuyển dụng

Tuyển dụng có thể từ nguồn ứng viên nội bộ của doanh nghiệp thường được đánh giá là đáng tin cậy bởi vì tổ chức đã nắm được ít nhiều thông tin về lý lịch của họ, nắm được phong cách làm việc và thành tích đã có tại doanh nghiệp

và họ đã quen dần với phong cách làm việc riêng có của doanh nghiệp hoặc từ nguồn ứng viên bên ngoài Tuy nhiên, hiện nay việc tuyển dụng ứng viên bên trong doanh nghiệp thường tuyển chọn các vị trí quản lý

Khi tổ chức đã cạn kiệt nguồn ứng viên bên trong, thì có thể tuyển dụng từ bên ngoài Có nhiều phương pháp tuyển dụng từ bên ngoài như quảng cáo trên phương tiện truyền thông, tuyển dụng qua các trung tâm giới thiệu việc làm, tuyển dụng các sinh viên tốt nghiệp ở các trường đại học, cao đẳng, trung học

chuyên nghiệp, các cơ sở dạy nghề Ngoài ra, ngày nay việc tuyển dụng nhân viên còn được thực hiện qua mạng internet Tuy nhiên cũng có thể thay thế cho việc tuyển dụng thêm người băng cách yêu cầu nhân viên làm thêm giờ, thuê nhân công tạm thời,

Trình tự thực hiện tuyển dụng có thể gồm các bước: (1) chuẩn bị tuyển dụng; (2) thông báo; (3) thu nhận, nghiên cứu hồ sơ; (4) phỏng vấn sơ bộ; (5) kiểm tra trắc nghiệm; (6) phỏng vấn lần hai; (7) xác minh, điều tra; (8) khám sức khỏe và (9) ra quyết định tuyển dụng Trong các bước trên, việc kiểm tra trắc nghiệm và phỏng vấn được cho là quan trọng, vì đây là kỹ năng tuyển chọn hữu hiệu, giúp cho nhà quản trị chọn đúng người cho đúng việc và giúp cho mỗi người hiểu rĩ hơn về năng lực của mình, chọn được một nghề hoặc một công việc phù hợp Kiểm tra, trắc nghiệm là việc đánh giá ứng viên về mặt kiến thức, hiểu biết, sự khéo léo, thể lực, tâm lý và sở thích, thành tích, kiểm tra thực hiện công việc, qua phương pháp định lượng Phương pháp này sẽ thuận lợi khi một ứng viên với tiêu chuẩn mẫu hoặc so với ứng viên khác trong quá trình tuyển chọn

Có thể khẳng định tuyển dụng là yếu tố quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Tuyển dụng là quá trình lựa chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc Làm tốt việc tuyển dụng và chọn người lao động phù hợp với công việc sẽ có nghĩa là làm giảm số lượng người lao động thuyên chuyển công tác, nâng cao sự hài lòng của nhân viên cũng như hiệu quả của công ty Sau khi tuyển dụng, sẽ bố trí công việc cho người được tuyển dụng, trên cơ sở phân tích công việc Việc được phân công phù hợp với chuyên môn và phù hợp với sở thích của người lao động thì hiệu quả công việc

sẽ cao, người lao động sẽ làm việc lâu dài tại công ty và ngược lại nếu công việc được phân công không phù hợp thì người lao động sẽ nghỉ việc, nhảy việc hoặc làm việc không hiệu quả, ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của công ty

1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo thường được sử dụng khi đề cập đến việc hướng dẫn cho mọi người cách thức thực hiện những nhiệm vụ liên quan đến công việc hiện tại, trong khi phát triển nói đến việc hướng dẫn cho con người các kỹ năng rộng hơn không chỉ hữu ích cho công việc hiện tại mà còn chuẩn bị cho họ có năng lực để nhận trách nhiệm lớn hơn trong công việc tương lai

Các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể hiện những nỗ lực nhằm giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn hoặc khi nhân viên nhận công việc mới; cập nhật các kỹ năng, kiến thức khi doanh nghiệp thay đổi kỹ thuật công nghệ; hướng dẫn công việc cho nhân viên mới; tránh tình trạng quản lý lỗi thời, cũng như chuẩn bị đội ngũ quản lý, chuyên môn kế cận và thỏa mãn nhu

cầu phát triển của nhân viên Nhóm chức năng này, có hai hoạt động chủ yếu là (1) định hướng nghề nghiệp và (2) đào tạo và phát triển

1.2.2.1 Định hướng phát triển nghề nghiệp

Theo John M Ivancevich (2010), dẫn theo Greenhaus đã đưa ra một định nghĩa về nghề nghiệp: “Nghề nghiệp là một kiểu kinh nghiệm có liên quan đến công việc (như những mô tả công việc, trách nhiệm công việc, quyết định và những giải thích chủ quan về những sự kiện liên quan đến công việc) và hoạt động xảy ra theo chu trình công việc của một người.” và “Định hướng nghề nghiệp tức là định hướng, chỉ dẫn cho nhân viên hiểu biết về công việc, công ty, đồng nghiệp và nhiệm vụ của họ.” [19; tr.504-505]

Công ty có thể giúp cho nhân viên phát triển nghề nghiệp thông qua các hoạt động như: hội thảo, cố vấn nghề nghiệp; thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của công ty, cung cấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp, tạo nhiều cơ hội cần thiết cho nhân viên nhằm đạt được các ưu tiên phát triển nghề nghiệp; cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện công việc và các khả năng phát triển nghề nghiệp của họ; đặt ra các yêu cầu, tiêu chuẩn cao, tạo cơ hội cho nhân viên làm việc độc lập, sáng tạo đồng thời có sự quan tâm, ủng hộ cao đối với nhân viên trong công việc Điều này sẽ giúp nhân viên, đặc biệt là các nhân viên mới tuyển hình thành các thói quen làm việc tốt, chuẩn bị các điều kiện cần thiết để họ có thể thăng tiến, phát triển nghề nghiệp sau này

1.2.2.2 Đào tạo và phát triển

John M Ivancevich (2010): “Đào tạo là quá trình thay đổi có hệ thống hành vi của nhân viên làm sao giúp các nhân viên đạt được những mục tiêu của công ty Đào tạo tức là chỉ bảo các kỹ năng và khả năng cần có của các công việc hiện tại Nó có một chương trình định hướng hiện tại và giúp nhân viên thành thạo các kỹ năng và khả năng cụ thể cần có nếu muốn thành công trong công việc ” [19; tr.508]

Đào tạo có vai trò quan trọng đối với nhân viên hiện tại và mới Giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trên cơ sở cải tiến năng lực, cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên, phương pháp làm việc mới, công nghệ mới Ngoài ra, đào tạo sẽ giúp phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên, giúp củng cố văn hóa tổ chức; định hướng công việc, thỏa măn nhu cầu phát triển cho nhân viên và giúp tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường

Phân loại đào tạo: theo nội dung đào tạo, có đào tạo theo định hướng công việc và đào tạo theo định hướng doanh nghiệp Theo cách thức tổ chức đào tạo,

có các loại hình đào tạo chính quy, đào tạo tại chức

Phương pháp đào tạo: có phương pháp đào tạo phổ biến trên lớp học, đào tạo phổ biến tại nơi làm việc

Quy trình đào tạo bao gồm các bước quan trọng sau:

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo: là phân tích khoảng cách giữa kiến thức, kỹ năng năng lực cần thiết thực hiện công việc với hiện trạng, trên cơ sở đó xác định phải đào tạo khi nào, ở đâu, nội dung gì và bao nhiêu người;

Bước 2: Lên kế hoạch và chuẩn bị, bao gồm xác định mục tiêu đào tạo, lựa chọn đối tượng đào tạo, xây dựng nội dung, lựa chọn hình thức, phương pháp đào tạo, lựa chọn giáo viên, dự tính chi phí đào tạo, cơ sở vật chất,

Bước 3: Tổ chức thực hiện đào tạo, căn cứ vào kế hoạch và kết quả chuẩn

bị, tổ chức thực hiện đào tạo, theo dõi tiến độ, điều chỉnh nếu cần thiết;

Bước 4: Đánh giá hiệu quả đào tạo, có thể kết hợp các yếu tố theo phản ứng của người học, những kiến thức kỹ năng tiếp thu được, mức độ ứng dụng vào thực hiện công việc, kết quả tổ chức đạt được

Hình 1.4: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực

Nguồn: Trương Thu Hà (2008)

Đào tạo giúp sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả kinh doanh Thông qua đào tạo giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp để thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác với thái độ tốt hơn cũng như khả năng thích ứng của người lao động với công việc hiện tại cũng như trong tương lai

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có quan hệ mật thiết và không thể tách rời Bản chất của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đều là những hoạt động giúp nâng cao trình độ, tác động đến hành vi nghề nghiệp của người lao động Khác biệt cơ bản là đào tạo định hướng vào việc bù đắp những thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng thực hiện công việc hiện tại của cá nhân, còn phát triển là sự chuẩn bị những kiến thức cho việc thực hiện công việc trong tương lai

Trên cơ sở đó, tác giả sẽ không tách rời hai hoạt động này mà thống nhất thành hoạt động chung là đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Xác định nhu cầu

Lên kế hoạch và chuẩn bị

Thực thi

kế hoạch Đánh giá

hiệu quả