Bài tiểu luận Tạo động lực làm việc cho nhân viên nhà hàng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG BỘ MÔN DU LỊCH TIỂU LUẬN Học kỳ 2 nhóm 2 năm học 2020 – 2021 Học phần Quản trị nguồn nhân lực trong du lịch Tên bài tiểu luận Tạo động lực làm việc cho nhân viên nhà hàng Giả.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG BỘ MÔN DU LỊCH TIỂU LUẬN Học kỳ nhóm năm học 2020 – 2021 Học phần: Quản trị nguồn nhân lực du lịch Tên tiểu luận: Tạo động lực làm việc cho nhân viên nhà hàng Giảng viên: Sinh viên: Mã sinh viên: Nguyễn Văn Bình Hồng Thị Ngọc Loan A30771 Giảng viên Chấm Giảng viên chấm NguyễnVăn Bình Phùng Đức Thiện Hà Nội, tháng năm 2021 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN 1.1 Động lực làm việc người lao động 1.1.1 Khái niệm động lực, tạo động lực 1.1.2 Những nhân tố ảnh hưởng tới động lực người lao động: 1.1.3 Quá trình tạo động lực cho người lao động: .5 1.1.4 Sự cần thiết việc tạo động lực làm việc .6 1.2 Các học thuyết tạo động lực 1.2.1 Học thuyết X Y: .7 1.2.2 Học thuyết nhu cầu: 1.2.3 Học thuyết kỳ vọng Victor V.room: 12 1.2.4 Học thuyết công bằng: .14 1.2.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố Herzberg: 15 1.3 Những điểm khái quát việc ứng dụng học thuyết .17 CHƯƠNG 2: TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NHÀ HÀNG .19 2.1 Sự cần thiết phải tạo động lực nhà hàng 19 2.2 Cách quản lý nhân viên nhà hàng .20 2.2.1 Chia nhỏ đầu việc để dễ quản lý 20 2.2.2 Đào tạo trước, phân công công việc sau 20 2.2.3 Tránh xa văn hoá quản lý “ra lệnh – kiểm soát” 20 2.2.4 Quan tâm giải sớm mối quan tâm nhân viên 21 2.3 Một số kinh nghiệm thực tế quản lý nhân nhà hàng .23 2.3.1 Luôn theo sát thời gian nhân viên thực công việc 23 2.3.2 Tính tỷ lệ doanh thu nhân viên 23 2.3.3 Lập kế hoạch nhân dựa doanh thu mùa 23 2.3.4 Phát huy mạnh nhân viên 24 2.3.5 Áp dụng công nghệ, tự động hố quy trình quản lý nhân nhà hàng 24 2.4 Các phương pháp tạo động lực thúc đẩy nhân viên nhà hàng nâng cao hiệu công việc .24 2.4.1 Thực thi hàng ngày 24 2.4.2 Mục tiêu bán hàng hàng tháng 25 2.4.3 Nhìn nhận 25 2.4.4 Đào tạo 25 2.4.5 Tiền thưởng thâm niên .25 2.4.6 Khen ngợi 25 2.4.7 Xây dựng nhóm 25 2.4.8 Làm việc cấp 26 2.4.9 Bữa ăn 26 2.4.10 Khu vực thư giãn 26 KẾT LUẬN 27 TÀI LIỆU THAM KHẢO 28 LỜI MỞ ĐẦU Trong điều kiện kinh tế thị trường nay, xu hội nhập tồn cầu hóa tính cạnh tranh hàng hóa chất lượng sản phẩm làm cho nhà hàng ln tình trạng khó khăn, thử thách Để có vị vững thị trường, nhà hàng phải luôn phấn đấu nâng cao chất lượng ăn, tiết kiệm chi phí hạ giá thành sản phẩm Mà tảng điều người nguồn nhân lực nhà hàng Chất lượng phục vụ phụ thuộc hoàn toàn vào người nhân viên, tình hình hoạt động kinh doanh doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào trình độ, chun mơn nhiệt tình, hăng say lao động nhân viên Để khai thác nguồn lực vô giá ấy, người lãnh đạo phải có cách thức quản trị nhân lực thực hiệu Bởi vậy, công tác quản trị nhân lực nói chung tạo động lực lao động nói riêng có vai trị quan trọng việc trì, khuyến khích động viên người lao động làm việc làm việc cách hứng thú CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN 1.1 Động lực làm việc người lao động 1.1.1 Khái niệm động lực, tạo động lực - Động lực người lao động nhân tố bên kích thích người lực làm việc điều kiện cho phép tạo suất hiệu cao Khi bàn động lực người lao động tổ chức, nhà quản lý thống số điểm sau đây: + Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức với mơi trường làm việc, khơng có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể + Động lực đặc điểm tính cách cá nhân Điều có nghĩa khơng có người có động lực người khơng có động lực + Trong trường hợp nhân tố khác không đổi, động lực dẫn đến suất, hiệu công việc cao Tuy nhiên không nên cho động lực tất yếu dẫn đến tăng suất hiệu cơng việc thực công việc không phụ thuộc vào động lực mà phụ thuộc vào khả người lao động, phương tiện nguồn lực để thực công việc + Người lao động khơng có động lực hồn thành cơng việc Tuy nhiên, người lao động suy giảm động lực khơng khả thực cơng việc có xu hướng khỏi tổ chức - Tạo động lực: hiểu hệ thống sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực làm việc 1.1.2 Những nhân tố ảnh hưởng tới động lực người lao động: Nhóm nhân tố thuộc người lao động: + Thái độ, quan điểm người lao động công việc tổ chức: người lao động có thái độ tích cực với công việc quan điểm tốt tổ chức làm việc họ làm việc hăng say Ngược lại người lao động mà tinh thần làm việc hay có suy nghĩ tiêu cực tổ chức cho doanh nghiệp khơng có triển vọng phát triển, khơng phải cơng ty tơt nhất… ảnh hưởng đến tinh thần cống hiến họ + Nhận thức người lao động giá trị nhu cầu cá nhân: người lao động ý thức cao giá trị nhu cầu thân có động lực lớn: người mà có mong muốn đến khao khát xe thể thao chắn họ nỗ lực làm việc để sớm thực ước mơ + Năng lực nhận thức lực thân người lao động: lực giúp làm việc nhận thức lực giúp dám nhận việc dám thử thách Nếu nhân viên cảm thấy họ thực có lực họ cố gắng làm việc để leo lên vị trí mà họ cho đảm đương + Đặc điểm tính cách người lao động : người có tính tự tin thường thích mạo hiểm nhận việc nhiều hơn, làm việc hăng say người nhút nhát Người có tính nóng nhận cơng việc địi hỏi cường độ lớn, họ chịu áp lực, người có tính linh hoạt lại người phù hợp với vị trí lãnh đạo, cơng việc khó chịu áp lực Nhóm nhân tố thuộc tổ chức: + Mục tiêu, chiến lược tổ chức: nhân viên cảm thấy mục tiêu, chiến lược tổ chức thực được, phù hợp với tình hình khả doanh nghiệp hay tổ chức họ có động lực cao làm việc để đóng góp cho việc thực chiến lược hay mục tiêu Nếu ngược lại họ cảm thấy dù có cố gắng đến khơng với đến mục tiêu nên giảm động lực làm việc + Văn hóa tổ chức: Những doanh nghiệp có văn hố đề cao thành tích cá nhân thường tạo động lực cao cho cá nhân gắn với việc trao thưởng ghi nhận thành tích Bên cạnh cơng ty có kỷ luật cao hiệu tạo tác phong tinh thần làm việc nghiêm túc hiệu cho nhân viên họ + Lãnh đạo (quan điểm, phong cách, phương pháp): yếu tố nhà lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tinh thần làm việc họ Nếu người lao động tin tưởng vào tài năng, quan điểm phong cách người lãnh đạo mình, họ có xu hướng cống hiến nhiều hơn, họ thích làm việc họ nghĩ lãnh đạo người cống hiến họ công nhận tổ chức ngày phát triển + Các sách liên quan đến quyền nghĩa vụ người lao động, sách liên quan đến quản trị nguồn nhân lực  Nhóm nhân tố thuộc cơng việc: + Địi hỏi kỹ nghề nghiệp: yếu tố không giống với người lao động khác Nói chung đòi hỏi kỹ nghề nghiệp phải phù hợp với trình độ người lao động, nên địi hỏi hay cao bậc tạo động lực cho người lao động + Mức độ chuyên môn hóa cơng việc: cơng việc chun mơn sâu chi tiết thường tạo nhàm chán, lâu dài làm giảm hay triệt tiêu động lực người lao động + Sự mạo hiểm mức độ rủi ro cơng việc: phụ thuộc vào tính khí người, họ thuộc tính nóng hay linh hoạt cơng việc có độ mạo hiểm rủi ro cao tạo động lực cao cho họ, ngược lại người thuộc tính trầm hay ưu tư thích cơng việc mang tính chất ổn định + Mức độ hao phí trí lực: điều lại liên quan đến trình độ người lao động Giao cho nhân viên quyền công việc hao tổn nhiều trí lực họ có trình độ thấp hẳn chưa làm họ chán nản công việc thực tốt + Mức độ phức tạp công việc: khoảng cách vừa phải trình độ nhân viên mức độ phức tạp công việc hợp lý tạo động lực cao cho người lao động Nếu xảy tình trạng cơng việc q phức tạp, vượt xa trình độ người lao động làm họ chán nản dẫn đến bê trễ, khơng hồn thành cơng việc 1.1.3 Quá trình tạo động lực cho người lao động: Xét theo quan điểm nhu cầu, trình tạo động lực cho người lao động bao gồm bước sau đây: Nhu cầu không thoả mãn Sự căng thẳng Các động Hành vi tìm kiếm Nhu cầu thoả mãn Giảm căng thẳng Hình 1: Quá trình tạo động lực cho người lao động Nhu cầu hiểu không đầy đủ mặt vật chất hay tinh thần mà làm cho số hệ trở nên hấp dẫn Hay nói cách khác, nhu cầu cảm giác thiếu hụt khơng thỏa mãn mong đáp ứng Nhu cầu không thỏa mãn tạo căng thẳng, căng thẳng thường tạo động bên cá nhân Những động tạo tìm kiếm nhằm có mục tiêu cụ thể mà đạt được, thỏa mãn nhu cầu dẫn đến giảm căng thẳng Các nhân viên tạo động lực thường tình trạng căng thẳng Để làm giảm căng thẳng này, họ tham gia vào hoạt động Mức độ căng thẳng lớn cần phải có hoạt động để làm dịu căng thẳng Vì vậy, thấy nhân viên làm việc chăm hoạt động đó, kết luận họ bị chi phối mong muốn đạt mục tiêu mà họ cho có giá trị 1.1.4 Sự cần thiết việc tạo động lực làm việc Sự cần thiết: Người lao động cần công việc tốt an tồn với thân, khơng buồn chán, có hội để thể lực thân, đối xử cơng bằng, cảm thấy quan trọng, cần thiết Nếu đáp ứng điều người lao động có động lực để thực cơng việc tốt Doanh nghiệp đơn vị kinh doanh họ ln mong muốn việc làm ăn có lãi Để có điều họ cần bán nhiều sản phẩm Mà muốn có nhiều sản phẩm họ phải sử dụng kích thích tác động lên người lao động để họ làm việc với suất cao Như cần thiết thể hiện: - Với doanh nghiêp: + Có thể nâng cao suất lao động, tiết kiệm chi phí, tận dụng nguồn lực lao động vốn có nhờ sử dụng hợp lí, khai thác khả tiềm ẩn người lao động + Khi tạo cho người lao đông nhiều động lực đồng nghĩa với việc tạo bầu khơng khí làm việc hăng say, nhiệt tình thoải mái tạo nên văn hố riêng doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh cơng ty thị trường + Thu hút người tài giỏi công việc làm việc cho tổ chức,đồng thời gìn giữ đội ngũ lao động giỏi tâm huyết gắn bó làm việc tổ chức Đây tài sản vô quý giá doanh nghiệp hay tổ chức - Với người lao động : + Tăng suất lao động cá nhân,nghĩa tăng tiền lương, thu nhập cá nhân tăng theo mà người lao động có động lực thi họ đem khả tâm huyết vào cơng việc, kết suất lao động cá nhân họ tăng lên rõ rệt + Tăng gắn bó ngươì lao động với công việc tại, với công ty Khi có động lực lao động, người lao động cảm thấy có bầu nhiệt huyết với cơng việc, cảm thấy u thích cơng việc, hăng say với cơng việc Từ hình thành nên gắn bó với cơng việc, với tổ chức + Kích thích tính sáng tạo người lao động: Khả sáng tạo thường phát huy người cảm thấy thoải mái, không bị áp lực ức chế tự nguyện làm cơng việc + Hồn thiện thân: Khi cơng tác tạo động lực có hiệu quả, người lao động cảm thấy có nghĩa, cảm thấy quan trọng, có ích Chính vậy, họ khơng ngừng phấn đấu hồn thịên thân - Đối với xã hội: + Các thành viên xã hội phát triển tồn diện có sống hạnh phúc nhu cầu họ thoả mãn + Động lực lao động giúp cá nhân tiến tới mục đích mình, làm phong phú đời sống tinh thần thân từ hình thành nên giá trị cho xã hội + Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày phồn vinh dựa phát triển doanh nghiệp định thành bại mình, người lao động xác định xác suất thành cơng bao nhiêu? Tóm lại, lý thuyết kỳ vọng nêu ta số vấn đề đáng lưu ý tạo động lực cho người lao động Đầu tiên, nhấn mạnh đến trả cơng, đến phần thưởng Bởi lẽ đó, cần phải ý phần thưởng mà tổ chức đưa phải có mối quan hệ với nhân viên muốn Thứ hai, lý thuyết nhấn mạnh hành vi kỳ vọng, nhà quản lý cần phải người lao động biết tổ chức hy vọng hành vi họ hành vi đánh giá Cuối cùng, lý thuyết kỳ vọng quan tâm đến kỳ vọng cá nhân, mang tính thực tế khơng liên quan mà quan trọng người lao động kỳ vọng 1.2.4 Học thuyết công bằng: Học thuyết công phát biểu người lao động so sánh họ bỏ vào cơng việc (đầu vào) với họ nhận từ cơng việc (đầu ra) sau đối chiếu tỷ suất đầu vào- đầu họ với tỷ suất đầu vào - đầu người khác Nếu tỷ suất họ ngang với tỷ suất người khác, người ta cho tồn tình trạng cơng Nếu tỷ suất khơng ngang bằng, họ cho tồn tình trạng bất cơng Khi tồn điều kiện bất công, nhân viên nỗ lực để hiệu chỉnh chúng Học thuyết công ngụ ý nhân viên hình dung bất cơng, họ có khả lựa chọn sau:  Làm méo mó đầu vào hay đầu thân hay người khác  Cư xử theo cách để làm cho người khác thay đổi đầu vào hay đầu họ  Chọn tiêu chí đối chiếu khác để so sánh  Bỏ việc 14 Học thuyết công thừa nhận cá nhân không quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận cho nỗ lực mình, mà cịn tới mối quan hệ khối lượng với những người khác nhận Các đầu vào, nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục tài đem so sánh với đầu mức lương, tăng lương, công nhận yếu tố khác Khi người nhận thức có chênh lệch tỷ suất đầu vào- đầu họ so với người khác, định có căng thẳng Sự căng thẳng tạo sở cho động lực, mà người phấn đấu để giành mà họ cho công thoả đáng Động lực nhân viên chịu ảnh hưỏng lớn phần thưởng tương đối phần thưỏng tuyệt đối Khi nhân viên nhận thức bất cơng, họ có hành động để hiệu chỉnh tình hình Kết suất cao thấp hơn, chất lượng tốt hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, việc tự nguyện Tuy nhiên, học thuyết cơng chưa nói rõ làm nhân viên chọn người đối chiếu? Làm họ xác định đầu vào đầu ra? Làm họ kết hợp so sánh đầu vào đầu người khác để kết luận? Khi làm yếu tố thay đổi theo thời gian? Mặt khác, cơng hay bất cơng có tính chất tương đối phụ thuộc vào nhận thức cá nhân mối quan hệ cá nhân với tổ chức nhóm 1.2.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố Herzberg: F.Herzberg đưa lý thuyết hai yếu tố thỏa mãn công việc tạo động lực Herzberg chia yếu tố tạo nên thỏa mãn không thỏa mãn công việc thành hai nhóm: Nhóm bao gồm yếu tố then chốt để tạo động lực thỏa mãn công việc như: thành đạt; thừa nhận thành tích; chất bên cơng việc; trách nhiệm lao động; thăng tiến Đây yếu tố thuộc công 15 việc thân người lao động Khi nhu cầu thỏa mãn tạo nên động lực thỏa mãn cơng việc Nhóm bao gồm yếu tố thuộc mơi trường tổ chức như: sách chế độ quản trị công ty; giám sát công việc; tiền lương; quan hệ người; điều kiện làm việc Theo Herzberg yếu tố mang tính chất tích cực có tác dụng ngăn ngừa khơng thỏa mãn công việc Tuy nhiên riêng diện chúng khơng đủ để tạo động lực thỏa mãn cơng việc Theo Herzberg yếu tố dẫn đến thỏa mãn công việc riêng rẽ khơng liên quan đến yếu tố tạo nên bất mãn công việc Vì nhà quản lý tìm cách loại bỏ yếu tố tạo bất mãn đem lại ổn định chưa đem lại động lực làm việc Họ xoa dịu người lao động tạo động lực cho họ Do đó, đặc điểm sách chế công ty, giám sát, quan hệ người với người, điều kiện làm việc lương bổng Hezrberg cho mang đặc trưng yếu tố điều kiện Khi đảm bảo người không bất mãn, họ không thỏa mãn Theo ông, muốn tạo động lực cho họ, nên nhấn mạnh đến thành tích, thân cơng việc, trách nhiệm thăng tiến Đây đặc điểm mà người có “sự tưởng thưởng” bên Tuy vậy, học thuyết hai yếu tố Hezrberg có số hạn chế định như: Phương thức mà ông sử dụng có hạn chế mặt phương pháp luận Khi thứ diễn suôn sẻ, người thường có xu hướng cơng nhận thân họ Bằng không họ đổ lỗi thất bại cho môi trường bên Độ tin cậy phương pháp luận Hezrberg điều đáng phải bàn luận Những người đánh giá phải tiến hành diễn giải, họ làm hỏng phát tác giả việc diễn giải câu trả lời tương tự theo cách khác 16 Khơng thể có thước đo tổng thể để đo thỏa mãn, người khơng thích phần cơng việc coi cơng việc chấp nhận Hezrberg đưa giả thuyết mối quan hệ thỏa mãn với suất, phương pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng xem xét đến thỏa mãn công việc không nhắc đến suất Mặc dù có nhiều phê phán định, học thuyết Hezrberg phổ biến rộng rãi khơng có nhà quản lý thấy xa lạ trước khuyến nghị ông Trong trường hợp này, phần nhiều nhiệt tình ban đầu việc phát triển cơng việc theo chiều dọc (làm phong phú công việc) cho phép nhân viên chịu trách nhiệm việc hoạch định kiểm sốt cơng quy cho phát khuyến nghị Hezrber 1.3 Những điểm khái quát việc ứng dụng học thuyết  Thừa nhận khác biệt cá nhân: người có tính cách, tác phong, suy nghĩ, nhu cầu khác việc áp dụng học thuyết lúc cho tất Do vậy, việc áp dụng biện pháp tạo động lực có tác dụng tích cực với người có tác dụng tiêu cực với người khác, nâng cao suất với người không làm tăng chí làm giảm suất người khác Cho nên việc áp dụng biện pháp nào, mức độ phải vào đặc điểm tính cách cụ thể người lao động tổ chức mình, nghệ thuật nhà quản lý  Bố trí hợp lý người với cơng việc: bố trí hợp lý cơng việc Tương ứng với lực yêu thích yêu cầu việc tạo động lực cho người lao động Trong công thức: “sức mạnh = niềm đam mê × hy vọng” đam mê chủ yếu cơng việc có tạo cho người lao động u thích hay khơng  Sử dụng mục tiêu: sở đề nhà quản lý sử 17 ... SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN 1.1 Động lực làm việc người lao động 1.1.1 Khái niệm động lực, tạo động lực 1.1.2 Những nhân tố ảnh hưởng tới động lực người... quan trọng việc trì, khuyến khích động viên người lao động làm việc làm việc cách hứng thú CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN 1.1 Động lực làm việc người lao động 1.1.1... quát việc ứng dụng học thuyết .17 CHƯƠNG 2: TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NHÀ HÀNG .19 2.1 Sự cần thiết phải tạo động lực nhà hàng 19 2.2 Cách quản lý nhân viên nhà hàng