Tăng cường công tác quản trị nhân lực của công ty tnhh sản xuất và thương mại cường việt

PHẦN MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Nền kinh tế Việt Nam giai đoạn hội nhập, cạnh tranh hợp tác quốc tế Vì vậy, để tranh thủ nguồn lực, phát huy tối đa lực hiệu sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp Việt Nam nói chung, Cơng ty Trách nhiệm hữu hạn (TNHH) sản xuất Thương Mại Cường Việt nói riêng phải sử dụng hợp lý nguồn nhân lực để nâng cao lực cạnh tranh, giữ vững phát triển vị Cơng ty TNHH sản xuất Thương Mại Cường Việt doanh nghiệp tư nhân, lĩnh vực kinh doanh đa ngành nghề: Nhập khẩu, xuất hóa chất chuyên dụng, sản xuất mực in, sơn số thành phẩm khác,… Công ty khẳng định vị kinh tế thị trường, doanh nghiệp trẻ thành công nước Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) hiệu để thực thắng lợi mục tiêu phát triển doanh nghiệp, cán nghiên cứu thực tế Công ty TNHH sản xuất Thương Mại Cường Việt, vận dụng kiến thức học kết hợp với thực tế sản xuất, giúp đỡ đồng nghiệp thầy cô, tác giả lựa chọn đề tài tốt nghiệp “Tăng cường công tác quản trị nhân lực Công ty TNHH sản xuất Thương Mại Cường Việt” Việc nghiên cứu chuyên sâu quản trị nguồn nhân lực áp dụng vào công ty giúp cho Công ty phát triển nhanh, bền vững thời kỳ đất nước hội nhập sâu toàn diện với giới Mục đích nghiên cứu đề tài Mục đích luận văn nghiên cứu giải pháp quản trị nguồn nhân lực áp dụng vào công ty, đảm bảo tận dụng phát huy tối đa khả nguồn lực cơng ty góp phần vào phát triển lớn mạnh cơng ty nói riêng, kinh tế nước nói chung Đối tượng phạm vi nghiên cứu a Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu đề tài công tác quản trị nhân lực Công ty TNHH Sản xuất Thương Mại Cường Việt – doanh nghiệp tư nhân kinh doanh đa ngành nghề nhân tố ảnh hưởng đến công tác b Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi nội dung không gian nghiên cứu: Công tác quản trị nhân lực Công ty TNHH Sản xuất Thương Mại Cường Việt (Sau gọi tắt Công ty TNHH SX TM Cường Việt) - Phạm vi thời gian nghiên cứu: Luận văn sử dụng số liệu thu thập Công ty giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2016 để phân tích đánh giá đề xuất giải pháp cho giai đoạn 2017 - 2020 Cách tiếp cận phương pháp nghiên cứu Trên sở lý luận chung quản trị nhân lực; hệ thống văn bản, chế độ, sách hành quản lý nhân lực Nhà nước nói chung cơng ty nói riêng tình hình triển khai thực công tác quản trị nhân lực năm vừa qua Trong luận văn, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu chung khoa học kinh tế như: Phương pháp hệ thống hóa, phương pháp thu thập số liệu thứ cấp, phương pháp thống kê mô tả, thống kê phân tích, phân tích so sánh tổng hợp, phương pháp tham vấn ý kiến chuyên gia,… để đưa đánh giá thực trạng quản trị nhân lực công ty Để đạt mục tiêu nghiên cứu đề ra, tác giả thực phân tích định tính định lượng, thu thập liệu từ nhiều nguồn thông tin khác CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Cơ sở lý luận nhân lực quản trị nhân lực doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực Theo định nghĩa mà Liên Hợp Quốc đưa ra, nhân lực hiểu “là trình độ lành nghề, kiến thức lực thực tế có tiềm người để phát triển kinh tế - xã hội cộng đồng.” Như vậy, nhân lực hiểu nguồn lực người, bao gồm thể lực trí lực Trong đó, trí lực lực trí tuệ người, bao gồm hiểu biết, khả nhận thức người giới xung quanh khả phản ứng người trước kích thích từ mơi trường xung quanh Còn thể lực sức khỏe, khả lao động người, điều kiện cần thiết cho q trình sản xuất Khái niệm nguồn nhân lực có nhiều ý kiến, theo George T.Milkovich, John W.Boudreau: Nguồn nhân lực nguồn lực người tổ chức (với quy mơ, loại hình, chức khác nhau) có khả tiềm tham gia vào trình phát triển tổ chức với phát triển kinh tế xã hội quốc gia, khu vực, giới Cách hiểu nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực nguồn lực với yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên lực, sức mạnh phục vụ cho phát triển nói chung tổ chức [1] Nguồn nhân lực doanh nghiệp tổng thể tiềm người, trước hết tiềm lao động, bao gồm thể lực, trí lực nhân cách, huy động vào trình lao động nhằm đáp ứng mục tiêu doanh nghiệp [2] Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác doanh nghiệp (Tài chính, vốn, tài ngun thiết bị,…) Đó tài nguyên quý giá người vấn đề trung tâm quan trọng bậc tổ chức, doanh nghiệp Do đó, nói nguồn nhân lực tổ chức bao gồm tất người lao động làm việc tổ chức [2] Theo Giáo sư, Viện sĩ Phạm Minh Hạc cho rằng: Xét bình diện quốc gia hay địa phương, nguồn nhân lực xác định “tổng thể tiềm lao động nước hay địa phương, tức nguồn lao động chuẩn bị (ở mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia cơng việc lao động đó, tức người lao động có kỹ (hay khả nói chung) đường đáp ứng yêu cầu chuyển đổi cấu lao động, chuyển đổi cấu kinh tế theo hướng cơng nghiệp hóa, đại hóa” [3] Theo cách hiểu này, nguồn nhân lực nguồn lao động sẵn sàng tham gia lao động phạm vi quốc gia, vùng hay địa phương Một cách chung nhất, hiểu nguồn nhân lực phận dân số độ tuổi định theo quy định pháp luật có khả tham gia lao động Nguồn nhân lực tổng hợp lực thể lực trí lực nhóm người, tổ chức, địa phương hay quốc gia Độ tuổi lao động qui định cụ thể nước có khác Ở Việt Nam nay, theo quy định Bộ luật lao động, tuổi lao động nam từ 15 đến 60 nữ từ 15 đến 55 tuổi [4] Nguồn nhân lực: Là tổng thể tiềm người (trước hết tiềm lao động), bao gồm: Thể lực, trí lực nhân cách người nhằm đáp ứng yêu cầu tổ chức cấu kinh tế - xã hội đòi hỏi 1.1.2 Khái niệm vai trị cơng tác quản trị nhân lực doanh nghiệp 1.1.2.1 Khái niệm quản trị nhân lực Hiện nay, có nhiều cách hiểu, tiếp cận với khái niệm Quản trị nhân lực như: “Với tư cách chức quản trị tổ chức Quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, huy kiểm soát hoạt động nhằm thu hút, sử dụng phát triển người để đạt mục tiêu tổ chức.”[5] Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: “Quản trị nhân lực bao gồm toàn biện pháp thủ tục áp dụng cho nhân viên tổ chức giải tất trường hợp xảy có liên quan đến loại cơng việc đó” Giáo sư Felix Migro cho rằng: “Quản trị nhân lực nghệ thuật chọn lựa nhân viên sử dụng nhân viên cũ cho suất chất lượng công việc người đạt tới mức tối đa được” Tóm lại, nói “Quản trị nhân lực tất hoạt động tổ chức nhằm thu hút, sử dụng nguồn lao động, đào tạo phát triển, đánh giá, trì nguồn lao động để đạt mục tiêu tổ chức ” Quản trị nhân lực tổ chức nói chung doanh nghiệp, cơng ty nói riêng cơng việc khó khăn phức tạp; đối tượng quản trị người xương thịt Mỗi người lao động lại có khả năng, sở trường riêng có động lực thực công việc yêu cầu định thực cơng việc Do đó, nhà Quản trị nhân lực tổ chức cần phải có khả năng, kỹ hiểu biết định kỹ quản trị đồng thời phải hiểu rõ nhân viên Quản trị nhân lực tốt điều kiện để cơng ty thực tốt việc sản xuất kinh doanh 1.1.2.2 Vai trị cơng tác quản trị nhân lực doanh nghiệp - Vai trò hành chính: Cung cấp thủ tục hành hệ thống trả thù lao, hợp đồng, bảo hiểm xã hội, phúc lợi xã hội,… - Vai trò hỗ trợ: Lập kế hoạch chiến lược tổ chức; Giúp nhân viên quản lý khủng hoảng; Giải đáp thắc mắc, khiếu nại nhân viên - Vai trò tác nghiệp: Tạo lợi cạnh tranh bền vững Doanh nghiệp; Xây dựng, triển khai chương trình sách nguồn nhân lực; Tuyển dụng đào tạo hoạt động khác - Vai trò chiến lược: Tất nhà quản trị phải nhà quản trị nguồn nhân lực; Nhân viên xem tài sản; Quản trị nhân lực trình liên hết hợp chiến lược nguồn nhân lực mục tiêu tổ chức 1.1.3 Ý nghĩa công tác quản trị nhân lực doanh nghiệp Yếu tố giúp ta nhận biết xí nghiệp hoạt động tốt hay khơng hoạt động tốt, thành cơng hay khơng thành cơng lực lượng nhân - người cụ thể với lịng nhiệt tình óc sáng kiến Mọi thứ cịn lại như: máy móc thiết bị, cải vật chất, cơng nghệ kỹ thuật mua được, học hỏi được, chép được, người khơng thể Vì khẳng định quản trị nhân lực có vai trị thiết yếu tồn phát triển doanh nghiệp Trong doanh nghiệp quản trị nhân lực thuộc chức nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt mục đích thơng qua nỗ lực người khác Các nhà quản trị có vai trị đề sách, đường lối, chủ trương có tính chất định hướng cho phát triển doanh nghiệp nhà quản trị phải người biết nhìn xa trơng rộng, có trình độ chun mơn cao Người thực đường lối sách mà nhà quản trị đề nhân viên thừa hành, kết cơng việc hồn thành tốt hay khơng phụ thuộc nhiều vào lực nhân viên, nói rằng: “mọi quản trị suy cho quản trị người” Quản trị nhân lực góp phần vào việc giải mặt kinh tế xã hội vấn đề lao động Đó vấn đề chung xã hội, hoạt động kinh tế nói chung đến mục đích sớm hay muộn cho người lao động hưởng thành họ làm Quản trị nhân lực gắn liền với tổ chức, quan tổ chức cần phải có phận nhân Quản trị nhân lực thành tố quan trọng chức quản trị, có gốc rễ nhánh trải rộng khắp nơi tổ chức Quản trị nhân lực diện khắp phòng ban, cấp quản trị có nhân viên quyền phải có quản trị nhân Cung cách quản trị nhân lực tạo bầu khơng khí văn hố cho doanh nghiệp Đây yếu tố định đến thành bại doanh nghiệp Quản trị nhân lực có vai trò to lớn hoạt động kinh doanh doanh nghiệp, hoạt động bề sâu chìm bên doanh nghiệp lại định kết hoạt động kinh doanh doanh nghiệp 1.1.4 Các chức quản trị nhân lực doanh nghiệp 1.1.4.1 Chức thu hút Sử dụng sách biện pháp định để thu hút nguồn nhân lực Chủ yếu giới thiệu phân tích chức vụ biên chế chức vụ, lập kế hoạch cung cầu nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, tuyển người, khảo sát, thông báo tuyển, lựa chọn, thu nhận bố trí cơng việc 1.1.4.2 Chức điều chỉnh phối hợp Cịn gọi chức thể hố, tạo nên phối hợp tương đồng cán cơng nhân viên (CBCNV) với thống hịa quện doanh nghiệp mặt tổ chức, tư tưởng, tình cảm, tâm lý, nhận thức cá nhân đồng với ý niệm tổ chức, hành động cá nhân hoà hợp với quy định tổ chức 1.1.4.3 Chức động viên Chức động viên thông qua sách thích đáng khen thưởng người cống hiến nhiều cho tổ chức, nhằm mục đích ổn định đội ngũ cán công nhân viên doanh nghiệp, khuyến khích tính tích cực người, phát động trì thi đua, nâng cao suất lao động cho tổ chức 1.1.4.4 Chức khai thác Đây chức quản lý nguồn nhân lực Đó cơng việc bồi dưỡng nâng cao tố chất kỹ làm việc cán bộ, công nhân viên, làm cho họ phát huy hết khả mình, thực tối đa giá trị cá nhân họ 1.1.5 Những nội dung quản trị nhân lực doanh nghiệp 1.1.5.1 Hoạch định, dự báo nhân lực Đây công tác quan trọng trình Quản trị nhân lực Đồng thời, đóng vai trị trung tâm Quản trị nhân lực Một thực tốt công tác doanh nghiệp chủ động công tác khác Quản trị nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa sách giải pháp để đảm bảo chất lượng số người bố trí nơi, lúc, chỗ Sau đề mục tiêu kinh doanh đề chiến lược kế hoạch hoạt động Thông thường chiến lược kế hoạch hoạt động bao gồm bước: - Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp; - Phân tích trạng quản lý nhân lực doanh nghiệp; - Dự báo khối lượng công việc nhu cầu nhân lực; - Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực, khả điều chỉnh, đề sách, kế hoạch… giúp cho doanh nghiệp thích ứng với nhu cầu mới; - Kiểm tra đánh giá tình hình thực Vai trị hoạch định nhân lực - Hoạch định nhân lực giữ vai trò trung tâm quản lý chiến lược nguồn nhân lực - Hoạch định nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu tổ chức - Hoạch định nhân lực sở cho hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực - Hoạch định nhân lực nhằm điều hòa hoạt động nguồn nhân lực Hình 1.1 Quy trình hoạch định nhân lực doanh nghiệp Hoạch định nguồn nhân lực phải tiến hành dự đoán cầu nhân lực, nghĩa số lượng nhân lực cần thiết thời gian tới ước lượng cung nhân lực Khi ước luợng cung nhân lực cầu nhân lực cho thời kỳ tới, có ba khả xảy là: Cung lao động bằng, lớn nhỏ cầu lao động Khi đó, tổ chức dựa tình hình điều kiện thực tế để đưa sách, biện pháp phù hợp Dự báo nhu cầu nhân lực Dự báo nhu cầu nhân lực phải tiến hành dự đoán cầu nhân lực, nghĩa số lượng nhân lực cần thiết thời gian tới ước lượng cung nhân lực Khi ước luợng cung nhân lực cầu nhân lực cho thời kỳ tới, có ba khả xảy là: Cung lao động bằng, lớn nhỏ cầu lao động Khi đó, tổ chức dựa tình hình điều kiện thực tế để đưa sách, biện pháp phù hợp Dự đoán cầu nhân lực Cầu nhân lực số lượng cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm, dịch vụ khối lượng công việc doanh nghiệp thời kỳ định Khi xác định cầu nhân lực phải xem xét tính đến ảnh hưởng nhân tố bên ngồi (Cạnh tranh nước ngồi nước; tình hình kinh tế; luật pháp; thay đổi cơng nghệ kỹ thuật) nhân tố bên doanh nghiệp (Ngân sách chi tiêu, mức sản lượng tiến hành sản xuất năm kế hoạch, số loại sản phẩm dịch vụ mới, cấu tổ chức) Dự đoán cầu nhân lực chia làm hai loại: Cầu nhân lực ngắn hạn cầu nhân lực dài hạn Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn Loại dự đoán thường tiến hành cho thời gian năm Tuy nhiên, tổ chức có đặc điểm riêng đặc biệt trình sản xuất kinh doanh mang tính thời vụ, theo mùa khoảng thời gian ngắn (Từ đến tháng) tổ chức xây dựng, doanh nghiệp chế biến lương thực, thực phẩm, rau quả, - Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí: Dựa vào tổng số lượng lao động hao phí để hồn thành số lượng sản phẩm, khối lượng công việc, nhiệm vụ năm kế hoạch; quỹ thời gian làm việc bình quân lao động năm kế hoạch; hệ số tăng suất lao động dự tính năm kế hoạch để dự đốn - Phương pháp tính theo suất lao động: Lấy tổng sản phẩm năm kế hoạch (hiện vật giá trị) chia cho suất lao động người lao động năm kế hoạch cầu nhân lực năm kế hoạch tổ chức - Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên: Căn vào nhiệm vụ cần hoàn thành năm kế hoạch định mức phục vụ lao động Dự đoán cầu nhân lực dài hạn Phải vào mục tiêu kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh doanh nghiệp tương lai, dự đoán thay đổi kỹ thuật, công nghệ, tác động môi trường để dự báo cầu nhân lực cho loại công việc, nghề, loại sản phẩm cho thời kỳ kế hoạch thời hạn đến năm năm - Phương pháp dự đoán cầu nhân lực doanh nghiệp dựa vào cầu nhân lực đơn vị: Dựa vào mục tiêu đơn vị, nhà quản lý đơn vị, phịng ban để dự đốn cầu nhân lực doanh nghiệp thời kỳ kế hoạch - Phương pháp ước lượng trung bình: Dự đốn cầu nhân lực doanh nghiệp thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng năm doanh nghiệp thời kỳ trước - Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động đơn vị sản lượng: Là phương pháp lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất đơn vị sản lượng tính theo - mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch Sau chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân lao động năm kế hoạch ta cầu lao động năm kế hoạch - Phương pháp dự đoán xu hướng: Căn vào kế hoạch sản xuất kinh doanh mục tiêu cần đạt doanh nghiệp thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm dịch vụ; doanh số bán ra; ước tính thay đổi kỹ thuật ảnh hưởng đến trình sản xuất kinh doanh doanh nghiệp; so với thời kỳ để ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ doanh 10 b Đối với nguồn tuyển dụng bên Khi hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty mở rộng, nhu cầu cơng việc địi hỏi nhân với số lượng lớn chất lượng cao việc đa dạng hóa nguồn tuyển dụng bên ngồi thực cần thiết Nó tạo điều kiện cho việc tăng số lượng chất lượng hồ sơ dự tuyển, tạo hội cho người có lực thực sự, có nhiệt huyết với Cơng ty tuyển dụng Khi thực việc đa dạng hóa nguồn tuyển dụng, Cơng ty nên ý đến số nguồn sau: - Tuyển nhân viên từ sở đào tạo: Các trường Đại học, cao đẳng trung học chuyên nghiệp ngày trở thành nơi cung cấp nhân lực quan trọng hầu hết Công ty Tuy nhiên thời gian qua, Công ty chưa trọng quan tâm tới nguồn Đây nguồn tuyển dụng lớn có xu hướng phát triển, nên cung cấp cho doanh nghiệp lao động có chất lượng ngày cao Các sinh viên trường thường đào tạo bản, khoa học có hệ thống Mặc dù họ chưa đủ kinh nghiệm để làm việc họ lại có sức trẻ, nhiệt tình, động, sáng tạo, tinh thần ham học hỏi cầu tiến, khả thích ứng nhanh chóng với thay đổi môi trường - Tuyển nhân viên từ trung tâm giới thiệu việc làm: Trung tâm giới thiệu việc làm thường có nhiều số liệu người tìm việc nhiều phương diện, họ phụ trách công việc công bố thông tin tuyển dụng, sau sàng lọc người có khả tương đối tốt Công ty sử dụng nguồn thông qua việc nhờ tổ chức chuyên nghiệp tuyển dụng giúp Tuy nhiên Công ty cần ý tuyển dụng từ nguồn Công ty cần có biện pháp kiểm tra chặt chẽ kỹ lưỡng chất lượng ứng viên giới thiệu Tốt Công ty nên kết hợp với trung tâm với họ tuyển dụng tìm nhân viên tốt phù hợp với cơng việc, có Cơng ty chọn người phù hợp với cơng việc Cơng ty cần tránh tình trạng trung tâm lợi dụng lịng tin Cơng ty, chạy 87 theo lợi nhuận cung ứng cho Công ty lao động không đủ phẩm chất cần thiết với công việc - Nhân viên cũ công ty: Nhiều trường hợp có nhân viên Cơng ty đứng tốt Công ty lại rời bỏ Công ty để làm cho công ty khác giải việc riêng Nhưng làm việc công ty họ thấy cơng việc lại họ tưởng tình trạng cá nhân thay đổi họ muốn trở lại nơi cũ Thơng thường Cơng ty khơng coi trọng nguồn nhân lực Cơng ty cho họ không trung thực, không đáng tin cậy, người “đứng núi trông núi nọ” Tuy nhiên nhiều Công ty khám phá người trở lại làm việc lại nhân viên làm việc tốt có tinh thần trung thực trước họ làm việc Điều dễ hiểu họ tự động bỏ việc mà quay lại Công ty mở rộng vịng tay đón họ họ dồn hết tâm lực để chứng tỏ lòng mong mỏi làm việc mình, họ muốn sửa chữa sai lầm nên cống hiến Công ty - Hội chợ việc làm: Công ty nên đăng ký tham gia hội chợ việc làm để tìm kiếm ứng viên Phương pháp cho phép Cơng ty tiếp xúc trực tiếp với nhiều ứng viên, mở nhiều hội lựa chọn cho Cơng ty - Quảng cáo qua báo chí internet: Khi sử dụng hình thức quảng cáo làm phương thức tìm kiếm, Cơng ty cần phải ý điểm sau: - Thông qua điều tra nghiên cứu thị trường để lựa chọn phương tiện truyền thông quảng cáo có hiệu - Thiết kế quảng cáo phải làm bật tiêu chí doanh nghiệp - Phải sử dụng lời lẽ quảng cáo có tính cổ động ấn tượng sâu sắc - Khi soạn thảo nội dung quảng cáo phải vào thuyết minh vị trí cơng việc dự định tuyển chọn nhân viên 88 - Nội dung quảng cáo phải xác định rõ vị trí cơng việc, số lượng tìm kiếm tư cách nhận chức cần có, ngồi ghi rõ đãi ngộ Công ty người đến tuyển Hình thức Cơng ty nên áp dụng kế hoạch tuyển dụng năm 3.2.3.3 Điều kiện thực giải pháp Cần có đánh giá kết vấn cho ứng viên theo tiêu chí cụ thể khơng trình độ, kiến thức đào tạo, thâm niên, thành tích mà cịn kỹ giao tiếp, kỹ phân tích xử lý tình huống, phẩm chất cá nhân phong cách giao tiếp, cử chỉ, linh hoạt, tháo vát… Sử dụng văn phân tích cơng việc cụ thể vào q trình tuyển dụng để cơng tác tuyển dụng diễn xác tiêu chuẩn đánh giá ứng viên phù hợp với tình hình thực tế 3.2.3.4 Hiệu dự kiến giải pháp mang lại Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động Công ty, giúp cho Cơng ty có lợi định ký kết hợp đồng khách hàng khách hàng nước Tuyển chọn ứng viên có lực, trình độ chun mơn cao đáp ứng u cầu tính chất phức tạp cơng việc Tiết kiệm chi phí, thời gian việc đào tạo sau tuyển dụng Nâng cao hiệu quả, chất lượng công việc 3.2.4 Giải pháp công tác đãi ngộ trả lương lao động 3.2.4.1 Căn đề xuất giải pháp Cơng tác trả lương Cơng ty cịn hạn chế định Cụ thể, có chênh lệch lớn lương cán quản lý với lương công nhân sản xuất phận văn phịng Do đó, thu nhập bình qn đầu người Công ty cao thực đại phận công nhân viên chưa nhận khoản lương cao Hiện vấn đề lương, thưởng sách đãi ngộ Cơng ty công người lao động trả lương xứng đáng với nỗ lực 89 Nhưng chưa thực chưa thu hút người tài làm việc nên cần có sách riêng phụ cấp, trợ cấp, tương xứng với khả công sức họ để họ yên tâm gắn bó lâu dài với cơng việc 3.2.4.2 Nội dung giải pháp a Về sách tiền lương - Trả lương vào hiệu công việc: Cần trả lương theo tính chất mức độ cơng việc đảm nhận mức độ hoàn thành người lao động Phải đánh giá, phân hạng giá trị chức danh cơng việc thành nhóm lương từ thấp đến cao Việc đánh giá hiệu công việc cần xem xét phân tích nhiều khía cạnh, dựa chế tiêu chuẩn đánh giá lực, kết làm việc để trả lương tương xứng Phải làm cho nhân viên nhận thức chênh lệch yêu cầu lực họ mức lương họ nhận để có động phấn đấu Cần trì tăng lương thưởng định kỳ lẽ khơng doanh nghiệp giữ vững ổn định nhân đồng lương ì ạch mãi, khơng đem lại động lực cho người lao động Bên cạnh, cần có sách tăng lương thưởng cho nhân viên có thâm niên cơng tác, có nhiều đóng góp cơng sức nhằm động viên họ gắn bó lâu dài với Công ty - Trả lương cạnh tranh so với thị trường lao động: Mức tiền lương cần thiết lập sở cạnh tranh, đảm bảo thu hút giữ chân người giỏi Cần có chế thu thập thông tin mặt tiền lương thị trường lao động, từ tùy điều kiện Cơng ty xây dựng chiến lược trả lương phù hợp với nhu cầu thu hút cao thị trường lao động Thu nhập người lao động chưa đủ để chi phí cho sinh hoạt cần thiết, ban Giám đốc Công ty cần phải có lộ trình xây dựng mức thang bảng lương phù hợp trả cho người lao động đủ để trang trải cho sinh hoạt cần thiết, có người lao động yên tâm làm việc cống hiến cho mục tiêu phát triển Cơng ty Ngồi Cơng ty cịn ln phiên tổ 90 chức tăng ca để người lao động có thêm thu nhập, cần quan tâm vấn đề trợ cấp tăng tiền phụ cấp môi trường độc hại, nhà ở, lại b Chính sách thưởng, đãi ngộ - Thiết kế sách thưởng phong phú hơn, có tính chất phân loại nhân viên, kết hợp thưởng vật chất thưởng tinh thần: Hiện khoản tiền thưởng Cơng ty chủ yếu mang tính chất cào bằng, trừ phận kinh doanh thưởng theo kết kinh doanh Đây hạn chế, không thúc đẩy lao động làm việc Mức lương thưởng ngày lễ tết cịn thấp so với Cơng ty ngành thị trường Có thể ban hành sách có quà nhân ngày lễ như: 2/9, 30/4, 1/5, 20/10,… so với trước chưa có Vì vậy, Công ty cần nâng cao mức thưởng, kịp thời hành động tích cực góp phần nâng cao thành tích nhân viên, gắn liền phần thưởng với thành tích Mỗi nhân viên có đóng góp lớn cho tổ chức phải thưởng tuyên dương sau (Khen thưởng đột xuất) khơng phải chờ đến dịp cuối năm, thưởng cách đồng loạt Điều khiến cho nhân viên, người tài cảm thấy hãnh diện, cảm thấy quan tâm, tôn trọng, hết họ thấy có vai trị quan trọng tổ chức Công ty cần xây dựng hội đồng đánh giá có trình độ cao, trung thực khách quan, đánh giá lực, thành tích làm việc nhân viên để có đãi ngộ tài phù hợp Tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng, công khai - Chăm lo đời sống, nâng cao thể lực cho người lao động: Thực khám bệnh định kỳ bắt buộc tất người lao động đặc biệt đội ngũ công nhân sản xuất, lao động trực tiếp hai lần năm Tăng cường hoạt động truyền thông, giáo dục thực nội dung an toàn lao động, sức khỏe lao động cho toàn chi nhánh Thực biện pháp tuyên truyền, nâng cao nhận thức người lao động việc tự bảo vệ sức khoẻ cho thân việc cung cấp kiến thức dinh dưỡng hàng ngày, chế độ chăm sóc sức khoẻ hợp lý, phát động phong trào thể dục - thể thao toàn Chi nhánh 91 Đề xuất cân nhắc tăng ngân sách dành cho việc mua trang thiết bị an toàn lao động Liên hệ tham khảo với nhà cung cấp có uy tín giá hợp lý để nâng cao chất lượng trang thiết bị lao động Phát động phong trào thể dục - thể thao diện rộng cách hỗ trợ kinh phí hoạt động cho câu lạc thể thao doanh nghiệp (Ví dụ: tổ chức giao lưu bóng đá với doanh nghiệp bạn, xây dựng câu lạc bóng bàn, cầu lơng,…) Cơng ty áp dụng hình thức cho người lao động nghỉ mát năm lần vào dịp hè nhân viên thay phiên theo đợt để đảm bảo sản xuất Thay vào đó, Cơng ty nên cho người lao động năm lần, đợt để giúp cho nhân viên có thêm khoảng thời gian nghỉ ngơi thay đổi khơng khí, gần gũi, gắn bó với nhau, từ tạo thêm hứng thú, gắn bó với cơng việc 3.2.4.3 Điều kiện thực giải pháp Cơng ty cần thực sách đãi ngộ sách lương thưởng phải nghiêm túc theo quy định Nhà nước nhằm đảm bảo phúc lợi cho nhân viên Các sách phải đáp ứng đầy đủ yêu cầu sau: Công bằng, Cạnh tranh Linh hoạt 3.2.4.4 Hiệu dự kiến giải pháp mang lại Thu hút giữ gìn nhân tài, người đóng góp quan trọng cho lớn mạnh trước mắt lâu dài chi nhánh Đề cao văn hóa làm việc hiệu quả, sáng tạo trọng đến khách hàng Đảm bảo đãi ngộ xứng đáng cho nhân viên xuất sắc kiểm soát chặt chẽ nhân viên không đạt yêu cầu công việc Hình thành sách phúc lợi cạnh tranh so với tổ chức khác thị trường giúp khẳng định giá trị cốt lõi thương hiệu Công ty 92 3.2.5 Nâng cao hiệu công tác kiểm tra, đánh giá lực thực công việc người lao động Căn đề xuất giải pháp Đánh giá lực thực công việc người lao động cách xác giúp cho việc xây dựng sách đãi ngộ cơng hợp lý, với sức lao động mà họ cống hiến cho Công ty Công tác thực dựa đánh giá cá nhân Trưởng phòng, ban, đơn vị với nhân viên họ phụ trách, quản lý Do phụ thuộc nhiều vào mối quan hệ tình cảm, mà cơng tác đánh giá thiếu khách quan Nếu Cơng ty khơng có biện pháp chấn chỉnh việc đánh giá tạo cho nhân viên tâm lý làm việc chán nản, ức chế, khơng khí làm việc thiếu thi đua, sáng tạo, nhân viên không phát huy hết lực làm việc thân Nội dung giải pháp a Phương pháp đánh giá Phương pháp đánh giá Công ty áp dụng theo phương pháp xếp loại đơn vị tổ, đội Đánh giá phân làm loại: Loại A, loại B, loại C nhằm đánh giá chất lượng, hiệu quả, mức độ hoàn thành công việc cán công nhân viên Nội dung xếp loại thực sau: - Tiêu chuẩn đánh giá loại A: Các phận, phòng ban hồn thành xuất sắc nhiệm vụ giao, góp phần đẩy nhanh tiến độ hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất kinh doanh Cơng ty; Có đóng góp tích cực việc tạo uy tín cho Cơng ty, khơng có biểu tiêu cực sách nhiễu với đối tác làm giảm uy tín Cơng ty; Thu hút nguồn hàng, đóng góp sáng kiến cải tiến kỹ thuật, quy trình cơng nghệ xếp dỡ mang lại lợi ích cho Cơng ty; Chấp hành nghiêm chỉnh kỷ luật lao động, thực quy trình cơng nghệ, bảo đảm an tồn lao động người, phương tiện máy móc, hàng hố; nhân viên đơn vị không nghỉ tự do, không vi phạm kỷ luật, có tinh thần đồn kết nội bộ, giúp đỡ 93 trình làm việc; Chấp hành tốt đường lối, chủ trương sách Đảng, pháp luật Nhà nước - Tiêu chuẩn đánh giá loại B: Các phận, phịng ban hồn thành nhiệm vụ giao chưa có động, sáng tạo, tính nhiệt tình cơng việc chưa cao, chưa phát huy cao độ lực, khả công tác phận mình; Chưa hồn thành khối lượng cơng việc giao, số cá nhân đơn vị chưa chấp hành nghiêm chỉnh nội quy Công ty… - Tiêu chuẩn đánh giá loại C: Các phận, phịng ban chưa hồn thành nhiệm vụ phận có cá nhân mắc sai phạm trình sản xuất, làm ảnh hưởng lớn đến q trình sản xuất kinh doanh Cơng ty, có hành vi làm giảm uy tín Cơng ty khách hàng; Các cá nhân có tư tưởng tiêu cực, chây lười, ỷ lại… Lưu ý: Hàng tháng, Hội đồng lương Công ty vào nhiệm vụ cụ thể để xét duyệt mức độ hồn thành cơng việc đơn vị Kết đánh giá nhân viên làm sở cho việc thực sách đãi ngộ nhân cách nghiêm túc góp phần khuyến khích động viên tinh thần làm việc người lao động b Đối với lao động gián tiếp Hàng tuần nhân viên phải đăng ký với cấp trực tiếp khối lượng cơng việc hồn thành nhận cơng việc phát sinh hợp lý cấp giao cho Có ý kiến cơng việc giao: Đã hợp lý hay chưa, khối lượng công việc phải làm thời gian có cân với khối lượng công việc mà đồng nghiệp giao hay khơng,… Những ý kiến, đóng góp phải thể hợp lý, khách quan, trung thực để lấy làm tiêu mốc đánh giá lực thực công việc nhân viên Kết công việc cấp ghi nhận vào cuối tuần, lưu vào sổ theo dõi 94 để làm sở khen thưởng nhằm khuyến khích, động viên kịp thời tinh thần người lao động c Đối với lao động trực tiếp Tổ trưởng phục trách tổ phải trực dõi, quản lý sát tác phong làm việc cơng nhân tổ phải có ghi chép, đánh giá khách quan Việc cập nhật thông tin phải ghi lại hàng ngày Hàng tháng tổ phải giành khoảng thời gian định để họp tổ với nội dung chủ yếu sau: - Nghe tổ trưởng thơng báo kết hồn thành cơng việc tổ tháng Đồng thời tuyên dương cá nhân hồn thành xuất sắc cơng việc giao phê bình cá nhân làm việc thiếu tính tích cực, gây ảnh hưởng đến hiệu công việc tinh thần làm việc thành viên; - Tổ trưởng có trách nhiệm phổ biến kế hoạch sản xuất tháng cách chi tiết cụ thể cho thành viên tổ đề xuất ý kiến cho cơng việc hồn thành, đảm bảo tiến độ chất lượng; - Mỗi cá nhân tổ, đội đưa ý kiến trình bày khó khăn, thuận lợi thực tế cơng việc Mọi người thảo luận, góp ý kiến để giải khó khăn mà cá nhân tổ, đội gặp phải để rút kinh nghiệm cho tháng Tất ý kiến, thông tin thảo luận trao đổi họp lưu lại lấy làm mốc tiêu để đánh giá lực thực công việc cá nhân nói riêng tồn thành viên tổ nói chung Nếu công ty thực tốt công tác nâng cao ý thức, trách nhiệm nhân viên Nâng cao lực, suất lao động sản xuất kinh doanh Ngồi ra, bầu khơng khí thi đua doanh nghiệp tăng cao hơn, người lao động tích cực hơn, người lao động cảm thấy hài lòng nỗ lực việc họ đền đáp cách xứng đáng Điều kiện thực giải pháp Đánh giá lực làm việc người lao động cách khách quan, trung thực Việc đánh giá phải thực thường xuyên định kỳ tháng/1 lần Yêu cầu 95 công tác đánh giá phải thực dựa ý kiến tập thể lưu lại văn Hiệu dự kiến giải pháp mang lại Tạo khơng khí thi đua lao động, thi đua sáng tạo công việc Nâng cao hiệu quả, chất lượng công việc Hạn chế tối đa việc đánh giá dựa tình cảm đội ngũ trưởng phòng ban Kết luận chương Từ thực trạng quản lý nhân lực Công ty TNHH SX TM Cường Việt, kết hợp với sở lý luận quản lý nhân lực, chương Luận văn đưa giải pháp nhằm hồn thiện tăng cường cơng tác quản lý nhân lực Công ty bao gồm sau: Giải pháp cho công tác hoạch định nhân lực; Giải pháp cơng tác phân tích cơng việc; Giải pháp cho cơng tác tuyển dụng nhân lực; Giải pháp công tác đãi ngộ trả lương lao động; Nâng cao hiệu công tác kiểm tra, đánh giá lực thực công việc người lao động Trên sở đó, phân tích tìm mặt tiêu cực đưa biện pháp ngăn chặn hạn chế, mặt tích cực tăng cường phát huy nhằm tối thiểu hóa khuyết điểm cơng tác quản lý nhân lực Công ty Những giải pháp nhằm giải hạn chế góp phần tăng cường cơng tác quản lý nhân lực Công ty 96 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Kết luận Trong điều kiện kinh tế cạnh tranh gay gắt chế thị trường vai trị nguồn nhân lực trở lên quan trọng hết Nhân lực trở thành tài sản quý giá nhất, yếu tố định thành cơng cơng ty Nó coi tài sản vơ hình giữ vị trí đặc biệt cấu tổ chức Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực cho có hiệu vấn đề cấp thiết hầu hết công ty Sự biến đổi mạng mẽ, thường xuyên mơi trường, tính chất cạnh tranh hội nhập u cầu phải có nhiều sách giải pháp phù hợp nhằm quản lý nguồn nhân lực cách hiệu Điều định tồn phát triển công ty Trên sở nghiên cứu lý thuyết thực tiễn, luận văn giải vấn đề sau: Thứ nhất, Hệ thống hóa vấn đề lý luận cơng tác Quản trị nhân lực phương pháp đánh giá công tác Quản trị nhân lực Công ty TNHH SX TM Cường Việt Thứ hai, phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực Công ty TNHH SX TM Cường Việt đánh giá khách quan thực trạng đó, từ hạn chế, tồn cần hoàn thiện Thứ ba, luận văn đưa số giải pháp chủ yếu nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực Công ty TNHH SX TM Cường Việt, bao gồm: Hồn thiện tổ chức máy cơng ty, Giải pháp công tác hoạch định nguồn nhân lực, Giải pháp công tác tuyển dụng nhân lực, Giải pháp công tác đào tạo, bồi dưỡng phát triển nhân lực, Giải pháp công tác đãi ngộ tổ chức trả lương Những giải pháp chưa hoàn chỉnh định hướng đắn cho Công ty thời gian tới với công tác Quản trị nhân lực Trong giải pháp mà tác giả đưa ra, có giải pháp mang tính chất tình có giải pháp mang tính chất lâu dài 97 Với đội ngũ cán có lực, trình độ, có tinh thần trách nhiệm, cộng với nghiên cứu lý luận quản lý định công ty thực công tác quản lý nói chung quản trị nhân lực nói riêng đạt hiệu tốt Đó sở cho tồn phát triển lên công ty tương lai Kiến nghị Sau phân tích kỹ lưỡng thực trạng quản trị nhân lực Công ty TNHH SX TM Cường Việt, vận dụng phương pháp tiếp cận lý thuyết hệ thống kết hợp với lý luận quản trị nguồn nhân lực đại, luận văn đưa số giải pháp nhằm tăng cường công tác quản trị nhân lực Công ty Nhưng giải pháp chưa thực cách đồng hệ thống Trong lên vấn đề sau: Chức nhiệm vụ phòng tổ chức lao động tiền lương chưa phù hợp với cung cách quản lý mới; chưa tiến hành phân tích cơng việc cách cụ thể, xây dựng mô tả công việc tiêu chuẩn công việc, làm sở cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực khoa học Tiến hành chưa thường xuyên công tác hoạch định nhân lực nhằm đánh giá tình hình tại, dự báo cho tương lai để hỗ trợ cho giải pháp quản trị nhân lực hướng Công tác đào tạo đánh giá nhân viên chưa thật nhằm khuyến khích nhân viên làm sở để phát triển nhân viên theo hướng mục tiêu, chiến lược đơn vị sản xuất kinh doanh đa ngành nghề Công ty Trong thời gian tới, để thực thắng lợi mục tiêu trung dài hạn kế hoạch phát triển, Công ty phải trọng tới công tác quản trị nhân lực cho khoa học, hiệu quả, tận dụng tối đa khả sáng tạo người lao động tránh cồng kềnh cho máy quản lý Nghiên cứu, xem xét kinh nghiệm quản trị nhân lực quý báu tổng cơng ty, tập đồn kinh tế lớn nước quốc tế, vận dụng cách linh hoạt sáng tạo vào thực tế Công ty, giúp cho công tác quản trị nhân lực hiệu Với yếu tố khách quan tác động tới công tác quản 98 trị nhân lực các quy định, chế độ, sách quan nhà nước cơng ty phải có đề xuất với quan để tìm hướng giải Còn với nguyên nhân chủ quan lề lối làm việc, tư duy, suy nghĩ CBCNV người phải tự nhận thức khắc phục, để mục đích chung thực tốt mục tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh đặt Muốn giải vấn đề điều mấu chốt giải vấn đề người Trong khuôn khổ luận văn này, giới hạn thời gian, phạm vi khảo sát, trình độ kiến thức tác giả cịn hạn chế nên khơng thể tránh khỏi thiếu sót Hy vọng rằng, kết từ luận văn giúp ích cho Cơng ty TNHH SX TM Cường Việt thêm nguồn thông tin tham khảo để cải thiện công tác quản trị nhân lực lĩnh vực đào tạo phát triển đãi ngộ người lao động công ty 99 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Lương Minh Nhựt (2015), Quản trị nguồn nhân lực Cơng ty Cơng trình Đơ thị Tân An – Thực trạng giải pháp, Luận văn Thạc sỹ Quản lý Nhà nước, Học viện Chính trị Khu vực Nguyễn Tấn Thịnh (2015), Giáo trình Quản lý nhân lực Doanh nghiệp, Nhà xuất Khoa học Kỹ thuật, Hà Nội Phạm Minh Hạc (2001), Nghiên cứu người nguồn nhân lực thời kỳ công nghiệp hóa – đại hóa, Nhà xuất học viện trị quốc gia, Hà Nội Business edge (2016), Phân tích cơng việc giảm thiểu "tị nạnh" công việc, Nhà xuất trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh Bộ Lao động - Thương binh Xã hội (2005), Các văn quy định chế độ tiền lương - bảo hiểm xã hội năm 2004, Nhà xuất Lao động - Xã hội, Hà Nội Nguyễn Hữu Thân (2013), Quản lý nhân lực, Nhà xuất Lao động - Xã hội, Hà Nội Mai Hữu Thực (2014), Vai trò Nhà nước phân phối thu nhập nước ta nay, Nhà xuất trị quốc gia, Hà Nội Nguyễn Vân Điềm Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình Quản lý nhân lực, Nhà xuất Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội, Hà Nội Phạm Thị Lý, Nguyễn Thanh Trọng (2011), Nguồn nhân lực Việt Nam nay- Những thách thức kinh tế giải pháp phát triển, NXB Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội 10 Lê Thị Ngân (2015), Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tiếp cận kinh tế tri thức Việt Nam, Tạp chí Kinh tế Tháng 05/2015 11 Lương Minh Nhựt (2009), Quản trị nguồn nhân lực Cơng ty Cơng trình Đơ thị Tân An – Thực trạng giải pháp, luận văn Thạc sỹ kinh tế, quản trị kinh doanh, Trường ĐH Kinh tế TP Hồ Chí Minh, TP Hồ Chí Minh 100 12 Trần Minh Tùng, Lê Ái Lâm (2010), Phát triển nguồn nhân lực – Kinh nghiệm giới thực tiễn nước ta, NXB Lao động 13 Đinh Văn Toàn (2010), Phát triển nguồn nhân lực Tập đoàn điện lực Việt Nam đến năm 2015, luận án Tiến sỹ, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội, Hà Nội 14 Võ Đình Việt (2010), Một số giải pháp hồn thiện quản trị nguồn nhân lực Cơng ty Kính Viglacera đến năm 2015, Luận văn Thạc sỹ Kinh tế phát triển, Trường Đại học Kinh tế, TP Hồ Chí Minh 15 Bộ Lao động - Thương binh Xã hội (2013), Các văn quy định chế độ tiền lương Tập VIII, Nhà xuất Lao động - Xã hội, Hà Nội 101 ... ty, từ đề xuất giải pháp quản lý nhân lực Công ty chương 41 CHƯƠNG THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI CƯỜNG VIỆT 2.1 Giới thiệu chung Công ty TNHH sản. .. cơng tác quản trị nhân lực Công ty TNHH sản xuất thương mại Cường Việt 2.2.1 Đặc điểm cấu lao động Công ty Công ty TNHH SX TM Cường Việt công ty chuyên lĩnh vực xây dựng nên số lượng nhân viên công. .. cứu: Công tác quản trị nhân lực Công ty TNHH Sản xuất Thương Mại Cường Việt (Sau gọi tắt Công ty TNHH SX TM Cường Việt) - Phạm vi thời gian nghiên cứu: Luận văn sử dụng số liệu thu thập Công ty