Tập bài giảng Quản trị học (Dùng cho HSSV hệ CĐN TCCN)

UỶ BAN NHÂN DÂN TỈNH LÀO CAI TRƯỜNG CAO ĐẲNG LÀO CAI TẬP BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC (Dùng cho HSSV hệ CĐN &TCCN) LỜI NÓI ĐẦU Chúng ta sống giới mà thay đổi diễn cách nhanh chóng phương diện Khoa học – công nghệ phát triển làm xuất sản phẩm khái niệm tổ chức không gian làm việc Cách thức tiến hành hoạt động sản xuất, kinh doanh doanh nghiệp cần phải cải tiến để đáp ứng tốt yêu cầu từ thị trường Điều đặt thách thức lớn nhà quản trị tổ chức cần xây dựng chế hoạt động phù hợp, khả ứng xử linh hoạt, thích nghi nhanh với biến đổi môi trường để tồn phát triển Tập giảng “Quản trị học” biên soạn nhằm hệ thống lại kiến thức quản trị tổ chức Bên cạnh đó, tập giảng có bổ sung ví dụ minh họa, hệ thống câu hỏi ơn tập tình thảo luận làm rõ lý thuyết, nhờ giúp sinh viên tự nghiên cứu luyện tập Tập giảng dùng làm tài liệu học tập cho đối tượng học sinh sinh viên chuyên ngành kế tốn kinh tế nói chung Ngồi lời mở đầu, mục lục, tập giảng kết cấu thành chương: Chương 1: Những vấn đề chung quản trị; Chương 2: Các lý thuyết quản trị; Chương 3: Thông tin định quản trị;; Chương 4: Chức hoạch định; Chương 5: Chức tổ chức; Chương 6: Chức lãnh đạo; Chương 7: Chức kiểm tra Mặc dù cố gắng, chắn tài liệu tránh khỏi thiếu sót Rất mong nhận đóng góp ý kiến bạn đọc để tiếp tục hoàn thiện nâng cao chất lượng tài liệu Các tác giả Chương NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ 1.1 TỔ CHỨC VÀ QUẢN TRỊ TỔ CHỨC 1.1.1 Tổ chức gì? Thời nguyên thuỷ, người phải sống với thành bầy, đàn để săn bắn hái lượm Khi thứ có sẵn tự nhiên dần cạn kiệt, họ phải phối hợp với nhiều để thu kết tốt từ săn bắn Xã hội ngày phát triển, công việc phức tạp, khó khăn ngày nhiều, người lại phải liên kết với chặt chẽ Đó doanh nghiệp, tổ chức trị, tổ chức xã hội …để tạo cải vật chất, bảo vệ quốc gia, phục vụ nhu cầu tinh thần cho người… Trên phạm vi quốc tế, ngày có nhiều tổ chức thành lập nhằm giải mối quan tâm chung nhân loại, giải mâu thuẫn riêng quốc gia với mục đích tồn lâu dài phát triển bền vững Như vậy, tổ chức yếu tố cần thiết xã hội loại người, từ xã hội sơ khai đến xã hội đại Tổ chức giúp thực việc mà cá nhân làm Vậy tổ chức? Có dấu hiệu: - Do nhóm người liên kết lại với - Có mục đích, mục tiêu chung - Có cấu xếp định Tổ chức tập hợp hai hay nhiều người hoạt động hình thái, cấu định hoạt động mục tiêu chung Chẳng hạn đối tượng: doanh nghiệp, đám đơng, đội bóng đám đông tổ chức 1.1.2 Khái niệm quản trị phương diện quản trị 1.1.2.1 Khái niệm quản trị Tại thời cổ xưa người tạo lên cơng trình cổ vĩ đại Vạn Lý Trường Thành, Tháp Ai Cập? Để làm điều tất yếu phải huy động nhiều người, họ phải chung chí hướng, phải có đạo người này… Hay nói cách khác phải có hoạt động quản trị Quản trị - hiểu đơn giản hoạt động cần thiết thực người liên kết lại với tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung Như hoạt động quản trị xuất người hợp lại với thành tổ chức Mỗi cá nhân khơng thể tồn mà khơng có liên kết với (như Rơ- bin sơn hoang đảo) mà cần phải có tổ chức Và có hoạt động quản trị để họ phải làm làm nào, làm cho mục tiêu chung Các chuyên gia phát triển kinh tế nước phát triển tổng kết năm gần cho thấy: Sự cung cấp tiền bạc kỹ thuật, công nghệ không đem lại phát triển Yếu tố hạn chế hầu hết trường hợp thiếu thốn chất lượng sức mạnh nhà quản lý Còn theo Ngân hàng Châu Mỹ “có 90% thất bại kinh doanh thiếu lực kinh nghiệm quản lý" Nguồn: http://voer.edu.vn/ Có nhiều khái niệm quản trị: Quản trị trình làm việc với thông qua người khác để thực mục tiêu tổ chức môi trường biến động - Làm việc với thông qua người khác: Các nhà quản trị phải thông qua người để tác động đến yếu tố khác công nghệ, vốn… - Mục tiêu: mong đợi nhà quản trị tương lai cho tổ chức Mục tiêu mà doanh nghiệp mong đợi thu lợi nhuận Khi thực mục tiêu tổ chức, nhà quản trị phải xem xét tới kết có đạt hay khơng phải trì tính hiệu tổ chức cách sử dụng hợp lý chi phí loại trừ lãng phí nguồn tài nguyên hạn chế - Môi trường biến động: Ngày nay, tốc độ thay đổi môi trường diễn mạnh mẽ Các nhà quản trị phải đối mặt với nhiệm vụ khó khăn phải chuẩn bị cho thay đổi, đồng thời phải thích nghi với thay đổi thay trở nên thụ động tn theo Nhận thức nguồn gốc chủ yếu thay đổi khía cạnh cần thiết tư nhà quản trị Hiểu cách khác: Quản trị tác động chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt mục tiêu chung định điều kiện biến động môi trường Vậy phải tồn hệ quản trị gồm có chủ thể quản trị đối tượng quản trị: Chủ thể quản trị người nhóm người, tác nhân tạo tác động quản trị, nhằm dẫn dắt đối tượng quản trị đến mục tiêu Nếu quản trị hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp chủ thể quản trị Ban Giám đốc, đối tượng quản trị người lao động tài sản doanh nghiệp, mục tiêu quản trị tạo lợi nhuận Nhưng quản trị doanh nghiệp lúc chủ thể quản trị chủ sở hữu doanh nghiệp cịn đối tượng quản trị doanh nghiệp tồn nhân lực, tài lực, vật lực doanh nghiệp (bao gồm Ban giám đốc người lao động, tài sản), mục tiêu phát triển doanh nghiệp Quản trị trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra hoạt động nguồn lực tổ chức nhằm đạt mục đích tổ chức với kết hiệu cao điều kiện môi trường biến động Mục tiêu quản trị tạo giá trị thặng dư, tức tìm phương thức thích hợp để thực cơng việc nhằm đạt hiệu cao với chi phí nguồn lực Nói chung, quản trị q trình phức tạp mà nhà quản trị phải tiến hành nhiều hoạt động từ khâu đầu đến khâu cuối chu kỳ hoạt động tổ chức, thực chất quản trị quản trị yếu tố đầu vào, trình hoạt động, yếu tố đầu theo chu trình trình hoạt động tổ chức Những quan niệm dù có khác cách diễn đạt, nhìn chung thống chỗ quản trị phải gồm ba yếu tố (điều kiện): Thứ nhất: Phải có chủ thể quản trị tác nhân tạo tác động quản trị đối tượng quản trị tiếp nhận tác động Tác động lần cũng nhiều lần Thứ hai: Phải có mục tiêu đặt cho chủ thể đối tượng quản trị Mục tiêu để chủ thể tạo tác động Sự tác động chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị thực môi trường luôn biến động Về thuật ngữ chủ thể quản trị bao gồm người nhiều người, đối tượng quản trị tổ chức, tập thể người giới vô hình (máy móc, thiết bị, đất đai, thơng tin,…) Thứ ba: Phải có nguồn lực để chủ thể quản trị khai thác vận dụng trình quản trị Chủ thể quản trị Tác động (hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra) Đối tượng quản trị Khai thác hiệu nguồn lực ( nhân lực, tài chính, thơng tin,…) Mục tiêu Hình 1.1 Sơ đồ trình quản trị 1.1.2.2 Những phương diện quản trị tổ chức Quản trị tổ chức giống người có phương diện: Về kỹ thuật, người giống nhau, người khác mặt xã hội ( tính cách, sở thích, dáng đi, điệu cười, trình độ…) - Phương diện tổ chức - kỹ thuật quản trị tổ chức (tương đồng hoạt động quản trị tổ chức nhà quản trị.) Xét phương diện này, quản trị trả lời câu hỏi: Quản trị làm gì? Dù loại hình tổ chức nhà quản trị phải thực trình quản trị gồm lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra Đối tượng chủ yếu quản trị? Đó mối quan hệ người bên bên tổ chức Chủ thể quản trị tác động lên đối tượng người, thông qua tác động lên yếu tố vật chất phi vật chất khác vốn, vật tư, máy móc, thiết bị, công nghệ, thông tin để tạo kết cuối cho toàn tổ chức Vậy thực chất quản trị tổ chức quản trị người, biến sức mạnh nhiều người thành sức mạnh chung tổ chức để tới mục tiêu Quản trị tiến hành nào? Đối với tổ chức, quản trị trình thực liên tục theo thời gian Trong mối quan hệ với thời gian, quản trị tập trung cố gắng tạo dựng tương lai mong muốn sở khứ Quản trị hành động gây ảnh hưởng to lớn lâu dài tổ chức Mục đích quản trị tổ chức gì? Nhiệm vụ nhà quản trị thực mục đích tổ chức với hiệu cao Trong loại hình tổ chức, mục đích nhà quản trị tạo giá trị thặng dư cho tổ chức thành viên Để tạo giá trị gia tăng cho tổ chức, nhà quản trị phải xác định mục tiêu (có tính hiệu lực) thực mục tiêu với hiệu cao (tính hiệu quả) Như vậy, quản trị phương diện tổ chức - kỹ thuật cho thấy có nhiều điểm tương đồng hoạt động quản trị tổ chức nhà quản trị Do vậy, quản trị tổ chức lĩnh vực mang tính khoa học học tập để trở thành nhà quản trị - Phương diện kinh tế - xã hội quản trị tổ chức (thể đặc trưng quản trị tổ chức) Xét phương diện này, quản trị trả lời câu hỏi: Tổ chức thành lập hoạt động mục đích gì? Ai nắm quyền lãnh đạo điều hành tổ chức? Ai đối tượng khách thể quản trị? Giá trị gia tăng nhờ hoạt động quản trị thuộc ai? Tổ chức thể nhân, pháp nhân, lực lượng khác lập nhằm thực mục đích riêng Với yếu tố trên, quản trị doanh nghiệp khác với quản trị nhà trường, quản trị hãng hàng không khác với quản trị bệnh viện Như vậy, phương diện kinh tế - xã hội thể đặc trưng quản trị tổ chức - vừa thể tính phổ biến, vừa thể tính đặc thù quản trị Ta xem xét hoạt động quản trị doanh nghiệp may: - Về phương diện tổ chức kỹ thuật: nhà quản trị thực hoạt động quản trị: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra cách liên tục tác động lên đối tượng quản trị, tạo giá trị gia tăng cho tổ chức (tính phổ biến) - Về phương diện kinh tế - xã hội: Mục đích doanh nghiệp tìm kiếm lợi nhuận thơng qua sản xuất sản phẩm may mặc với mẫu mã phong phú, cung cấp cho khách hàng với chất lượng sản phẩm dịch vụ tốt; có văn hóa doanh nghiệp; có nhà lãnh đạo với phong cách phương pháp lãnh đạo riêng hồn thành mục tiêu tổ chức (tính đặc thù) 1.1.3 Các chức quản trị vai trò quản trị 1.1.3.1 Các chức quản trị Có nhiều ý kiến khác phân chia chức quản trị: - Năm 1930, Gulick Urwich nêu chức năng: Lập kế hoạch, tổ chức, quản trị nhân sự, huy, phối hợp, kiểm tra, tài - Năm 1936 Henry Fayol - cha đẻ phương pháp quản trị theo chức rõ chức : hoạch định, tổ chức, huy, phối hợp, kiểm tra - Năm 1960, KoontxOKonnell nêu chức năng: Lập kế hoạch, tổ chức, quản trị nhân sự, lãnh đạo, kiểm tra - Trong hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000: 2000 Quản trị = Định hướng + Kiểm soát Gần đây, người ta chia chức quản trị thành chức : - Lập kế hoạch: Là việc lựa chọn đường lối hành động mà tổ chức phận phải tuân theo Nhà quản trị phải vạch mục tiêu, thiết lập chiến lược thực phối hợp hoạt động - Tổ chức: Là việc xác định cấu định trước vai trị để người đảm đương tổ chức Điều có nghĩa xác định hoạt động cần thiết để đạt mục tiêu, nhóm gộp hoạt động trở thành phận phịng ban, giao cho nhóm người quản lý, giao phó quyền hạn để thực hoạt động phối hợp phận với - Lãnh đạo: Là tác động đến người cho họ sẵn sàng cố gắng hướng tới mục tiêu nhóm, tổ chức - Kiểm tra: Là việc đo lường, điều chỉnh hoạt động phận so với mục tiêu, kế hoạch đặt Những chức phổ biến nhà quản trị, Tổng giám đốc, Hiệu trưởng trường học, trưởng phòng quan, tổ trưởng xí nghiệp Dĩ nhiên, phổ biến khơng phải đồng nhất, tổ chức có đặc điểm mơi trường, xã hội, ngành nghề, quy trình cơng nghệ riêng nên hoạt động quản trị khác Những khác khác mức độ phức tạp, phương pháp thực khác chất 1.1.3.2 Vai trò quản trị tổ chức Quản trị hoạt động cần thiết người cần tồn hoạt động tổ chức Quá trình tạo cải vật chất, tinh thần, đảm bảo sống an toàn cho cộng đồng xã hội ngày thực qui mơ lớn với tính phức tạp ngày cao, địi hỏi phân cơng, hợp tác người tổ chức lớn Vì vậy, vai trị quản trị tổ chức thể thông qua việc: - Giúp tổ chức thành viên nhận thấy hướng Đây yếu tố quan trọng người tổ chức, giúp tổ chức thực mục đích mình, đạt được thành tích ngắn hạn dài hạn, tồn phát triển không ngừng - Giúp tổ chức phối hợp nguồn lực để đạt mục đích quản trị Đó nguồn nhân lực, vật lực, tài lực thơng tin Nếu khơng có nguồn lực khơng có sở để thực mụctiêu quản trị - Giúp tổ chức thích nghi với mơi trường, nắm bắt hội, tận dụng hết hội giảm bớt tác động nguy liên quan đến tổ chức, tác động tích cực tới mơi trường, góp phần bảo vệ mơi trường 1.1.4 Bản chất quản trị Quản trị khoa học, nghệ thuật nghề - Tính khoa học (phải có phương pháp, khơng thể tuỳ tiện) Tính khoa học đòi hỏi nhà quản trị phải nhận thức vận dụng quy luật tự nhiên, xã hội, tư áp dụng thành tựu khoa học - kỹ thuật phương pháp dự đoán, phương pháp tâm lý xã hội, công cụ xử lý lưu trữ, truyền thông: máy vi tính, máy fax, điện thoại, mạng internet trình quản trị giúp họ đạt kết mong muốn, làm ngược lại, kết hiệu quản trị khơng cao, chí tố chức không đạt mục tiêu đề - Tính nghệ thuật Tính nghệ thuật xuất phát từ tính đa dạng, phong phú vật tượng kinh tế xã hội Không phải tượng mang tính qui luật Mặt khác chất quản trị tổ chức suy cho tác động lên người với nhu cầu đa dạng, phong phú, với tâm tư tình cảm khó cân đo, đong, đếm Những mối quan hệ người địi hỏi nhà quản trị phải có cách xử lý khéo léo, linh hoạt… phải có nghệ thuật - Là nghề: Muốn quản trị có kết trước tiên nhà quản trị tương lai phải phát lực, sau cần phải đào tạo kiến thức, kỹ năng, tay nghề, kinh nghiệm cách chu phát hiện, nhận thức cách chuẩn xác đầy đủ quy luật khách quan, đồng thời có phương pháp nghệ thuật thích hợp nhằm tuân thủ đòi hỏi quy luật Các quy luật mà quản trị áp dụng, tính phổ biến quan trọng quản trị tổ chức quy luật cạnh tranh, quy luật cung cầu, quy luật tâm lý… Ngoài ra, nhà quản trị phải có lịng ham mê, u thích nghề quản trị cần có đức tính định Những đức tính là: có hồi bão, tầm nhìn; có nhiệt huyết sung sức; có ham muốn vươn lên; có lịng tự tin lạc quan; khơng nản trí thất bại; có sức sáng tạo; có khả đương đầu với bất trắc; có khả tự kiểm sốt thân Vì vậy, người muốn trở thành nhà quản trị phải có kiến thức đức tính nhà quản trị: ưa mạo hiểm, lực tư duy, khả quan hệ với người 1.2 NHÀ QUẢN TRỊ (QUẢN TRỊ VIÊN – MANAGER) 1.2.1 Khái niệm Nhà quản trị chủ thể hệ thống quản trị, người đưa tác động quản trị - Theo chức quản trị: Nhà quản trị người hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm soát hoạt động tổ chức nhằm đạt mục tiêu tổ chức - Theo hoạt động tác nghiệp: Nhà quản trị người đảm nhận chức vụ định tổ chức, điều khiển công việc phận, cá nhân quyền chịu trách nhiệm trước kết hoạt động họ Nhà quản trị người điều khiển công việc người thừa hành Họ tác động lên đối tượng quản trị nhằm thực mục tiêu tổ chức cách hiệu Do vậy, công việc quản trị viên cơng việc quản trị Tuy nhiên, ngồi họ thực công việc chuyên môn Người thừa hành: Trong tổ chức đối tượng quản trị gọi người thừa hành Họ người trực tiếp làm công việc hay nhiệm vụ tổ chức gắn với chun mơn nghề nghiệp Chẳng hạn, cơng nhân dây chuyền sản xuất, nhân viên bán hàng, kỹ sư thiết kế Chúng ta gọi người thừa hành họ khơng có quyền đưa định cho người khác mà phải nhận lệnh để thực công việc chuyên môn hàng ngày đồng thời phải tuân theo qui định, qui tắc, định hướng nhiệm vụ chủ thể qui định giao cho 1.2.2 Các cấp bậc quản trị QTV cÊp cao Các định chiến lược QTV cÊp trung QTV cấp sở Ng- ời thừa hành Cỏc quyt định chiến thuật Các định tác nghiệp Thực định Hình 1.2 : Các cấp quản trị tổ chức - Nhà quản trị cấp cao ( Top manager) Là người đứng đầu tổ chức, chịu trách nhiệm thành cuối tổ chức Chức quản trị viên cấp cao tổ chức xây đựng chiến lược hành động phát triển tổ chức Các chức danh quản trị viên cấp cao đơn vị sản xuất kinh doanh thường chủ tịch hội đồng quản trị, phó chủ tịch, uỷ viên hội đồng quản trị, tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc - Nhà quản trị cấp trung ( Middle manager) Đó nhà quản trị hoạt động quản trị viên cấp sở quản trị viên cấp cao Nhiệm vụ đưa định chiến thuật thực sách kế hoạch tổ chức, phối hợp hoạt động, cơng việc thực nhằm hướng đến việc hồn thành mục tiêu chung Các nhà quản trị viên cấp trung gian trưởng phịng ban, trưởng phận trực thuộc, có trách nhiệm phụ trách mảng lĩnh vực hoạt động Với cương vị này, họ vừa trực tiếp điều hành phối hợp hoạt động quản trị viên cấp sở vừa điều khiển nhân viên khác thuộc quyền Ngày nay, với phát triển hệ thông thông tin, cho phép nhà quản trị cấp cao trực tiếp điều hành xuống cấp sở nên nhà quản trị cấp trung giảm bớt - Nhà quản trị cấp sở (Fist line manager) Họ nhà quản trị cấp bậc cuối hệ thống cấp bậc quản trị tổ chức như: đốc công, quản đốc hay trưởng phận, trưởng nhóm, trưởng khoa, trưởng mơn Phần lớn thời gian quản trị viên cấp sở sử dụng vào việc giám sát điều hành nhân viên thuộc quyền đưa định tác nghiệp hàng ngày (nhận báo cáo từ nhân viên đưa mệnh lệnh) Phần lại giành cho gặp gỡ, báo cáo hội họp với cấp quan hệ với đồng nghiệp thuộc phận khác Đa số quản trị viên cấp sở tham gia vào công việc chuyên môn Tuy nhiên, tổ chức xã hội khơng thiết có hệ thống nhà quản trị xếp hình nón Tuỳ theo đặc điểm tổ chức, có trường hợp có số lượng quản trị viên cấp cao nhiều quản trị viên cấp trung cấp sở Ví dụ đồn thể có tính chất trị, thành viên đồn chủ tịch đông so với cấp quản trị Sự khác nhà quản lý điều hành nhà quản lý cấp cao Xác định chức đặc trưng vị trí quản lý, lãnh đạo giúp tăng lực chung tổ chức đội ngũ nòng cốt Nhà quản lý điều hành Nhà quản lý cao cấp Yêu cầu người khác phải hoàn Truyền cảm hứng cho người theo thành nhiệm vụ ý tưởng Điều hành hoạt động tổ chức theo Hoạt động vượt khỏi quy định, điều lệ, điều lệ, nội quy, sách, chủ trương nội quy,… để tìm kiếm thay đổi phù quy trình, quy định hợp Làm việc cho Làm cho công việc Quan tâm đến suất, kết Quan tâm đến hiệu lực Quản trị trì hoạt động Sáng tạo ý tưởng phát triển Tập trung đạo hệ thống tổ chức Tập trung vào người nhân viên cụ thực thể Tin cậy vào kiểm sốt, kiểm tra Tin cậy vào tín nhiệm, giao phó, niềm tin, hy vọng Tổ chức cán nhân viên Chỉ hướng cho người Tập trung cho hoạt động mang tính Tập trung cho hoạt động mang tính chiến thuật, tổ chức hệ thống triết lý, giá trị mục tiêu Quan tâm đến kế hoạch ngắn hạn trước Có tầm nhìn lâu dài cho tương lai mắt Phải hỏi trả lời câu hỏi: nào? Hỏi trả lời câu hỏi: Làm gì? Và Tại làm nào? phải làm gì? Lập kế hoạch chi tiết tiến độ thực Phát triển tầm nhìn xây dựng chiến lược Tránh rủi ro mạo hiểm Chấp nhận rủi ro mạo hiểm Động viên người tuân thủ quy Khuyến khích người thay đổi sáng định tiêu chuẩn tạo 1.2.3 Kỹ quản trị hoạt động Chẳng chốc hàng rào khốc lên áo Ngày hơm đó, Tom học học quan trọng hành vi người khơng có hiểu biết Để khiến người ta thèm muốn điều đó, điều quan trọng làm cho điều trở nên khó đạt Câu hỏi: Câu 1: Chúng ta học từ Tom Sawyer nghệ thuật ủy nhiệm, uỷ thác công việc? Câu : Theo anh (chị) : nhà quản trị ủy nhiệm, ủy quyền công việc cho cấp có nên ‘ngồi bóng đạo hoạt động’ Tom hay không ? Tại ? 122 Chương CHỨC NĂNG KIỂM TRA 7.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ CÁC NGUYÊN TẮC KIỂM TRA 7.1.1 Khái niệm chức kiểm tra Kiểm tra chức quan trọng nhà quản trị Đây công cụ để nhà quản trị phát sai sót tìm kiếm biện pháp điều chỉnh, khắc phục Bên cạnh đó, kiểm tra có tác dụng giúp giảm thiểu sai sót nảy sinh q trình quản trị q trình kiểm tra tác động tích cực đến hoạt động hệ thống Kiểm tra thực quy trình nhằm giảm thiểu sai sót để gia tăng kết hoạt động, đồng thời đo lường, đánh giá sai lệch điều chỉnh việc thực nhằm đạt mục tiêu đề - Kiểm tra vừa q trình rà sốt lại tiêu, vừa việc theo dõi ứng xử đối tượng - Kiểm tra không dành cho hoạt động xảy kết thúc, mà cịn kiểm sốt hoạt động xảy xảy - Trong q trình kiểm tra, có hai yếu tố ln tham gia vào kiểm tra ảnh hưởng đến hiệu kiểm tra, nhận thức phản ứng người kiểm tra đối tượng kiểm tra Điều thể chỗ: trình kiểm tra, nhà quản trị phải trả lời câu hỏi sau đây: + Kiểm tra gì? + Kiểm tra nào? + Kiểm tra đâu? + Kiểm tra nào? + Chờ đợi thấy kiểm tra? + - Kiểm tra thường hướng vào mục đích sau đây: • Bảo đảm kết thực phù hợp với mục tiêu xác định • Xác định rõ kết thực theo kế hoạch xây dựng • Xác định dự đoán biến động hoạt động tổ chức • Phát sai lệch, thiếu sót, tồn ngun nhân q trình hoạt động để kịp thời điều chỉnh • Phát hội, phịng ngừa rủi ro • Bảo đảm nguồn lực tổ chức sử dụng cách hữu hiệu 7.1.2 Vai trò kiểm tra - Kiểm tra giúp nhà quản trị nắm tiến độ chất lượng thực công việc cá nhân, phận tổ chức - Kiểm tra tạo chất lượng tốt cho hoạt động tổ chức - Kiểm tra giúp nhà quản trị đối phó kịp thời với thay đổi môi trường - Kiểm tra giúp cho tổ chức thực chương trình, kế hoạch với hiệu cao - Kiểm tra tạo thuận lợi thực tốt việc phân quyền chế hợp tác tổ chức Kiểm tra hệ thống phản hồi quan trọng cơng tác quản trị Chính nhờ hệ thống phản hồi mà nhà quản trị biết rõ thực trạng tổ chức mình, vấn đề trọng tâm cần phải giải quyết, từ chủ động tìm biện pháp điều chỉnh kịp thời nhằm đạt mục tiêu xác định Chính vậy, kiểm tra khơng phải giai đoạn cuối 123 trình hoạt động hệ thống khâu sau chu trình quản trị (từ lập kế hoạch đến tổ chức lãnh đạo) Kiểm tra hoạt động đan xen mà trình liên tục thời gian bao quát không gian Nó yếu tố thường trực nhà quản trị lúc, nơi 7.1.3 Nội dung công tác kiểm tra Nhiệm vụ kiểm tra xác định, sửa chữa sai lệch so với mục tiêu; tìm kiếm hội, cải tiến, đổi tổ chức; cung cấp thông tin cho phận định nhanh chóng khó khăn bới cần chọn lọc thông tin cần thiết để cung cấp Các nhà quản trị phải đối mặt với câu hỏi: Cần kiểm tra gì? Các kiểm tra thường xuyên đến mức nào? Trong hoạt động doanh nghiệp sai lệch xảy đâu gây tổn hại nghiêm trọng tới kết cuối doanh nghiệp Vì sai lầm xảy từ nhiều khâu, nhiều yếu tố, nhiều người hệ thống nên có nhà quản trị ln cố gắng kiểm tra yếu tố hoạt động doanh nghiệp cách thường xuyên Điều gây hoang mang làm nản lịng người làm cơng; làm giảm uy tín cán quản trị; gây lãng phí thời gian, tiền bạc cho tổ chức Hoặc nhà quản trị thường quan tâm tới yếu tố dễ đo lường mà bỏ qua yếu tố khó đo luờng, đồng thời số sai lệch so với tiêu chuẩn có ý nghĩa tương đối nhỏ hoạt động hay khu vực cos thể quan trọng so với sai lệch lớn hoạt động khu vực khác Như vậy, xét nội dung, công tác kiểm tra cần tập trung nỗ lực vào khu vực, hoạt động, người ảnh hưởng tới tồn phát triển tổ chức Đó khu vực hoạt động thiết yếu điểm kiểm tra thiết yếu ,những điểm kiểm tra chiến lược (quy luật 80-20) Cơ sở để lựa chọn điểm kiểm tra thiết yếu: - Đặc trưng chức năng, nhiệm vụ tổ chức - Sự đa dạng sản phẩm dịch vụ - Chính sách, kế hoạch tổ chức - Mục tiêu khác cho công tác kiểm tra 7.1.4 Các nguyên tắc kiểm tra 7.1.4.1 Công việc kiểm tra phải thiết kế theo kế hoạch chức vụ cụ thể Chúng ta biết hoạt động kiểm tra phải dựa kế hoạch Vì vậy, chương trình kiểm tra phải thiết kế phù hợp với đặc trưng loại kế hoạch, cho phép nhà quản trị chịu trách nhiệm kế hoạch hiểu kế hoạch tiến triển cần điều chỉnh thích ứng Ví dụ, hoạt động kiểm tra chương trình sản xuất rõ ràng giống việc kiểm tra đội ngũ bán hàng Cũng vậy, công việc kiểm tra cần phải thiết kế theo chức vụ, ví dụ cơng việc kiểm tra người phụ trách ngành khác với công việc kiểm tra tổ trưởng 7.1.4.2 Kiểm tra thông tin kiểm tra cần phù hợp với đặc điểm tâm lý yêu cầu nhà quản trị Kiểm tra nhằm làm cho nhà quản trị nắm bắt vấn đề xảy mà họ quan tâm, kiểm tra phải xuất phát từ nhu cầu riêng nhà quản trị để cung cấp thơng tin cần thiết thích hợp Hơn nữa, mặt tâm lý họ cần thông tin phù hợp với sở thích, hứng thú họ hiểu Ví dụ, có người thích thơng tin phản hồi trình bày dạng biểu đồ dãy số liệu, 7.1.4.3 Kiểm tra phải thực khâu trọng yếu 124 Kiểm tra đâu, kiểm tra gì, phải nhằm phục vụ cho việc điều chỉnh nơi kịp thời, phản ánh mục tiêu kế hoạch Không nên kiểm tra tràn lan vừa tốn kém, vừa thời gian mà khơng có hiệu 7.1.4.4 Kiểm tra phải khách quan Trong công tác kiểm tra cần tránh định kiến có sẵn Nếu kiểm tra bị chi phối định kiến nhà quản trị khơng có đánh giá khách quan, xác làm cho việc điều chỉnh khơng thích ứng dẫn đến chi phí khơng cần thiết 7.1.4.5 Kiểm tra đưa đến hành động điều chỉnh Kiểm tra coi đắn, sai lệch so với kết phát tiến hành điều chỉnh thực tế Ngược lại, việc phát sai lệch nguyên nh ân sai lệch mà khơng gắn với q trình điều chỉnh cơng việc kiểm tra coi vơ nghĩa 7.1.4.6 Kiểm tra phải tiết kiệm Để kiểm tra được, đòi hỏi phải có chi phí Kiểm tra tiết kiệm có thiết kế phù hợp với đặc điểm, quy mô doanh nghiệp, không nên lạm dụng tác dụng kiểm tra để chi phí tốn 7.1.4.7 Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu khơng khí tổ chức Để kiểm tra có hiệu kỹ thuật kiểm tra phải phù hợp với bầu khơng khí tập thể, với văn hóa tổ chức Tùy theo phong cách lãnh đạo, tham gia cấp nhân viên việc xây dựng mục tiêu kế hoạch mà có hệ thống kiểm tra chặt chẽ hay tự giác Dù loại kiểm tra nữa, thực không tuân thủ nguyên tắc này, mà nên lưu tâm đến vấn đề sau: - Ủy quyền kiểm tra: kiểm tra cần không thời gian lúc người lãnh đạo trực tiếp thực nhiều trường hợp khơng cần thiết Vì ủy quyền công tác kiểm tra quan trọng thiết thực, để cơng việc kiểm tra có kết quả, ủy quyền phải đảm bảo tương xứng trách nhiệm quyền hạn giao, tránh giao nhiều - Thời điểm thời hạn kiểm tra: yếu tố ảnh hưởng không nhỏ đến kết kiểm tra Việc thực kiểm tra thời điểm, không giúp cho nhà quản trị kịp thời phát sai lầm, mà giúp họ giảm tổn thất xảy Hơn điều tạo mơi trường ổn định cho doanh nghiệp hoạt động phát triển, làm cho công tác kiểm tra đạt hiệu kinh tế - Ai có trách nhiệm thực kiểm tra người chịu trách nhiệm xử lý kết kiểm tra: điều phải xác định cách cụ thể để thông tin phản hồi đến nơi, lúc điều chỉnh kịp thời 7.2 QUY TRÌNH KIỂM TRA Kiểm sốt q trình gồm bước: thiết lập tiêu chuẩn kiểm tra; đo lường, so sánh mức độ đạt với tiêu chuẩn định; điều chỉnh sai lệch 7.2.1 Thiết lập tiêu chuẩn kiểm tra Tiêu chuẩn yếu tố chọn làm sở để đo lường xác định thành đạt có mong đợi hay không? Các tiêu chuẩn phải xác định sở kế hoạch Về đại thể, tiêu kế hoạch tiêu chuẩn Tuy nhiên, kế hoạch tiêu chuẩn có khác mức độ phức tạp chi tiết Hơn nhà quản trị quan sát hầu hết chi tiết kế hoạch, phải xây dựng hệ thống tiêu chuẩn để kiểm tra Các tiêu chuẩn xây dựng thường phải xuất phát từ mục tiêu tổ chức có đặc tính phản ánh khía cạnh mục tiêu, chúng giới hạn cần thiết để nhận biết sai lệch 125 cần điều chỉnh Không nên hiểu tiêu chuẩn kiểm tra mục tiêu kế hoạch đồng Bởi mức độ thành đạt mục tiêu phụ thuộc hàng loạt yếu tố chi phối, yếu tố hình thành nên tiêu chuẩn cần thiết phải kiểm sốt Ví dụ, để đánh giá q trình sản xuất tốt đến mức độ người ta phải xem xét thông số sau: số lượng sản phẩm, giá thành sản phẩm, chất lượng sản phẩm, hài lịng người lao động Chúng xem khía cạnh để hình thành nên tiêu chuẩn kiểm sốt q trình sản xuất Để đạt hiệu công tác kiểm tra, tiêu chuẩn cần trình bày cách rõ ràng quan hệ logic với mục tiêu tổ chức Các tiêu chuẩn tiêu chí để xác định loại thông tin cần thiết phải thu thập, xử lý đánh giá Những tiêu chuẩn biểu thị theo định lượng định tính Tiêu chuẩn định lượng số lượng sản phẩm, đơn vị dịch vụ, số lao động, tỷ lệ phầ n trăm sản phẩm hỏng, doanh số bán, chi phí, lợi nhuận Những tiêu chuẩn định tính như: Sự hài lịng khách hàng, thái độ ý thức người lao động Ranh giới phân định tiêu chuẩn định lượng định tính tương đối, có tiêu chuẩn định lượng định tính tương đối Ví dụ: có tiêu chuẩn định lượng thị phần cơng ty tiêu chuẩn tổng hợp, mang tính định tính phản ánh nỗ lực cơng ty thời kỳ Như có nhiều yếu tố nói lên kết q trình quản trị, nhiên lựa chọn tiêu chuẩn cần lưu ý: - Các tiêu chuẩn lựa chọn tùy thuộc vào kết mà ta mong muốn Các tiêu chuẩn phải hướng thành viên có trách nhiệm quan tâm đến mục tiêu tổ chức, hạn chế phân tán ý người có trách nhiệm Mặt khác tiêu chuẩn phải ý thêm yếu tố khác thúc đẩy thành đạt mục tiêu Ví dụ, để đạt mục tiêu lợi nhuận loại sản phẩm cần phải quan tâm đến yếu tố cấu thành nên lợi nhuận như: chi phí, doanh thu, thị phần, giá bán, - Lựa chọn tiêu chuẩn liên quan đến việc chọn điểm quan sát, đặc biệt phải chọn thời điểm trình, không nên ý đến thời điểm gần cuối trình Phải ý phát biểu thường xuyên dự báo trước kết (hệ quả) tương lai - Phải gắn tiêu chuẩn cụ thể cho cá nhân phận cụ thể Dĩ nhiên tiêu chuẩn không nên cao không thấp, đảm bảo nguyên tắc thừa nhận quản trị theo mục tiêu Đồng thời phải có giải thích hợp lý hệ thống tiêu chuẩn xác định hợp lý tiêu chuẩn đề Ví dụ số tiêu chuẩn kiểm tra doanh nghiệp như: + Các mục tiêu doanh nghiệp, lĩnh vực, phận người + Các tiêu chuẩn thực chương trình + Các tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, dịch vụ + Các định mức kinh tế kỹ thuật trình sản xuất phân phối sản phẩm 7.2.2 Đo lường đánh giá kết thực 7.2.2.1 Đo lường thực - Đo lường kết thực xác định kết đạt thực tế Việc đo lường tiến hành khu vực hoạt động thiết yếu điểm kiểm tra thiết yếu sở nội dung xác định - Đo lường cần tuân thủ theo yêu cầu: + Đo lường phải thiết thực, nhằm có tác dụng giúp người thực điều chỉnh hoạt động + Kết đo lường phải có độ tin cậy cao + Áp dụng phương tiện đo lường nhanh, xác 126 + Tiết kiệm chi phí đo lường - Các nguồn thông tin dùng để đo lường kết thực hiện: + Kết quan sát cá nhân: kết có quan sát, tiếp xúc trực tiếp cho phép nhà quản trị cảm nhận vấn đề tiềm ẩn, hiểu người, bao quát tổ chức tự kiểm tra lại tính hiệu hệ thống kiểm tra tổ chức + Các báo cáo thống kê: báo cáo nhanh chóng nhờ vào hệ thống máy tính nội tổ chức Các số liệu thống kê báo cáo số lĩnh vực chủ yếu đo lường cách định lượng, thường bỏ qua yếu tố chủ quan + Báo cáo miệng: thông qua họp giao ban đàm thoại qua điện thoại thu thơng tin nhanh chóng xác, nghe trực tiếp, thấy diễn cảm người báo cáo + Báo cáo văn bản: tường tự báo cáo thống kê, báo cáo bàng văn cho thấy kết đo lường kết thực hiện, nhiên, báo cáo văn thường chậm hơn, xử lý thơng tin thiếu tin cậy không cần thiết - Thông báo kết đo lường: kết đo lường phải thông báo đến đối tượng sau: + Người phụ trách trực tiếp phận hay công việc kiểm tra, họ thực hoạt động điều chỉnh cần thiết + Cấp trực tiếp phận hay người kiểm tra, để họ biết giúp đỡ cấp cần thiết + Các đơn vị chức có liên quan ảnh hưởng đến hành động điều chỉnh sau phận vừa kiểm tra 7.2.2.2 Đánh giá kết thực Bản chất công việc xem xét phù hợp kết đo lường so với hệ tiêu chuẩn Nếu kết sai lệch không q nghiêm trọng khơng cần điều chỉnh ngược lại 7.2.3 Điều chỉnh sai lệch Điều chỉnh tác động bổ sung trình quản trị để khắc phục sai lệch thực hoạt động so với mục tiêu, kế hoạch nhằm không ngừng cải tiến hoạt động Để điều chỉnh đạt hiệu cần xác định rõ nguyên nhân dẫn đến sai lệch Từ đó, đề xuất biện pháp điều chỉnh phù hợp 7.3 CÁC HÌNH THƯC KIỂM TRA 7.3.1 Phân theo mức độ tổng quát nội dung kiểm tra + Kiểm tra toàn bộ: Nhằm đánh giá việc thựchiện mục tiêu, kế hoạch doanhnghiệp cách toàn thể + Kiểm tra phận: Thực lĩnh vực, phận, cụ thể daonh nghiệp + Kiểm tra cá nhân: Thực gnười cụ thể doanh nghiệp Ví dụ: Chấm công hàng ngày kiểm tra cá nhân phận, kiểm tra doanh thu, lợi nhuận kiểm tra toàn - Phân theo tần suất kiểm tra + Kiểm tra đột xuất: Là kiểm tra khơng có báo trước nhằm đảm bảo tính khách quan, xác đối tượng bị kiểm tra khơng có chuẩn bị trước để đối phó, có gây căng thẳng cho hoạt động,làm cho hoạt động bị gián đoạn 127 + Kiểm tra định kỳ: Là kểm tra theo kế hoạch định kỳ thời gian định Đối tượng kiểm tra có chuẩn bị trước nên dễ đối phó, khơng khách quan + Kiểm tra liên tục: giám sát thường xuyên, liên tục -> nhanh chóng phát sai lệch, gây căng thẳng cho đối tượng kiểm tra 7.3.2 Phân theo mối quan hệ chủ thể đối tượng kiểm tra + Kiểm tra lãnh đạo doanh nghiệp đối tượng quản trị + Tự kiểm tra việc phát triển nhà quản trị nhân viênn có lực ý thức kỷ luật cao; có khả giám sát thân áp dụng thành thạo kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo để hoàn thành mục tiêu kế hoạch với hiệu cao 7.3.3 Phân theo trình hoạt động - Kiểm tra lường trước (tiền kiểm tra - kiểm tra trước thực hiện) Đây loại kiểm tra thực trước công việc tiến hành nhằm đảm bảo cho điều kiện tiến hành công việc cách tốt đẹp, sn sẻ Kiểm tra lường trước kiểm tra đầu vào q trình Ví dụ: Để thực hợp đồng với đối tác công ty cần sản xuất 10000 sản phẩm tháng 12 Trước thực công ty cần phải kiểm tra nguyên, nhiên vật liệu, phụ kiến, máy móc thiết bị, nhân lực xem đủ chưa? Nếu thiếu cần lập kế hoạch mua ngay, lập kế hoạch dự trữ, bên cạnh phải kiểm tra việc thực cơng việc, kiểm tra kỹ thuật có đảm bảo hay ko? Kho bãi.v.v Khi kiểm tra công ty chủ động sản xuất đối phó với biến động thị trường Mục đích kiểm tra tránh sai lầm từ đầu - Kiểm tra hoạt động, trình (kiểm tra trong) Kiểm tra hoạt động diễn để đảm bảo chắn hoạt động hướng đến mục tiêu Cách thức kiểm tra: theo dõi diễn biến trình thực kế hoạch, nhà QT phát sai lệch, vướng mắc sảy để điều chỉnh , tháo gỡ, đảm bảo cho trình tiến đến mục tiêu dự kiến Hình thức kiểm tra: Giám sát trực tiếp việc làm cấp dưới, trực tiếp chỉnh sửa sai sót  tránh sai sót có tính hệ thống - Kiểm tra sau thực (hậu kiểm – kiểm tra vào kết quả) Đây loại kiểm tra sau trình kết thúc, cách đo lường kết thực so với kết đề ban đầu Mục đích: Rút kinh nghiệm từ thành công hay thất bại trình thực kế họach, để điều chỉnh cho q trình Khơng có tác dụng q trình Vậy giai đoạn kiêm tra có vai trị tác dụng khac Để cơng tác kiểm tra có hiệu quả, hoạt động kiểm tra cần thực giai đoạn 7.4 HỆ THỐNG KIỂM TRA 7.4.1 Thiết lập hệ thống kiểm tra Trong doanh nghiệp thường thiết lập hệ thống kiểm tra doanh nhgiệp hệ thống bao gồm phần tử, phận có liên quan mật thiết với nhau.Nếu phận tử phận có sai hỏng ảnh hưởng đến tồn hệ thống Để thiết lập hệ thống kiểm tra cần trọng vấn đề sau: - Phải làm rõ trách nhiệm cấp quản trị công tác kiểm tra kiểm tra liên quan đến nhiều cấp q trình phức tạp, kết luận sai gây kiện cáo, 128 làm tin tưởng lẫn Làm rõ trách nhiệm kiểm tra tạo trách nhiệm từ xuống có xảy trục trặc dễ dàng quy trách nhiệm - Xây dựng hệ nội dung kiểm tra phạm vi trách nhiệm Ví dụ: Trưởng phịng kiểm tra mặt nào? giám đốc kiểm tra mặt nào? Doanh nghiệp phải xây dựng chuẩn mực, tiêu chuẩn cho công việc, kết công việc nào? - Xây dựng phương pháp đo lường, đánh giá - Thiết lập trung tâm xử lý kết kiểm tra để đưa ý kiến đề xuất Các bước thiết lập hệ thống kiểm tra: - Xem xét trình nào, hoạt động cần kiểm tra mức độ cần kiểm tra? - Đặc trưng nào, đặc tính cần kiểm tra? Ví dụ: muốn kiểm tra thời gian phải xây dựng quy trình thời gian làm việc - Xây dựng phương pháp, phương tiện kiểm tra - Lập kế hoạch kiểm tra ( người kỉêm tra, thời gian kiểm tra) - Xây dựng trung tâm tiếp nhận xử lý phân tích đánh giá 7.4.2 Các hệ thống kiểm tra 7.4.2.1 Hệ thống kiểm tra nhân Hệ thống kiểm tra hành vi bao gồm: - Quản trị trực tiếp Khi nhân viên thực có kểt tốt thưởng, khơng có kết phải xem xét ngun nhân bên ngồi hay bên thân nhân viên có biện pháp phù hợp Nếu không hiệu cần sử dụng biện pháp kỷ luật: Cảnh cáo miệng, cảnh cáo viết, ngưng việc, thơi việc - Hình thức thay kiểm tra trực tiếp Chọn lọc: tuyển chọn nhân viên phù hợp với cơng việc, tính cách Văn hóa tổ chức: Kiểm tra hành vi nhân viên Tiêu chuẩn hóa: Thơng qua mơ tả cơng việc; luật lệ, thể chế, sách Huấn luyện Đánh giá thái độ: để cải thiện hài lòng nhân viên Lấy ví dụ minh họa mơ tả cơng việc nhân viên ăn uống, cấp quản lý? 7.4.2.2 Hệ thống kiểm tra tài Hệ thống kiểm tra tài bao gồm: - Ngân sách (ngân quỹ) Là cách phát biểu kế hoạch cho thời kỳ tương lai định theo quan hệ số Mục đích lập ngân quỹ: + Tăng cường trật tự, ngăn nắp, nhà quản trị thấy chi tiêu, chi tiêu đâu, kế hoạch bao gồm khoản chi phí nào, nguồn thu đâu? (nhà quản lý giao quyền tự để đạt kế hoạch phạm vi giới hạn ngân quỹ) + Ngân quỹ phản ánh khuôn mẫu tổ chức, thể trách nhiệm nhà quản trị việc hoàn thành mục tiêu hiệu phạm vi ngân sách Nguy hiểm việc lập ngân quỹ: + Ngân quỹ chi tiết, đầy đủ 129 + Để mục tiêu ngân quỹ trở nên quan trọng mục tiêu tổ chức + Ngân quỹ bị lợi dụng để che giấu yếu tố phi hiệu + Sự cứng nhắc ngân quỹ (lập ngân quỹ cho thời gian dài) - Phân tích tài Bản báo cáo tài phân tích tổng hợp tình hình tài tài sản, vốn, công nợ hay kết kinh doanh kỳ doanh nghiệp Báo cáo tài cơng cụ để giám sát điều kiện tài doanh nghiệp: khả toán doanh nghiệp, điều kiện tài chung tổ chức, khả sinh lợi doanh nghiệp Từ báo cáo tài thấy hoạt động lỗ lãi, xu hướng tương lai để điều chỉnh đầu tư cho tổ chức thông qua số liệu kỳ, nhiên phản ánh hết vấn đề qua số yếu nghiên cứu phát triển, thay đổi mơi trường (mức độ hài lịng khách hàng) Có loại báo cáo tài sau: Bảng cân đối kế tốn: Phản ánh tổng qt tình hình tài doanh nghiệp thời điểm định, cân đối tài sản với vốn chủ sở hữu cơng nợ phải trả Mục đích bảng cân đối kế toán tài liệu quan trọng nghiên cứu, đánh giá tổng quát tình hình, kết kinh doanh, trình độ sử dụng vốn, triển vọng kinh tế, tài Bảng báo cáo kết hoạt động kinh doanh: Phản ánh tóm lựơc khoản doanh thu, chi phí, kết kinh doanh thời kỳ định hay xem thời kỳ, doanh nghiệp kiếm tiền Vì lợi nhuận mục tiêu doanh nghiệp nên phạm vi cần đánh giá phận chi nhánh, phân xưởng, dự án theo khả đem lại lợi nhuận thực tế cơng cụ kiểm tra sử dụng toàn doanh nghiệp hay cơng đoạn doanh nghiệp việc xây dựng báo cáo kết kinh doanh cho đơn vị nhỏ khó khăn Báo cáo lưu chuyển tiền tệ: Là báo cáo tài phản ánh khoản thu chi tiền mặt kỳ doanh nghiệp theo hoạt động kinh doanh, hoạt động đầu tư hoạt động tài Mục đích báo cáo lưu chuyển tiền tệ nhằm trình bày cho người sử dụng biết tiền tệ sinh cách doanh nghiệp sử dụng chúng kỳ báo cáo Đây công cụ kiểm tra quan trọng chúng thể khả tốn doanh nghiệp - Kiểm toán Là kiểm điểm thức tài khoản, hồ sơ, hoạt động hay thực tiễn tổ chức chủ yếu để kiểm tra chế kiểm sốt tổ chức Có hai loại kiểm toán: kiểm toán bên kiểm toán bên ngồi - Ví dụ Kế hoạch ngân quỹ dự án cụ thể Minh họa bảng báo cáo tài 7.4.2.3 Hệ thống kiểm tra tác nghiệp Là kiểm tra theo chức chuyên môn khác ( hệ thống kiểm tra tài chính, nhân sự, marketing…) 7.4.2.4 Hệ thống kiểm sốt thơng tin 130 Nhằm đảm bảo hệ thống thơng tin xác, bí mật, kịp thời 7.4.2.5 Hệ thống kiểm sốt thành tích Nhằm kiểm soát kết quả, suất, chất lượng 7.5 CÁC ĐẶC TÍNH KIỂM TRA CĨ HIỆU QUẢ 7.5.1 Hệ thống kiểm tra phải thiết kế theo kế hoạch Hệ thống kiểm tra cần phải phản ánh kế hoạch mà chúng theo dõi Thông qua hệ thống kiểm tra, nhà quản trị phải nắm diễn biến trình thực kế hoạch 7.5.2 Kiểm tra phải mang tính đồng Trong qúa trình kiểm tra cần quan tâm đến chất lượng hoạt động toàn hệ thống chất lượng phận, người Tránh tình trạng có nhiều sai sót phản ứng tìm quanh xem có để đổ lỗi, phạt vạ hay tìm cách xử lý, thay xem hệ thống tổng thể phải cải tiến không ngừng 7.5.3 Kiểm tra phải cơng khai, xác khách quan Những người thực thi nhiệm vụ kiểm tra phép hành động theo quy chế công bố cho hệ thống biết Phải làm cho kiểm tra trở thành hoạt động cần thiết mục tiêu hướng tới hoàn thiện người tồn hệ thống khơng phải phiềnhà, đánh đố, đe doạ người bị kiểm tra Việc đánh giá người hoạt động phải dựa vào thơng tin phản hồi xác, đầy đủ, kịp thời hệ tiêu chuẩn rõ ràng, thích hợp Tránh thái độ định kiến cách đánh giá cảm tính mà khơng có luận vẵng để minh chứng 7.5.4 Kiểm tra cần phù hợp với tổ chức người tổ chức Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với đặc điểm hệ thống , ví dụ doanh nghiệp nhỏ cần số công việc kiểm tra khác với doanh nghiệp lớn Hệ thống kiểm tra phải phản ánh cấu tổ chức, bảo đảm có người chịu trách nhiệm trước hoạt động chịu trách nhiệm điều chỉnh có sai lệch xảy Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với vị trí cơng tác cán quản trị Ví dụ nhà quản trị cấp cao quan tâm nhiều đến kiểm tra tài Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với trình dộ cán cơng nhân bầu khơng khí hệ thống Một hệ thống kiểm ngặt ngèo áp dụng hệ thống mà cán bộ, cơng nhân có trình độ tay nghệ cao, có quyền tham gia đáng kể vào q trình định bị thất bại Hệ thống kiểm tra phải đơn giản, tạo tự hội tối đa cho người quyền sử dụng kinh nghiệm, khả khéo léo để hồn thành cơng việc giao 7.5.5 Kiểm tra cần phải linh hoạt có độ đa dạng hợp lý Hệ thống kiểm tra phải cho phép tiến hành đo lường, đánh giá, điều chỉnh hoạt động cách có hiệu trường hợp gặp phải kế hoạch thay đổiTrong kiểm tra phải kết hợp nhiều hình thức thủ thuật kiểm tra khác đối tượng kiểm tra 7.5.6 Kiểm tra cần phải hiệu Phải làm rõ nguyên nhân điều chỉnh sai lệch tiềm thực tế so với kế hoạch với mức chi phí nhỏ 131 CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN Hãy nêu nguyên nhân nạn trộm cắp doanh nghiệp biện pháp giải quyết? Tại nhiều người thười bất bình với kiểm tra? Trong qúa trình kiểm tra, bước quan trọng nhất? Vì sao? Hãy cho số ví dụ tổ chức để mối quan hệ chức hoạch định chức kiểm sốt? Hãy trình bày thủ tục kiểm tra để bệnh viện đảm bảo chắn nhan viên tôn trọng triệt để tiêu chuẩn đạo đức nghề nghiệp mà bệnh viện đặt ra? (Tương tự với tổ chức khác?) Cơng ty có mục tiêu tăng trưởng thị phần, bạn đưa tiêu chuẩn nhằm đảm bảo chắn mục tiêu hoàn thành? Bài tình 1: Chiều thứ sáng thứ Vào sáng thứ Hai, anh Sang, quản lý văn phòng, nhận nhiệm vụ đối chiếu, ghi địa chỉ, kiểm tra, bỏ vào phong bì gửi qua đường bưu điện 20000 thông tin đến khách hàng Công việc phải thực xong trước chiều thứ Sang khởi đầu tốt Anh lập kế hoạch hoàn chỉnh cho nhiệm vụ này, lên thời gian biểu cho phần công việc Anh giao việc cho bốn nhân viên hướng dẫn họ kỹ lưỡng Công việc thực theo quy tắc chuẩn mực xác định trước trợ giúp trang thiết bị văn phịng sẵn có Sang tự tin anh thu xếp việc đâu vào công việc tiến triển kế hoạch nên anh để mặc cho nhân viên làm việc Vài ngày trơi qua, Sang thấy "nhóm gửi thư" làm việc tất bật Thứ đến Sang bất ngờ nhận họ gửi khoảng 13 000 thư Khơng cịn cách khác anh phải yêu cầu nhân viên làm thêm chiều tối thứ Sáu ngày thứ Bẩy để gửi hết số cịn lại – dù chậm ngày Câu hỏi: Câu 1: Sang mắc phải lỗi trình kiểm tra? Câu 2: Nếu anh (chị) Sang, anh chị làm để đảm bảo cơng việc hồn thành thời hạn? Bài tình 2: Kiểm sốt hay khơng kiểm sốt Trong vấn phó giám đốc kinh doanh cơng tác kiểm sốt hoạt động kinh doanh hệ thống cửa hàng công ty A, ông trả lời sau: “Chúng tơi khơng có hoạt động kiểm sốt Hiện chúng tơi áp dụng hình thức giao khốn cho cửa hàng Các cửa hàng lại khoán xuống quầy Nhân viên quầy tự tính tốn, tìm nguồn hàng kinh doanh cho đảm bảo doanh thu giao khoán Quầy hàng nào, cửa hàng thua lỗ phải tự chịu Nếu khơng nộp đủ khốn cho cơng ty cơng ty xem xét, chuyển giao cửa hàng cho phụ trách sát nhập với đơn vị kinh doanh khác Trong trường hợp có lãi, số lãi thu sau nộp khốn cơng ty quầy, cửa hàng tự chia theo thỏa thuận Do chẳng cần phải kiểm tra giám sát giấc hiệu làm việc nhân viên Chúng cần vào báo cáo kết hoạt động kinh doanh quý trưởng đơn vị công ty để định đầu tư, thu hồi, điều chỉnh nhân cần thiết” Câu hỏi: Câu 1: Anh (chị) nhận xét ý kiến ơng phó giám đốc hoạt động kiểm soát công ty A 132 Câu 2: Anh (chị) đánh cơng tác kiểm sốt hoạt động kinh doanh công ty A TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền, (2011), Giáo trình quản trị học, Trường Đại học Kinh tế quốc dân, NXB Tài chính; [2] Nguyễn Thị Liên Diệp, (2003), Quản trị học, NXB Thống kê; [3] Hà Văn Hội, (2007), Quản trị học vấn đề bản, NXB Thống kê; [4] Nguyễn Thanh Hội, Phan Thăng, (2005), Quản trị học, NXB Thống kê; [5] Đào Duy Huân, (2006), Quản trị học xu hội nhập, (2006), NXB Thống kê Các website: www.quantri.vn, www.voer.edu.vn, http:www.sdcc.vn, … 133 MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU Chương NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ 1.1 TỔ CHỨC VÀ QUẢN TRỊ TỔ CHỨC 1.1.1 Tổ chức gì? 1.1.2 Khái niệm quản trị phương diện quản trị 1.1.3 Các chức quản trị vai trò quản trị 1.1.4 Bản chất quản trị 1.2 NHÀ QUẢN TRỊ (QUẢN TRỊ VIÊN – MANAGER) 1.2.1 Khái niệm 1.2.2 Các cấp bậc quản trị 1.2.3 Kỹ quản trị 1.2.4 Vai trò nhà quản trị 10 1.3 MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ 11 1.3.1 Khái niệm phân loại 11 1.3.2 Môi trường vĩ mô .13 1.3.3 Môi trường vi mô .16 1.4 QUẢN TRỊ TRONG MƠI TRƯỜNG TỒN CẦU VÀ QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI 20 1.4.1 Quản trị mơi trường tồn cầu 20 1.4.2 Quản trị thay đổi 21 CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN 23 Chương CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ 26 2.1 SỰ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ 26 2.2 HỆ THỐNG CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ 27 2.2.1 Lý thuyết quản trị cổ điển 27 2.2.2 Thuyết tâm lý xã hội quản trị (Lý thuyết quản trị hành vi) 30 2.2.3 Lý thuyết hệ thống định lượng quản trị .32 2.2.4 Trường phái tích hợp quản trị .34 2.2.5 Các xu hướng quản trị .36 CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN 38 Chương THÔNG TIN VÀ RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 39 3.1 THÔNG TIN QUẢN TRỊ .39 3.1.1 Khái niệm vai trị thơng tin quản trị 39 3.1.2 Phân loại thông tin quản trị 41 3.2 RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 42 3.2.1 Khái niệm định quản trị 42 3.2.2 Vai trò định quản trị 43 3.2.3 Các loại định quản trị 44 3.2.4 Các phương pháp định quản trị 45 3.2.5 Quá trình định quản trị 50 3.3 QUẢN TRỊ THÔNG TIN ĐỂ RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 52 3.3.1 Các dịng thơng tin để định quản trị .52 3.3.2 Xây dựng hệ thống hỗ trợ định .54 3.3.3 Kiểm sốt thơng tin định 55 Chương CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH 58 4.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH (LẬP KẾ HOẠCH) 58 4.1.1 Khái niệm hoạch định 58 134 4.1.2 Vai trò hoạch định 58 4.1.3 Nội dung chức hoạch định 59 4.1.4 Các loại hoạch định 59 4.1.5 Các nguyên tắc hoạch định 60 4.2 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH 61 4.2.1 Xác định mục tiêu hoạch định 61 4.2.2 Lập kế hoạch 62 4.3 CÁC CÔNG CỤ VÀ KỸ THUẬT HOẠCH ĐỊNH 70 4.3.1 Kỹ thuật định lượng môi trường 70 4.3.2 Kỹ thuật phân bổ nguồn lực 71 CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN 72 5.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ NỘI DUNG CỦA CHỨC NĂNG TỔ CHỨC 75 5.1.1 Khái niệm 75 5.1.2 Vai trị cơng tác tổ chức 75 5.1.3 Nội dung chức tổ chức 75 5.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC .76 5.2.1 Khái niệm thuộc tính cấu tổ chức 76 5.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến xây dựng cấu tổ chức 79 5.2.4 Các mơ hình cấu tổ chức .80 5.3 QUYỀN HẠN, PHÂN QUYỀN VÀ TẦM HẠN QUẢN TRỊ 84 5.3.1 Khái niệm hình thức phân quyền .84 5.3.3 Quá trình phân quyền 85 5.3.4 Các cấp tầm hạn quản trị 85 5.4 QUÁ TRÌNH THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC 87 5.4.1 Nghiên cứu yếu tố có ảnh hưởng lên cấu tổ chức (Phân tích mục tiêu mơi trường tổ chức) 87 5.4.2 Chun mơn hóa hay phân chia công việc (Xác định hoạt động cần thiết để thực mục tiêu) .87 5.4.3 Xây dựng nên phận để thực chức .87 5.4.4 Thể chế hóa cấu tổ chức (Giàng buộc nhóm/bộ phận với theo chiều dọc qua mối quan hệ quyền hạn) 87 5.5 MỐI QUAN HỆ QUYỀN HẠN TRONG TỔ CHỨC .88 5.5.1 Quyền hạn trực tuyến quyền hạn chức .88 5.5.2 Sự phân chia quyền hạn tổ chức .90 5.6 CƠNG TÁC BỐ TRÍ NHÂN SỰ TRONG TỔ CHỨC .93 5.6.1 Khái niệm 93 5.6.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới q trình bố trí nhân 93 CÂU HỎI ÔN TẬP & THẢO LUẬN 98 Chương CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO 101 6.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ CÁC NGUYÊN TẮC CỦA CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO .101 6.1.1 Khái niệm chức lãnh đạo 101 6.1.2 Vai trò chức lãnh đạo .101 6.1.3 Nội dung chức lãnh đạo 102 6.1.4 Các nguyên tắc lãnh đạo 102 6.2 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 103 6.2.1 Phong cách lãnh đạo chuyên quyền 103 6.2.2 Phong cách lãnh đạo dân chủ 103 6.2.3 Phong cách lãnh đạo tự 104 135 6.3 CÁC PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO THƯỜNG DÙNG 104 6.3.1 Các phương pháp giáo dục, vận động, tuyên truyền 104 6.3.2 Các phương pháp hành 104 6.3.3 Các phương pháp kinh tế 105 6.4 LÃNH ĐẠO NHÓM 106 6.4.1 Hành vi nhóm vấn đề nhóm 106 6.4.2 Quản trị nhóm quản trị xung đột 109 CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN 121 Chương CHỨC NĂNG KIỂM TRA/KIỂM SOÁT 123 7.1 KHÁI NIỆM, VAI TRỊ VÀ CÁC NGUN TẮC KIỂM SỐT 123 7.1.1 Khái niệm kiểm soát 123 7.1.2 Vai trị kiểm sốt 123 7.1.3 Nội dung cơng tác kiểm tra/kiểm sốt 124 7.1.4 Các nguyên tắc kiểm soát 124 7.2 QUY TRÌNH KIỂM TRA/ KIỂM SỐT 125 7.2.1 Thiết lập tiêu chuẩn kiểm soát .125 7.2.2 Đo lường đánh giá kết thực 126 7.2.3 Điều chỉnh sai lệch 127 7.3 CÁC HÌNH THƯC KIỂM TRA/KIỂM SOÁT 127 7.3.1 Phân theo mức độ tổng quát nội dung kiểm tra 127 7.3.2 Phân theo mối quan hệ chủ thể đối tượng kiểm tra 128 7.3.3 Phân theo trình hoạt động .128 7.4 HỆ THỐNG KIỂM TRA/KIỂM SOÁT 128 7.4.1 Thiết lập hệ thống kiểm tra 128 7.4.2 Các hệ thống kiểm tra 129 7.5 CÁC ĐẶC TÍNH KIỂM TRA CÓ HIỆU QUẢ .131 7.5.1 Hệ thống kiểm tra phải thiết kế theo kế hoạch .131 7.5.2 Kiểm tra phải mang tính đồng 131 7.5.3 Kiểm tra phải công khai, xác khách quan .131 7.5.4 Kiểm tra cần phù hợp với tổ chức người tổ chức .131 7.5.5 Kiểm tra cần phải linh hoạt có độ đa dạng hợp lý 131 7.5.6 Kiểm tra cần phải hiệu 131 CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN 132 TÀI LIỆU THAM KHẢO 133 136 ... quản trị tổ chức (tương đồng hoạt động quản trị tổ chức nhà quản trị. ) Xét phương diện này, quản trị trả lời câu hỏi: Quản trị làm gì? Dù loại hình tổ chức nhà quản trị phải thực trình quản trị. .. nhân tập thể nhà quản trị cấp, phận khác tổ chức Quyết định quản trị sản phẩm riêng có nhà quản trị tập thể quản trị Chỉ có quan, cá nhân có thẩm quyền phép đưa định quản trị - Quyết định quản trị. .. nhà quản trị phải có kiến thức đức tính nhà quản trị: ưa mạo hiểm, lực tư duy, khả quan hệ với người 1.2 NHÀ QUẢN TRỊ (QUẢN TRỊ VIÊN – MANAGER) 1.2.1 Khái niệm Nhà quản trị chủ thể hệ thống quản