TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC

heo quan điểm của những nhà tâm lý học Năng lực là tổng hợp các đặc điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đạc trưng của một hoạt động, nhất định nhằm đảm bảo cho hoạt động đó đạt hiệu quả cao. Các năng lực hình thành trên cơ sở của các tư chất tự nhiên của cá nhân nới đóng vai trò quan trọng, năng lực của con người không phải hoàn toàn đo tự nhiên mà có, phần lớn do công tác, do tập luyện mà có.

May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD Đ I H C HARVARD Từ điểnănĕngăl c ©Vietnamese by Minh Khai Hoang ©Vietnamese by Minh Khai Hoang Page May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD Phần M T S KHÁI NI M T NG QUAN Nĕngăl c gì? Năng lực, thuật ngữ chung nhất, "th " mà cá nhân phải thể ch ng minh có hiệu cơng việc, vai trị, ch c năng, nhiệm v c a thân Những "điều này" bao gồm hành vi cơng việc có liên quan (những mà ng i nói làm có kết thực dù tốt haykhông tốt), động lực (làm Theo quan điểm nhà tâm lý học Năng lực tổng hợp đặc điểm, thuộc tính tâm lý cá nhân phù hợp với yêu cầu đạc ng i cảm thấy tốt công việc, tổ ch c, vị trí mà trưng hoạt động, định nhằm đảm bảo cho hoạt động đảm nhận), kiến đạt hiệu cao Các lực hình thành sở tư th c kỹ thuật / kỹ (những chất tự nhiên cá nhân nới đóng vai trị quan trọng, lực người khơng phải hồn tồn đo tự nhiên mà có, phần lớn cơng tác, tập luyện mà có ng i biết / sử d ng đ ợc công nghệ, nghề chuyên môn, th t c, công việc, tổ ch c, vv.) Năng lực đ ợc xác định thông qua nghiên c u công việc vai trò c a cá nhân Năng lực hiệu suất phát triển / quản lý Trong năm qua hiệu quản lỦ đư đ ợc phát triển tính chất ph ơng pháp tiếp cận dựa kết đư cung cấp không tập trung phát triển xây dựng hành vi ph ơng pháp tiếp cận nhằm công nhận cần thiết cung cấp cho cá nhân thông tin phản hồi trách nhiệm công việc / m c tiêu nh lực hay hành vi c a họ ng cấp độ cá nhân tập trung vào lực cho phép i có vai trò ch động việc phát triển thân cách cung cấp cho họ h ớng dẫn thay đổi hành vi cấp độ tổ ch c tập trung vào lực phát triển hoạt động / quản lý cho phép xếp hiệu suất cá nhân với giá ©Vietnamese by Minh Khai Hoang Page May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD trị chiến l ợc tối đa hóa hiệu suất cá nhân việc theo đuổi m c tiêu hành vi liên quan đến cơng việc c thể Hiệu suất đ ợc đánh giá theo lực Các phép đo sau đ ợc sử d ng để thực việc tuyển d ng, đề bạt, định việc đào tạo phát triển nhân Việc sử d ng tập trung phát triển lực cốt lõi đư mang lại thành công quan trọng cho nhiều tr ng đại học tổ ch c đư trải qua thay đổi nhanh chóng mạnh mẽ thập kỷ gần Tơi phải làm với tất lực? Nh cách bạn xem xét lực c a mình, xin nhớ lực giúp mô tả " nh nào" mà công việc đ ợc thực ( cách sử d ng kiến th c , kỹ khả ) Năng lực đại diện cho th quan trọng c a trình Chúng khơng mơ tả "cái gì" đ ợc thực kết , trách nhiệm , phân phối , m c tiêu c thể Năng lực đ ợc sử d ng để lập kế hoạch, h ớng dẫn, phát triển hành vi / hoạt động M c tiêu c a bạn việc sử d ng h ớng dẫn để chọn nhiều lực mà áp d ng cho công việc c a bạn Điều quan trọng tập trung vào từ 8-10 ( khơng có số kỳ diệu ) lực quan trọng lực khuôn khổ / mơ hình , sau thu hẹp xuống số từ 3-5 để sử d ng phát triển hoạt động / quản lý c a Khi lựa chọn từ 3-5 lực quan trọng, thực hành tốt để chọn vài lực điểm mạnh quan trọng ( dựa m c tiêu c a bạn ) , để tiếp t c xây dựng phát triển Ngoài ra, bạn chọn thêm vài lực đ ợc phát triển Điều cung cấp cân s c mạnh nhu cầu phát triển c a thân bạn Năng lực cốt lõi? ©Vietnamese by Minh Khai Hoang Page May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD Năng lực cốt lõi khái niệm lý thuyết quản trị, đ ợc ng hộ b i hai tác giả chuyên viết sách kinh doanh CK Prahalad Gary Hamel Hai tác giả cho lực lõi yếu tố c thể mà doanh nghiệp xem trung tâm cho hoạt động c a doanh nghiệp c a ng i doanh nghiệp Năng lực lõi đáp ng ba tiêu chí chính:  Khơng dễ cho đối th bắt ch ớc  Có thể khai thác cho nhiều sản phẩm thị tr  Phải gia tăng giá trị cho ng ng i tiêu dùng sau Một lực cốt lõi có nhiều dạng khác nhau, bao gồm bí kỹ thuật, quy trình đáng tin cậy và/hoặc mối quan hệ thân thiết với khách hàng nhà cung ng Năng lực lõi bao gồm phát triển sản phẩm, văn hóa ví d nh cống hiến c a nhân viên, Quản lý Nhân (HRM) xuất sắc, độ bao ph thị tr ng c a sản phẩm, v.v Năng lực lõi s c mạnh đặc biệt so với tổ ch c khác ngành, tạo dựng tảng cho việc cung cấp giá trị tăng thêm Năng lực lõi việc học tập tổ ch c, liên quan đến việc làm để phối hợp kỹ sản xuất đa dạng tích hợp nhiều dịng cơng nghệ Đó thơng tin liên lạc, tham gia cam kết sâu để làm việc qua biên giới c a tổ ch c Rất cơng ty có khả để xây dựng vai trò lưnh đạo giới với năm sáu lực Một ví d lực cốt lõi, nghiên c u Walt Disney World - Cơng viên khu nghỉ mát, có ba lực cốt lõi chính: • Việc sử d ng ngành điện tử để tạo hình dạng (con thú, v.v.) sinh động robot thiết kế show trình diễn • Kể chuyện, tạo câu chuyện, tạo danh lam thắng cảnh ch đề • Hiệu hoạt động c a cơng viên ch đề ©Vietnamese by Minh Khai Hoang Page May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD Chuỗi giá trị ph ơng pháp tiếp cận có hệ thống để kiểm tra phát triển c a lợi cạnh tranh Nó đ ợc tạo b i M.E Porter sách “Lợi cạnh tranh” (1980) Chuỗi bao gồm loạt hoạt động tạo xây dựng giá trị Các hoạt động lên đến đỉnh cao tổng giá trị cung cấp b i tổ ch c “Lợi nhuận” mô tả biểu đồ giống nh giá trị gia tăng Tổ ch c đ ợc chia thành “các hoạt động chính” “các hoạt động hỗ trợ’ Một lực cốt lõi kết c a kỹ hay kỹ thuật sản xuất c thể độc cung cấp giá trị cho khách hàng Những lực nh tăng khả tiếp cận loạt thị tr ng khác cho tổ ch c Ban giám đốc nên ớc tính thách th c hội t ơng lai c a doanh nghiệp để đ ng vững vị trí dẫn đầu chơi tình khác Năm 1990 với viết có tiêu đề “Năng lực cốt lõi c a Công ty”, Prahalad Hamel minh họa lực cốt lõi dẫn đến phát triển c a sản phẩm cốt lõi mà đ ợc sử d ng để xây dựng nhiều sản phẩm cho ng i tiêu dùng cuối Năng lực cốt lõi đ ợc phát triển thông qua trình cải tiến liên t c khoảng th i gian Điều quan trọng cần thiết để thành cơng thị tr ng tồn cầu lên xây dựng lực cốt lõi hội nhập theo chiều dọc NEC đư sử d ng tổ hợp lực cốt lõi để thống trị chất bán dẫn, viễn thông thị tr ng điện tử tiêu dùng Điều quan trọng xác định lực cốt lõi b i khó để giữ lại lực chiến giá mơi tr ng cắt giảm chi phí Các tác giả sử d ng ví d làm để tích hợp lực cốt lõi cách sử d ng kiến trúc chiến l ợc với quan điểm đặt b i yêu cầu c a thị tr ng thay đổi công nghệ phát triển Nhà quản lý phải nhận bên liên quan đến lực cốt lõi tài sản đ ợc sử d ng để tích hợp xây dựng lực Xây dựng lực kết c a kiến trúc chiến l ợc mà phải đ ợc thực thi b i cấp quản lý cao để khai thác khả đầy đ c a ©Vietnamese by Minh Khai Hoang Page May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD Trong “Cạnh tranh cho T ơng lai”, tác giả Prahalad Hamel cho thấy làm giám đốc điều hành phát triển dự báo cho ngành cần thiết để ch động thích ng với thay đổi c a ngành, khám phá cách kiểm soát nguồn tài nguyên mà cho phép công ty đạt đ ợc m c tiêu bất chấp hạn chế Ban giám đốc nên hình thành quan điểm lực cốt lõi đ ợc xây dựng cho t ơng lai để khôi ph c trình sáng tạo kinh doanh Chìa khóa để tr thành ng i đ ng đầu ngành phát triển quan điểm độc lập hội t ơng lai xây dựng khả khai thác chúng Để cạnh tranh tổ ch c cần nguồn tài nguyên hữu hình, nh ng gặp nhiều khó khăn thách th c để có đ ợc nguồn tài ngun vơ hình nh lực lõi Thậm chí việc quản lỦ nâng cao lực tr nên kịch liệt bối cảnh thay đổi c a ngành t ơng lai c a ngành Ví d , Microsoft có chun mơn nhiều đổi dựa cơng nghệ thơng tin, lại khó khăn cho đối th cạnh tranh để bắt ch ớc lực lõi c a Microsoft Trong đua để đạt đ ợc m c cắt giảm chi phí, chất l ợng suất, hầu hết nhà quản trị không dành nhiều th i gian để phát triển tầm nhìn cơng ty t ơng lai b i việc địi hỏi l ợng trí tuệ cam kết cao Những câu hỏi khó xem xét hội t ơng lai thách th c khả c a riêng họ, nh ng họ cố gắng tìm câu trả l i h ớng tới lợi ích c a tổ ch c Phầnă2.ăCÁCăNĔNGăL C CH Y U ©Vietnamese by Minh Khai Hoang Page May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD Khả nĕngăthíchă ng Duy trì hiệu trải qua thay đổi lớn nhiệm vụ công việc môi tọư ng làm việc; điều chỉnh cách hiệu để làm việc cấu trúc công việc mới, quy trình, u cầu, văn hóa Biểu hi n C gắng hiểu nh ngă thayă đ i-Cố gắng để hiểu thay đổi nhiệm v cơng việc, tình huống, mơi tr ng nh logic s cho thay đổi; tích cực tìm kiếm thơng tin tình cơng việc Phươngă phápă ti p cậnă thayă đ i mẻ tích c c-Xử lí thay đổi tình nh hội học tập trải nghiệm; tập trung vào khía cạnh có Chán việc trạng thái tâm lý dễ bắt gặp nhiều nhân viên thời gian ngắn sau tuyển dụng Nguyên nhân tình trạng khơng nằm trình độ, kỹ làm việc mà khả thích ứng Chun mơn, nghiệp vụ tốt khơng có điều kiện thể ban khơng thể thích ứng với mơi trường làm việc lợi c a thay đổi; nói thay đổi tích cực cho ng i khác Điều chỉnh hành vi.Nhanh chóng làm thay đổi hành vi để đối phó hiệu với thay đổi môi tr ng làm việc; sẵn sàng cố gắng với cách tiếp cận phù hợp với tình thay đổi; khơng tồn với hành vi khơng hiệu Ví d điển hình ©Vietnamese by Minh Khai Hoang Page May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD o Thích ng thành cơng với thay đổi lớn sách o Thích ng thành cơng với thay đổi quan trọng th t c hành o Duy trì hiệu làm việc chặt chẽ với ng i dân c a văn hóa đa dạng nguồn gốc o Thích ng hiệu cho nỗ lực thay đổi văn hóa o Điều chỉnh hiệu để th ng xuyên thay đổi công việc đư giao So sánh với: Nhẫn nại Năng lực tập trung vào việc trì hoạt động ổn định d ới áp lực làm giảm căng thẳng cách chấp nhận đ ợc Căng thẳng số công việc Một ng i có thể trì hiệu suất d ới áp lực (Stress Tolerance) nh ng khơng có khả thích ng tốt với thay đổi (Khả thích nghi) Lập k hoạch t ch c công vi c (bao g m quản lý thời gian) Trong vòng hai lực này, cá nhân phải điều chỉnh để thay đổi cách u tiên cách sử d ng nguồn lực để hoàn thành m c tiêu công việc Đây hoạt động ch yếu nhận th c; họ tập trung vào việc lập kế hoạch quản lý tài nguyên hiệu để đối phó với tình hình, ch khơng phải cá nhân hiệu tình hình ©Vietnamese by Minh Khai Hoang Page May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD Định m c hi u suất cho thành công Tập tọung hướng dẫn ngư i khác việc hoàn thành mục tiêu cơng việc Biểu hi n Th c hi n b m c tiêu-hợp tác làm việc với báo cáo trực tiếp để thiết lập m c tiêu hoạt động có Ủ nghĩa; đặt m c tiêu thực c thể xác định biện pháp để đánh giá thành tựu m c tiêu Thi t lập cách ti p cận -Hợp tác làm việc với báo cáo trực tiếp để xác định hành vi, kiến th c kỹ cần thiết để đạt đ ợc m c tiêu; xác định hành vi c thể, kiến th c kỹ để tập trung đánh giá Tạo m tămôiătrường học tập nh cần thiết, giúp nguồn lực an toàn cần thiết để hỗ trợ nỗ lực phát triển; đảm bảo hội phát triển có sẵn; cung cấp để giúp cá nhân v ợt qua khó khăn để học tập Hợp tác phát triển thi t lập k hoạch-hợp tác xác định quan sát hay huấn luyện hội, đào tạo, hội thảo, hội thảo, vv, mà giúp cá nhân đạt đ ợc m c tiêu quan trọng Theo dõi hi u suất-Thực hệ thống hay sử d ng kỹ thuật để theo dõi hiệu suất so với m c tiêu theo dõi việc mua lại sử d ng hành vi thích hợp, kiến th c, kỹ Đánhă giáă hi u suất-Giữ thảo luận th c th ng xuyên với báo cáo trực tiếp để thảo luận tiến độ thực m c tiêu đánh giá hiệu suất; đánh giá m c tiêu, hành vi, kiến th c, kỹ khu vực Ví d điển hình  Giao tiếp tầm quan trọng c a việc thiết lập ©Vietnamese by Minh Khai Hoang Page May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD m c tiêu hiệu suất  Liên quan đến báo cáo trực tiếp việc thiết lập m c tiêu kỳ vọng  Liên quan đến báo cáo trực tiếp việc xác định nguồn liệu để theo dõi hiệu suất cá nhân  Làm rõ với báo cáo trực tiếp hành vi cần thiết để đạt đ ợc m c tiêu  Sử d ng ph ơng pháp có hệ thống quan sát đánh giá hiệu  Xây dựng kế hoạch hành động với báo cáo trực tiếp để đảm bảo thành công thách th c tới  Cung cấp thông tin phản hồi kịp th i hiệu suất báo cáo trực tiếp Huấn luyện báo cáo trực tiếp hành vi công việc thành công  C ng cố hành vi mà tiến hoàn thành kỳ vọng thực  Phát triển khả báo cáo trực tiếp c a để quản lỦ / Đánh giá hiệu suất báo cáo trực tiếp chống lại thành lập kỳ vọng hiệu suất  Liên quan đến báo cáo trực tiếp việc phát triển kế hoạch hành động để cải thiện hiệu suất thiết lập m c tiêu buổi cải thiện  Liên quan đến báo cáo trực tiếp việc xác định nhu cầu phát triển cho cơng việc ©Vietnamese by Minh Khai Hoang Page 10 May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD Các câu h iă vàă thĕmă dịă —Tìm kiếm thơng tin để hiểu tình huống, nhu cầu, lợi ích tiềm mong muốn Thi t lập chi nă lược —Phát triển cách tiếp cận sản phẩm tốt vị trí, dịch v hay Ủ t ng; thúc đẩy yếu tố hỗ trợ, khắc ph c giảm thiểu rào cản, giải nhu cầu đặc biệt s thích c a nhà sản xuất định quan trọng Xây d ng m i quan h —Làm cho ấn t ợng thuận lợi cách t ơng tác với khách hàng tiềm / khách hàng theo cách th c xây dựng mối quan hệ hiệu Thể hi n khả nĕngă—Giới thiệu sản phẩm, dịch v hay Ủ t ng cách rõ ràng cho thấy họ đáp ng nhu cầu đem lại lợi ích; xây dựng tự tin sản phẩm, dịch v hay Ủ t ng Cam k t lợi nhuận —Sử d ng kỹ thuật thích hợp chuyển ng i khác để hành động để đạt đ ợc thỏa thuận Ví d điển hình o Xác định nhu cầu lợi ích c a khách hàng o Trình bày lý lẽ thuyết ph c để hỗ trợ vị trí o Làm bật thuận lợi hay lợi ích c a sản phẩm dịch v cho cá nhân tổ ch c o ng phó với phản đối o Ch ng minh linh hoạt việc đối phó với khác biệt cá nhân / phong cách c a khách hàng o Hiểu c a khách hàng động mua (kinh tế, kỹ thuật, vv) o Thiết lập tín nhiệm / Ủ định tích cực với ©Vietnamese by Minh Khai Hoang Page 88 May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD khách hàng tiềm o Sử d ng kỹ thuật đặt câu hỏi hiệu để hiểu cách rõ ràng nhu cầu khách hàng o Phân biệt sản phẩm dịch v mắt c a khách hàng Ch ng minh thuận lợi hay lợi ích c a Ủ t ng kế hoạch tổ ch c o Chọn cách tiếp cận thích hợp để đạt đ ợc thỏa thuận để Ủ t ng hay hành động o Liên quan lợi ích c a Ủ t ng đề xuất với nhu cầu lợi ích c a cá nhân Chú ý Trùng lặp tồn kỹ mà làm cho ng lưnh đạo hiệu kỹ mà làm cho ng i nhà i ng i thuyết ph c hiệu (hoặc nhân viên bán hàng), nh ng có khác biệt quan trọng Các hoạt động c a lực tập trung vào khác biệt Không sử d ng lực để mô tả ảnh h ng c a nhà lưnh đạo báo cáo trực tiếp Nó có định h ớng bên ngồi đ ợc sử d ng cho vị trí bán hàng liên quan đến số vị trí quản lý thay Đạt đ ợc cam kết 37 Ra quy tăđịnh chi nălược Thu thậị thông tin xác đ nh vấn đề mối quan hệ liên Ọuan đến việc đ t mục tiêu tầm xa tầm nhìn; cam kết Ọuá tọình hành động để thực mục tiêu ©Vietnamese by Minh Khai Hoang Page 89 May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD tầm xa tầm nhìn sau phát triển giải pháp thay dựa giả đ nh hợp lý, kiện, nguồn lực sẵn có, khó khăn, giá tr c a tổ ch c Biểu hi n Tập hợp thông tin —Xác định điền vào khoảng trống thông tin cần thiết để hiểu vấn đề chiến l ợc T ch c thông tin —Tổ ch c thông tin liệu để xác định / giải thích xu h ớng chính, vấn đề, nguyên nhân; so sánh kết hợp thông tin để xác định vấn đề Xem xét / Chọn chi nălược —Tạo xem xét lựa chọn cho hành động để đạt đ ợc m c tiêu tầm xa tầm nhìn; xây dựng tiêu chí định xem xét yếu tố nh chi phí, lợi ích, r i ro, th i gian, mua vào; lựa chọn chiến l ợc dễ thành công Lập k hoạch th c hi n —Xác định nhiệm v trọng tâm nguồn lực cần thiết để đạt đ ợc m c tiêu Th c hi n k hoạch —Đảm bảo chiến l ợc đ ợc thực hiện; giám sát kết làm cho điều chỉnh cần thiết Ví d điển hình  Sửa đổi phận hoạt động th t c nhóm để phù hợp với thị lớn  Sửa đổi đội ngũ, đơn vị hoạt động th t c để phù hợp với thị lớn  Dịch thị lớn vào kỳ vọng hiệu suất cá nhân ©Vietnamese by Minh Khai Hoang Page 90 May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD  Thiết lập cấu phần th ng u đưi cho việc hoàn thành thị lớn  Thiết lập chiến l ợc ph ơng pháp để hoàn thành thị lớn  Đảm bảo hệ thống tổ ch c đ ợc đ a để hỗ trợ việc hoàn thành thị lớn  Thành lập phận nhóm u tiên việc thực thị lớn  Dịch m c tiêu tổ ch c thành m c tiêu thực tế chiến l ợc cho phận riêng  Đảm bảo tính thống chiến l ợc quản lỦ cá nhân để họ di chuyển tồn diện tích theo h ớng thích hợp  Điều chỉnh kế hoạch cách nhanh chóng vấn đề phát sinh đảm bảo vấn đề u tiên đ ợc xử lý hiệu  Công nhận công nghệ thay ph ơng pháp để cung cấp sản xuất dịch v sản phẩm  Có nhìn rộng dài hạn hội kinh doanh kỹ thuật So sánh với: Lãnhă đạo/ă địnhă hướng, tầm nhìn giá trị.Năng lực tập trung vào làm cho tầm nhìn / giá trị tr nên sống động cách hỗ trợ c ng cố tầm quan trọng c a tầm nhìn / giá trị đ ợc tạo b i quản lý cấp cao Một ng i dẫn thông qua tầm nhìn giá trị làm cho tầm nhìn giá trị có Ủ nghĩa c thể để ©Vietnamese by Minh Khai Hoang Page 91 May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD ng i khác 38 Chịuăđ ng áp l c ( nhẫn nại) Duy trì ho t động ổn đ nh áp lực phản đối (chẳng h n áị lực th i gian công việc không rõ ràng); xử lý căng thẳng cách chấp nhận cho ngư i khác cho tổ ch c Biểu hi n Duy trì s tập trung —Vẫn giữ tập trung vào nhiệm v công việc hiệu sử d ng th i gian l ợng bị căng thẳng Duy trì m i quan h —Giới thiệu xếp tích cực trì mối quan hệ cá nhân xây dựng bị căng thẳng ng phó có hi u —Phát triển chiến l ợc thích hợp cần thiết để thay đổi điều kiện tạo căng thẳng để trì s c khỏe thể chất tinh thần Ví d điển hình o Chịu trách nhiệm kết tổ ch c kinh doanh Xử lý hiệu với trách nhiệm công việc rõ ràng o Xử lý hiệu khối l ợng cơng việc nặng nề o Đối phó cách thích hợp với nhu cầu công việc trái ng ợc o Đối phó thích hợp với nghề nghiệp khơng ©Vietnamese by Minh Khai Hoang Page 92 May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD chắn điều kiện làm việc t ơng lai o Xử lý hiệu phiền nhiễu gián đoạn để làm việc Đối mặt tình khơng quen thuộc đột ngột o Xử lý hiệu với tình cao điểm (ví d , th i hạn, tr ng hợp khẩn cấp, th i gian vô bận rộn) o Dành nhiều th i gian xa nhà o Đối mặt xung đột cá nhân đối số o Hiệu cân nghĩa v bên ngồi (ví d nh , xư hội hay xã hội) với công việc o Giải khiếu nại c a khách hàng nội / bên kháng o Có sẵn (trên gọi) để làm việc cần thiết o Vẫn linh hoạt, c i m tích cực đối mặt với nhu cầu thay đổi nhu cầu c a khách hàng o Duy trì hiệu khơng thể có đ ợc từ cơng việc (ngay th c nghỉ) o Làm việc ngày dài, th ng xuyên với du lịch rộng rãi o Vẫn tiếng nói tích cực cho tổ ch c giao dịch ch yếu với khách hàng không hài lòng o Cân sống cá nhân với khối ©Vietnamese by Minh Khai Hoang Page 93 May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD l ợng cơng việc địi hỏi cao Đặt ngày phải hoàn thành báo cáo, th thoại / e-mail, cơng việc hành nhà vào ban đêm Chú ý Các loại căng thẳng mà tiếp xúc thay đổi di chuyển lên bậc thang c a tổ ch c Các nhà lưnh đạo tiền tuyến tiếp xúc th ng xuyên để th i gian căng thẳng căng thẳng chống đối c a Ủ t ng vị trí quản lý cấp trung, căng thẳng tinh tế vào chơi, chẳng hạn nh tình khơng rõ ràng mà khơng có trách nhiệm công việc rõ ràng m c tiêu Cạnh tranh ngang hàng tr nên dội Các nhà quản lý cao cấp trải nghiệm nhiều yếu tố căng thẳng kích thích t giống gặp phải nhà quản lý cấp trung, nh ng yếu tố trầm trọng tầm quan trọng lớn định mà nhà quản lý cấp cao thực Ngoài ra, nhà quản lý cấp cao th ng xun tìm thấy tình mà thật c a tình hình khơng rõ ràng thay đổi nhanh chóng Cơng việc, nhiệm v mối quan hệ không rõ ràng tất chung Ngoài ra, nhà quản lý cấp cao cảm thấy căng thẳng b i họ thiếu kiểm sốt kiện bên ảnh h ng đến phù hợp c a định c a So sánh với: Khả nĕngă thíchă ng Năng lực tập trung vào việc trì hiệu đối mặt với tình thay đổi Tuy ©Vietnamese by Minh Khai Hoang Page 94 May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD nhiên, căng thẳng số cơng việc Một ng i có thể trì hiệu suất d ới áp lực (Stress Tolerance) nh ng khơng có khả thích ng tốt với thay đổi (Khả thích nghi) 39 Kỹ thuật / Ki n th c chuyên môn kỹ nĕng Đã đ t m c độ thỏa đáng kỹ chuyên môn kỹ thuật kiến th c tọong lĩnh vực liên Ọuan đến v trí; giữ với phát triển xu hướng tọong lĩnh vực chuyên môn Chú ý Đối với nhiều cơng việc / vai trị thích hợp để sử d ng lực tiêu chuẩn với khu vực tùy chỉnh th c (ch khơng phải hoạt động chính) để xác định kiến th c / kỹ cần thiết cho ngành công nghiệp, công nghệ ch c c a cơng việc / vai trị đ ợc phân tích (Xem mẫu Lĩnh vực Kiến th c d ới đây.) Các khu vực cần đ ợc xác định thông qua q trình xác định lực (phân tích cơng việc) Kỹ thuật ph c tạp công việc / vai trị cần số riêng biệt, tùy chỉnh kỹ thuật / chuyên nghiệp kiến th c kỹ năng lực để cung cấp định nghĩa xác lĩnh vực kiến th c / kỹ So sánh với: ©Vietnamese by Minh Khai Hoang Page 95 May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD Học áp d ng liên t c học tập Những lực tập trung vào thu thập kiến th c Tập trung phần c a kỹ thuật / chuyên nghiệp kiến th c kỹ Sử d ng học áp d ng học tập liên t c với kỹ thuật / chuyên nghiệp kiến th c kỹ kỳ vọng để có đ ợc kiến th c v ợt lĩnh vực c a kỹ kỹ thuật chuyên nghiệp kiến th c Ví d Lĩnhăv c Ki n th c Ki n th c marketing —Hiểu sử d ng kỹ thuật tiếp thị hiệu để hỗ trợ khu vực m c tiêu c a cá nhân tối đa hóa lợi nhuận la tiếp thị c a Ki n th c quản trị tài —Hiểu tài (ví d , phân tích tài chính, kế tốn, ngân sách) sử d ng liệu tài để chẩn đốn xác điều kiện kinh doanh, xác định vấn đề quan trọng, phát triển chiến l ợc kế hoạch Ki n th c Công nghi p —Hiểu ngành công nghiệp yếu tố ảnh h ng đến m c tiêu khu vực doanh nghiệp; sử d ng kiến th c ngành công nghiệp việc lập kế hoạch định Duy trì cập nhật —Vẫn giữ ngang c a phát triển xu h ớng tất / khu vực kiến th c chun mơn kỹ thuật có liên quan Ví d điển hình o Hiểu đ ợc ngơn ngữ kỹ thuật c a công việc o Hiểu thành phần kỹ thuật c a cơng việc (ví d , kiến th c pháp luật thuế chất bán dẫn) ©Vietnamese by Minh Khai Hoang Page 96 May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD o Sử d ng kiến th c kỹ thuật kỹ không dễ dàng hay nhanh chóng học đ ợc vào cơng việc o Hiểu tài liệu kỹ thuật o Hoàn thành nhiệm v ph c tạp mà không cần hỏi để đ ợc h ớng dẫn h ớng dẫn o Thành thạo kỹ máy tính o Xem xét thông tin kỹ thuật để giữ cho ý th c c a phát triển lĩnh vực o Tham dự hội thảo chuyên nghiệp họp để o ý th c c a phát triển xu h ớng tất / khu vực kiến th c chuyên môn kỹ thuật có liên quan 40 Kiên trì v trí kế ho ch hành động mục tiêu mong muốn thu khơng cịn hợp lý đ t Biểu hi n Duy trì n l c —Làm việc để đạt đ ợc m c tiêu bất chấp rào cản, khó khăn; tích cực làm việc để v ợt qua tr ngại cách thay đổi chiến l ợc, tăng gấp đôi nỗ lực, sử d ng nhiều ph ơng pháp tiếp cận, vv Chuyểnă hướng tập trung vào —Điều chỉnh tập trung vào tr nên rõ ràng m c tiêu đạt đ ợc; chuyển h ớng l ợng vào m c tiêu đạt đ ợc liên quan thích hợp ©Vietnamese by Minh Khai Hoang Page 97 May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD Ví d điển hình Tiếp t c kêu gọi khách hàng tiềm bất chấp phản đối ban đầu Tiếp xúc lặp lặp lại với khách hàng tiềm Tiếp t c cố gắng để đạt đ ợc m c tiêu bất chấp tr ngại lại với chiến l ợc hay kế hoạch hành động m c tiêu mong muốn đạt đ ợc hay không cịn đạt đ ợc Nhiều lần trình bày Ủ t ng để ng i quản lỦ để xem xét hay hành động Tiếp t c với khách hàng tiềm bán hàng định có sáu tháng Chú ý Kiên trì l ợng lực Tập trung vào tần số c a nỗ lực để đạt đ ợc m c tiêu, nh trái ng ợc với chất l ợng c a nỗ lực (Chất l ợng c a nỗ lực ch ng minh khả bán hàng / thuyết ph c định h ớng chất l ợng, tùy thuộc vào m c tiêu.) Hiệu Tenacity đòi hỏi cá nhân để cân tần số c a nỗ lực với biết phải bỏ thuốc 41 Xácăđịnh giá trị đaădạng Đánh giá cao tận dụng khả năng, hiểu biết, ý tư ng c a tất cá nhân; làm việc hiệu với cá nhân c a phong cách đa d ng, khả năng, động lực ©Vietnamese by Minh Khai Hoang Page 98 May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD Biểu hi n Thúcăđẩy s đaădạng —Tìm kiếm sử d ng Ủ t ng, ý kiến, hiểu biết từ nguồn, cá nhân đa dạng khác nhau; tối đa hóa hiệu cách sử d ng cá nhân tài khả đặc biệt nhiệm v tập Tìm ki m s hiểu bi t —Thiết lập mối quan hệ với học hỏi đ ợc nhiều ng i c a văn hóa khác nguồn gốc (ví d , vấn đề đặc biệt, chuẩn mực xã hội, ph ơng pháp định, s thích) Nhàă vơă địchă đaă dạng — ng hộ giá trị đa dạng cho ng i khác; có hành động để tăng đa dạng nơi làm việc (ví d , cách tuyển d ng phát triển ng i có nguồn gốc đa dạng văn hóa); phải đối mặt với hành vi phân biệt ch ng tộc, phân biệt giới tính, không phù hợp b i ng i khác; thách th c thực tiễn tổ ch c loại trừ Cóăhànhăđ ng tơn trọng s đaădạng —Kiểm tra định kiến c a hành vi để tránh hành động khn mẫu phản ng; kế hoạch có hành động xem xét đa dạng c a ng tham gia bị ảnh h i ng Ví d điển hình o Tham gia đào tạo đa dạng o Tham gia vào nỗ lực đa dạng c a địa ph ơng hỗ trợ nỗ lực đa dạng địa ph ơng o Hành động tìm kiếm nguồn lực thích ©Vietnamese by Minh Khai Hoang Page 99 May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD hợp vấn đề phát sinh 42 Các tiêu chuẩn làm vi c Thiết lập tiêu chuẩn cao hiệu suất cho ngư i khác; giả đ nh trách nhiệm trách nhiệm giải trình cho việc hoàn thành nhiệm vụ nhiệm vụ; tự áị đặt tiêu chuẩn xuất sắc tiêu chuẩn áp dụng Biểu hi n Các tiêu chuẩn s xuất sắc —Thiết lập tiêu chuẩn / quy trình làm việc để đạt đ ợc m c độ cao chất l ợng, suất, dịch v Đảm bảo chấtă lượng cao —Dành th i gian cần thiết l ợng để tập nhiệm v để đảm bảo khơng có khía cạnh c a cơng việc đ ợc bỏ qua; làm việc để v ợt qua tr ngại để hoàn thành nhiệm v tập Chịu trách nhi m —Nhận trách nhiệm cho kết (tích cực tiêu cực) c a tác phẩm c a mình; thừa nhận sai lầm tập trung lại nỗ lực thích hợp Khuy n khích nh ngă người khác phải chịu trách nhi m — Cung cấp khuyến khích hỗ trợ cho ng i khác việc chấp nhận trách nhiệm; không chấp nhận từ chối c a ng i khác mà khơng có trách nhiệm thẩm vấn Ví d điển hình o Phê bình hiệu suất c a riêng nh ph ơng tiện tự cải thiện Thiết lập tiêu ©Vietnamese by Minh Khai Hoang Page 100 May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD chuẩn cao hiệu suất làm việc cho thân o Thiết lập tiêu chuẩn cao hiệu suất cho đội ngũ, nhóm, ng i khác Hồn thành công việc c a th i gian o Xem xét công việc c a ng i khác chất l ợng o Thực công việc mà không đ ợc kiểm tra b i ng i khác o Hiện niềm tự hào công việc đ ợc gửi tới khách hàng nội / bên o Thiết lập ví d cơng việc chất l ợng cao cho đồng nghiệp o Đảm bảo th từ gọn gàng chuyên nghiệp o Xem xét sản phẩm tài liệu chất l ợng ©Vietnamese by Minh Khai Hoang Page 101 May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD ©Vietnamese by Minh Khai Hoang Page 102 ... tiêu truyền thông không ph thuộc vào ph ơng tiện truyền thông sử d ng Do đó, lực truyền thơng tr ớc miệng vi? ?t truyền thông th ng đ ợc thay truyền thông Khi đánh giá kỹ giao tiếp, ph ơng tiện thích... cấp h trợ mà không loại b trách nhi m —Cho thấy nguồn lực cung cấp hỗ trợ huấn luyện cần thi? ?t; thể t? ?? tin cá nhân Lưuătr thông báo —Thi? ?t lập th t c thích hợp để giữ cho thơng tin vấn đề k? ?t lĩnh... m c tiêu ph? ?t triển; khám phá hỗ trợ môi tr ng rào cản để ph? ?t triển; xác định ho? ?t động ph? ?t triển phù hợp T? ??o m t? ? môiă trường học t? ??p —Xác định nguồn lực cần thi? ?t để hỗ trợ nỗ lực ph? ?t triển;