Trình bày tình huống về công tác hoạch định của doanh nghiệp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA QUẢN TRỊ MARKETING VÀ PHÂN PHỐI QUẢN TRỊ HỌC Đề tài Trình bày tình huống về công tác hoạch định của doanh nghiệp Giáo viên Quỳnh Mai Lớp 22101FMGM0211 Nhóm 7 Hà Nội, 202.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA QUẢN TRỊ MARKETING VÀ PHÂN PHỐI QUẢN TRỊ HỌC Đề tài: Trình bày tình công tác hoạch định doanh nghiệp Giáo viên: Quỳnh Mai Lớp: 22101FMGM0211 Nhóm: Hà Nội, 2022 MỤC LỤC A B C STT 67 68 Cơ sở lý thuyết I Khái quát hoạch định Khái niệm Tầm quan trọng hoạch định .4 Các loại hoạch định Các nguyên tắc hoạch định .6 II Quá trình hoạch định Các giai đoạn hoạch định Xác định sứ mệnh mục tiêu Xác định chiến lược Các kế hoạch chiến thuật tác nghiệp 10 Các công cụ kĩ thuật hoạch định 11 Thực trạng hoạch định DOJI I Khái quát doanh nghiệp .14 II Mục tiêu doanh nghiệp .15 III Hoạch định chiến lược doanh nghiệp Phân tích mơi trường nội doanh nghiệp 16 Định hướng kinh doanh doanh nghiệp 17 Phân tích chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 17 Đánh giá giải pháp I Đánh giá 19 II Giải pháp 20 Họ tên Phạm Lê Hiếu Nguyễn Thị Mai Hoa Hoàng Thị Hương Nhiệm vụ - Khái quát Mục tiêu doanh nghiệp - Phân tích mơi trường nội định hướng kinh doanh doanh nghiệp - Các giai đoạn hoạch định Nhận xét Hoàn thành thời gian quy định Hoàn thành thời gian quy định Hoàn thành 69 70 71 72 - Xác định sứ mạng chiến lược Ngô Quang Huy Trần Ngọc Huyền Vũ Thị Huyền Thuyết trình - Đánh giá giải pháp - Các kế hoạch chiến thuật tác nghiệp - Các công cụ kỹ thuật hoạch định 73 74 Nguyễn Thị Thu Huyền - Làm word + powerpoint Lương Thị Thanh Huyền Thuyết trình Nguyễn Thị Ngọc Huyền 76 Đặng Ngọc Huyền 77 Đào Trung Kiên Khơng hồn thành thời gian quy định Hoàn thành thời gian quy định - Phân cơng cơng việc (Nhóm trưởng) 75 thời gian quy định - - Các loại hoạch định nguyên tắc hoạch định Hoàn thành thời gian quy định - Khái niệm tầm quan trọng hoạch định Hoàn thành thời gian quy định - Phân tích chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Khơng hồn thành thời gian quy định A CƠ SỞ LÝ THUYẾT I Khái niệm hoạch định Khái niệm Hoạch định tiến trình nhà quản trị xác định lựa chọn mục tiêu tổ chức vạch hành động cần thiết nhằm đạt mục tiêu Tất nhà quản lí làm cơng viêc hoạch định để lựa chọn sứ mạng, mục tiêu tổ chức chiến lược để thực mục tiêu đề với việc xác định mục tiêu phận, cá nhân sở mục tiêu chung doanh nghiệp Hoạch định định nghĩa phương diện thức (viết giấy) phi thức (không viết giấy) Hoạch định bốn chức thiết yếu quản trị viên, đồng thời coi chức ưu tiên tảng quản trị, cung cấp hệ thống nhận thức phương hướng hoạt động tổ chức sau: • Tổ chức: phân phối xếp nguồn lực để hoàn thành nhiệm vụ • Lãnh đạo: hướng dẫn nổ lực nguồn nhân lực để đảm bảo mức độ thành công nhiệm vụ cao • Kiểm sốt: kiểm sốt việc hồn thành nhiệm vụ thực hành động điều chỉnh cần thiết Tầm quan trọng hoạch định a Vai trò hoạch định: Định hướng chức quản trị: tổ chức, lãnh đạo kiểm tra Phát hội Lường trước né tránh bất trắc tương lai - Hoạch định giúp đề mục tiêu, biện pháp, nguồn lực, cách thức Vạch hành động hữu hiệu Nhận thức rõ rủi ro hoạt động tổ chức Cải tiến, đổi mới, nâng cao lực cạnh tranh - Đảm bảo tổ chức hoạt động cách có hiệu môi trường thay đổi (sự phối hợp cá nhân tốt hơn, tập trung suy nghĩ tương lai, kích thích tham gia, hồn thiện hệ thống kiểm tra hiệu hơn) b Lợi ích hoạch định - Tổ chức chịu áp lực từ nhiều nguồn hoạt động Một tổ chức tồn phát triển đồng thời thích nghi với thay đổi, trì mức độ ổn định cần thiết tối thiểu hóa với hỗn loạn xây dựng ý thức kỉ cương nội Do đó, điều kiện mơi trường kinh doanh ngày thay đổi nhanh chóng, hoạch định tốt giúp cho nhà quản trị tổ chức thực điều sau: Định hướng ưu tiên, cải thiện điểm trọng tâm linh hoạt: đảm bảo vấn đề quan trọng ý • Cải thiện định hướng hành động: trì nhận thức phương hướng theo định hướng kết • Định hướng lợi thế: đảm bảo nguồn lực sử dụng tạo lợi tốt • Định hướng thay đổi: dự kiến vấn đề hội cho xử trí chúng tốt • Cải thiện phối hợp kiểm soát: dễ dàng việc phát sai lệch so với kế hoạch, thực điều chỉnh cần thiết nâng cao hiệu tổ chức hoạt động Các loại hoạch định: Trên thực tế có nhiều loại hoạch định khác phân chia dựa theo tiêu thức khác nhau, cụ thể là: • * Theo cấp độ hoạch định gồm: - Hoạch định vĩ mơ: hoạch định sách kinh tế vĩ mơ, hoạch định sách kinh tế - xã hội, hoạch định sách tài thời kỳ sau khủng hoảng… - Hoạch định vi mô: hoạch định nguồn nhân lực doanh nghiệp, hoạch định tài nguyên doanh nghiệp, hoạch định chiến lược doanh nghiệp… * Theo lĩnh vực kinh doanh bao gồm: Hoạch định tài chính, hoạch định nhân sự, hoạch định vật tư, hoạch định sản xuất, hoạch định tiêu thụ… * Phân loại hoạch định theo thời gian: - Hoạch định dài hạn: hoạch định cho thời gian thực kéo dài từ năm trở lên (trên năm) - Hoạch định trung hạn: hoạch định cho khoảng thời gian từ năm đến năm (1 đến năm) - Hoạch định ngắn hạn: hoạch định cho khoảng thời gian năm Trong loại hoạch định này, người ta cịn chia thành - Hoạch định cụ thể: Là hoạch định với mục tiêu xác định rõ ràng, khơng có mập mờ Ví dụ: cơng ty định tăng 20% doanh thu năm Vậy ngân sách, tiến độ, phân công cụ thể… để đạt mục tiêu - Hoạch định định hướng: Là hoạch định có tính linh hoạt đưa hướng đạo chung * Theo mức độ hoạt động: Hoạch định chiến lược, Hoạch định tác nghiệp - Hoạch định chiến lược: + Là hoạch định cấp độ toàn doanh nghiệp, thiết lập nên mục tiêu chung doanh nghiệp vị trí doanh nghiệp môi trường Trong hoạch định nhà quản trị thiết lập mục tiêu dài hạn biện pháp tổng thể để đạt mục tiêu sở nguồn lực có nguồn lực huy động + Hoạch định chiến lược không vạch cách xác làm để đạt mục tiêu, mà cho ta đường lối hành động chung để đạt mục tiêu Hoạch định chiến lược xác định vị trí doanh nghiệp môi trường Hoạch định chiến lược thể viễn cảnh doanh nghiệp đồng thời thể nhận thức đánh giá giới bên ngồi (mơi trường) doanh nghiệp Hoạch định chiến lược vạch nhà quản lý cấp cao tổ chức Khi hoạch định chiến lược cần vào sứ mệnh tổ chức, nhiệm vụ, chức năng, lĩnh vực hoạt động chung tổ chức, vào cương lĩnh hoạt động đề thành lập tổ chức luật pháp cho phép Hoạch định dài hạn 15 năm, 10 năm, năm, thuộc hoạch định chiến lược - Hoạch định tác nghiệp: + Là hoạt động nhằm nâng cao hiệu đơn vị sở, định ngắn hạn, chi tiết, xác định rõ nội dung công việc cần tiến hành, người thực cách thức tiến hành Trong hoạch định tác nghiệp, người ta trình bày rõ chi tiết cần phải làm để đạt mục tiêu đặt hoạch định chiến lược Hoạch định tác nghiệp đưa chiến thuật hay bước cụ thể mà doanh nghiệp tiến hành để thực hoạch định chiến lược Bản hoạch định tác nghiệp đơi cịn gọi kế hoạch hành động (action plans) chúng đề hành động cụ thể cho người cụ thể thực hiện, tương ứng với ngân sách khoảng thời gian xác định, cụ thể Các nguyên tắc hoạch định - Kế hoạch phải góp phần vào việc hồn thành mục tiêu xớ nghiệp - Công tác hoạch định phải có hiệu - Kế hoạch phải ln trước hoạt động khác - Các tiền đề hoạch định phải thống - Các sách xí nghiệp phải rõ ràng - Kế hoạch đưa phải phù hợp thời gian II Quá trình hoạch định Các giai đoạn hoạch định Giai đoạn 1: kế hoạch chiến lược Quán triệt cho quản trị viên hiểu rõ đường lối lãnh đạo doanh nghiệp cách tổng quát - Đề mục tiêu lớn phát triển lâu dài - Phân tích khác biệt, lợi thế, khó khăn ngành Phân tích khác biệt, lợi thế, khó khăn ngành lĩnh vực hoạt động với ngành, lĩnh vực có liên quan - Xây dựng sách chiến lược sử dụng tài nguyên để thực mục tiêu doanh nghiệp Giai đoạn 2: giai đoạn thiết lập chương trình - Nhà quản trị cần xác định ngành, lĩnh vực kinh doanh để làm tiền đề cho nội dung sau - Thiết lập cấu trúc tổ chức phù hợp với ngành nghề kinh doanh - Thiết lập kế hoạch cho phận chức như: kế hoạch sản xuất, kế hoạch tài chính, Giai đoạn 3: giai đoạn ngân sách - Nhà quản trị tiến hành xây dựng kế hoạch ngân sách cho doanh nghiệp, cho phận, … dự tính khả thực ngân sách - - Tiến hành định ngân sách hình thức tiền tệ với định phải thể rõ thời gian: ngắn hạn, trung hạn, dài hạn Xác định sứ mệnh mục tiêu a Sứ mệnh - - - Sứ mệnh thường mô tả hành động doanh nghiệp cần thực để đạt tầm nhìn Nói cách khác sứ mệnh thường tập trung vào nhiều Chúng xác định khách hàng rõ ràng, vạch quy trình quan trọng định hướng mức độ hoạt động cần phải triển khai Chức tầm nhìn: Đối với sứ mệnh, chúng có chức lập bảng danh sách mục tiêu lớn hình thành nên doanh nghiệp Ngồi chức sứ mệnh cịn xác định biện pháp thành cơng cho công ty Đặc biệt sứ mệnh viết để dành cho lãnh đạo, nhân nhà cổ đơng Mục đích: Mục đích sứ mệnh thường hướng đến làm cho ai, làm vị lợi ích gì, cần làm Một số đặc tính hiệu lực: Sứ mệnh làm rõ giá trị doanh nghiệp đối tượng khách hàng cơng ty trách nhiệm công ty khách hàng b Mục tiêu Mục tiêu: trạng thái cột mốc mà tổ chức mong muốn đạt thời gian định Mục tiêu phương tiện để thực sứ mạng tổ chức - Muốn xác định mục tiêu hoạch định cách đắn, cần vào: • Chiến lược sách lược kinh doanh lựa chọn • Khả tổ chức • Hoàn cảnh khách quan bên ngồi tổ chức • Địi hỏi quy luật (kinh tế, trị, xã hội, ) khách quan - Phương pháp xác định mục tiêu: Có nhiều phương pháp xác định mục tiêu Ở cần phải giải hai vấn đề: xác định xác định Đối với hoạch định chiến lược mục tiêu thường người lãnh đạo cao hay ban lãnh đạo cao định, cịn hoạch định tác nghiệp mục tiêu lãnh đạo phận chịu trách nhiệm - Phương pháp xác định mục tiêu: • Phương pháp vào nhiệm vụ giao • Phương pháp tập thể thơng qua định mục tiêu • Phương pháp logic Xác định chiến lược Phần việc xác định phương án chiến lược ứng với điểm mạnh, điểm yếu, hội, đe dọa xác định công ty Sự so sánh điểm - mạnh, điểm yếu, hội, đe dọa thường gọi phân tích SWOT Mục đích phân tích SWOT nhận diện chiến lược mà định hướng, tạo phù hợp hay tương xứng nguồn lực khả công ty với nhu cầu môi trường cơng ty hoạt động Xa q trình vào việc nhận thức rõ chất vị cạnh tranh sở phân tích để tìm nguồn lực, khả lực cốt lõi làm sở cho việc phát triển lựa chọn chiến lược Khi thực lựa chọn chiến lược tổ chức phải đánh giá nhiều phương án tương ứng với khả đạt mục tiêu Các phương án chiến lược tạo bao gồm cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng, cấp công ty hay chiến lược toàn cầu cho phép tồn cách tốt nhất, thích hợp với thay đổi nhanh chóng mơi trường cạnh tranh toàn cầu đặc điểm hầu hết ngành đại - Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà công ty lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà tự định vị vào thị trường để đạt lợi cạnh tranh chiến lược định vị khác sử dụng bối cảnh khác ngành Chúng ta xem xét lợi hại ba loại chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược dẫn đạo chi phí; chiến lược tạo khác biệt chiến lược tập trung vào khe hở thị trường Chúng ta tiếp tục xem xét mối quan hệ chiến lược cấp đơn vị kinh doanh với cấu trúc ngành Sau đó, việc nghiên cứu tập trung vào chiến lược khác tác động đến cơng ty điều kiện ngành hồn tồn khác nhau, lợi ích việc thiết lập lợi người dẫn đầu ngành hình thành hay giai đoạn phát triển Vai trò người dẫn đạo thị trường, dẫn đạo giá khác biệt sản phẩm việc trì lợi cạnh tranh giai đoạn khác chu kỳ ngành cần xem xét thảo luận sách - Chiến lược chức năng: Lợi cạnh tranh bắt nguồn từ lực công ty nhằm đạt vượt trội hiệu quả, chất lượng, cải tiến trách nhiệm với khách hàng Với chiến lược cấp chức năng, có ý xem xét vai trị cách thức mà chiến lược hướng đến hoàn thiện hiệu suất hoạt động phạm vi công ty, marketing, quản trị vật liệu, phát triển sản xuất dịch vụ khách hàng - Chiến lược toàn cầu: Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh toàn cầu ngày nay, việc đạt lợi cạnh tranh cực đại hóa lực cơng ty ngày địi hỏi cơng ty phải mở rộng hoạt động bên ngồi quốc gia mà tồn Một cách thích hợp cơng ty phải có chiến lược tồn cầu khác mà theo đuổi Trong tìm kiếm cách thức thâm nhập tồn cầu cơng ty xem xét lợi ích chi phí việc mở rộng hoạt động phạm vi toàn cầu, sở bốn chiến lược khác nhau, gồm: chiến lược đa quốc gia (multidomestic), chiến lược quốc tế (international), chiến lược toàn cầu (global) chiến lược xuyên quốc gia (transnational) mà cơng ty chấp thuận để cạnh tranh thị trường toàn cầu Hơn nữa, cần ý đến vấn đề lợi ích chi phí liên minh chiến lược nhà cạnh tranh toàn cầu, cách thức nhập khác để thâm nhập vào thị trường nước ngồi, vai trị sách nước việc ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược tồn cầu cơng ty - Chiến lược cấp công ty: Một chiến lược cấp công ty phải trả lời câu hỏi: Các loại kinh doanh làm cực đại khả sinh lợi công ty? Trong nhiều tổ chức, việc cạnh tranh thành cơng thường có nghĩa hội nhập dọc – q trình tích hợp hoạt động ngược phía đầu vào q trình sản xuất xi theo chiều phân phối sử dụng đầu hoạt động Hơn nữa, công ty thành công việc thiết lập lợi cạnh tranh bền vững phát sinh nguồn lực vượt nhu cầu đầu tư họ phạm vi ngành Với cơng ty vậy, việc cực đại hóa khả sinh lợi dài hạn địi hỏi đa dạng hóa vào lĩnh vực kinh doanh Các kế hoạch chiến thuật tác nghiệp a Kế hoạch chiến lược Kế hoạch chiến lược chương trình hành động tổng quát, kế hoạch triển khai phân bố nguồn lực quan trọng để đạt mục tiêu toàn diện lâu dài tổ chức Kế hoạch chiến lược không vạch cách xác làm để đạt mục tiêu, mà cho ta đường lối hành động chung để đạt mục tiêu Kế hoạch chiến lược thể viễn cảnh doanh nghiệp đồng thời thể nhận thức đánh giá giới bên ngồi (mơi trường) doanh nghiệp Kế hoạch chiến lược vạch nhà quản lý cấp cao tổ chức Khi xây dựng kế hoạch chiến lược cần vào sứ mệnh tổ chức (Mission Statement), nhiệm vụ, chức năng, lĩnh vực hoạt động chung tổ chức, vào cương lĩnh hoạt động đề thành lập tổ chức luật pháp cho phép Kế hoạch dài hạn 15 năm, 10 năm, năm … thuộc kế hoạch chiến lược b Kế hoạch tác nghiệp Kế hoạch tác nghiệp kế hoạch cụ thể hóa chương trình hoạt động tổ chức theo không gian (cho đơn vị tổ chức) thời gian (kế hoạch hàng năm, kế hoạch hàng quí, kế hoạch tháng, kế hoạch tuần, kế hoạch ngày, đêm, ca, giờ) Kế hoạch tác nghiệp xây dựng sở kế hoạch chiến lược, kế hoạch cụ thể hóa kế hoạch chiến lược Theo cấp quản lý kế hoạch có kế hoạch chung doanh nghiệp, kế hoạch phận, kế hoạch đội sản xuất, kế hoạch nhóm thiết Bảng 2.1 Trình bày đặc điểm chủ yếu phân biệt kế hoạch chiến lược kế hoạch tác nghiệp Các công cụ kỹ thuật hoạch định a Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, hội, nguy SWOT - - - • • • • Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu hay cịn gọi phân tích bên giác độ nhân sự, cơng nghệ, uy tín, mối quan hệ, văn hóa Việc đánh giá mang tính tương đối, chủ yếu có so sánh với mặt chung ngành cơng nghiệp Phân tích hội, đe dọa hay gọi phân tích bên ngồi nhân tố đến từ mơi trường bên ngồi Những khía cạnh liên quan đến hội đe dọa biến động kinh tế, thay đổi sách nhà nước, cán cân cạnh tranh thay đổi Nếu việc phân tích thực cách kỹ lưỡng sáng suốt chiến lược cấp ngành đề nắm bắt hội sẵn sàng đối phó với đe dọa xảy Trong thực tế mơ hình SWOT sử dụng rộng rãi coi cơng cụ phân tích chiến lược hiệu Các thành phần SWOT gợi ý giải pháp chiến lược nhằm phát huy điểm mạnh để tận dụng hội ngăn chặn mối đe dọa hay biết điểm yếu để hạn chế việc nắm bắt hội Nhóm phương án chiến lược hình thành: Chiến lược SO: Sử dụng điểm mạnh để khai thác hội bên Chiến lược ST: Sử dụng điểm mạnh để né tránh nguy Chiến lược WO: Hạn chế điểm yếu để khai thác hội Chiến lược WT: Tối thiểu hóa điểm yếu để né tránh nguy 10 b Ma trận phát triển tham gia thị trường - BCG (Bonston Consulting Group) Đây cách tiếp cận phổ biến việc xác định chiến lược cấp doanh nghiệp, công cụ chiến lược quan trọng đạo việc phân phối nguồn lực nhóm tư vấn quản trị hàng đầu Mỹ Boston BCG: Boston Consulting Group đưa vào đầu năm 1970 (nên gọi ma trận BCG: BCG Matrix) Cách tiếp cận cho rằng, số sản phẩm kinh doanh doanh nghiệp, có sản phẩm đầy hứa hẹn, có sản phẩm cần loại dần dần, lại có sản phẩm mà trì việc sản xuất chúng nguy hại đến tồn doanh nghiệp, cuối sản phẩm "khó nghĩ" khiến doanh nghiệp nên sử cho phải Từ đó, vào thị phần (cao, thấp) loại sản phẩm doanh nghiệp sản xuất tốc độ tăng trưởng dự đoán (cao, thấp) thị trường loại sản phẩm đó, BCG đưa cách phân đoạn vị sản phẩm (hay nhóm sản phẩm), gọi ma trận cấu sản phẩm doanh nghiệp, với chiến lược thích hợp, tương ứng với vị * Nguyên lý xây dựng ma trận BCG dựa việc xác định biến số chiến lược: - Trục hoành biểu thị thị phần tương đối (RMS – Relative Market Share): tỷ số doanh số SBU so với đối thủ cạnh tranh mạnh (hoặc thứ nhì mạnh nhất) Khi SBU doanh nghiệp có vị trí dẫn đầu ngành thị phần tương đối lớn - Trục tung biểu thị tốc độ tăng trưởng ngành có bao gồm SBU doanh nghiệp (MGR: Market Growth Rate): Phản ánh tốc độ tăng trưởng hàng năm thị trường tính theo % Tăng trưởng 10% lấy làm điểm cân Tốc độ lớn 10% gọi tăng trưởng nhanh, nhỏ 10% gọi tăng trưởng chậm, chí tăng trưởng âm Tốc độ tăng trưởng thể nhu cầu tài (vốn đầu tư, vốn lưu động) SBU Những hoạt động kinh doanh có tốc độ tăng trưởng cao có nhu cầu đầu tư lớn Ma trận BCG chia làm ô Mỗi SBU biểu diễn vòng tròn, độ lớn vòng tròn thể tỷ lệ doanh thu sinh SBU so với tổng doanh thu tồn doanh nghiệp Mỗi vịng trịn SBU nằm ô ma trận BCG - Sản phẩm "Ngôi sao" (Stars): Là sản phẩm vừa có tốc độ tăng thị trường lớn (nhu cầu sản phẩm tăng nhanh), vừa có thị phần cao (nhiều người tiêu dùng ưa chuộng nhãn hàng sản phẩm doanh nghiệp) Thông thường sản phẩm "Ngôi sao" ngành kinh doanh có tiềm tăng trưởng lớn lợi nhuận cao Tuy vậy, tăng mạnh, nên sản phẩm tăng Ngơi địi hỏi phải đầu tư nhiều liên tục, nên tiền mặt tạo nhóm sản phẩm có mà khơng (vốn thu hồi lại đổ vào tái đầu tư) Chiến 11 lược loại sản phẩm doanh nghiệp tiếp tục đầu tư để chiếm lĩnh thị trường - Sản phẩm "Con bò sữa" (Cash Cows): Là sản phẩm có thị phần tương đối lớn, lại nằm ngành cơng nghiệp chín muồi hay tăng trưởng chậm Vì chín muồi nên đầu tư lớn vào thiết bị quảng cáo khơng cần Kết sản phẩm thuộc nhóm tạo nhiều tiền mặt (nên gọi "Con bị sữa") Chiến lược cơng ty đa kinh doanh loại sản phẩm vắt tiền mặt sản phẩm bò sữa nhiều tốt, hạn chế đầu tư vào bò sữa, giữ mức trì có thể, sử dụng sữa (tiền mặt) bị để đầu tư vào sản phẩm ngơi có nhiều hứa hẹn - Sản phẩm "Bỏ đi" (Dogs): Là sản phẩm có thị phần thấp thị trường trì trệ (nhu cầu thấp), hay hơn, thị trường tăng trưởng chậm Thông thường, nhóm sản phẩm loại này, ví dụ vơ tuyến đen trắng, doanh nghiệp bị thua thiệt thêm, doanh thu thường khơng đủ bù cho việc ni Chiến lược sản phẩm loại phải từ bỏ việc sản xuất chúng Phương pháp ma trận BCG nói lên doanh nghiệp chịu hy sinh lợi nhuận ngắn hạn để có thị phần, có lợi nhuận dài hạn Ngôi trở thành bị sữa thị trường tiêu thụ bước sang giai đoạn chín muồi Khó định sản phẩm phạm trù nghi vấn Một số cần phải giải thể, số khác cần phải biến thành ngơi Khu nghi vấn khu mạo hiểm doanh nghiệp chủ doanh nghiệp thường thận trọng, muốn đầu tư hạn chế, điều kiện môi trường pháp lý nước ta cịn chưa ổn định Cịn sản phẩm "Chó" khơng nghi ngờ phải lý lấy số tiền cho vào sản phẩm ngơi hay sản phẩm nghi vấn, có thay đổi cần thiết để kéo dài tuổi thọ chúng  Như vây Doanh nghiệp phân tích ma trận BCG giúp cho việc phân bổ nguồn lực cho SBU cách hợp lý, để từ xác định xem cần hay bỏ SBU Tuy nhiên ma trận bộc lộ số điểm yếu là: Quá đơn giản sử dụng hai tiêu: RMS MGR để xác định vị trí USB thị trường mà không đưa chiến lược cụ thể cho SBU, khơng xác định vị trí SBU kinh doanh sản phẩm c Mô hình "Năm lực lượng" M Porter - - Năm lực lượng Porter đưa thể sơ đồ mối quan hệ nhà quản trị tổ chức với người hoạt động tổ chức khác Mặc dù áp lực cạnh tranh ngành công nghiệp khác nhau, nhiên cạnh tranh tổ chức môi trường cạnh tranh diễn (tương đối) tương tự 12 - - - • • • • Mối đe dọa từ đối thủ động lực đáng quan tâm, nhiều cán cân cạnh tranh bị thay đổi tồn xuất đối thủ “nặng ký” Khả thương lượng nhà cung cấp hay khách hàng phụ thuộc vào nhân tố vai trò ngành cơng nghiệp xã hội, việc áp dụng chiến lược nào, khác biệt sản phẩm, hội liên kết Mối đe dọa từ sản phẩm, dịch vụ thay áp lực đáng kể cạnh tranh Sự cạnh tranh khốc liệt đối thủ ngành công nghiệp nhiều phương diện lực lượng quan trọng hàng đầu quy định mức độ cạnh tranh ngành Lựa chọn lợi cạnh tranh Chiến lược dẫn đầu giá: Chiến lược chủ trương cạnh tranh cách đưa mức giá thấp so với đối thủ cạnh tranh Chiến lược độc đáo: Chiến lược tập trung vào việc cung cấp phục vụ đặc biệt cho mảng hẹp thị trường mà doanh nghiệp có lợi Chiến lược dẫn đầu chất lượng: Chiến lược nhằm chinh phục khách hàng chất lượng sản phẩm cao so với đối thủ cạnh tranh Chiến lược đầu khác biệt: Chiến lược chủ trương cạnh tranh thông qua việc đưa lại cho khách hàng tính lạ sản phẩm thông dụng B THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CỦA DOJI I Khái quát DOJI TẬP ĐOÀN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ DOJI, tiền thân Công ty Phát triển Công nghệ Thương mại TTD thành lập ngày 28/07/1994 Vào thời điểm năm 90 kỉ 20, Cơng ty TTD doanh nghiệp tiên phong hoạt động chuyên sâu khai thác đá quý, chế tác cắt mài xuất đá quý thị trường quốc tế, vốn lĩnh vực vô mẻ Việt Nam TTD trở thành Công ty đưa thị trường quốc tế sản phẩm đá Ruby Việt Nam với thương hiệu Việt Nam Star Ruby - VSR Kể từ đó, Cơng ty mệnh danh ơng hồng Ruby giới, đưa Việt Nam khắc họa điểm sáng đồ Đá quý quốc tế Năm 2007, để kiện tồn máy, Cơng ty TTD thức đổi tên thành Công ty Cổ phần Vàng bạc Đá quý & Đầu tư Thương mại DOJI Ngày 30/06/2007, DOJI đánh dấu tham gia mạnh mẽ vào thị trường Trang sức nước việc Khai trương Ruby Plaza Hà Nội, coi Trung tâm Vàng bạc Đá quý Trang sức cao cấp lớn Việt Nam Năm 2009, để kiện toàn máy cho giai đoạn chiến lược phát triển mới, DOJI tiến hành tái cấu trúc thức trở 13 thành Tập đoàn Vàng bạc Đá quý DOJI, hoạt động theo mơ hình Cơng ty Mẹ Con Năm 2019 chứng kiến kiện đặc biệt quan trọng Tập đoàn Vàng bạc Đá quý DOJI với chặng đường ¼ kỷ hành trình xây dựng phát triển Tạo nên mốc son chào mừng kỷ niệm 25 năm ngày thành lập Tập đồn (28/07/1994 - 28/07/2019), Tịa nhà DOJI Tower - Trụ sở Tập đồn thức khai trương, trở thành Trung tâm Vàng bạc Đá quý Trang sức lớn nước với lối kiến trúc đẳng cấp độc đáo, số Lê Duẩn, quận Ba Đình, Hà Nội Liên tiếp từ năm 2009 - 2021, Tập đồn DOJI khơng ngừng phát triển vượt trội lĩnh vực lề Vàng bạc Đá quý (trải dài từ hoạt động Khai thác Mỏ, Chế tác cắt mài Đá quý, Sản xuất hàng Trang sức; Kinh doanh Vàng miếng; Xuất nhập mua bán Vàng trang sức mỹ nghệ) Mở rộng hệ thống chuỗi Trung tâm Vàng bạc Trang sức khắp nước mở rộng đầu tư Bất động sản, khu án tiềm năng, đầu tư lĩnh vực du lịch, lấn sân sang lĩnh vực Tài Ngân hàng tái cấu thành cơng Ngân hàng TMCP TPBank Ngày 30/04/2020, Tập đoàn Vàng bạc Đá q DOJI thức tiếp quản Cơng ty Thế giới Kim cương - Top doanh nghiệp Bán lẻ Trang sức lớn Việt Nam Thương vụ diễn vào giai đoạn khủng hoảng kinh tế mà đại dịch Covid-19 gây tác động nặng nề tiêu cực tới thị trường vàng bạc trang sức nói riêng kinh tế Việt Nam nói chung Điều khẳng định DOJI ln tìm thấy thời khủng hoảng, tìm thấy hội khó khăn, thức thức Tính đến nay, Tập đồn DOJI có 15 Cơng ty thành viên hoạt động theo mơ hình Cơng ty Mẹ - Con, Cơng ty liên kết góp vốn 61 Chi nhánh, gần 200 Trung tâm, Cửa hàng trải dài toàn quốc với 400 Đại lý, Điểm bán…, tạo nên hệ thống phân phối sản phẩm phủ khắp hầu hết vùng miền Việt Nam Vốn chủ sở hữu Tập đoàn 6.000 tỉ đồng với tổng tài sản 15.000 tỉ đồng tổng số lao động gần 3.000 cán nhân viên II Mục tiêu DOJI Mục tiêu DOJI trở thành Tập đoàn Vàng bạc Đá quý lớn Việt Nam đến năm 2025, mở rộng hệ thống phấn phối nước vơn nước khu vực Tại DOJI, tài sản lớn người Với 26 năm hình thành phát triển tiềm lực tài hùng mạnh, kinh doanh đa nghành sách tài tình Chủ tịch Hội đồng sáng lập Đỗ Minh Phú giúp DOJI gặt hái nhiều thành công Hiện, DOJI cịn có đội ngũ lãnh đạo, cán quản lý trẻ tuổi, tài năng, đứng đầu Tổng Giám đốc Đỗ Minh Đức Từ việc sáp nhập thương hiệu Công ty Thế Giới Kim Cương vào thời điểm dịch Covid-19 bùng phát mạnh mẽ Việt Nam vào cuối tháng 4/2020, bước vững việc 14 khôi phục kinh doanh cho hệ thống lớn sau tổn thất nặng nề đại dịch… cho thấy khả dẫn dắt ấn tượng vị lãnh đạo trẻ tuổi Trong nhiều năm qua, DOJI ghi dấu ấn với đột phá doanh thu, lợi nhuận, gia tăng tài sản, đóng góp hàng trăm tỷ đồng năm vào ngân sách nhà nước, mang đến quyền lợi cho người lao động kiến tạo giá trị cho cộng đồng Có thể thấy, hệ lãnh đạo kế cận mở tiềm vươn xa cho DOJI mà ông Đỗ Minh Phú nhiều lần nhắc đến với đầy tin tưởng tự hào Hiện nay, DOJI không ngừng đổi tư thị trường, học hỏi công nghệ sản xuất tiên tiến giới, đầu tư vào nhà máy sản xuất quy mô lớn… để tạo nên bước thần tốc cho DOJI nói riêng tạo nên bước ngoặt quan trọng cho ngành kim hoàn Việt Nam nói chung Với gần thập kỷ hoạt động lĩnh vực vàng bạc, đá quý trang sức, Tập đoàn DOJI khẳng định vị cơng nghệ lẫn kỹ nghệ chế tác vượt trội Mỗi sản phẩm trang sức DOJI u thích độ hồn thiện cao cấp đến đáng kinh ngạc Từ kinh nghiệm hoạt động lâu năm lĩnh vực trang sức, Tập đoàn DOJI hiểu trang sức trợ thủ đắc lực “Cho phụ nữ trọn vẹn” Khơng dừng lại đó, trang sức DOJI khéo léo tạo gắn kết khách hàng với thương hiệu trải nghiệm đầy cảm xúc từ việc thỏa mãn mong muốn tưởng “vơ hình” khách hàng qua sản phẩm hữu hình thương hiệu Hơn thương hiệu, trang sức DOJI đại diện cho phong cách sống giá trị hoàn mỹ xứng đáng dành cho phụ nữ Rõ ràng, đua nhà bán lẻ trang sức đua tạo trải nghiệm, dịch vụ nhiều giá trị gia tăng khả thấu hiểu nhu cầu, tâm ý khách hàng Ông Chris Freund, CEO Mekong Capital, nói: “Với nữ trang, khách hàng muốn có nhiều lựa chọn Vì thế, hội ln có cho chuỗi bán lẻ trang sức” Và DOJI, nắm bắt hội để vươn xa khẳng định Chiến lược kinh doanh DOJI Phân tích môi trường nội DOJI III Dẫn đầu lĩnh vực vàng bạc đá quý, doanh nghiệp ghi dấu thành công nhiều lĩnh vực bất động sản, du lịch, đầu tư tài - điều lý giải nhân viên Tập đồn ln có làm việc với sở vật chất tiện nghi, đại mà nhiều người mơ ước DOJI tiếng với kiến trúc độc đáo, mang đậm kiến trúc Pháp mơ hình ảnh viên kim cương rực sáng Tại đây, nhân viên trang bị tiện nghi để làm việc nghỉ ngơi, học tập mơ hình Tập đồn lớn giới Google, Facebook… 15 Các trung tâm vàng bạc trang sức DOJI khắp nước đầu tư thiết kế sang trọng, tinh tế Nhà máy sản xuất trang sức trang bị nhà xưởng khang trang, máy móc, dây chuyền đại nơi ăn chốn tiện nghi cho công nhân Đây môi trường làm việc vô lý tưởng tiện nghi người lao động DOJI doanh nghiệp năm liên tiếp đạt Top doanh nghiệp tư nhân lớn Việt nam, năm liên tiếp công nhận Thương hiệu Quốc gia Việt Nam Có thể thấy, bên cạnh tiềm lực tài vững mạnh, tốc độ phát triển khơng ngừng, Tập đoàn trở thành doanh nghiệp uy tín thu hút nhân tài, nơi người lao động phát triển toàn diện mặt nơi gắn kết, chia sẻ, yêu thương thành viên mái nhà chung DOJI Định hướng kinh doanh DOJI Trong nhiều năm qua, DOJI ghi dấu ấn với đột phá doanh thu, lợi nhuận, gia tăng tài sản, đóng góp hàng trăm tỷ đồng năm vào ngân sách nhà nước, mang đến quyền lợi cho người lao động kiến tạo giá trị cho cộng đồng Có thể thấy, hệ lãnh đạo kế cận mở tiềm vươn xa cho DOJI mà ông Đỗ Minh Phú nhiều lần nhắc đến với đầy tin tưởng tự hào Hiện nay, DOJI không ngừng đổi tư thị trường, học hỏi công nghệ sản xuất tiên tiến giới, đầu tư vào nhà máy sản xuất quy mô lớn… để tạo nên bước thần tốc cho DOJI nói riêng tạo nên bước ngoặt quan trọng cho ngành kim hồn Việt Nam nói chung Với gần thập kỷ hoạt động lĩnh vực vàng bạc, đá quý trang sức, Tập đoàn DOJI khẳng định vị cơng nghệ lẫn kỹ nghệ chế tác vượt trội Mỗi sản phẩm trang sức DOJI ln u thích độ hoàn thiện cao cấp đến đáng kinh ngạc Từ kinh nghiệm hoạt động lâu năm lĩnh vực trang sức, Tập đoàn DOJI hiểu trang sức trợ thủ đắc lực “Cho phụ nữ trọn vẹn” Không dừng lại đó, trang sức DOJI cịn khéo léo tạo gắn kết khách hàng với thương hiệu trải nghiệm đầy cảm xúc từ việc thỏa mãn mong muốn tưởng “vơ hình” khách hàng qua sản phẩm hữu hình thương hiệu Hơn thương hiệu, trang sức DOJI đại diện cho phong cách sống giá trị hoàn mỹ xứng đáng dành cho phụ nữ Rõ ràng, đua nhà bán lẻ trang sức đua tạo trải nghiệm, dịch vụ nhiều giá trị gia tăng khả thấu hiểu nhu cầu, tâm ý khách hàng Ông Chris Freund, CEO Mekong Capital, nói: “Với nữ trang, khách hàng muốn có nhiều lựa chọn Vì thế, hội ln có cho chuỗi bán lẻ trang sức” Và DOJI, nắm bắt hội để vươn xa khẳng định 16 Chiến lược kinh doanh DOJI DOJI trọng đầu tư trang thiết bị đại, nghiên cứu ứng dụng cơng nghệ cao vào dây chuyền sản xuất Tập đồn không ngừng sử dụng chiến lược marketing để nâng cao khả nhận diện thương hiệu Trong nhiều năm kinh doanh, ưu tiên hàng đầu tốc độ tăng trưởng ổn định, hành trình chinh phục khách hàng DOJI khơng ngừng mở rộng quy trình sản xuất kinh doanh, hoàn thiện hệ thống cung ứng phân phối chun nghiệp Khơng dừng lại đó, nhóm bắt đầu tham gia để lại nhiều ấn tượng với dự án bất động sản tiếng Huế, Đà Nẵng, Quảng Nam, v.v Qua thấy, việc quản lý điều hành với chiến lược tầm nhìn đắn mang lại thành công rực rỡ cho chặng đường từ khứ đến tương lai Chiến lược với tư cởi mở đưa DOJI từ công ty nhỏ lĩnh vực vàng bạc đá quý trở thành "người khổng lồ" đa ngành Nhiều người nghĩ kinh doanh vàng bạc đá quý lĩnh vực kinh doanh cổ điển, sơ cứng Người mua vàng chủ yếu mang cất giữ Nhận thức phần khiến doanh nghiệp vàng thiếu đầu tư phát triển thương hiệu sản phẩm giảm sáng tạo Ông Đỗ Minh Phú, Chủ tịch Hội đồng sáng lập Tập đoàn Vàng bạc đá quý DOJI hiểu rõ điều Ông cộng gây dựng, phát triển thương hiệu danh lĩnh vực vàng bạc đá quý từ 1994 đến Bấy nhiêu thời gian đủ để ông biết doanh nghiệp cần làm để thay đổi định kiến "Trong văn hóa DOJI, chúng tơi nhấn mạnh yếu tố sáng tạo, phù hợp với thị hiếu Mục tiêu lớn tập đoàn tạo sản phẩm quốc dân, mở rộng lĩnh vực, phân khúc chưa khai phá", ơng Đỗ Minh Phú nói Sau thời gian định vị thương hiệu vàng bạc đá quý DOJI thị trường, Tập đoàn chọn chiến lược kinh doanh đa dạng dòng sản phẩm Năm 2012 đánh dấu bước ngoặt DOJI đầu tư vào lĩnh vực tài - ngân hàng, tham gia tái cấu trúc ngân hàng TienPhong Bank (TPBank) "Có người nói chúng tơi 'lao đầu vào đá', thời điểm khó khăn với tất ngân hàng TPBank nằm danh sách nhà băng yếu kém, buộc phải tự cấu sở hữu 'khơng': khơng có cách chuẩn để phát triển ngân hàng thương mại; khơng có đội ngũ lãnh đạo đủ lực khơng có cơng nghệ", ông Phú nhớ lại Sau vài năm tái cấu, TPBank thổi gió Trong hệ thống ngân hàng Việt Nam, TPBank ghi nhận ngân hàng trẻ trung, động, ứng dụng nhiều công nghệ, giúp khách hàng trải nghiệm dịch vụ mẻ, an tồn, tiện ích, đại Nhà băng lọt top 10 ngân hàng uy tín Việt Nam theo đánh giá độc lập Vietnam Report 17 Mới ông Đỗ Minh Phú TPBank tổ chức uy tín Enterprise Asia trao giải thưởng kép cho hai hạng mục "Doanh nhân xuất sắc" "Tổ chức tài xuất sắc khu vực châu Á - Thái Bình Dương APEA 2019" Hai năm sau, DOJI "lấn sân" sang lĩnh vực bất động sản từ thành lập công ty DOJI Land "Đây bước táo bạo công ty triển khai dự án cách hiệu quả", ơng Phú nói Hiện dự án bất động sản DOJI Land trải dài khắp nước dự án tổ hợp hộ cao cấp condotel The Sapphire Residence Best Western Premium Sapphire Ha Long thành phố Hạ Long (Quảng Ninh), với tổng diện tích 4,7 tổng mức đầu tư 8.000 tỷ đồng; dự án khách sạn Diamond Halong Hotel; dự án tổ hợp trung tâm thương mại, hộ cao cấp văn phòng cho thuê Hải Phịng Tập đồn sở hữu nhiều khu đất giá trị Hà Nội Tp.HCM bật tịa DOJI Tower trung tâm Vàng bạc Đá quý Trang sức lớn số Lê Duẩn (Ba Đình, Hà Nội) Ơng Phú cho biết, kinh doanh đa ngành nghề Việt Nam đan xen hội thách thức, lĩnh vực bất động sản, tập đoàn nhận thấy hội lớn từ 2011, 2012 với quỹ đất dồi bên cạnh lợi tiềm lực tài Nhưng ba năm sau DOJI tham gia lúc hoàn thành việc tái cấu, quản trị tốt hệ thống tài chính, ngân hàng TPBank "DOJI cho đầu tư đa ngành cần chọn thời điểm có chiến lược riêng", ơng Phú nói Chiến lược đa ngành khác biệt Theo Chủ tịch Hội đồng sáng lập DOJI, doanh nghiệp không đầu tư đa ngành theo phong trào, mà có bước thận trọng: "Ba lĩnh vực DOJI tham gia có mối quan hệ mật thiết, lĩnh vực khó, rủi ro cao chúng tơi tự tin có thời gian chuẩn bị chu đáo đưa định chín muồi" Ông cho muốn thực chiến lược đa ngành, doanh nghiệp bắt buộc phải có tiềm lực tài hùng mạnh Hiện DOJI có vốn chủ sở hữu 4.500 tỷ đồng, tổng tài sản 12.000 tỷ đồng Doanh thu năm 2009 đạt mức 11.000 tỷ đồng, năm 2019 dự kiến gấp lần với 90.000 tỷ đồng "Chiến lược phát triển xuyên suốt, có q trình tiếp nối Cơng ty nắm bắt thời cơ, chọn số thời điểm đưa bước có tính bùng nổ, đột phá nhận thấy hội từ thị trường", vị lãnh đạo nói Khi xây dựng tịa DOJI Tower với vị trí gần tuyến phố Hồ Gươm, Tập đoàn muốn kiến tạo điểm đến văn hoá - du lịch độc đáo Thủ đơ, nơi du khách quốc tế chiêm ngưỡng, mua sắm sản phẩm vàng bạc, đá quý đẳng cấp người Việt chế tạo DOJI hợp tác với cơng ty du lịch lữ hành, đưa tịa nhà vào danh sách sản phẩm du lịch, tăng lựa chọn địa điểm tham quan cho du khách 18 "Mục tiêu DOJI trở thành tập đoàn đa ngành hàng đầu Việt Nam năm tới Chúng tơi có khát vọng đóng góp cho đất nước trở thành quốc gia hùng cường, thịnh vượng Người Việt khơng thua người nước ngồi IQ, EQ Đất nước khơng có lý để thua quốc gia phát triển", ông Phú nhấn mạnh Hiện Tập đoàn đặt nhiều chiến lược nhằm thực hóa mục tiêu, vượt qua giới hạn doanh nghiệp kinh doanh vàng bạc truyền thống, gia tăng thị phần thị trường nước đẩy mạnh xuất sang nhiều thị trường C ĐÁNH GIÁ VÀ GIẢI PHÁP I Đánh giá - DOJI trọng tập trung vào việc đầu tư trang thiết bị đại, thực nghiên cứu ứng dụng công nghệ cao vào dây chuyền khai thác sản xuất Tập đoàn cịn khơng ngừng sử dụng chiến lược marketing bản, nâng cao tính nhận diện thương hiệu -Trong suốt năm hoạt động, mức độ tăng trưởng vững chãi, hành trình chinh phục khách hàng đề cao hết DOJI khơng ngừng mở rộng quy trình sản xuất kinh doanh, hoàn thiện hệ thống cung cấp, phân phối chun nghiệp Khơng vậy, tập đồn bắt đầu tham gia để lại nhiều dấu ấn ấn tượng với dự án bất động sản tiếng Huế, Đà Nẵng, Quảng Nam,… Từ thấy việc quản lý, điều hành với chiến lược tầm nhìn đắn mang lại thành công tuyệt vời cho chặng đường từ khứ đến tại, tương lai -Tập đồn DOJI ln đơn vị tiên phong, đạt thành tích cao số doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực kinh doanh vàng, bạc, đá quý nước Để đạt thành tích này, đóng góp đội ngũ quản lý cấp trung đóng vai trị quan trọng, đó, đội ngũ quản lý cấp trung với số lượng đông đảo thể mức độ đáp ứng tốt hai lực quan trọng lực hiểu biết kinh nghiệm chuyên môn, nghiệp vụ lực nắm vững kỹ chuyên môn nghiệp vụ công việc -DOJI thương hiệu quốc gia Việt Nam, định hướng vươn tầm quốc tế thời gian tới việc hồn tồn Với tiềm lực hùng mạnh, quan điểm phát triển bền vững, DOJI thể đẳng cấp cao, sẵn sàng tâm hội nhập quốc tế lúc II Giải pháp - Cần nâng cao nhận thức quản lý cấp cao quản lý cấp trung phát triển nhân lực quản lý cấp trung theo khung lực Theo đó, Tập đồn DOJI cần tập trung vào giải pháp truyền thông nội để nâng cao nhận thức quản lý cấp trung vai trò khung lực, khung lực quản lý cấp trung Tập đoàn hệ thống quản trị nhân theo khung lực mà Tập đoàn xây dựng giai đoạn vừa qua Cách thức truyền thông nội bao gồm xây dựng ấn phẩm truyền thông, tin nhân sự, chuyên san 19 theo chủ đề để quản lý cấp trung tiếp cận thơng tin thống, xác từ ban lãnh đạo Tập đồn, từ giúp họ hiểu chất yêu cầu phát triển lực quản lý cấp trung theo khung lực giai đoạn - Cần hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn đánh giá lực quản lý cấp trung Các tiêu chuẩn đánh giá lực dựa khung lực nên cụ thể hóa điều chỉnh cho nhóm chức danh cơng việc Cụ thể, lực bổ sung lược bớt, định nghĩa lực cấp độ lực hồn thiện cụ thể chi tiết hơn, cấp độ chuẩn tăng giảm cho nhóm đối tượng cho giai đoạn phát triển Ngoài ra, tiêu chuẩn lực chun mơn đánh giá phải tương thích với mơ tả cơng việc cho vị trí chức danh, đặc biệt kiến thức, kỹ năng, phẩm chất đặc thù lĩnh vực chuyên trách - Cần hồn thiện phương pháp, cơng cụ đánh giá theo khung lực Tập đoàn DOJI xác định trọng vào thang điểm, công cụ truyền thống, dễ làm lượng hóa nhanh chóng Tuy nhiên, việc cho điểm cần bám sát tiêu chuẩn đánh giá, cần mô tả cấp độ điểm kỹ lưỡng, dễ hiểu có hướng dẫn cụ thể thang điểm để người đánh giá cho điểm xác, tránh tình trạng giá trị an tồn (giá trị trung bình) - Cần hồn thiện sách đãi ngộ nhân quản lý cấp trung theo khung lực nhân quản lý cấp trung, hướng tới việc đãi ngộ nhân dựa kỹ năng, kinh nghiệm, kiến thức quản lý cấp trung, thể thông qua kết thực công việc Sử dụng kết đánh giá lực vào sách đãi ngộ với quản lý cấp trung triển khai thông qua hệ thống lương 3P Tập đồn DOJI Trong đó, P1 trả lương theo vị trí cơng việc chức danh đảm nhận (Position), P2 trả lương theo lực (Person) P3 trả lương theo mức độ hồn thành cơng việc (Performance) Đặc biệt, góc độ P2, việc xây dựng sách cần rõ ràng, minh bạch, chặt chẽ Tập đoàn DOJI cần trọng hoàn thiện hệ thống lương, thưởng phụ cấp chuyên gia, khuyến khích quản lý cấp trung hồn thiện lực cá nhân để công nhận chuyên gia thực thụ lĩnh vực chun mơn mà phụ trách 20 ... lực doanh nghiệp, hoạch định tài nguyên doanh nghiệp, hoạch định chiến lược doanh nghiệp? ?? * Theo lĩnh vực kinh doanh bao gồm: Hoạch định tài chính, hoạch định nhân sự, hoạch định vật tư, hoạch định. .. Hoạch định chiến lược, Hoạch định tác nghiệp - Hoạch định chiến lược: + Là hoạch định cấp độ toàn doanh nghiệp, thiết lập nên mục tiêu chung doanh nghiệp vị trí doanh nghiệp mơi trường Trong hoạch. .. Khái quát hoạch định Khái niệm Tầm quan trọng hoạch định .4 Các loại hoạch định Các nguyên tắc hoạch định .6 II Quá trình hoạch định Các giai đoạn hoạch định Xác định sứ mệnh