Giáo trình quản trị nguồn nhân lực (nghề quản trị bán hàng cao đẳng)

UỶ BAN NHÂN DÂN TỈNH ĐỒNG THÁP TRƢỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐỒNG THÁP GIÁO TRÌNH MƠN HỌC: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NGÀNH, NGHỀ: QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TRÌNH ĐỘ: CAO ĐẲNG Ban hành kèm theo Quyết định Số: QĐ-CĐCĐ-ĐT ngày tháng năm 201 Hiệu trưởng Trường Cao đẳng Cộng đồng Đồng Tháp) Đồng Tháp, năm 201 TUYÊN BỐ BẢN QUYỀN Tài liệu thuộc loại sách giáo trình nên nguồn thơng tin đƣợc phép dùng nguyên trích dùng cho mục đích đào tạo tham khảo Mọi mục đích khác mang tính lệch lạc sử dụng với mục đích kinh doanh thiếu lành mạnh bị nghiêm cấm LỜI GIỚI THIỆU Làm để quản trị nhân thành cơng có hiệu vấn đề khó khăn, thách thức lớn doanh nghiệp Việt Nam bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế Sự biến đổi không ngừng môi trƣờng kinh doanh, cạnh tranh trở nên khốc liệt kinh tế thị trƣờng phải đáp ứng nhu cầu ngày cao ngƣời lao động, đòi hỏi nhà quản trị phải có quan điểm tiên tiến: nắm vững phƣớng pháp đại lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực Đứng trƣớc yêu cầu đó, sở nghiên cứu vấn đề lý luận, tham khảo kinh nghiệm thực tế Việt Nam nhƣ giới, giáo trình “Quản trị nhân sự” đƣợc biên soạn để đáp ứng nhu cầu giảng dạy nghiên cứu học tập nhằm trang bị kiến thức bản, rèn luyện kỹ thực hành quản trị nhân sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Bán hàng Trƣờng Cao đẳng Cộng đồng Đồng Tháp Với mục tiêu trên, giáo trình Quản trị nhân đƣợc biên soạn thành chƣơng với nội dung nhƣ sau: Chương 1: Tổng quan Quản trị nhân sự: trình bày kiến thức quản trị nhân sự, số lý thuyết quản trị nhân Chương 2: Phân tích cơng việc: trình bày điều kiện, tiêu chuẩn, phƣơng pháp, chức năng, nhiệm vụ chủ yếu công việc, làm sở cho việc tuyển chọn nhân viên Khái niệm cách xây dựng mô tả công việc mô tả tiêu chuẩn công việc Chương 3: Tuyển dụng nhân sự: trình bày khái niệm tuyển mộ, phƣơng pháp kênh tuyển mộ, tuyển chọn, quy trình tuyển chọn số kỹ cần thiết cho công tác tuyển dụng Chương 4: Đào tạo & Phát triển: trình bày giai đoạn phát triển nghề nghiệp, xác định quy trình đào tạo phát triển Chương 5: Nâng cao hiệu sử dụng lao động: trình bày kiến thức tiền lƣơng, cách thức tạo động lực cho ngƣời lao động, kiến thức Luật Lao động càn thiết cho trình làm việc Chương 6: Quan hệ lao động: trình bày mối tƣơng quan nhân nội bộ, tranh chấp lao động nhƣ vấn đề thƣờng gặp quản trị quan hệ lao động Giáo trình CN Nguyễn Nhật Tân biên soạn từ chƣơng đến chƣơng 5, ThS Nguyễn Thị Kim Hƣơng biên soạn chƣơng Giáo trình Quản trị nhân đƣợc xây dựng từ nguồn: giáo trình quản trị nhân sự, quản trị nguồn nhân lực tác giả có uy tín thuộc trƣờng đại học lớn nƣớc Xây dựng Giáo trình Quản trị nhân cơng việc mẻ, địi hỏi nỗ lực cao Tuy nhiên, hạn chế thời gian trình độ ngƣời biên soạn, nên khơng thể tránh khỏi thiếu sót Tác giả mong giáo, đóng góp, xây dựng ngƣời đọc để tác giả tiếp tục bổ sung, hoàn thiện giáo trình với nội dung ngày tốt Xin trân trọng cảm ơn! Đồng Tháp, ngày 29 tháng 10 năm 2017 Tham gia biên soạn Chủ biên: CH Nguyễn Nhật Tân Đồng biên soạn: ThS Nguyễn Thị Kim Hƣơng MỤC LỤC  Trang Lời nói đầu Mục lục Chƣơng 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Khái niệm vai trò quản trị nhân 1.1 Khái niệm quản trị nhân 1.2 Vai trò quản trị nhân 1.3 Mục tiêu quản trị nhân 1.4 Chức nhiệm vụ quản trị nhân 1.5 Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị nhân Một số lý thuyết quản trị nhân 2.1 Thuyết hạ tiện Elton Mayo 2.2 Thuyết X thuyết Y Douglas Mc.Gregor 2.3 Thuyết nhóm ngƣời George C.Homans Động thúc đẩy hành vi 3.1 Hành vi 3.2 Hành động 3.3 Động thúc đẩy 3.4 Triển vọng khả sẵn có 3.5 Phát triển tính cách Nguyện vọng ngƣời lao động 4.1 Ngƣời lao động mong muốn từ cơng việc 4.2 Ngƣời lao động mong muốn từ lãnh đạo Chƣơng 2: PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC Nội dung phân tích cơng việc 1.1 Khái niệm 1.2 Thơng tin để thực phân tích cơng việc 1.3 Ý nghĩa phân tích cơng việc 1.4 Tiến trình phân tích cơng việc Phƣơng pháp thu thập thơng tin để phân tích cơng việc 2.1 Phỏng vấn (Interview) 11 11 11 12 13 14 16 19 19 20 22 23 24 24 25 27 28 28 28 30 32 32 32 33 34 35 37 37 2.2 Bảng câu hỏi (Questionaire) 2.3 Quan sát (Observation) 2.4 Ghi chép nhật ký công việc (Employee Recording) Bản mô tả công việc 3.1 Khái niệm 3.2 Những nội dung Bản tiêu chuẩn cơng việc 4.1 Khái niệm 4.2 Những nội dung Định mức lao động 5.1 Khái niệm vai trò định mức lao động 5.1.1 Khái niệm định mức lao động 5.1.2 Vai trò định mức lao động 5.2 Phân loại hao phí thời gian làm việc 5.2.1 Thời gian đƣợc tính mức 5.2.2 Thời gian lãng phí khơng đƣợc qui định định mức Chƣơng 3: TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ Tuyển mộ nhân viên 1.1 Khái niệm 1.2 Tiến trình tuyển mộ 1.3 Nguồn phƣơng pháp tuyển mộ Tuyển chọn 2.1 Khái niệm 2.2 Ảnh hƣởng yếu tố môi trƣờng 2.3 Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên 2.4 Tiến trình tuyển chọn nhân viên Một số vấn đề tuyển dụng nhân 3.1 Những vấn đề thƣờng gặp 3.2 Những sai lầm phổ biến tuyển dụng Chƣơng 4: ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN Chu kỳ nghề nghiệp 1.1 Giai đoạn phát triển 1.2 Giai đoạn thăm dò 38 39 39 40 40 42 43 43 44 45 45 45 45 47 47 48 50 50 50 50 52 53 53 54 57 58 61 61 63 67 67 68 68 1.3 Giai đoạn thiết lập 1.4 Giai đoạn trì 1.5 Giai đoạn suy tàn Đào tạo phát triển 2.1 Khái niệm đào tạo 2.2 Khái niệm phát triển 2.3 Vai trò đào tạo phát triển 2.4 Mối quan hệ đào tạo phát triển 2.5 Tiến trình đào tạo phát triển 2.6 Các hình thức đào tạo phát triển Đánh giá hiệu chƣơng trình đào tạo 3.1 Phân tích thực nghiệm 3.2 Đánh giá hiệu định tính 3.3 Đánh giá hiệu định lƣợng Giữ chân nhân viên Chƣơng 5: NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG Đánh giá thực công việc 1.1 Khái niệm vai trò 1.2 Mục tiêu 1.3 Các phƣơng pháp đánh giá 1.4 Các vấn đề cần quan tâm đánh giá Trả công lao động 2.1 Khái niệm 2.2 Các hình thức trả cơng 2.3 Mục tiêu hệ thống trả công 2.4 Những yêu cầu hệ thống trả công 2.5 Những yếu tố ảnh hƣởng đến trả công Cơ cấu thu nhập ngƣời lao động 3.1 Cơ cấu thu nhập ngƣời lao động 3.2 Tiền lƣơng doanh nghiệp 3.3 Chính sách tiền lƣơng phƣơng pháp trả lƣơng 3.4 Các hình thức trả lƣơng doanh nghiệp Trả công/đãi ngộ gián tiếp phi vật chất 68 68 69 69 69 69 70 71 72 80 88 89 89 90 91 94 94 94 96 97 102 104 104 104 105 107 108 112 112 115 118 124 129 4.1 Đãi ngộ gián tiếp 4.2 Đãi ngộ phi vật chất Yếu tố luật pháp trả công lao động 5.1 Quy định lƣơng tối thiểu thời gian làm việc 5.2 Quy định lao động trẻ em, phụ nữ 5.3 Các quy định phúc lợi xã hội Chƣơng 6: QUAN HỆ LAO ĐỘNG Khái quát quan hệ lao động quan, tổ chức 1.1 Khái niệm 1.2 Công – bình đẳng tổ chức 1.3 Cơng đồn Thỏa ƣớc lao động tạo thể 2.1 Khái niệm 2.2 Nội dung chủ yếu thỏa ƣớc lao động 2.3 Quá trình ký kết thỏa ƣớc lao động Tranh chấp lao động 3.1 Khái niệm 3.2 Nguyên tắc giải tranh chấp lao động 3.3 Quyền nghĩa vụ bên tranh chấp lao động 3.4 Trình tự giải tranh chấp lao động 3.5 Một số lƣu ý với nhà quản trị tranh chấp lao động Một số vấn đề quản trị quan hệ lao động 4.1 Thi hành kỷ luật 4.2 Cho nghỉ việc 4.3 Xin việc 4.4 Giáng chức 4.5 Thăng chức 4.6 Thuyên chuyển 4.7 Về hƣu Giao tiếp, ứng xử nhà quản trị quan hệ lao động 5.1 Mục đích giao tiếp nhà quản trị 5.2 Những yếu tố liên quan tới giải mối quan hệ lao động tổ chức 129 130 131 131 134 137 138 138 139 139 139 141 141 142 142 142 142 142 143 143 144 144 144 147 148 148 149 149 150 150 150 150 Cơng đồn yếu tố bên ngồi gây ảnh hƣởng Những hình thức xử lý trƣờng hợp vi phạm kỷ luật phải có trao đổi/thƣơng lƣợng với cơng đồn bao gồm thỏa ƣớc Thỏa ƣớc lao động tạo thể 2.1 Khái niệm Thỏa ƣớc lao động tập thể văn thỏa thuận tập thể ngƣời lao động ngƣời sử dụng lao động điều kiện lao động sử dụng lao động, quyền lợi nghĩa vụ bên quan hệ lao động Trong tổ chức doanh nghiệp khơng có cơng đồn, khơng có thỏa ƣớc lao động tập thể, lãnh đạo tự việc định liên quan đến vấn đề lƣơng, thƣởng, điều kiện làm việc (đây hệ thống định chiều) Nhân viên phải chấp nhận hệ thống quy định này, thỏa thuận cá nhân để thay đổi phải nghỉ việc doanh nghiệp Trong doanh nghiệp có cơng đồn, lãnh đạo doanh nghiệp phải thỏa thuận với đại diện cơng đồn tất vấn đề liên quan đến quyền lợi ngƣời lao động (các định hệ thống đƣợc xem định hai chiều) Thỏa ƣớc đƣợc thực đại diện tập thể ngƣời lao động với đại diện ngƣời sử dụng lao động 2.2 Nội dung chủ yếu thỏa ƣớc lao động tập thể Theo quy định Bộ Luật Lao động, nội dung chủ yếu thỏa ƣớc lao động tập thể Việt Nam bao gồm điều khoản sau: • Tiền lƣơng, tiền thƣởng phụ cấp lƣơng trả cho ngƣời lao động; • Việc làm bảo đảm việc làm cho ngƣời lao động; • Thời gian làm việc nghỉ ngơi; • Bảo hiểm xã hội; • Điều kiện lao động, an tồn vệ sinh lao động Bên cạnh đó, tùy vào tình hình phát triển doanh nghiệp mà thêm vào nội dung khác nhƣ là: Chế độ khen thƣởng kỷ luật 2.3 Quá trình ký kết thỏa ƣớc lao động tập thể • Các bên đƣa yêu cầu nội dung cần thƣơng lƣợng; • Tiến hành thƣơng lƣợng; 146 • Mỗi bên tổ chức lấy ý kiến dự thảo thỏa ƣớc tham khảo ý kiến tổ chức cơng đồn; • Các bên hồn thiện dự thảo thỏa ƣớc lao động tập thể tiến hành ký kết sau đại diện hai bên trí Tranh chấp lao động 3.1 Khái niệm Tranh chấp lao động thƣờng phát sinh từ mâu thuẫn phạm vi quan hệ lao động phải giải Tranh chấp lao động xảy cá nhân ngƣời lao động, tập thể lao động với ngƣời sử dụng lao động quyền lợi ích liên quan đến việc làm, tiền lƣơng, thu nhập điều kiện lao động khác, thực hợp đồng lao động, thỏa ƣớc tập thể 3.2 Nguyên tắc giải tranh chấp lao động Mặc dù xảy tranh chấp ngƣời sử dụng lao động ngƣời lao động, nhƣng quyền lợi chung hai bên mà thƣờng họ phải cộng tác để làm việc Do đó, nguyên tắc giải tranh chấp lao động phải hƣớng tới mục đích sau: • Giải tỏa bất đồng bế tắc trình giải nhƣng đảm bảo đƣợc quyền lợi bên • Bảo đảm tối đa cho việc ổn định mối quan hệ lao động Tranh chấp lao động cần đƣợc giải theo nguyên tắc sau: • Khi xảy tranh chấp, bên phải thƣơng lƣợng tự dàn xếp nơi phát sinh tranh chấp • Thơng qua hịa giải, trọng tài sở tơn trọng quyền lợi ích hai bên, tơn trọng lợi ích chung xã hội tn theo pháp luật • Giải cơng khai, khách quan, kịp thời, nhanh chóng, pháp luật • Có tham gia đại diện cơng đồn đại diện ngƣời sử dụng lao động trình giải tranh chấp 3.3 Quyền nghĩa vụ bên tranh chấp lao động - Quyền bên: + Có thể trực tiếp thơng qua đại diện để tham gia trình giải tranh chấp lao động 147 + Rút lại đơn thay đổi nội dung tranh chấp giải tranh chấp + Yêu cầu thay ngƣời trực tiếp tiến hành việc giải tranh chấp lao động có đủ lý đáng cho ngƣời trực tiếp giải tranh chấp khơng đảm bảo tính khách quan, công - Nghĩa vụ bên: + Cung cấp đầy đủ tài liệu chứng từ theo yêu cầu quan, tổ chức giải tranh chấp lao động + Nghiêm chỉnh chấp hành thỏa thuận đạt đƣợc, biên hịa giải, định có hiệu lực quan, tổ chức giải tranh chấp lao động, án định có hiệu lực tịa án nhân dân 3.4 Trình tự giải tranh chấp lao động Họp hòa giải (do Hội đồng hịa giải chủ trì) Tại phiên họp, phải có mặt hai bên tranh chấp đại diện đƣợc ủy quyền bên • Hội đồng hịa giải đƣa phƣơng án hòa giải Nếu hai bên chấp nhận ký vào biên có trách nhiệm chấp hành thỏa thuận ghi biên hòa giải • Nếu hịa giải khơng thành, hội đồng hịa giải lập biên bản, gửi cho bên Mỗi bên có quyền yêu cầu tòa án nhân dân cấp huyện/quận (đối với tranh chấp cá nhân) tòa án nhân dân cấp tỉnh/thành (đối với tranh chấp lao động tập thể) xét xử tranh chấp 3.5 Một số lƣu ý nhà quản trị trình tranh chấp lao động Nhà quản trị ngƣời chịu trách nhiệm hoạt động doanh nghiệp Hành vi nhà quản trị có ý nghĩa quan trọng q trình tranh chấp, q trình tranh chấp lao động cần ý điều sau: - Những điều nên thực nhà quản trị: + Trao đổi trực tiếp với ngƣời lao động điều không thỏa mãn, phàn nàn, khiếu tố họ Giải đầy đủ hợp lý vấn đề + u cầu tổ chức cơng đồn xác định cụ thể vấn đề vi phạm + Xem xét thực tế nơi làm việc phận xảy tranh chấp + Xác định có ngƣời làm chứng không 148 + Kiểm tra hành vi, kết thực công việc ngƣời yêu cầu khiếu nại, tố cáo + Tiếp xúc đối xử bình đẳng với cơng đồn + Thơng báo đầy đủ cho lãnh đạo cấp tranh chấp, khiếu nại tố cáo - Một số điều nên tránh: + Đƣa dàn xếp, thỏa thuận không với quy định thỏa ƣớc tập thể với nhân viên riêng lẻ + Chấp nhận tác động điều ràng buộc khứ + Thiếu tôn trọng cán cơng đồn + Thỏa thuận điều khơng có thỏa ƣớc tập thể + Đƣa câu trả lời q dài dịng + Tìm cách từ chối giải tranh chấp, khiếu nại Một số vấn đề quản trị quan hệ lao động 4.1 Thi hành kỷ luật Thi hành kỷ luật bao gồm hình phạt nhân viên không đáp ứng đƣợc tiêu chuẩn ấn định Thi hành kỷ luật có hiệu nhắm vào hành vi sai trái nhân viên, không nhắm vào nhân viên nhƣ cá nhân Thi hành kỷ luật cách tùy tiện, khơng xác gây nguy hại nhân viên mà cịn có hại tổ chức Mục đích chủ yếu thi hành kỷ luật nhằm đảm bảo hành vi nhân viên phù hợp với quy định công ty Các quản đốc hay đốc cơng phải có ý thức việc thi hành kỷ luật có lợi ích tích cực cho cơng ty đƣợc áp dụng cách phù hợp bình đẳng Thi hành kỷ luật lúc cách giúp cho nhân viên làm việc có ý thức kỷ luật hơn, có suất có lợi cho nhân viên lâu dài • Tiến trình thi hành kỷ luật: Tiến trình thi hành kỷ luật cần phải động (linh hoạt) liên tục Bởi hành động ngƣời ảnh hƣởng đến hành động ngƣời khác nhóm, việc thi hành kỷ luật hợp lý làm cho thành viện nhóm có hành vi chấp nhận Ngƣợc lại, việc thi hành kỷ luật không cách, không hợp lý gây hậu tai hại đến thành viên nhóm khác 149 Những thay đổi mơi trƣờng bên xí nghiệp cho tiến trình thi hành kỷ luật bị thay đổi hủy bỏ Chẳng hạn nhƣ sách cơng ty thay đổi – sách coi nhân viên ngƣời trƣởng thành, điều ảnh hƣởng đến tiến trình kỷ luật Sau cấp quản trị ấn định quy định, họ phải thông báo lại cho nhân viên biết Công nhân viên tuân theo luật lệ – quy định họ khơng biết cơng ty có số quy định Mục đích việc thi hành kỷ luật số hành vi ứng xử gây ảnh hƣởng tiêu cực đến việc hồn thành mục tiêu tổ chức, hành hạ ngƣời vi phạm Khi công ty tiến hành thi hành kỷ luật hợp lý, nhân viên nhận thức đƣợc số hành vi không nên lặp lại chấp nhận đƣợc Tuy nhiên, công ty không tiến hành kỷ luật nhân viên coi hành vi chấp nhận đƣợc lặp lại • Phương pháp tiến hành kỷ luật: Có nhiều quan niệm thi hành kỷ luật đƣợc nƣớc giới triển khai Một số phƣơng pháp đƣợc áp dụng khơng xa lạ ngƣời Việt Nam, nhiên ngôn ngữ sử dụng khác Sau ba phƣơng pháp tiến hành kỷ luật theo tiến trình, thi hành kỷ luật mà khơng phạt: (1) Nguyên tắc răn đe: Mục đích hệ thống pháp luật Việt Nam nhƣ nƣớc giới răn đe, phong ngừa cho ngƣời dân không vi phạm luật pháp nhà nƣớc Các công ty, tổ chức đề quy định luật lệ nhằm ngăn đe hành vi gây ảnh hƣởng xấu đến việc hoàn thành mục tiêu tổ chức Nguyên tắc răn đe đƣợc ngƣời Mỹ dùng hình ảnh tƣợng hình gọi Ngun tắc Lị lửa nóng (the hot stove rule) Theo nguyên tắc việc vi phạm kỷ luật gây hậu tƣơng tự nhƣ đụng phải lị lửa nóng Các ngun tắc đƣợc mô tả nhƣ sau: + Nguyên tắc bỏng tay tức thì: Cần phải thi hành kỷ luật có vi phạm ngƣời vi phạm hiểu lý việc thi hành kỷ luật Nếu bỏ qua, ngƣời vi phạm thƣờng có khuynh hƣớng tự thuyết phục khơng có lỗi 150 + Cảnh cáo: Cần phải cảnh cáo trƣớc cho nhân viên biết vi phạm kỷ luật họ bị phạt Cũng giống nhƣ nhân viên tiến gần đến lò lửa nóng họ bị bỏng tay chạm phải + Ra hình phạt phù hợp: Hành vi thi hành kỷ luật phải cân xứng phù hợp Ai vi phạm kỷ luật giống bị phạt giống nhau, điều giống hệt nhƣ ngƣời chạm phải lị lửa độ nóng thời gian, bị tay mức độ nhƣ + Bỏng tay với ai: Hành vi thi hành kỷ luật không loại trừ chạm phải – khơng thiên vị Ngun tắc lị lửa nóng có ƣu điểm, nhƣng có nhƣợc điểm Nếu mơi trƣờng tình giống nhau, việc thi hành kỷ luật khơng có đáng nói Tuy nhiên, thƣờng tình khác nhau, có nhiều biến cố xảy tình hình phức tạp Chẳng hạn nhƣ cơng ty có áp dụng hình phạt ngƣời trung thành phục vụ công ty hai mƣơi năm lại có hình phạt giống nhƣ ngƣời làm việc tháng không (2) Nguyên tắc thi hành kỷ luật theo trình tự: Việc thi hành kỷ luật cần phải theo trình tự khoa học hợp lý, theo thủ tục Việc thi hành kỷ luật cần phải tùy theo mức độ mà áp dụng từ thấp đến cao, tùy theo mức độ nhẹ hay nặng Có vụ vi phạm nên áp dụng cảnh cáo miệng, có vụ việc áp dụng cảnh cáo văn bản, có vụ việc cần phải đình cơng tác, có vụ việc cần phải sa thải (3) Thi hành kỷ luật mà không phạt: Thi hành kỷ luật mà không phạt nghĩa cho công nhân viên nghỉ vài ngày để suy nghĩ xem ngƣời có thực muốn tuân theo luật lệ cơng ty hay khơng có muốn tiếp tục làm việc khơng Khi nhân viên vi phạm quy định đó, cấp quản trị “nhắc nhở miệng” Nếu tái phạm, cấp quản trị “nhắc nhở văn bản” Nếu vi phạm lần thứ ba, nhân viên bị cho nghỉ việc đƣợc ăn lƣơng để suy nghĩ tình Trong hai bƣớc đầu, nhà quản trị cố gắng khuyến khích nhân viên giải vấn đề Tới bƣớc thứ ba, sau trở lại, cấp quản trị gặp nhân viên để thảo luận xem ngƣời có xu hƣớng vi phạm luật lệ khơng, hay ngƣời muốn rời quan 151 Trong giai đoạn định hƣớng hội nhập vào môi trƣờng làm việc, nhân viên cần đƣợc nhắc nhở lần tái phạm quy định khác bị coi nhƣ nhiều lần vi phạm quy định 4.2 Cho nghỉ việc Cho nghỉ việc hình phạt nặng Kinh nghiệm cho thấy ngƣời bị nghỉ việc dù giữ chức vụ quan, gây thƣơng tổn cho họ gia đình họ Điều mà cấp quản trị buộc phải cho nhân viên nghỉ việc nỗi ám ảnh cho cấp quản trị Do đó, hình thức cần đƣợc tiến hành cách cẩn trọng • Cho nhân viên nghỉ việc: Các nhân viên bị cho nghỉ việc thuộc loại bao gồm cá nhân cấp quản trị, khơng phải ngƣời có trình độ cao nhƣ kỹ sƣ thƣờng, kế tốn viên, cơng nhân thƣờng, nhân viên hành chính, tài xế lái xe… Đối với quan có cơng đồn, thủ tục cho việc đƣợc xác định thỏa ƣớc tập thể vụ vi phạm nặng • Cho quản trị cao cấp nghỉ việc: Đối với cấp quản trị cao cấp tiến tình cho nghỉ việc khơng theo thủ tục quy Quyết định cho nghỉ việc phải tổng giám đốc ký Lý cho nghỉ việc không rõ ràng nhƣ nhân viên cấp dƣới Sau số lý cho nghỉ việc: - Lý kinh tế: Đơi tình hình kinh doanh suy giảm công ty kéo theo việc giảm bớt cấp quản trị cao cấp - Sắp xếp lại tổ chức: Nhằm cải thiện lại hiệu cơng ty, cơng ty xếp lại nhân phải loại bỏ số cấp quản trị cao cấp - Bất đồng quan điểm: Đôi vị quản trị cao cấp bất đồng quan điểm với quản trị cao cấp chủ chốt chiến lƣợc sách kinh doanh, cơng ty cần phải giải Nhằm trì quan điểm kinh doanh, cơng ty cần phải cho vị nghỉ việc - Năng suất giảm sút: Đôi vị quản trị cao cấp thành cơng q khứ, nhƣng lý ngƣời khơng cịn hoạt động hữu hiệu Điều buộc công ty phải cho vị nghỉ việc • Cho cấp quản trị trung cấp, cấp quản đốc chuyên viên nghỉ việc: Đối với vị này, tiến trình khơng khó cấp quản trị cao cấp 152 Nguyên nhân cho nghỉ việc giống nhƣ nguyên nhân nêu Thông thƣờng công ty cố gắng xếp cho họ làm việc quan khác Nhiều công ty thiết lập hẳn hệ thống giúp ngƣời bị nghỉ việc lý tƣơng đối “lành mạnh” nhƣ nêu Thông thƣờng công ty ƣu tiên xếp cho ngƣời làm việc lâu năm công ty 4.3 Xin việc Ngay công ty nỗ lực tạo môi trƣờng làm việc tốt, có ngƣời xin thơi việc Có nhiều lý khiến nhiều ngƣời muốn xin thơi việc vì: • Họ khơng thấy hội thăng tiến cơng ty • Họ ngƣời có tham vọng • Họ muốn có nhiều lƣơng nhiều phúc lợi • Họ khơng hợp với cấp lãnh đạo tính tình cách làm việc • Họ khơng hợp với số đồng nghiệp • Họ chán cơng việc làm • Họ khơng hợp với bầu khơng khí văn hóa cơng ty • Họ có lý riêng Nhƣng có nhiều ngƣời muốn cấp lãnh đạo phải xem xét lại vấn đề Cần phải có nghiên cứu tìm hiểu lý vấn đề Cần phải có tiếp xúc vấn ngƣời muốn ngƣời 4.4 Giáng chức Giáng chức tiến trình chuyển nhân viên xuống bậc thấp nhiệm vụ trách nhiệm, bao gồm việc giảm tiền lƣơng Sự giáng chức thƣờng gây phản ứng nhƣ giận thất vọng… cần phải áp dụng cách thận trọng Có cách làm giảm bớt thƣơng tổn ngƣời bị giáng chức thiết lập giai đoạn thử việc ngƣời đƣợc thăng chức, thay cho công việc ngƣời bị giáng chức.Đối với xí nghiệp có cơng đoàn, thủ tục giáng chức cần đƣợc nêu rõ thỏa ƣớc tập thể cơng đồn cấp quản trị Trong trƣờng hợp giáng chức cần phải thông báo rõ lý việc cho giáng chức cho công đoàn biết 4.5 Thăng chức 153 Thăng chức việc chuyển ngƣời lên vị trí cao tổ chức, điều đồng nghĩa với việc mức lƣơng ngƣời nhận đƣợc cao hơn, “cái tôi” công việc đƣợc khẳng định rõ ràng Tuy nhiên trƣớc thăng chức cho nhân viên cần phải cân nhăc kỹ lƣỡng, dƣ luận nhân viên công ty cho công ty chọn sai ngƣời gây phản ứng có tính tiêu cực cho hoạt động bình thƣờng cơng ty 4.6 Thuyên chuyển Thuyên chuyển việc chuyển ngƣời từ phận sang phận khác Việc thuyên chuyển xuất phát từ nhu cầu quan nguyện vọng nhân viên Mục tiêu việc thuyên chuyển: Khi hãng cần xếp lại nhân cấu tổ chức, thay cho nhân viên nghỉ việc phận thừa ngƣời cơng ty phân công họ làm việc phận khác công ty Nhiều công ty giới, Nhật Mỹ, thƣờng áp dụng chƣơng trình đa dạng hóa cơng việc cách cho nhân viên làm việc nhiều phận phòng ban khác Mục đích chƣơng trình làm cho nhân viên đa đa dụng, để cần thiết họ có khả làm cơng việc khác đƣợc Ngồi chƣơng trình mở rộng hội cho ngƣời có khả giữ chức vụ quản trị sau Đứng phía nhân viên, cơng ty cần phải thun chuyển nhân viên theo nguyện vọng họ Chẳng hạn nhƣ có ngƣời xin chuyển phận họ khơng hợp tính tình với số ngƣời Cũng có ngƣời muốn làm công việc khác công ty, phù hợp với khả ý thích Tuy nhiên giám đốc nhân cần phải lƣu ý đến tâm lý “đứng núi trông núi nọ” số ngƣời Ngƣời phƣơng tây diễn đạt ý cụ thể qua câu tục ngữ “ở bên hàng rào cỏ xanh hơn” (grass is greener on the otherside of the fence) 4.7 Về hƣu Đối với nƣớc phát triển, ngƣời đến tuổi hƣu thƣờng 60 tuổi (đối với nam) 55 tuổi (đối với nữ) Tuy nhiên, theo khuynh hƣớng ngày nay, ngƣời lớn tuổi Mỹ lại muốn kéo dài tuổi hƣu lên tới 65 tuổi Ở Việt Nam vậy, ngƣời lớn tuổi 60 nhƣng họ muốn tiếp tục làm việc Tuy nhiên theo quy định Thủ tƣớng phủ, ngƣời 154 60 tuổi có trình độ, muốn tiếp tục làm việc khơng đƣợc giữ chức vụ cao tổ chức nhà nƣớc Theo quan điểm tích cực, nhân viên làm việc lâu năm thƣờng làm việc với suất dƣới mức mong đợi Thay sa thải họ, nhiều công ty cho họ hƣu sớm Xét theo quan điểm tiêu cực, cơng nhân có tay nghề cao lại lợi dụng điểm để xin nghỉ hƣu sớm để làm việc khác có lợi Giao tiếp, ứng xử nhà quản trị quan hệ lao động 5.1 Mục đích giao tiếp nhà quản trị Giúp nhà quản trị chuyển tải đƣợc dự định, thơng điệp tới đồng nghiệp, nhân viên; • Thơng qua giao tiếp nhà quản trị nhận đƣợc thơng tin phản hồi từ phía nhân viên; • Giao tiếp giúp nhà quản trị trì đƣợc mối quan hệ tốt đẹp với ngƣời doanh nghiệp 5.2 Những yếu tố liên quan tới giải mối quan hệ lao động DN Để giải tốt mối quan hệ lao động doanh nghiệp giao tiếp thành công nhà quản trị cần hiểu đƣợc hành vi ứng xử nhân viên/ngƣời lao động Hành vi cá nhân tổ chức thường chịu ảnh hưởng yếu tố sau: - Khả năng: tinh thần, thể lực khả thích ứng với cơng việc; - Đặc điểm, q trình cá nhân: tuổi tác, giới, tình trạng gia đình, thâm niên làm việc, kinh nghiệm… - Nhân cách: tính cách cá nhân yếu tố di truyền, mơi trƣờng, hồn cảnh cụ thể… - Nhận thức: nhận thức cá nhân (trên sở động cơ, kỳ vọng kinh nghiệm thân); - Giá trị: cá nhân có hệ thống giá trị riêng (sự tự trọng, trung thực, tuân thủ, bình đẳng…); - Thái độ: thỏa mãn cơng việc, gắn bó với cơng việc doanh nghiệp Trên thực tế, nhân viên/ngƣời lao động thƣờng phàn nàn việc thiếu 155 quan tâm lắng nghe nhà quản trị quan điểm, ý kiến mà họ đƣa Theo lời khuyên chuyên gia nguồn nhân lực, nhà quản trị nên: - Chú ý lắng nghe ngƣời lao động làm việc doanh nghiệp "học cách lắng nghe cho tốt hơn" - Dành thời gian nên có gặp ngƣời – thành viên phận, nhóm làm việc - Nên nói đƣờng nghề nghiệp nhân viên nhà quản trị đồng hành với họ việc triển khai, phát triển công việc 5.3 Nghiên cứu động lực kích thích ngƣời lao động Để giao tiếp, ứng xử đúng, nhà quản trị cần nghiên cứu lý thuyết động lực kích thích cá nhân: - Lý thuyết nhu cầu theo thứ bậc: Abraham H Maslow đƣa lý thuyết nhu cầu ngƣời xuất theo thứ bậc từ thấp lên cao - Lý thuyết X : Lý thuyết McGregor đƣa năm 1960 Ông cho có hai loại nhà quản trị: + Nhà quản trị theo lý thuyết X cho công nhân – ngƣời lao động có nhu cầu cấp bậc thấp nhiều hơn, ngƣời bình thƣờng thì: • Tự thân khơng thích cơng việc (ngại áp lực cơng việc); • Bản chất lƣời biếng, vơ trách nhiệm, vơ kỷ luật ích kỷ ; • Thích an nhàn, lãnh đạm (không quan tâm) tới nhu cầu mục tiêu tổ chức; • Muốn lảng tránh trách nhiệm (vô can) + Nhà quản trị theo thuyết Y cho cơng nhân – ngƣời lao động có nhu cầu bậc cao nhiều hơn, họ cho ngƣời bình thƣờng thì: • Quan tâm đến cơng việc, muốn làm việc; • Tự gắn bó với cơng việc để đạt đƣợc mục tiêu, mục đích tổ chức; • Làm việc có suất với mức độ kiểm sốt, đe dọa trừng phạt mức tối thiểu (chủ động làm việc tích cực) - Lý thuyết nhân tố: Lý thuyết nhân tố nhà tâm lý học Frederic Herzberg đề năm 1959 đƣợc gọi lý thuyết nhân tố động viên nhân tố 156 lành mạnh Ơng cho có nhân tố có ngƣời khơng bất mãn Đó nhân tố lành mạnh hay yếu tố trì Cịn nhân tố kích thích ngƣời làm việc hăng hái Đó yếu tố động viên thực + Yếu tố lành mạnh: • Chính sách doanh nghiệp quản trị doanh nghiệp; • Lƣơng, thƣởng phúc lợi; • Chất lƣợng cơng tác kiểm tra; • Mối quan hệ với đồng nghiệp; • An tồn, n thân cơng việc; • Địa vị; • Cuộc sống cá nhân; • Điều kiện làm việc + Yếu tố động viên: • Cảm giác hồn thành cơng việc • Cơng việc địi hỏi phấn đấu • Bản thân cơng việc; • Viễn cảnh nghề nghiệp; • Trách nhiệm; • Cơ hội đƣợc cấp nhận biết 5.4 Những điều nhà quản trị cần biết quan hệ, đối xử với nhân viên Để mối quan hệ nhà quản trị nhân viên doanh nghiệp đƣợc tốt đẹp, nhà quản trị cần phải có số đức tính ngƣời khác chấp nhận, đƣợc quý mến nể trọng Nhà quản trị cần phải có số đức tính tốt nhƣ: Khiêm tốn, tự tin, ý chí nghị lực; quan tâm đến ngƣời khác, cƣơng nhƣng khơng cứng nhắc, có triết lý sống phù hợp Có hành vi ứng xử tích cực cấp cấp dƣới Con ngƣời chịu ảnh hƣởng mơi trƣờng sống từ hình thành nên nhân cách cá nhân, khả làm việc, khả học hỏi nhận thức, giá trị thái độ tích cực cá nhân Để giảm thiểu kết không mong muốn cho nhà quản trị trƣờng hợp nhân viên khơng hành động lý chí mà cảm tính, năng, nhà quản trị cần phải biết nhìn xa trơng 157 rộng đề phịng thấy ngƣời có tham vọng nhƣ vấn đề phải hiểu đƣợc kẻ thù đáng sợ Để có thái độ ứng xử khơng lịng ngƣời khác, nhà quản trị cần phải tâm niệm “muốn đƣợc lòng ngƣời khơng đƣợc lịng cả” Vấn đề khó chỗ Do vậy, nhà quản trị cần nên theo phƣơng châm: “Tiên trách kỷ, hậu trách nhân” (trách trƣớc, trách ngƣời sau), “Kỷ sở bất dục vật thi ƣ nhân” (cái khơng muốn ngƣời khác làm cho đừng làm với họ) Trong hoạt động giao tiếp công việc hàng ngày nhà quản trị không nên để ý tiểu tiết mà bắt bẻ trích nhân viên khơng nên nói đùa hay châm chọc họ thái q trƣớc đám đông khiến họ cảm thấy bị chạm vào tính sĩ diện, tự cá nhân chí họ nghĩ bị hạ thấp Nhà quản trị không nên thể thái độ ghen tức với nhân viên cấp dƣới “Khơn chết, Dại chết, Biết sống” Đó triết lý sống mà Trang Tử dạy cho đệ tử ông Nhà quản trị hiểu đƣợc rõ triết lý vận dụng linh hoạt vào thực tế công việc giảm bớt đáng kể khó khăn rắc rối xảy - Thái độ ứng xử để đắc nhân tâm: Nhà quản trị muốn trì tốt mối quan hệ nhân quan tổ chức cần phải biết đến nghệ thuật đắc nhân tâm Sau số hành vi ứng xử mà nhà quản trị tham khảo áp dụng: + Thành thật quan tâm đến ngƣời khác; + Biết lắng nghe; + Giữ thái độ thân thiện; + Nói chuyện sở thích, hồi bão ngƣời khác; + Làm cho ngƣời đối thoại thấy tầm quan trọng họ; + Cho họ biết họ làm đƣợc chƣa làm đƣợc - Nghệ thuật khuyến khích nhân viên Muốn khuyến khích nhân viên làm việc hăng hái hơn, ngồi phong cách quản trị, kỹ quản trị, bố trí ngƣời – chỗ – lúc, lƣơng bổng đãi ngộ công bằng…, nhà quản trị cần phải biết số nghệ thuật Nghệ thuật khơng có nghĩa xảo trá, thủ thuật mà ứng xử xuất phát từ đáy lòng, nhƣ: 158 + Để họ tin họ hành động hoàn toàn theo sáng kiến họ; + Áp dụng bí Socrate – làm cho họ đồng ý từ đầu; + Đặt vào vị trí họ; + Gợi tình cảm tốt đẹp, cao thƣợng nơi họ; + Khen tiến bộ, sáng kiến mà họ tạo dù nhỏ; + Phong cho họ chức vụ hay tƣớc hiệu; + Giúp họ tạo dựng danh; + Biết từ chối cách tế nhị; + Hãy giao cho họ cơng việc có tính chất thách đố áp dụng tám phƣơng pháp mà khơng có hiệu - Nghệ thuật sửa sai Một chức quan trọng cấp quản trị chức kiểm tra Khi kiểm tra, phát sai trái nhân viên, nhà quản trị cần phải biết cách sửa sai Muốn sửa sai, nhà quản trị cần phải: + Hiểu rõ chất vấn đề; + Giữ thể diện cho ngƣời sai lỗi; + Chỉ cho họ thấy chỗ sai khơng phải trích chê bai họ; + Nói đến ƣu điểm ngƣời trƣớc phê bình CÂU HỎI ƠN TẬP Quan hệ lao động doanh nghiệp gì? Cơng đồn giúp cho cơng nhân/ngƣời lao động? Nhà quản trị cần lƣu ý vấn đề có tranh chấp lao động xảy doanh nghiệp? Những nội dung công việc thƣờng phải giải doanh nghiệp liên quan đến ngƣời lao động gì? Trong doanh nghiệp, nhà quản trị cần có kinh nghiệm ứng xử nhƣ để giải tốt mối quan hệ với đồng nghiệp nhân viên? 159 TÀI LIỆU THAM KHẢO  [1] Nguyễn Hữu Thân (2006), Quản trị nhân - NXB Thống kê (Tài liệu chính) [2] Phạm Thế Tri (2005) - Quản trị nhân - Trƣờng Đại học Cần Thơ [3] Trần Kim Dung, (2016) - Quản trị nguồn nhân lực – NXB Tài [4] Hƣơng Huy biên dịch (2007) - Quản trị nguồn nhân lực 1, - NXB GTVT [5] Trần Xuân Hải, Trần Đức Lộc (2013) – Quản trị nguồn nhân lực – NXB Tài [6] Bài giảng online Quản trị nguồn nhân lực - TOPICA 160 ... chƣơng Giáo trình Quản trị nhân đƣợc xây dựng từ nguồn: giáo trình quản trị nhân sự, quản trị nguồn nhân lực tác giả có uy tín thuộc trƣờng đại học lớn nƣớc Xây dựng Giáo trình Quản trị nhân cơng... Chƣơng 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Khái niệm vai trò quản trị nhân 1.1 Khái niệm quản trị nhân 1.2 Vai trò quản trị nhân 1.3 Mục tiêu quản trị nhân 1.4 Chức nhiệm vụ quản trị nhân 1.5 Các yếu... “Tất nhà quản trị tham gia vào việc quản trị nhân sự” Vai trò quản trị nguồn nhân lực hoạt động doanh nghiệp Giải thích khác quản trị nguồn nhân lực quản trị nhân 31 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC