ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO NGƯỜI NHẬT ĐẾN KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC CÔNG TY NHẬT Ở VIỆT NAM Ngày nhận bài 18/04/2014 Nguyễn Minh Hà1 Ngày nhận lại 20/06/2014 Phạm Thế Khánh 2 Ngày[.]
TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ (2) 10 2014 ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO NGƯỜI NHẬT ĐẾN KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC CÔNG TY NHẬT Ở VIỆT NAM Ngày nhận bài: 18/04/2014 Ngày nhận lại: 20/06/2014 Ngày duyệt đăng: 07/07/2014 Nguyễn Minh Hà1 Phạm Thế Khánh Lê Khoa Huân3 TÓM TẮT Mục tiêu nghiên cứu nhằm tìm hiểu ảnh hưởng phong cách lãnh đạo người Nhật đến kết làm việc nhân viên công ty Nhật Việt Nam gợi ý số sách nhằm nâng cao kết làm việc nhân viên công ty Nhật Nghiên cứu sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện với mẫu 241 quan sát sử dụng phương pháp thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA,và phân tích hồi quy Kết cho thấy phong cách lãnh đạo Performance (P) ảnh hưởng đến 60.7% kết làm việc nhân viên, phong cách lãnh đạo Maintenance (M) ảnh hưởng tới 18.6% kết làm việc nhân viên, phong cách lãnh đạo Performance & Maintenance (P&M) ảnh hưởng tới 61.7% kết làm việc nhân viên Và thứ tự tác động phong cách lãnh đạo kết làm việc nhân viên sau: i) phong cách lãnh đạo Performance & Maintenance (P&M); ii) phong cách lãnh đạo Performance (P); iii) phong cách lãnh đạo Maintenance (M) Từ khóa: phong cách lãnh đạo, phong cách lãnh đạo Nhật Bản, kết làm việc, phong cách lãnh đạo Performance & Maintenance, phong cách lãnh đạo Performance, phong cách lãnh đạo Maintenance ABSTRACT This paper aims to analyze the effect of Japanese leadership styles on employee performance at Japanese companies in Vietnam and to recommend policy implications to improve employee performance in Japanese companies The study uses the convinient sample collection of 241 obervations and applies the method of descriptive statistics, Cronbach’s Alpha, Explanatory Factor Analysis (EFA) and regression The research findings are that the leadership style of Performance (P) influences 60.7% employee performance, the leadership style of Maintenance (M) influences 18.6% employee performance, and the leadership style of Performance & Maintenance (P&M) influences 61.7% employee performance The effect order of leadership styles on employeee performance are that the leadership style of Performance & Maintenance (P&M) is the highest, next is the leadership style of Performance (P); and the lowest is the leadership style of Maintenance (M) Keywords: leadership style, Japanese leadership styles, employee performance, leadership style of Performance & Maintenance, leadership style of Performance, leadership style of Maintenance 1 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ (2) 10 2014 PGS.TS, Trường Đại học Mở TP.HCM Email: ha.nm@ou.edu.vn ThS, Trường Đại học Tôn Đức Thắng ThS, Trường Đại học Sài Gịn 10 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞTP.HCM–SỐ (2) 2014 Giới thiệu Việt Nam sau 25 năm đổi mới, chuyển từ kinh tế tập trung sang kinh tế thị trường, kinh tế Việt Nam có bước phát triển vượt bậc, có đóng góp khơng nhỏ doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi (FDI), tỷ trọng đóng góp doanh nghiệp đầu tư trực tiếp nước vào GDP tăng dần qua năm đạt khoảng 19% GDP vào năm 2011, gần năm 2012 khu vực đóng góp cho thu ngân sách khoảng 3.7 tỉ USD, chiếm khoảng 11.9% tổng thu ngân sách (Bộ Kế hoạch Đầu tư, 2013) Nhật Bản nước có vốn đầu tư vào Việt Nam lớn với 1.700 dự án FDI Việt Nam (Thời báo Ngân hàng, 2013) Việc Nhật Bản đầu tư vào Việt Nam mang theo thiết bị kỹ thuật đại, kỹ thuật, cơng nghệ sản xuất tiên tiến mà cịn mang theo văn hóa, phong cách làm việc, phong cách lãnh đạo người Nhật vào doanh nghiệp mang lại thành công hiệu định cho doanh nghiệp Nhật Bản Việt Nam Kết làm việc nhân viên làm việc doanh nghiệp Nhật Bản Việt Nam đóng vai trị quan trọng thành công doanh nghiệp Với phong cách lãnh đạo đóng góp vào thành cơng phát triển kinh tế Nhật Bản Một số nghiên cứu trước (Godkin, Endoh Cahill, 1995; Godkin, Doughty, Hoosier, 2003, trích theo Yoshioka, 2006) tập trung vào thái độ, giá trị, quản lý chất lượng, lãnh đạo, quản lý tài nguyên người Nhật Bản Hầu hết nghiên cứu định hướng theo nhóm tổ chức xã hội phong cách quản lý Nhật Bản đóng góp nhanh chóng vào thành cơng kinh tế (Lim 1981, trích theo Yoshioka, 2006) Do đó, nghiên cứu nhằm tìm hiểu ảnh hưởng phong cách lãnh đạo người Nhật đến kết làm việc nhân viên nhằm giúp nhà quản lý doanh nghiệp học hỏi phong cách quản lý người Nhật để cải tiến kết làm việc nhân viên doanh nghiệp Cơ sở lý thuyết mơ hình nghiên cứu Với phát triển nhận thức người xác nhận có 350 định nghĩa, thuật ngữ lãnh đạo mà học giả đưa Để đưa định nghĩa cụ thể lãnh đạo nhiệm vụ phức tạp (Bass,1997) Theo Northouse (2007) định nghĩa lãnh đạo q trình theo cá nhân ảnh hưởng đến nhóm người nhằm đạt mục tiêu chung Phong cách lãnh đạo đóng vai trò quan trọng, làm để nhà lãnh đạo thực vai trò lãnh đạo tổ chức Định nghĩa phong cách lãnh đạo Hersey & Blanchard (1988) mơ hình hành vi nhận thức người thể cố gắng ảnh hưởng đến hoạt động người khác Theo Phạm Mạnh Hà (2008), phong cách lãnh đạo mặt khoa học, tổ chức lãnh đạo, quản lý mà thể tài năng, chí hướng, nghệ thuật điều khiển tác động người khác người lãnh đạo Những định nghĩa đề cập phản ánh rõ nhiều mặt, đặc trưng khác phong cách lãnh đạo Tuy nhiên, phần lớn định nghĩa nhấn mạnh đến mặt chủ quan, mặt cá tính chủ thể lãnh đạo, xem xét phong cách lãnh đạo kiểu hoạt động Kiểu hoạt động diễn cịn phụ thuộc vào yếu tố mơi trường xã hội, có ảnh hưởng hệ tư tưởng, văn hoá, Như vậy, phong cách lãnh đạo đặc thù người lãnh đạo hình thành sở kết hợp chặt chẽ tác động qua lại yếu tố tâm lý chủ quan người lãnh đạo yếu tố môi trường xã hội hệ thống quản lý Họ phải có phong cách lãnh đạo, quản lý mới, hợp lý Phong cách lãnh đạo hợp lý phong cách mà người lãnh đạo vừa đáp ứng nhu cầu khác người lao động, vừa phát huy sức mạnh cá nhân tập thể người lao động hoạt động sản xuất, nâng cao kết làm việc nhân viên Và phong cách lãnh đạo yếu tố quan trọng yếu tố làm nên thành công doanh nghiệp Các lý thuyết quản lý người Nhật Các lý thuyết quản lý người Nhật có nhiều nghiên cứu phong cách lãnh đạo người Nhật chưa có nhiều (Fukushige & Spicer, 2007) Một số nghiên TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ (2) 10 2014 cứu phong cách lãnh đạo người Nhật như: Yoshioka (2006) nghiên cứu phong cách lãnh đạo tình Nhật Bản dựa theo mơ hình lãnh đạo tình Hersey & Blanchard Nghiên cứu Fukushige & Spicer (2007) nghiên cứu ứng dụng mơ hình “full-range leadership model” Bass & Avolio vào môi trường Nhật Bản Nghiên cứu Taka & Foglia (1994), nghiên cứu khía cạnh đạo đức “phong cách lãnh đạo người Nhật” mô tả đặc điểm phong cách lãnh đạo người Nhật là: phát triển khiếu thân, đánh giá lực, tín nhiệm người khác Nghiên cứu GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) đề cập đến số loại phong cách lãnh đạo Nhật Bản Trong nghiên cứu tập trung vào lý thuyết hướng kết công việc-duy trì cơng việc (PerformanceMaintenance theory) Misumi & ctg (1987) Bởi nghiên cứu nghiên cứu đầu tiên, sớm nhật Bản Và đặc biệt có nhiều cơng trình nghiên cứu cơng nhận nhiều tạp chí tiếng Lý thuyết hướng kết cơng việc trì cơng việc (Performance Maintenance theory) Misumi (1987) người Nhật sơ khai lý thuyết phong cách lãnh đạo phát triển môi trường Nhật Bản Misumi nghiên cứu 5000 công nhân quản lý người Nhật Kết phân tích cho nhân tố: kết công việc (Performance [P]) trì cơng việc (Maintenance [M]) Các khái niệm định hướng kết công việc (Performance- oriented) định hướng trì cơng việc (Maintenance-oriented) bắt nguồn từ ý tưởng chức phải thực tất định xã hội (Cartwright & Zander, 1968, trích theo Misumi, 1987) Kết cơng việc (Performance [P]) có nghĩa quan tâm tới mục tiêu thành tích, đặc biệt mục tiêu liên quan tới làm việc nhóm Duy trì cơng việc (Maintenance [M]) có nghĩa quan tâm đến trì ổn định mối quan hệ người với người Có loại phong cách lãnh đạo Performance (P), Maintenance (M) Performance & Maintenance (P&M), performance & maintenance (p&m): i) Phong cách lãnh đạo Performance (P) tương tự phong cách lãnh đạo độc đoán (Autocratic) “làm việc - trung tâm” (Work - Centered) ii) Phong cách lãnh đạo Maintenance (M) tương tự phong cách lãnh đạo dân chủ (Democratic) “mối quan hệ người trung tâm” (Human – Relation - Centered) iii) Phong cách lãnh đạo Performance & Maintenance (P&M) kết hợp làm việc mối quan hệ người iv) Phong cách lãnh đạo performance & maintenance (p&m) phong cách lãnh đạo tự (Lasses - Faire) Trong nghiên cứu tập trung vào loại phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo Performance (P), Phong cách lãnh đạo Maintenance (M) Phong cách lãnh đạo Performance & Maintenance (P&M) Liên kết phong cách lãnh đạo người Nhật phong cách lãnh đạo khác Phong cách lãnh đạo PM nhìn bề ngồi nhận thấy có nhiều đặc điểm tương đồng với phong cách chuyển giao - chuyển dạng phong cách lãnh đạo tự (Simon Cozens, 2009) Phong cách lãnh đạo Performance (P) tương tự phong cách lãnh đạo chuyển giao, hai dựa thiết lập mục tiêu, giám sát, kiểm sốt kết làm việc thực lấy cơng việc trung tâm Phong cách lãnh đạo Maintenance (M) tương tự phong cách lãnh đạo chuyển dạng, hai dựa việc nâng cao nhận thức hướng người theo lợi ích tập thể, giúp đỡ người theo đạt mục tiêu lấy mối quan hệ người trung tâm Phong cách lãnh đạo performance & maintenance (p&m) tương tự phong cách lãnh đạo tự do, hai phong cách lãnh đạo nhà lãnh đạo thụ động, tránh mặt định, tránh chịu trách nhiệm, không sử dụng quyền hạn Tuy nhiên, phong cách lãnh đạo PM phong cách lãnh đạo chuyển giao - chuyển dạng có khác Phong cách lãnh đạo PM có thêm kết hợp phong cách lãnh đạo Performance & Maintenance kết hợp làm việc mối quan hệ người phong cách lãnh đạo chuyển giao - chuyển dạng khơng có kết hợp 10 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞTP.HCM–SỐ (2) 2014 Mối quan hệ phong cách lãnh đạo kết làm việc nhân viên Mỗi nhân viên có lợi ích riêng lợi ích chung tổ chức họ Để cho tổ chức đạt hiệu tốt, cá nhân phải đặt sang bên mục tiêu cá nhân mình, phần đó, phấn đấu cho mục tiêu chung tổ chức (Cummings Schwad, 1973) Có thể khẳng định rằng, kết làm việc nhân viên đóng vai trò quan trọng hoạt động tổ chức Như vậy, nhà lãnh đạo với hiệu phong cách lãnh đạo tổ chức tác động đến tham gia toàn lực lượng lao động, ảnh hưởng tới kết cá nhân tổ chức (Mullins, 1999) Sự thành công tổ chức phụ thuộc vào khả năng, vai trò tầm quan trọng nhà lãnh đạo tổ chức để tối ưu hóa tài nguyên người, mang lại kết làm việc nhân viên cao nhất, góp phần vào kết làm việc chung tổ chức Nghiên cứu trước cung cấp hỗ trợ cho mối quan hệ phong cách lãnh đạo kết làm việc nhân viên (Avolio ctg, 1999) Một nhà lãnh đạo nhận định nguồn nhân lực nguồn lực quan trọng tổ chức, việc tạo động lực thúc đẩy toàn nhân viên tổ chức để đạt mục tiêu chung quan trọng Để có tổ chức hoạt động hiệu quả, người tổ chức cần có gắn liền cảm hứng thân cho sứ mệnh tổ chức, nhân viên cần kích thích để họ thấy làm việc có hiệu chủ động đóng góp nhân viên tạo nên thành cơng doanh nghiệp Vì vậy, tổ chức hiệu yêu cầu nhà lãnh đạo có hiệu (Wall, Solum Sobol, 1992) đồng thời tổn thất hiệu doanh nghiệp tỉ lệ thuận với bỏ bê trách nhiệm nhà lãnh đạo (Fiedler House, 1996) Theo Bass (1997) nhận định rằng, nhà lãnh đạo yếu tố quan trọng thành công hay thất bại tổ chức Như vậy, vai trò nhà lãnh đạo với phong cách lãnh đạo có tầm ảnh hưởng lớn đến thành công, định hướng phát triển, chiến lược hoạt động, văn hóa tương lai tổ chức Hầu hết nghiên cứu ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến thỏa mãn, trung thành, hài lòng, gắn bó, kết làm việc cho thấy có tác động tích cực nhà lãnh đạo đến nhân viên tổ chức Nghiên cứu sâu vào tác động phong cách lãnh đạo người Nhật đến kết làm việc nhân viên, liệu có mối quan hệ phong cách lãnh đạo người Nhật đến kết làm việc nhân viên công ty Nhật Việt Nam Mơ hình nghiên cứu đề nghị Phong cách lãnh đạo PM: Nghiên cứu đo lường loại phong cách lãnh đạo Performance (P), Maintenance (M), Performance & Maintenance (P&M) sử dụng yếu tố: Áp lực (Pressure), Kế hoạch (Planning), Duy trì (Maintenance) Theo Misumi (1987), Áp lực (Pressure) áp lực công việc mà lãnh đạo áp đặt nhân viên để hồn thành cơng việc Kế hoạch (Planning) nhà lãnh đạo thiết lập kế hoạch cho nhân viên, kế hoạch hoạt động cho tổ chức hoạt động nhân viên Duy trì (Maintenance) quan tâm tới trì ổn định mối quan hệ người với người công việc Kết làm việc nhân viên bao gồm yếu tố cố gắng vượt trội, hiệu quả, hài lòng Theo Pradeep Prabhu (2011), kết làm việc (Employee performance) khả suy nghĩ định hướng làm việc có phương pháp hiệu quả, nỗ lực nhân viên việc thực công việc họ mang lại kết cao cho tổ chức, với hài lòng nhân viên công việc tổ chức Mô hình đề xuất sau: TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ (2) 10 2014 Bảng Mơ hình nghiên cứu đề xuất giả thuyết Mơ hình nghiên cứu Giả thuyết nghiên cứu Phong cách lãnh đạo Performance tác động đến kết làm việc nhân viên -H1.1 Pressure_P (Pr_P) tác động dương đến kết làm việc nhân viên -H1.2 Planning_P (Pl_P) tác động dương đến kết làm việc nhân viên Phong cách lãnh đạo Maintenance tác động đến kết làm việc nhân viên - H2.1 Maintenance_M (M_M) tác động dương đến kết làm việc nhân viên Phong cách lãnh đạo Performance&Maintenance tác động đến kết làm việc nhân viên -H3.1 Pressure_PM (Pr_PM) tác động dương đến kết làm việc nhân viên -H3.2 Planning_PM (Pl_PM) tác động dương đến kết làm việc nhân viên -H3.3 Maintenance_PM (M_PM) tác động dương đến kết làm việc nhân viên Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu định tính định lượng sử dụng nghiên cứu Dữ liệu thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát Nghiên cứu định tính với 12 bảng mẫu trước đưa bảng câu hỏi cuối cùng, mục đích kiểm tra hiệu chỉnh lại thang đo, câu hỏi, từ ngữ cho phù hợp Mẫu khảo sát nghiên cứu nhân viên làm việc địa bàn TP Hồ Chí Minh, Bình Dương, Đồng Nai, Long An Từ 280 phiếu khảo sát phát thu 260 phiếu khảo sát Sau loại phiếu không đạt yêu cầu thiếu thông tin, lại 241 phiếu khảo sát hợp lệ đạt 86.1% liệu sử dụng phân tích Dữ liệu nghiên cứu sau thu thập xử lý phần mềm SPSS 20.0 Thang đo Likert gồm mức độ từ “1 Hồn tồn khơng đồng ý”, “2 - Không đồng ý”, “3 - Trung dung”, “4 - Đồng ý”, “5- Hoàn toàn đồng ý” sử dụng để đo biến quan sát nhân tố Phân tích kết nghiên cứu 4.1 Thống kê mơ tả mẫu nghiên cứu 10 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞTP.HCM–SỐ (2) 2014 Bảng Mô tả thống kê mẫu theo đặc tính Các đặc tính Giới tính Độ tuổi Trình độ chun mơn Bộ phận công tác Thu nhập Thời gian công tác Quy mô doanh nghiệp Phân loại Tần số Tỉ lệ % Nữ 130 53.9 Nam 111 46.1 Tổng cộng 241 100 20 -> 25 80 33.2 26 -> 30 98 40.7 31 -> 35 51 21.2 36 -> 40 12 5.0 Tổng cộng 241 100 Lao động phổ thông 23 9.5 Trung cấp 48 19.9 Cao đẳng, đại học 164 68.0 Sau đại học 2.5 Tổng cộng 241 100 Phòng Nhân & Kế tốn 54 22.4 Phịng Kỹ thuật 52 21.6 Phòng Sản xuất 69 28.6 Phòng Chất lượng 42 17.4 Khác 24 10.0 Tổng cộng 241 100 < = triệu 27 11.2 5 năm 60 24.9 Từ >5 năm 64 26.6 Tổng cộng 241 100 10 -