Gi ̧o tr×nh chØ cã nhiÖm vô tr×nh bμy tãm t¾t nh÷ng néi dung cèt yÕu cña m«n häc. Häc viªn cÇn tham kh¶o thªm c ̧c tμi liÖu kh ̧c, tríc nhÊt lμ c ̧c tμi liÖu sau ®©y : - Nh÷ng vÊn ®Ò cèt yÕu cña qu¶n lý (Harold Koontz). - Tinh hoa qu¶n lý (NguyÔn C¶nh Ch¾t dÞch vμ biªn so¹n tõ tiÕng Trung Quèc). - Häc tËp qu¶n lý (I.V.Param«nèp).
Trường Đại học Kinh doanh công nghệ Hà nội Giáo trình Khoa học quản lý Biên soạn: Giáo sư Trần Phương Lời dặn: Giáo trình có nhiệm vụ trình bày tóm tắt nội dung cốt yếu môn học Học viên cần tham khảo thêm tài liệu khác, trước tài liệu sau đây: - Những vấn ®Ị cèt u cđa qu¶n lý (Harold Koontz) Tinh hoa quản lý (Nguyễn Cảnh Chắt dịch biên soạn từ tiếng Trung Quốc) - Học tập quản lý (I.V.Paramônốp) (Lưu hành nội bộ) Phần mở đầu 1- Mục đích, nội dung giảng Bài mở đầu cho loạt giảng quản lý Mục đích giới thiệu khái quát khoa học quản lý, thông qua việc tìm hiểu lý thuyết quản lý tiếng kỷ XX Trên sở đó, sâu vào phần khoa học quản lý qua giảng Giáo trình không trình bày toàn nội dung Khoa học quản lý nhiều sách giáo khoa Quản trị học đà làm Vì làm dẫn đến trùng lặp với sau Vả chăng, khó có sách trình bày đầy đủ néi dung cđa mét m«n khoa häc réng lín nh Sau tìm hiểu lý thuyết quản lý kỷ XX, học viên có nhìn khái quát khoa học quản lý, từ liên hệ với thực tiễn quản lý xà hội thân mình, rút kết luận có tính nguyên tắc, định hướng cho Sang sau, sâu vào phương pháp, kỹ mặt quản lý, tức chức quản lý 2- Sự cần thiết phải quản lý C Mác: Bất lao động xà hội hay lao động chung mà tiến hành quy mô lớn phải có đạo để điều hoà hoạt động cá nhân Sự đạo phải làm chức chung, tức chức phát sinh từ khác vận động chung thể sản xuất với vận động cá nhân khí quan độc lập hợp thành thể sản xuất Một nhạc sĩ độc tấu tự điều khiển lấy mình, giàn nhạc cần phải có nhạc trưởng C.Mác: Tư bản, Quyển thứ nhất, chương XIII: Hiệp tác 3- Phải học khoa học nghệ thuật quản lý giai cấp tư V Lênin: ã Làm quản lý kiến thức đầy đủ, không tinh thông khoa học quản lý? 80 ã Nghệ thuật quản lý từ trời rơi xuống thần thánh ban cho Một giai cấp giai cấp tiên tiến mà trở thành có khả quản lý tức khắc Chúng ta lấy ví dụ mà xem: giai cấp tư sản chiến thắng, tuyển lựa người quản lý thành phần xuất thân từ giai cấp khác, từ giai cấp phong kiến Vả lại, lấy đâu Cần nhìn vật cách sáng suốt: giai cấp tư sản đà chọn giai cấp tồn trước Bây có nhiệm vụ thế: phải biết cách nắm lấy, thu phục lợi dụng điều hiểu biết đào luyện giai cấp trước chúng ta, khéo lợi dụng tất cho thắng lợi giai cấp ã Bất giai cấp lên phải học tập giai cấp có trước nó, phải sử dụng người đại diện máy quản lý giai cấp cũ, chân lý tuyệt đối ã Chỉ có nắm lấy toàn kinh nghiệm chủ nghĩa tư có văn hoá, có kỹ thuật tiên tiến, có thu hút tất người tham gia công tác đứng vững ã Tri thức chủ nghĩa xà hội th× chóng ta cã, nhng chóng ta cha cã tri thức tổ chức với quy mô hàng triệu người, chưa có tri thức tổ chức sản xuất phân phối sản phẩm Những người lÃnh đạo bôn-sê-vích kỳ cựu chưa dạy điều Trong lịch sử mình, đảng bôn-sê-vích tự khoe khoang ®iỊu ®ã Chóng ta cha kinh qua líp häc ®ã Cho nên nói: dù tên đại bịp bợm, đà tổ chức tờ rớt, thương nhân đà làm công việc tổ chức sản xuất phân phèi cho hµng triƯu vµ hµng chơc triƯu ngêi, mét có kinh nghiệm phải học Nếu không học điều bọn chúng, không đạt chủ nghĩa xà hội ã Phương pháp Taylo tiến chủ nghĩa tư bản, kết hợp tính chất tàn bạo tinh vi bóc lột tư sản với thành tựu khoa học quý báu mặt: phân tích động tác giới lao động, trừ bỏ động tác thừa vụng về, xây dựng phương pháp công tác hợp lý nhất, áp dụng chế độ hoàn thiện việc kiểm kê kiểm soát, v.v Nước Cộng hoà Xô Viết phải hấp thụ cho thành quý báu khoa học kỹ thuật lĩnh vực Phải xây dựng nước Nga việc nghiên cứu giảng dạy phương pháp Taylo, phải thực nghiệm ứng dụng phương pháp cách có hệ thống V Lênin: Toàn tập, tập 36, 40 81 4- Sù l¹c hËu cđa phe x· héi chđ nghĩa lĩnh vực khoa học quản lý Từ năm 30 kỷ XX, Liên Xô chuyển sang chế kế hoạch hoá tập trung Những lời dạy Lênin việc học tập ứng dụng chủ nghĩa Taylo bị bỏ qua Các nước xà hội chủ nghĩa thành lập sau theo gương Liên Xô áp dụng triệt để chế kế hoạch hoá tập trung Trong chế này, vai trò xí nghiệp bị hạ thấp, hoàn thành hoàn thành vượt mức kế hoạch Nhà nước Vai trò khoa học quản lý hoàn thiện chế kế hoạch hoá tập trung (MÃi đến năm 1965 tính đến việc tăng quyền tự chủ cho xí nghiệp tăng cường động viên công nhân viên chức đòn bẩy kinh tế) Hoàn toàn không quan tâm nghiên cứu khoa học nghệ thuật quản lý doanh nghiệp Trong quản lý doanh nghiệp lại mối quan tâm hàng đầu nhà tư Cái gọi khoa học quản lý ngày khoa học quản lý doanh nghiệp Những thành tựu đạt lĩnh vực hoàn toàn công phu nghiên cứu, tổng kết chuyên gia tư bản, chủ yếu Mỹ Chúng ta xem thành tựu - Lênin viết - văn hoá đà tạo nên quan hệ xà hội cũ lưu lại với tính cách sở vật chất chủ nghĩa xà hội 82 Phần thứ Những lý thuyết quản lý nửa đầu kỷ XX Điều kiện lịch sử Cuối kỷ XIX, cách mạng công nghiệp mà tảng đại công nghiệp khí đà hoàn thành nước tư chủ yếu - Anh, Mỹ, Pháp, Đức Xuất xí nghiệp lớn khổng lồ Vấn đề đặt là: tổ chức quản lý xí nghiệp cho có hiệu quả? Nhiều lý thuyết đà nêu Những lý thuyết có ảnh hưởng lớn lý thuyết sau đây: I- Thể chế quản lý hành lý tưởng ã Tác giả: Max Weber (1864 - 1920) TiÕn sÜ X· héi häc næi tiÕng ngêi Đức, chuyên nghiên cứu giảng dạy pháp luật, trị kinh tế học, xà hội học Đà phục vụ quân đội Đức, hiểu biết nhiều chế độ quản lý quân đội, điều cã Ých cho viƯc nghiªn cøu lý ln vỊ tỉ chức ông sau Tác phẩm tiếng: Lý ln vỊ tỉ chøc kinh tÕ vµ x· héi”, đó, ông nêu thuyết Thể chế quản lý hành lý tưởng Được nhà khoa học quản lý phương Tây gọi người cha lý luận tổ chức Quản lý gắn liền với quyền lực • Theo Weber th× bÊt kú tỉ chøc x· héi phải lấy quyền lực hình thức làm sở tồn Xà hội phận hợp thành nó, phần lớn quy tụ với thông qua quan hệ khế ước trí đạo đức, mà thông qua việc thực quyền lực Nếu quyền lực hình thức tất tổ chức xà hội hoạt động bình thường được, đó, đạt mục tiêu đề ã Xét mặt quản lý, quyền lực mệnh lệnh nhà quản lý tác động đến hành vi người bị quản lý Người bị quản lý, ràng buộc định, chÊp nhËn phơc tïng mƯnh lƯnh cđa ngêi qu¶n lý ã Trong lịch sử đà có loại hình qun lùc: 1- Qun lùc trun thèng, cịng tøc lµ sù rµng bc cđa trun thèng (tï trëng, tộc trưởng, chế độ cha truyền nối) Người quản lý lựa chọn theo lực cá nhân, vậy, quản lý theo loại hình quyền lực tất nhiên hiệu 2- Quyền lực dựa vào sùng bái lÃnh tụ siêu phàm Loại hình quyền lực sở cho cai trị vững quyền Nó không dựa vào pháp luật, mà dựa vào uy tín cá nhân 83 3- Quyền lực pháp lý Người nắm quyền lực người thực thi quy định pháp luật, nguồn pháp luật Họ nô bộc quyền lực trị cao Chỉ có loại hình quyền lực bảo đảm tính liên tục, ổn định hiệu cao quản lý Vì thế, loại hình quyền lực đà trở thành tảng cho thể chế quản lý quốc gia đại Loại hình quyền lực pháp lý dùng làm sở cho thể chế quản lý hành lý tưởng Thể chế quản lý hành lý tưởng ã Từ tổ chức mang hình thái đặc thù khác tồn thực tế, Weber rút mô hình tổ chức tuý có ý nghĩa lý luận, dùng làm cốt lâi cho mäi tỉ chøc x· héi vµ tỉ chøc kinh tế, gọi thể chế quản lý hành lý tưởng Đặc trưng thể chế là: 1- Phân công theo chức Mọi thành viên tổ chức giao chức vụ định chuyên môn 2- Chế độ cấp bậc rõ ràng 3- Trách nhiệm, quyền hạn chức vụ phải quy định quy chế, pháp luật 4- Mọi báo cáo, thị phải dùng hình thức viết, để ngăn ngừa tuỳ tiện nhiệm 5- Mọi chức vụ phải người đào tạo chuyên môn đảm 6- Nhân viên quản lý phải tuyển dụng theo tiêu chuẩn định Đề bạt, sa thải, đÃi ngộ phải vào thành tích công tác 7- Mọi thành viên tổ chức phải làm tròn chức trách mình, phải làm việc quên với thái độ chủ nhân ông, làm cho tổ chức vận hành nhịp nhàng, chuẩn xác cỗ máy Weber cho mặt kỹ thuật tuý, thể chế đạt hiệu cao nhất, hẳn phương thức tổ chức quản lý đà tồn từ trước đến (tổ chức quản lý dựa sở gia đình; tổ chøc qu¶n lý kiĨu phong kiÕn, cha trun nèi, dựa uy quyền cá nhân) ã Weber đưa sơ đồ Hệ thống tổ chức hành sau (xem Hình 1): 84 Quan chức hành cấp cao (chức chủ yếu sách) Quan chức hành cấp trung gian (chức chủ yếu quán triệt sách cấp trên) Nhân viên hành (chức chủ yếu làm công việc thực tế) Hình 1- Sơ đồ Hệ thống tổ chức hành (3 cấp) Weber ã Thể chế tổ chức quản lý hành Weber có nhược điểm sau: - Coi người khế cỗ máy, thụ động chấp hành quy chế cách máy móc Sản phẩm gọi tác phong công chức - Cấp phục tùng cấp cách máy móc, cấp sa vào chủ nghĩa quan liêu Đây nhược điểm khó khắc phục Mặc dầu vậy, thể chế tổ chức quản lý áp dụng xương sống tổ chức đại, quy mô lớn II- Thuyết Quản lý theo chức ã Tác giả: Henri Fayol (1841-1925), người Pháp Năm 19 tuổi kỹ sư mỏ, năm 25 tuổi Giám đốc mỏ, năm 47 tuổi Tổng giám đốc Công ty liên hợp khai thác 85 mỏ luyện kim Trên cương vị này, ông đà đưa Công ty liên hợp từ bờ vực phá sản đến hưng thịnh Từ hưu, ông chuyên nghiên cứu giảng dạy quản lý Tác phẩm chủ yếu: Quản lý công nghiệp quản lý nói chung, công bố năm 1906 Được xuất Mỹ tiếng Anh năm 1949 Trên cương vị người lÃnh đạo cao xí nghiệp thời gian dài, ông lấy tổng thể xí nghiệp làm đối tượng nghiên cứu Những vấn đề ông quan tâm nghiên cứu là: nội hàm khái niệm quản lý, chức quản lý, cấu trúc máy quản lý, nguyên tắc vận hành máy quản lý Ông cho nguyên lý rút từ quản lý công nghiệp thể áp dụng cho quản lý nói chung Tên tác phẩm đà nói lên điều lĩnh vực hoạt động xí nghiệp ã Fayol người khái quát toàn hoạt động xí nghiệp thành loại việc, hay lĩnh vực hoạt động: 1- Kỹ thuật (kỹ thuật công nghệ sản xuất, chế tạo) 2- Thương mại (mua, bán) 3- Tài (huy động vốn sử dụng vốn) 4- Kế toán 5- Bảo vệ (bảo vệ an ninh, an toàn tài sản nhân viên) 6- Quản lý (kế hoạch, tổ chức, huy, phối hợp kiểm tra) - Ông phân biệt lÃnh đạo quản lý Nội dung lÃnh đạo bao gồm lĩnh vực hoạt động nêu trên, quản lý lĩnh vực Ông viết: LÃnh đạo tìm kiếm lợi ích tối đa từ tất nguồn lực mà xí nghiệp đà có, dẫn dắt xí nghiệp đạt mục tiêu nó, bảo đảm hoàn thành cách thuận lợi chức Quản lý chức đó, lÃnh đạo bảo đảm tiến hành - Quản lý biện pháp công cụ tổ chức xà hội Các chức khác liên quan đến nguyên liệu máy móc Chức quản lý tác động đến người Nội hàm khái niệm quản lý ã Fayol người xác định nội hàm khái niệm quản lý: Quản lý hoạch định, tổ chức, huy, phối hợp kiểm tra 86 Vai trò quản lý bảo đảm cho hoạt động cộng đồng tiến hành thuận lợi, nhằm đạt mục tiêu mà tổ chức đề Chức trách giám đốc xí nghiệp hay người lÃnh đạo xí nghiệp bao quát lĩnh vực hoạt động xí nghiệp, không riêng lĩnh vực quản lý Nhưng, chủ thể hoạt động người, giám đốc phải nắm lấy quản lý chủ yếu để thúc đẩy tất hoạt động khác Trong xí nghiệp hay tổ chức xà hội, người vị trí cao phải lấy quản lý làm nội dung hoạt động chủ yếu mình, lấy quản lý để thúc đẩy tất mặt hoạt động khác ã Nhưng, theo Fayol, Quản lý đặc quyền riêng có, trách nhiệm cá nhân giám đốc xí nghiệp hay người lÃnh đạo xí nghiệp Nó chức khác, chức phân phối cho người lÃnh đạo xí nghiệp thành viên khác toàn tổ chức Như vậy, theo ông quản lý phải tổ chức thành máy quản lý từ xuống dưới, bao gồm thành viên tổ chức (dân chủ hoá quản lý), quyền lực dành riêng cho cá nhân đứng đầu 14 nguyên tắc quản lý ã Từ kinh nghiệm mình, Fayol nêu 14 nguyên tắc quản lý: 1) Phân công lao động 3) Kỷ luËt 2) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 12) 13) 14) Quyền trách nhiệm Thống huy Thống lÃnh đạo Lợi ích cá nhân phục tùng lợi ích tổng thể Trả công đắn cho công nhân viên Tập trung Hệ thống cấp bậc Trật tự Công ổn định nhân viên Tinh thần sáng tạo Tinh thần đoàn kết 87 - Fayol hiểu nguyên tắc phương hướng hành động, đèn pha giúp người nhận rõ phương hướng 14 nguyên tắc ông đạo việc thiết kế tổ chức lẫn việc vận hành tổ chức Đà tổ chức xà hội (một xí nghiệp) phải phân công lao động, đà phân công phải xác định rõ quyền trách nhiệm, phải hình thành hệ thống cấp bậc rõ ràng Đó nguyên tắc đạo việc thiết kế tổ chức Từng phận toàn thể phận phải tuân theo nguyên tắc thống huy (mỗi cấp chØ nhËn lƯnh cđa mét cÊp trªn), thèng nhÊt l·nh đạo (tất phải hành động theo kế hoạch thống nhất), tập trung (chống phân tán), kỷ luật, trật tự (mỗi vật, người phải đặt chỗ nó) Đó nguyên tắc đạo việc vËn hµnh tỉ chøc Mét tỉ chøc x· héi (mét xÝ nghiƯp) tÊt cã nhiỊu ngêi tham gia Mn ho¹t động có hiệu phải tuân theo nguyên tắc lợi ích cá nhân phục tùng lợi ích tổng thể, phải trả công thoả đáng, đắn cho công nhân viên, phải đối xử công với người, phải ổn định nhân viên, kể nhân viên quản lý, phải phát huy tinh thần sáng tạo người, phải xây dựng tinh thần đoàn kết tổ chức ã Theo Fayol, phải vận dụng nguyên tắc nêu tổng thể hài hoà, vận dụng linh hoạt phù hợp với điều kiện cụ thể Ông nói: Đây môn nghệ thuật khó nắm vững Nó đòi hỏi trí tuệ, kinh nghiệm, phán đoán ý mức độ Nếu kinh nghiệm mức độ dù có nguyên tắc tốt nhất, người ta tình khó khăn, bất ổn ã Ông đưa thí dụ cụ thể vận dụng linh hoạt bàn hệ thống cấp bậc Hệ thống cấp bậc cần thiết nguyên tắc Nhưng phải tính đến yêu cầu giải công việc cách nhanh chóng mà theo hệ thống cấp bậc nhiêu khê Ông đưa sơ đồ sau (xem Hình 2): A B L C M D N E G O F P Hình 2- Sơ đồ Hệ thống cấp bậc Fayol 88 Q Để làm điều này, người lÃnh đạo phải có triết lý tâm niệm công nhân viên người có nhân cách độc lập, không lực lượng lao động thừa hành, bánh răng, đinh ốc cỗ máy Linkert nhấn mạnh ủng hộ lẫn phải dẫn đến cảm nhận chân thực thể nghiệm chủ quan người công nhân, làm cho người công nhân cảm nhận giá trị vai trò tổ chức, điều gắn bó họ với tổ chức kích thích họ tham gia quản lý ã Cơ cấu tổ chức lấy tập thể công tác làm đơn nguyên Quan hệ ủng hộ lẫn phải hình thành tập thể công tác mà người tham gia, đơn vị nhỏ tổ, đội sản xuất, đến tầng nấc tổ chức cao Linkert cho phương thức quản lý có khả phát huy tiỊm lùc cđa ngêi mét c¸ch cã hiƯu tổ chức tất công nhân viên vào tập thể bao gồm nhiều điểm quần tụ, người ủng hộ lẫn hiệp tác với Mọi chủ trương phải đưa bàn bạc tập thể trước định Trong doanh nghiệp tổ, đội sản xuất tập thể công tác nhỏ Bên đơn vị sở ấy, nhiều tầng nấc tổ chức phân xưởng, xí nghiệp, công ty, tổng công ty, v.v Cơ cấu tổ chức tầng nấc nên phát huy tiềm lực người đạt hiệu cao nhất? Câu trả lời Linkert cÊu tỉ chøc tËp thĨ” LÊy thÝ dơ vỊ cÊp Tổng công ty Theo cách tổ chức truyền thống, Tổng giám đốc người lÃnh đạo cao Các phó tổng giám đốc người giúp việc Tổng giám đốc, người phân công mảng công việc, người trực tiếp báo cáo với Tổng giám đốc Cách tổ chức khiến cho phó tổng giám đốc tâm chăm lo phần việc mình, phát sinh tính cục bộ, vị nhiều tiêu cực khác Cách tổ chức ưu việt lấy tập thể công tác làm đơn nguyên quản lý, lấy làm nguyên tắc mặt tổ chức, dù đơn vị sở hay tầng nấc cao cấp cao Tổng công ty tổng giám đốc phó tổng giám đốc hình thành tập thể công tác, tập thể sách, tập thể lÃnh đạo, chịu trách nhiệm lợi ích tổng thể doanh nghiệp Trước tiên trách nhiệm tập thể, sau đến phần việc mà người phân công phụ trách Trong trường hợp phó tổng giám đốc phân công phụ trách xí nghiệp chịu trách nhiệm lĩnh vực, lĩnh vực marketing chẳng hạn, ông ta lại phải tham gia tập thể công tác nữa, quan Tổng giám đốc Trong tập thể công tác marketing, ông ta người đứng đầu, giám đốc xí nghiệp thành viên 113 ã Những nhân vật phó tổng giám đốc kể Linkert gọi mắt xích liên kết Gọi họ vừa thành viên tổ chức cấp trên, vừa thành viên tổ chức cấp dưới, với tư cách ấy, họ gây ảnh hưởng với tư cách cấp cấp trên, lại phát huy tác dụng theo chiều dọc tổ chức thuộc phạm vi phụ trách Các mắt xích liên kết đóng vai trò liên lạc, trao đổi nội quần thể quần thể, khiến cho trình vận hành tổ chức thông suốt, điều hoà, phối hợp Cơ cấu tổ chức tập thể theo tầng nấc, với mắt xích liên kết theo chiều ngang theo chiều dọc Linkert thể sơ đồ sau (xem Hình 4): Hình 4- Mắt xích liên kết theo chiỊu ngang vµ theo chiỊu däc cđa Linkert VI.2- Lựa chọn mô thức lÃnh đạo nào? Tác giả: Robert Tannenbaum Warren Schmidt (Mỹ) ã Không giống nhiều nhà khoa học khác, hai tác giả không theo hướng tìm chọn mô thức lÃnh đạo ưu việt nhất, mà bày dẫy mô thức lÃnh đạo để nhà quản lý tuỳ trường hợp cụ thể mà lựa chọn cho mô thức thích hợp Hai ông bác bỏ khuynh hướng lưỡng cực hoá Không khẳng định cách đơn giản mô thức đúng, mô thức sai Mà đưa gam màu từ nhạt ®Õn ®Ëm, tuú theo møc ®é ngêi l·nh ®¹o vËn dụng chức quyền đến đâu, mức độ cấp hưởng quyền tự chủ đến đâu Dựa vào hai đặc trưng đối nghịch khái niệm lÃnh đạo, hai ông đưa sơ đồ sau (xem Hình 5): 114 Mô thức lÃnh đạo lấy cấp làm trung tâm Mô thức lÃnh đạo lấy cấp làm trung tâm Mức độ vận dụng chức quyền giám đốc Mức độ hưởng quyền tự chủ cấp Giám đốc đưa sách truyền đạt cho cấp Giám đốc Giám đốc tuyên thông báo truyền sách sách với cấp dưới, đồng cho cấp thời hoan nghênh người nêu vấn đề Giám đốc đề sách, sau cho cấp nêu ý kiến bổ sung, sửa đổi Giám đốc nêu vấn đề, lắng nghe ý kiến cấp dưới, sau sách Giám đốc Giám đốc xác định uỷ quyền giới hạn cho cấp yêu tự nhận cầu, sau biết, phân tập thể biệt vấn đề cấp ra sách định phạm vi định Hình 5- Sơ đồ phân bố mô thức lÃnh đạo theo mức độ (Tannenbaum Schmidt) Từ cực trái (chuyên quyền cao) đến cực phải (mạnh dạn phóng tay cho cấp dưới) tác giả ®· ph©n møc ®é kÕ tiÕp nhau, hay mô thức lÃnh đạo điển hình Mỗi mô thức có chỗ mạnh chỗ yếu ã Trong thực tế, người lÃnh đạo lựa chọn phương thức lÃnh đạo nào? Các tác giả cho đưa định vậy, cần phải xét đến nhân tố: môi trường xung quanh, cấp thân người lÃnh đạo Một người lÃnh đạo giỏi phải nhạy cảm với nhân tố ảnh hưởng đến hành động thời điểm định đó, hiểu biết cách xác về tập thể người mà lÃnh đạo, hiểu biết môi trường doanh nghiệp môi trường xà hội thời điểm Căn vào hiểu biết mà xác định phương thức hành động Nếu cần lệnh phải lệnh Nếu cần dành cho công nhân viên quyền tham gia ý kiến quyền tự chủ phải tạo hội cho họ Quyết định lựa chọn phương thức lÃnh đạo định nên tiến hành quản lý 115 Không nên quy kết cách đơn giản người giám đốc giỏi phải người cứng rắn, mạnh mẽ, người dân chủ, dễ tính ã Giữa mô thức lÃnh đạo, có ranh giới tế nhị Người lÃnh đạo có điều nên không nên: a- Nên hay không nên thông qua việc uỷ quyền cho cấp để né tránh trách nhiệm mà lẽ phải gánh vác? Phải thấy người lÃnh đạo phải chịu trách nhiệm trước sách cấp vạch ra, dù sách đà đưa theo ý kiến tập thể Khi uỷ quyền cho cấp định, người lÃnh đạo phải gánh chịu rủi ro phát sinh Uỷ quyền tuyệt đối không thoái thác trách nhiệm b- Sau đà uỷ quyền cho cấp dưới, người lÃnh đạo có nên tham gia sách hay không? Trước uỷ quyền, phải suy nghĩ thật kỹ Phải hiểu tham gia có lợi cho việc giải vấn đề Nếu có lợi nên góp ý kiÕn Trong mét sè trêng hỵp, nÕu thÊy gãp ý kiến không hÃy uỷ quyền hoàn toàn nào? c- Nên hay không nên cho cấp biết rõ muốn áp dụng mô thức lÃnh đạo Hoàn toàn nên Người lÃnh đạo phải trung thực, dũng cảm nói muốn giữ cho quyền đòi hỏi cấp đóng vai trò Nếu muốn tự đưa định bề lại làm vẻ đà giao quyền cho cấp hậu rối loạn, bất mÃn d- Có thể vào số lần uỷ quyền cho cấp để đánh giá người lÃnh đạo dân chủ không? Không thể Số lần uỷ quyền phản ánh mức độ hưởng quyền tự chủ cấp Được quyền xếp lại bàn ghế phòng làm việc quyền góp ý kiến vào chiến lược phát triển công ty hai loại vấn đề hoàn toàn khác VI.3- Ô vuông quản lý Tác giả: Robert Blake Jane Mouton (Mỹ) 116 Năm 1964, hai tác giả viết chung sách nhan đề Ô vuông quản lý Tác phẩm có tiếng vang lớn, tái năm 1978 ã Tác giả phản bác khuynh hướng lưỡng cực hoá mô thức lÃnh đạo: này, kia; thuyết X, thuyết Y Các ông cho người ta áp dụng nhiều phương thức lÃnh đạo khác làm cho hai cực kết hợp với mức độ khác Mức độ kết hợp khác tác giả biểu sơ đồ ô vuông (Xem Hình 6) 1.9 9.9 5.5 1.1 9.1 Hình - Sơ đồ ô vuông quản lý Sơ đồ gồm hàng từ trái sang phải, hàng từ lên trên, tổng cộng 81 ô Các ô đánh số từ đến 9, tính từ trái sang phải Số biểu thị quan tâm nhỏ nhất, số biểu thị quan tâm lớn nhất, số trung gian biểu thị quan tâm mức độ trung gian ã Các tác giả cho tổ chức có chung đặc điểm: 1- Mục đích Đối với doanh nghiệp mục đích lợi nhuận Muốn có lợi nhuận phải sản xuất hàng hóa, dịch vụ Vì vậy, sản xuất coi mục ®Ých cđa doanh nghiƯp 117 2- Con ngêi Mét tỉ chức phải có nhiều người làm việc mơc ®Ých cđa tỉ chøc 3- Qun lùc Ngêi ®øng đầu tổ chức phải sử dụng quyền lực mức độ đó, hình thức đó, để điều khiển đội ngũ nhân viên tổ chức hoạt động mục đích tổ chức Mối quan hệ phối hợp mức độ khác đặc điểm thể thành phương thức lÃnh đạo định Nói cách khác, phương thức lÃnh đạo định biểu cách cụ thể mức độ sử dụng quyền lực người lÃnh đạo, nhằm động viên, thúc đẩy người quyền thực tiêu sản xuất mức cao hay thấp, khẩn trương hay khoan hoà Một người lÃnh đạo tâm đạt tiêu sản xuất cao hẳn phải thúc ép nhân viên quyền làm việc khẩn trương, phải xiết chặt kỷ luật, phải thiên thái độ chuyên chế mệnh lệnh ã Sau nêu lên mối quan hệ phối hợp đặc điểm có tác dụng chi phối phương thức lÃnh đạo, tác giả đà tiến thêm bước đơn giản hoá mô thức lÃnh đạo cách nhấn mạnh đặc điểm đầu - sản xuất người - đặc điểm thứ (quyền lực) xem yếu tố phụ thuộc đặc điểm Một người lÃnh đạo mà đầy lòng quan tâm đến người người lạm dụng quyền lực để gây sức ép với nhân viên quyền Một người lÃnh đạo lúc say sưa với thành tích sản xuất cao thường thiên sử dụng quyền uy để thúc ép nhân viªn díi qun Víi chØ sè - ngêi sản xuất - tác giả đà đưa phương thức lÃnh đạo điển hình, hay định hướng điển hình Chỉ số thứ ô nói quan tâm đến người Chỉ số thứ hai ô nói quan tâm đến sản xuất Định hướng 1.1 Người lÃnh đạo theo định hướng đầu tư công sức vào công việc §èi víi ngêi cịng nh ®èi víi mơc ®Ých tổ chức, họ dành quan tâm nhỏ Họ làm việc theo quy tắc để khỏi bị người khác dị nghị, mong giữ chức vụ tổ chức Phương thức lÃnh đạo thường gặp tổ chức lỏng lẻo kiểu câu lạc 118 Định hướng 9.1 Phương thức lÃnh đạo dành cho người quan tâm cao nhất, sản xuất quan tâm mức thấp Người lÃnh đạo theo định hướng đặt lên hàng đầu việc nhận tình cảm tốt đẹp đồng cấp dưới, mong lòng người, bảo vệ an toàn cho LÃnh đạo kiểu hiệu sản xuất cao Định hướng 1.9 Với định hướng người quan tâm mức thấp nhất, sản xuất quan tâm mức cao Đối với người lÃnh đạo kiểu này, có hiệu sản xuất cao xem tốt Người lÃnh đạo thường dựa vào quyền lực để thúc ép cấp đạt thành tích cao sản xuất, nhu cầu cán nhân viên quan tâm LÃnh đạo kiểu đạt thành tích cao ngắn hạn, lâu dài phát sinh nhiều rối ren, tiêu cực Định hướng 5.5 Đây loại hình lÃnh đạo trung dung Người lÃnh đạo muốn bảo đảm trí với đại đa số mà không chạy lên phía trước, không dùng mệnh lệnh để huy, không sáng tạo, đoán, khích lệ, thuyết phục, cầu khẩn người khác làm việc, đạt mục tiêu sản xuất mức vừa phải LÃnh đạo kiểu đạt thành tích cao, mà lâu dài tụt hậu Định hướng 9.9 Đây phương thức lÃnh đạo dành quan tâm cao người, đồng thời dành quan tâm cao sản xuất Người lÃnh đạo luôn khuyến khích người tích cực tham gia vào công tác quản lý, mạnh dạn gánh vác trách nhiệm, mạnh dạn đưa sáng kiến nhằm tìm biện pháp giải tốt cho sản xuất Mục tiêu mà họ theo đuổi vừa thoả mÃn yêu cầu chung tổ chức, vừa thoả mÃn yêu cầu riêng cá nhân, mà kích thích tinh thần hiến thân cán nhân viên Theo tác giả, lÃnh đạo theo định hướng 9.9 phương thức lÃnh đạo có hiệu cao nhất, nhiều tổ chức quan tâm vận dụng ã Các tác giả khuyến nghị nhà quản lý phải nhận biết phong cách quản lý mình, cách dựa vào sơ đồ ô vuông quản lý để xem đứng ô vuông nào? 119 Qua mà nhận biết ưu điểm, khuyết điểm mình, tìm biện pháp hoàn thiện phong cách quản lý ã Đứng trước bàn cờ ô vuông quản lý, rút nhà quản lý chọn cho phương thức lÃnh đạo nào? Điều đó, theo tác giả, định nhân tố sau: 1) Tình hình tổ chức, nơi nhà quản lý làm việc Thí dụ: nhà quản lý quyền tự chủ đến mức nào? 2) Tình mà nhà quản lý phải đương đầu - bình thường hay không bình thường? 3) Chuẩn mực hành vi nhà quản lý 4) Cá tính nhà quản lý 5) Nhà quản lý đà có hội học tập thể phương thức lÃnh đạo chưa? Các tác giả cho để ứng phó với biến đổi hoàn cảnh, nhà quản lý không áp dụng phương thức lÃnh đạo, mà phải áp dụng nhiều phương thức lÃnh đạo ã Phương thức lÃnh đạo theo định hướng 9.9 phương thức lÃnh đạo tốt nhất, có hiệu nhất, áp dụng không dễ Phải tạo môi trường văn hoá, tinh thần thích hợp tổ chức Phải xây dựng cấu tổ chức chế vận hành thuận lợi cho hiệp tác sáng tạo Bản thân nhà quản lý phải tự cải tạo cho phù hợp với yêu cầu phương thức lÃnh đạo VI.4 Thuyết lÃnh đạo quyền biến (tuỳ hoàn cảnh mà định phương thức lÃnh đạo) Tác giả: Fred Fiedler (Mỹ) ã Qua điều tra, nghiên cứu 1200 quần thể để làm rõ mối quan hệ lÃnh đạo quần thể, ông ®a kÕt luËn: - - Kh«ng cã mét phong cách lÃnh đạo tốt độc vô nhị thích hợp với hoàn cảnh Một phong cách lÃnh đạo (hay nhà lÃnh đạo) thành công hoàn cảnh này, hoàn cảnh khác lại không thành công Do đó, cần phải nghiên cứu đặc điểm hoàn cảnh để định phương thức lÃnh đạo thích hợp Hoàn cảnh, hay môi trường, chủ yÕu gåm yÕu tè sau: 120 1) C¬ cÊu nhiệm vụ: lÃnh đạo điều kiện nhiệm vụ rõ ràng, trình tự tiến hành đơn giản khác nhiều so với lÃnh đạo điều kiện nhiệm vụ phức tạp, khó nắm bắt, phải có nhiều tri thức, nhiều thông tin thực nhiệm vụ 2) Quyền lực chức vị: người lÃnh đạo có quyền lực mạnh nhờ chức vị thức rõ ràng dễ điều khiểu cấp người chức vị 3) Quan hệ người lÃnh đạo cấp dưới: trường hợp người lÃnh đạo cấp tin cậy quý mến phong cách lÃnh đạo khác xa so với trường hợp người lÃnh đạo phải ®èi phã víi cÊp díi Sù biÕn ®ỉi vỊ lỵng yếu tố môi trường nêu dẫn đến khả kết hợp khác nhau, đòi hỏi người lÃnh đạo phải có phương thức lÃnh đạo thích hợp với hoàn cảnh ã Làm để có nhà quản lý có phương thức lÃnh đạo phù hợp với hoàn cảnh? Cách làm truyền thống là: tuyển dụng đào tạo họ thành nhà quản lý thích nghi với hoàn cảnh Cách làm này, theo Fiedler, đòi hỏi thời gian dài, giá thành cao Ông đề xuất cách làm thứ hai: Căn vào phong cách lÃnh đạo cán quản lý mà bố trí họ vào hoàn cảnh thích hợp Như dễ dàng nhiều so với việc buộc họ phải thay đổi phong cách cho phù hợp với hoàn cảnh Người lÃnh đạo cao phải phân tích môi trường công tác để bố trí cán quản lý cấp vào môi trường phù hợp với phong cách họ (dụng nhân dụng mộc) ã Cũng theo hướng này, người lÃnh đạo cao nhÊt cã thĨ thay ®ỉi mét sè u tè môi trường để giúp cho cán quản lý cấp dễ dàng thích nghi với môi trường mà không đòi hỏi họ phải thay đổi phong cách vốn điều khó thực Chẳng hạn: thay đổi chức vị, quyền lực họ, thay đổi cấu nhiệm vụ họ, điều chuyển nhân viên nhằm cải thiện quan hệ nhà quản lý nhân viên quyền Như vậy, thay đổi môi trường tổ chức biện pháp hữu hiệu nhằm phát huy khả lÃnh đạo cấp quản lý ã Trong nhiều nhà khoa học quản lý tìm phương thức lÃnh đạo có hiệu nhất, phương thức lÃnh đạo có hiệu Fiedler lại tìm tòi theo hướng khác Ông cho phương thức lÃnh đạo có hiệu thích hợp với hoàn cảnh Phải tuỳ hoàn cảnh mà định phương thức lÃnh đạo thích hợp Sự quyền biến lÃnh đạo chỗ 121 Phần kết luận 1- Lý thuyết quản lý trở thành khoa häc qu¶n lý Mét lý thuyÕt (hay mét gi¶ thuyết) đà chứng minh đúng, phù hợp với quy luật phát triển khách quan vật thừa nhận khoa học Những kiến thức, lý thuyết (đà chứng minh đúng) tổ chức thành hệ thống trở thành khoa học Khoa học quản lý gồm kiến thức quản lý, lý thuyết quản lý (đà chứng minh đúng) tổ chức thành hệ thống Khoa học quản lý khoa học xà hội, hình thành chưa bao lâu, chưa đạt đến trình độ trưởng thành nhiều môn khoa học khác (sử học, kinh tế học), vậy, đà đóng vai trò lớn, ngày lớn, đời sống xà hội 2- Đối tượng khoa học quản lý Khi người đạt mục đích hoạt động cá nhân riêng lẻ họ phải tập hợp nhiều người lại với Khi đà tập hợp nhiều người lại với xuất nhu cầu quản lý để điều hoà phối hợp nỗ lực cá nhân Không có quản lý trống đánh xuôi, kèn thổi ngược Dù nhóm dăm ba người, hay quần thể hàng ngàn, hàng vạn người, vai trò người đứng đầu vai trò nhà quản lý Nhà quản lý dù cấp độ có nhiệm vụ tạo dựng trì môi trường cá nhân phát huy hết lực nhằm thực mục tiêu tổ chức Có lẽ lĩnh vực hoạt động người lại quan trọng có quy mô rộng lớn hoạt động quản lý, lẽ đâu có hợp sức nhiều người có quản lý Bất kể lĩnh vực kinh tế, xà hội, khoa học, công nghệ hay văn hoá, trị, người ngày có khuynh hướng hợp sức lại với để hoạt động, điều khiến cho vai trò quản lý ngày quan trọng Tình trạng bất cập quản lý nhiều lĩnh vực làm cho nhân tài vật lực xà hội bị lÃng phí nhiều khiến cho vai trò quản lý tăng cường 122 Tất việc mà nhà quản lý phải làm theo chức họ đối tượng khoa học quản lý Để tạo dựng trì môi trường thuận lợi cho hoạt động hiệp tác người tổ chức nhà quản lý sở cấp độ phải thực chức Fayol đà vạch ra: hoạch định, tổ chức, nhân sự, huy phối hợp kiểm tra Để thuận tiện cho việc nghiên cứu sinh viên nhà quản lý thực hành, người ta đà tổ chức, xếp chương mục khoa học quản lý theo hệ thống chức nêu Với hệ thống này, khái niệm, lý thuyết, nguyên tắc, phương pháp, kỹ hữu ích cho quản lý đưa vào nội dung khoa học quản lý Quản lý hoạt động đa dạng, liên quan đến nhiều ngành khoa học - tổ chøc, kinh tÕ häc, x· héi häc, t©m lý häc, tâm lý học xà hội, toán học, kỹ thuật - công nghệ, v.v Chuyên gia nhiều ngành khoa học khác nhau, tuỳ theo khả sở trường mình, đà tham gia lý giải vấn đề quản lý Điều có nghĩa khoa học quản lý tiếp cận từ nhiều hướng - nhiều ngành khoa học, thành tựu nhiều ngành khoa học sử dụng làm phương tiện để giải vấn ®Ị cđa qu¶n lý Néi dung cđa khoa häc qu¶n lý, vậy, dính dáng đến nhiều ngành khoa học khác 3- Phương pháp khoa học quản lý Khoa học quản lý nghệ thuật quản lý Giống khoa học xà hội khác, khoa học quản lý dùng phương pháp thí nghiệm để đưa kết xác hoá học, vật lý học Để chứng minh sai, dùng phương pháp điều tra, thống kê xà hội học, thử nghiệm, tổng kết kinh nghiệm, nghĩa phương pháp đến gần Dù kết xác đến đâu, khoa học quản lý nguyên tắc, phương hướng, phương pháp phù hợp với quy luật phát triển sù vËt, cđa x· héi, cđa t©m lý x· héi, tâm lý người Những nguyên tắc, phương hướng, phương pháp đem ứng dụng vào thực hành lại gặp hoàn cảnh cụ thể khác nhau, không hoàn cảnh giống hoàn cảnh Vì vậy, Fayol đà có lý nhấn mạnh nguyên tắc quản lý phải vận dụng tổng thể hài hoà phải ý mức độ Cùng nguyên tắc, 123 nhà quản lý ứng dụng thành công, nhà quản lý khác ứng dụng thất bại Đó hoàn cảnh ứng dụng khác nhau, người ứng dụng nhạy bén, linh hoạt khác nhau, sử dụng liều lượng, mức độ khác Điều nói lên khoa học quản lý chuyển sang thực hành biến thành nghệ thuật Người nắm vững khoa học quản lý chưa hẳn nhà quản lý thành công Còn phải trau dồi cho nhiều tài năng, phẩm chất ứng dụng khoa học quản lý nghệ thuật 124 Câu hỏi thảo luận Dành c ho sinh viê n 1- Theo Các Mác quản lý gì? Ngoài định nghĩa này, có định nghĩa 2- HÃy bình luận câu nói Lê nin: Bất giai cấp lên phải học tập giai cấp có trước nó, phải sử dụng người đại diện máy quản khác? lý giai cấp cũ, chân lý tuyệt đối 3- HÃy trình bày đặc trưng Thể chế quản lý hành lý tưởng Weber liên hệ với thực tế quan, doanh nghiệp mà bạn biết, xem họ đà làm gì, chưa làm theo thể chế ấy? 4- Fayol chia hoạt động xí nghiệp thành loại việc, có loại việc gọi quản lý HÃy phân tích vai trò quản lý loại việc Người vị trí cao xí nghiệp phải lấy quản lý làm nội dung hoạt động chủ yếu mình, vậy? 5- HÃy bình luận 14 nguyên tắc quản lý Fayol Tại nguyên tắc phải vận dụng tổng thể hài hoà, phải ý mức độ? 6- Theo Fayol kế hoạch phải có đặc trưng gì? Để vạch kế hoạch tốt, người lÃnh đạo xí nghiệp phải có điều kiện gì? 7- Chỉ huy gì? HÃy bình luận yêu cầu Fayol ®èi víi ngêi l·nh ®¹o xÝ nghiƯp 8- Néi dung chủ nghĩa Taylo gì? Ngày nay, học chủ nghĩa Taylo? HÃy quan sát xung quanh bạn, chỗ áp dụng chủ nghĩa Taylo? 9- HÃy bình luận quan điểm Barnard, Mayor, Argyris vị trí cá nhân tổ chức Những quan điểm có ý nghĩa lý luận quản lý đại? 125 10- HÃy phân tích loại động thúc đẩy người lao động bình luận thuyết phân cấp nhu cầu Maslow 11- HÃy trình bày Thut X vµ Thut Y cđa Mc George NghƯ tht quản lý Nhật Bản theo Pascal Athos, Thuyết Z Ouchi, so sánh, bình luận 12- HÃy trình bày Thuyết mô thức quản lý Linkert, Thuyết lựa chọn mô thức 13- HÃy phân tích bối cảnh lịch sử nửa đầu kỷ XX, nửa sau kỷ XX Bối cảnh lịch sử đà có ảnh hưởng đến khuynh hướng lý thuyết quản lÃnh đạo Tannenbaum Schmidt, Thuyết ô vuông quản lý Blake Mouton, Thuyết lÃnh đạo quyền biến Fiedler, so sánh, bình luận Các thuyết giống khác điểm gì? Mỗi thuyết có ý nghĩa thực tiễn nào? lý? 126 Câu hỏi thảo luận Dành c ho c n q uản l ý 1) 2) Trong lý thuyết quản lý kỷ XX, bạn đánh giá cao (hoặc tâm đắc nhất) lý thuyết nào, lý thuyết nào? Tại sao? Với tư cách giám đốc công ty, bạn đà quán xuyến mặt hoạt động công ty chưa? Mặt thiếu sót? Bạn dự định khắc phục thiếu sót cách nào? 3) Trong công ty bạn, có chỗ áp dụng chủ nghĩa Taylo? 4) Trong công tác quản lý hành quan bạn, có khâu cần quy định theo Thể chế quản lý hành lý tưởng Weber? 5) Quan sát đội ngũ cán nhân viên công ty mình, bạn thấy nhu cầu thiết họ nhu cầu nào? Tác động vào nhu cầu khích lệ nhiệt tình lao động hä? 6) §èi chiÕu víi lý ln X, Y, Z, bạn thấy quản lý theo lý luận nào? Có cần sửa theo hướng không? 7) Trong mô thức quản lý Linkert, mô thức quản lý Tannenbaum Schmidt, bạn thuộc mô thức nào? Mô thức đà tạo thuận lợi gây khó khăn cho bạn? 8) Trong 81 ô vuông quản lý Blake Mouton, bạn tự xét thấy nằm ô vuông nào? Nằm ô vuông đó, bạn thấy đạt gì, gặp khó khăn gì? 9) Sau học Khoa học quản lý, bạn rút kết luận thực tiƠn g× cho m×nh? 127 ... nhà lÃnh đ? ?o) thành c? ?ng ho? ?n c? ??nh n? ?y, ho? ?n c? ??nh kh? ?c lại không thành c? ?ng Do đó, c? ? ?n phải nghi? ?n c? ??u đ? ?c điểm ho? ?n c? ??nh để định phương th? ?c lÃnh đ? ?o thích h? ?p Ho? ?n c? ??nh, hay môi trường, chủ yếu... động (h? ?p lý ho? ? thao t? ?c) Vi? ?c nghi? ?n c? ??u h? ?p lý ho? ? lao động phải th? ?c trư? ?c giao vi? ?c cho c? ?ng nh? ?n Mọi c? ?ng nh? ?n phải lựa ch? ?n đ? ?c biệt cho loại c? ?ng vi? ?c phải d? ?n để h? ?c thủ ? ?o? ? ?n lao động mới,... thành vượt m? ?c kế ho? ??ch Nhà n? ?? ?c Vai trò khoa h? ?c qu? ?n lý ho? ?n thi? ?n chế kế ho? ??ch ho? ? t? ?p trung (MÃi đ? ?n năm 1965 tính đ? ?n vi? ?c tăng quy? ?n tự chủ cho xí nghi? ?p tăng c? ?ờng động vi? ?n c? ?ng nh? ?n viên