TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ QUẢN TRỊ
Khái quát về quản trị theo mục tiêu
Quản trị theo mục tiêu (Management By Objective - MBO) là một phương pháp quản trị đặt trọng tâm vào mục tiêu hay kết quả công việc, được Peter Drucker đưa ra lần đầu tiên vào năm 1954 trong cuốn sách “The Practice of Management”. Bên cạnh cách gọi phổ biến đó, thuật ngữ này còn có nhiều tên gọi khác nhau, nhưng bản chất không khác nhau như: Quản trị theo kết quả (Management By Results), Quản trị theo mục đích xác định (Goal Oriented Management)…
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về MBO, nhưng theo Drucker (1954), MBO là quản trị việc xác định và thực hiện mục tiêu, đồng thời căn cứ vào mục tiêu để tiến hành quản trị MBO là phương pháp quản trị, trong đó mỗi thành viên, mỗi bộ phận luôn đề ra mục tiêu phấn đấu cho cá nhân, bộ phận mình và cam kết thực hiện các mục tiêu đã đề ra [9], [24].
Theo Drucker (1954) mỗi thành viên trong tổ chức có sự đóng góp khác nhau, song tất cả đều hướng tới một mục tiêu chung Thành tích trong kinh doanh đòi hỏi mỗi công việc riêng lẻ đều phải hướng về các mục tiêu chung của doanh nghiệp, đặc biệt là các công việc của các nhà quản trị.
Người quản trị phải biết và hiểu rõ về các mục tiêu của doanh nghiệp và để đạt các mục tiêu đó, đòi hỏi mình cần phải làm gì Cấp trên phải biết rõ những kỳ vọng và đóng góp của cán bộ cấp dưới, từ đó xác định các căn cứ đánh giá thành tích trong công việc MBO đòi hỏi nỗ lực lớn và những công cụ đặc biệt vì các thành viên trong doanh nghiệp thường không hướng về mục tiêu chung một cách tự nhiên.
Cá nhân nhà quản trị cũng như mỗi bộ phận thường có các mối quan tâm và mục tiêu riêng MBO chính là phương pháp quản trị nhằm định hướng và gắn kết các mục tiêu riêng theo mục tiêu chung của công ty Như vậy, MBO đòi hỏi các nhân viên chuyên môn, thậm chí ở mức độ quản lý thấp nhất cũng cần có cái nhìn toàn thể về doanh nghiệp, hiểu rõ doanh nghiệp đòi hỏi và kỳ vọng những gì.
MBO đòi hỏi các nhà quản trị ở mọi cấp độ, trình bày rõ ràng và cụ thể những mục tiêu của mình Các mục tiêu này phải thể hiện rõ nhu cầu về thành tích cho đơn vị của nhà quản trị Các mục tiêu của mọi cấp quản trị, mọi lĩnh vực đều phải được xem xét trong ngắn hạn và dài hạn, cả hữu hình và vô hình, cả về tài chính cũng như phi tài chính (cụ thể như thái độ của nhân viên và trách nhiệm đối với xã hội )
Các mục tiêu của bộ phận đều bắt nguồn từ mục tiêu chung của doanh nghiệp và đòi hỏi mọi cấp quản trị đều phải hướng đến MBO đòi hỏi cần phải cung cấp cho một công nhân, một quản đốc không chỉ mục tiêu của người đó, mà còn cả những mục tiêu của bộ phận và mục tiêu của toàn công ty MBO đòi hỏi các nhà quản trị phải tự mình xác lập mục tiêu cho bộ phận của mình Các nhà quản trị cấp cao hơn có quyền chấp thuận hay không chấp thuận những mục tiêu đó Nhưng mọi nhà quản trị cần có tránh nhiệm tham gia vào việc xác định mục tiêu cùng bộ phận cấp cao hơn Nhà quản trị phải thể hiện tính cam kết cao đối với mục tiêu chung của doanh nghiệp, phải hiểu các mục tiêu chung, những điều doanh nghiệp kỳ vọng, thước đo cũng như cách thức đo lường thành tích.
Lợi thế lớn của MBO là cho phép nhà quản trị có thể tự kiểm soát được thành tích của mình MBO cho phép thay thế quản trị theo phương thức ra lệnh,bằng quản trị tự kiểm soát MBO gắn liền với cách thức đưa ra quyết định xuống đến những cấp quản trị thấp nhất và trả lương cho người lao động dựa trên kết quả công việc MBO tạo điều kiện tối đa cho sở trường và trách nhiệm cá nhân, làm cho các mục tiêu của cá nhân hòa hợp với mục tiêu chung, dựa trên tinh thần làm việc theo nhóm MBO thay sự kiểm soát từ bên ngoài bằng sự kiểm soát chặt chẽ và hiệu quả hơn từ bên trong Phương pháp quản trị này tạo động lực cho nhà quản trị hành động không phải vì bị bắt buộc, mà vì nhu cầu khách quan của nhiệm vụ, đảm bảo việc phấn đấu đạt thành tích bằng việc chuyển các nhu cầu khách quan thành những mục tiêu cá nhân [9] MBO có thể vận dụng cho nhà quản trị ở mọi cấp độ, thuộc mọi doanh nghiệp với quy mô lớn nhỏ khác nhau.
MBO là một triết lý về quản trị, dựa trên khái niệm công việc quản trị, phân tích các nhu cầu cụ thể của quản trị và những trở ngại mà quản trị có thể gặp phải.MBO cũng dựa trên khái niệm về hành vi của con người, cũng như động lực của người lao động MBO hướng tới thỏa mãn nhu cầu tự khẳng định - cấp nhu cầu cao nhất của con người (Thuyết năm cấp bậc nhu cầu của Maslow), vì thế MBO tạo ra động cơ làm việc và tạo ra những nỗ lực không giới hạn cho cán bộ, nhân viên.
Quá trình phát triển lý thuyết về quản trị theo mục tiêu
MBO dựa vào việc xác định các mục tiêu của từng người lao động, sau đó so sánh và theo dõi việc thực hiện của họ với các mục tiêu đề ra Việc đề xuất phương pháp quản trị này có vai trò quan trọng trong khoa học quản trị và Drucker được biết đến như là một người đi trước thời đại 20 năm Ông cho rằng giới quản trị phải biết đặt ra những mục tiêu dài hạn rõ ràng và biết biến những mục tiêu này thành những yêu cầu ngắn hạn cụ thể cho giới quản trị trung gian thi hành.
Giới phê bình cho rằng ông đã mâu thuẫn với chính quan niệm “trao quyền”, nhưng với Drucker nếu quá dựa vào việc phân cấp, sẽ không xác định được hướng đi cho doanh nghiệp, còn nếu quá nhấn mạnh đến kiểm tra, kiểm soát, doanh nghiệp sẽ đánh mất tính sáng tạo Vấn đề là làm sao xác định được mục tiêu dài hạn, rồi trao quyền cho nhân viên tìm cách thực hiện các mục tiêu này.
Tom Peters - một nhà lý thuyết quản trị nổi tiếng đã đánh giá: “Drucker là nhà sáng tạo, là nhà phát minh quản trị hiện đại Đầu thập niên 1950, không ai có công cụ gì để quản trị các tổ chức rất phức tạp một cách khoa học Drucker là người đầu tiên trao cho chúng ta cẩm nang để làm điều đó” Những phát hiện của Drucker là một tiền đề quan trọng cho những nghiên cứu tiếp theo.
Trong tác phẩm “System performance” của tác giả George S Odiorne xuất bản năm 1965, định nghĩa MBO là một quá trình Trong đó, các nhà quản trị cấp trên và cấp dưới của một tổ chức phối hợp xác định mục tiêu phổ biến của tổ chức,các nhiệm vụ chính mà mỗi cá nhân phụ trách và đưa ra các kết quả dự kiến Bên cạnh đó, việc sử dụng biện pháp này là hướng dẫn hoạt động cho các đơn vị và đánh giá đóng góp của mỗi thành viên Tuy nhiên, trong quá trình vận hành và triển khai, phương pháp cũng bắt đầu xuất hiện những bất cập Đó là tính rủi ro của mỗi công việc, mỗi nhiệm vụ, do vậy để đạt được hiệu quả, vai trò của nhà quản trị là rất lớn [27]. Đến năm 1979, trong tác phẩm “Getting results”, tác giả Dale D.McConkey đã định nghĩa về MBO là một phương pháp tiếp cận để lập kế hoạch quản trị và đánh giá, trong đó mục tiêu cụ thể cho một năm hoặc một thời kỳ được thiết lập cho mỗi nhà quản trị, trên cơ sở các kết quả phải góp phần đạt được mục tiêu tổng thể của công ty Trong nghiên cứu McConkey cũng đã nhận định MBO vừa là nghệ thuật, vừa là khoa học với mục tiêu đạt kết quả mong muốn MBO dựa trên kết quả là một cách tiếp cận quản trị mang tính chiến lược, kết hợp giữa con người với các nguồn lực, quy trình và các phép đo, cho ra các quyết định, minh bạch, trách nhiệm, tập trung vào việc đạt được kết quả [30].
Vào thập niên 90 của thế kỷ 20, Peter Drucker đã chỉ ra ý nghĩa bao quát cho phương pháp quản trị này Theo ông, MBO chỉ là một công cụ, không thể chữa tất cả các bệnh quản trị kém hiệu quả, MBO chỉ vận hành được nếu biết các mục tiêu cụ thể.
Hầu hết các nghiên cứu về MBO đều tập trung vào hiệu quả thực hiện của người lao động Greenwood (2001) định nghĩa về MBO là bao gồm các quyết định và hành động của ban quản trị, nhằm đảm bảo một tổ chức đề ra và duy trì sự phù hợp có lợi với môi trường làm việc, nhất quán với các mục tiêu và mục đích của tổ chức đó [28].
Theo Tahir và các cộng sự (2008), MBO liên quan đến việc thiết lập và phổ biến các mục đích của tổ chức, đề ra các mục đích cá nhân theo mục đích của tổ chức, đánh giá định kỳ và đánh giá cuối cùng việc thực hiện liên quan đến các mục đích của tổ chức [38].
Drucker (2006) đã nêu bật các nguyên tắc về MBO, bao gồm sự phân tầng các mục đích và mục tiêu của tổ chức; các mục tiêu cụ thể của từng thành viên,quyết định có sự tham gia của các thành viên, thời gian rõ ràng, đánh giá và phản hồi việc thực hiện [23].
Nwosu (2008) mô tả MBO như một kỹ thuật quản trị, nhằm cố gắng liên kết các mục đích của tổ chức với các thành quả thực hiện và triển khai của cá nhân thông qua việc tham gia vào tất cả các cấp quản trị [32].
Các nghiên cứu đã cho thấy việc vận dụng MBO vào các tổ chức đem đến sự biến đổi các nguồn lực của tổ chức để thực hiện các mục tiêu của tổ chức (Bottom và O’Neil, 2001; Carr, 2005) [20].
Emetarom (1991) nhấn mạnh rằng các lợi ích của phương pháp MBO bao gồm tập trung nỗ lực của các cấp quản trị và người lao động để đạt được mục tiêu; nâng cao thành quả thực hiện, tạo động lực cho người lao động, khuyến khích cải tiến và nâng cao thông tin liên lạc.
Về cơ bản, MBO có một số yếu tố thúc đẩy thay đổi tại nơi làm việc [24]. Cunningham và các cộng sự (2002) đã trích dẫn một loạt các nghiên cứu, xác định các đóng góp của nhà quản trị vào việc sẵn sàng thay đổi tổ chức, bao gồm trao quyền cho người lao động trong công việc, tin tưởng rằng người lao động có các kỹ năng, thái độ và cơ hội để quản trị sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và hỗ trợ xã hội.
Dobby, Anscombe và Tuffin (2004) cho rằng việc đề ra các mục tiêu và trao quyền cho người lao động trong phương pháp MBO có liên quan đến khả năng lãnh đạo.
Xuất phát từ những quan điểm và lập luận ban đầu của Drucker, phương pháp MBO đến nay đã có một quá trình hình thành và phát triển Trải qua hơn nửa thế kỷ, MBO đã được rất nhiều các nhà khoa học trên thế giới và chính Drucker - người đã phát hiện ra phương pháp này quan tâm và tiếp tục nghiên cứu Bên cạnh đó, MBO đã được đưa vào vận dụng thực tiễn trong các doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức trên khắp thế giới với các sáng tạo trong quá trình vận hành.
Một số nghiên cứu nước ngoài về quản trị theo mục tiêu
MBO là một phương pháp quản trị được rất nhiều nhà khoa học ở trên thế giới quan tâm và nghiên cứu Sau đây là tổng hợp và đánh giá một số những nghiên cứu tiêu biểu trong những năm gần đây:
Paul Mali (1986) trong cuốn sách “MBO up date” đã định nghĩa MBO là một quá trình lập kế hoạch và nhận được kết quả theo hướng mong muốn và nhu cầu quản trị để đáp ứng được các mục tiêu và sự hài lòng của mọi thành viên trong tổ chức.
Trong tác phẩm, tác giả đã thu thập tài liệu về các thực hành MBO mới nhất tại các tổ chức Những thực tiễn vận hành của phương pháp, hướng dẫn việc giải quyết vấn đề nâng cao hiệu suất mà các nhà quản trị đang phải đối mặt trong thời gian tới Tác giả cũng lấy ví dụ là các công ty ở Hoa Kỳ, những năm 1980 thực hành MBO rất phổ biến Nghiên cứu được coi là tài liệu hướng dẫn hoạt động cho những nhà quản trị muốn đưa cách cải tiến năng suất vào tổ chức của họ bằng cách sử dụng các kỹ năng mới nhất của MBO và các chiến lược đã được chứng minh. Để làm sáng tỏ các nguyên lý hoạt động và vận hành MBO, Paul Mali đã sử dụng các biểu thức, công cụ toán học, mô hình để làm rõ những ví dụ cụ thể trong việc sử dụng MBO tại các công ty của Hoa Kỳ thời kỳ đó Nghiên cứu là tài liệu kỹ thuật và thực tiễn đã được chứng minh [34].
Rodgers và Robert (1992) nghiên cứu MBO trong các cơ quan Chính phủ. Nghiên cứu được thực hiện bằng các phiếu khảo sát trên cơ sở lý thuyết của phương pháp MBO như việc ra quyết định có sự tham gia, thiết lập mục tiêu, phản hồi khách quan
Sau khi phân tích, xử lý số liệu, kết quả đưa ra rằng lý thuyết MBO có thể vận dụng thành công cho bất kỳ hệ thống quản trị nào Tác giả khẳng định MBO trong khu vực công hiệu quả ngang, thậm chí tốt hơn khu vực tư Kết quả cũng khẳng định những nguyên nhân chính gây thất bại của MBO cho cả hai khu vực là sự không hoàn toàn tham gia của lãnh đạo cấp cao nhất trong tổ chức [36]. Đây là một nghiên cứu quan trọng, đã so sánh được hiệu quả vận dụng MBO giữa khu vực công, tư và khẳng định vai trò của nhà quản trị cấp cao trong các tổ chức có vận dụng MBO Mặc dù còn hạn chế, nhưng những phát hiện của các tác giả đã gợi mở ra những ý tưởng cho các nghiên cứu tiếp theo, khi nghiên cứu về MBO của các nhà quản trị cấp cao Đặc biệt, nghiên cứu có gợi mở những điều kiện của nhà quản trị cấp cao khi vận dụng MBO trong các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành…
Quigley và Philip E (1993) nghiên cứu về vấn đề chất lượng trong MBO Để nghiên cứu vấn đề này, các tác giả đã nghiên cứu từ những nhược điểm, những hạn chế của MBO MBO chỉ là một cái cớ để quản trị, để đưa ra một loạt các mục tiêu, mà trong nhiều trường hợp nhà quản trị không hiểu quy trình của công ty, điểm mạnh và điểm yếu, hay thị trường Bên cạnh đó, các tác giả còn nghiên cứu từ những kết quả nghiên cứu của những người phản đối, những người không ủng hộ phương pháp MBO như Deming.
Theo các tác giả, để vận dụng MBO thành công, nhà quản trị phải bắt đầu bằng việc xây dựng một bầu không khí cởi mở, chân thành dành cho tất cả mọi người, từ nhân viên, quản lý tới khách hàng Từ đó, người quản trị và nhân viên có thể nói chuyện với nhau một cách thẳng thắn Khi ấy, tất cả mọi người trong tổ chức đều hướng về cùng một hướng, để làm hài lòng khách hàng ở mức độ cao nhất[35]. Đây là một nghiên cứu có cách thức tiếp cận vấn đề khác với nhiều nghiên cứu khác Đi từ phân tích những nhược điểm, hạn chế của MBO và nhìn nhận từ góc độ những người không ủng hộ MBO Nghiên cứu đã đưa ra một số điều kiện khi vận dụng MBO, nhưng còn ở mức hạn chế Những điều kiện này, cũng như nhiều nghiên cứu khác mới dừng lại ở mức nêu ra một cách khái quát, các tác giả chưa đo được mức độ tác động của các điều kiện này đến kết quả trong quản trị và trong kinh doanh…
Simpson và John A (1993) nghiên cứu MBO trong các công ty thẩm định.Nghiên cứu dựa trên quan điểm về MBO của Richard Steers và đặc thù các công ty thẩm định Các công ty này hầu hết không có mục tiêu chính thức hoặc được thiết lập rõ ràng, cơ hội phát triển của các thẩm định viên rất hạn chế và cơ cấu tổ chức thì cứng nhắc Với những đặc thù này, các tác giả kết luận nên vận dụng phương pháp MBO trong các công ty thẩm định Điều đó giúp các công ty giữ lại được các thẩm định viên, tăng hiệu quả thẩm định viên và hiệu quả công việc, tạo ra một môi trường làm việc tốt hơn Các tác giả cũng đề xuất các bước thiết lập MBO và một điều quan trọng là hệ thống khen thưởng phải được gắn trực tiếp với cơ chế kiểm soát [37]. Đây là một nghiên cứu ứng dụng MBO trong doanh nghiệp, trong các công ty thẩm định, với đặc thù riêng là mục tiêu công ty không rõ ràng Một lần nữa nghiên cứu này cũng đã khẳng định cần phải vận dụng MBO trong công tác quản trị công ty Nghiên cứu dừng lại ở một loại hình công ty nhất định, căn cứ vào nghiên cứu này, các nghiên cứu sau có thể mở rộng hơn việc vận dụng MBO trong các loại hình doanh nghiệp khác và ở các quốc gia khác nhau, như: Nghiên cứu về MBO trong các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành…
Joseph F Castellano và Harper A Roehm (2001) nghiên cứu các vấn đề về quản trị theo mục tiêu (MBO) hay quản trị theo kết quả (MBR) trên cơ sở các lý thuyết có liên quan và phân tích, nghiên cứu các tình huống cụ thể Kết quả cho thấy MBO thường dẫn đến cạnh tranh nội bộ và thiếu sự hợp tác Tuy nhiên, những khuyết điểm này có thể được khắc phục nếu hệ thống đạt được sự tối ưu hóa. Những người ủng hộ quản lý chất lượng công nhận sự cần thiết xem một tổ chức như một hệ thống, các quá trình phụ thuộc lẫn nhau, nhưng phải làm việc cùng nhau để thực hiện mục tiêu chung Các tác giả kết luận, mục tiêu của tổ chức là tối ưu hóa hệ thống và ủng hộ phương pháp quản trị theo quá trình (MBP) [21].
Cùng với quan điểm của Deming, các tác giả không ủng hộ MBO Nghiên cứu có hạn chế là khảo sát, nghiên cứu một số công ty có ứng dụng MBO cụ thể nhưng chưa đưa ra được bằng chứng là những công ty này có vận dụng MBO toàn diện và triệt để không, có đảm bảo được các điều kiện cần thiết khi vận dụng MBO không Nghiên cứu cũng chưa nhìn nhận đúng về phương pháp MBO, cụ thể sự độc lập giữa MBO và MBP chỉ là tương đối, vì hai phương pháp này có nhiều nội dung trùng với nhau Từ những hạn chế đó, những kết luận của nghiên cứu cần được cân nhắc kỹ càng trước khi vận dụng Tuy nhiên, nghiên cứu đã đưa ra được những hạn chế có thể có của MBO và nhấn mạnh đến việc kết hợp cả hai phương pháp MBO và MBP trong công tác quản trị Từ đó, đề tài cũng mở ra các hướng nghiên cứu tiếp như các nghiên cứu kết hợp giữa MBO và MBP trong quản trị, các nghiên cứu về lập kế hoạch và triển khai kế hoạch trong MBO, hay các nghiên cứu về phạm vi ứng dụng MBO trong các doanh nghiệp…
Hugh Mosley, Holger Schütz và Nicole Breyer (2001) nghiên cứu MBO trong các cơ quan dịch vụ việc làm công cộng (Public Employment Services - PES) của EU Các tác giả khảo sát về việc sử dụng các mục tiêu hoạt động, các chỉ số thực hiện và các tiêu chuẩn quản lý liên quan được căn cứ vào hai nguồn cơ bản: Thông tin tài liệu PES (ví dụ báo cáo hàng năm, kế hoạch kinh doanh và báo cáo kiểm soát) và bảng câu hỏi điều tra đệ trình lên các tổ chức PES.
Các nguồn này được bổ sung với các cuộc phỏng vấn qua điện thoại và thông tin từ các chuyên gia trong nước Bảng câu hỏi điều tra giúp thu thập thông tin về các chủ đề như: Mục đích chính sách, mục tiêu hoạt động và chỉ số thực hiện đã được thông qua của PES và cấp độ vận dụng (văn phòng cấp quốc gia, khu vực và địa phương); quá trình xác định các mục tiêu và chỉ số; hệ thống thông tin quản lý để đánh giá tiêu chuẩn quá trình thực hiện các mục tiêu hoạt động; đánh giá quá trình thực hiện của PES và các đơn vị hoạt động của PES trên cơ sở các mục tiêu và chỉ số thực hiện đã nhất trí; các kết quả thực hiện không đạt chỉ tiêu hoặc đạt vượt mức chỉ tiêu đối với các đơn vị tổ chức (ngân sách, lương …) Bảng câu hỏi điều tra được đệ trình lên 18 tổ chức PES, bao gồm tất cả 15 tổ chức PES của EU và Na-uy.
Kết quả đã chỉ ra rằng hệ thống MBO sẽ trở nên phổ biến rộng khắp tại PES châu Âu (và các quốc gia OECD khác) trong tương lai gần Tuy nhiên, các lợi ích có thể của MBO sẽ phụ thuộc vào các đặc điểm thiết kế và thực hiện, cũng như khả năng tránh các khó khăn điển hình không ngờ tới, như: Sử dụng số lượng hạn chế các mục tiêu rõ ràng và dễ hiểu; có sự tham gia của người lao động để đảm bảo cam kết của các nhân viên PES cấp khu vực và địa phương đối với hệ thống quản lý thực hiện; giảm mật độ và mức độ phức tạp của các quy tắc và chỉ thị hành chính; hệ thống thông tin quản lý đáng tin cậy, linh động và “thời gian thực” để theo dõi tiến độ thực hiện các mục tiêu; các quy trình, thủ tục công bằng và minh bạch để đánh giá và khen thưởng thành quả thực hiện; các phương pháp quản lý chất lượng bổ sung Cam kết MBO ở tất cả các cấp tổ chức là cần thiết để tiến hành công việc và tránh các khó khăn điển hình khó lường trước như vấn đề về đạo đức [31].
So với các nghiên cứu khác thì đây là một nghiên cứu được thực hiện bài bản, có quy mô lớn Các kết quả của nghiên cứu có nhiều cơ sở khoa học và sát với thực tế Nhưng nghiên cứu được giới hạn thực hiện ở khu vực công và ở các nước công nghiệp phát triển, nên khi ứng dụng sang các khu vực khác và ở các quốc gia đang phát triển như Việt Nam cần phải tiếp tục nghiên cứu thêm.
Fredrik Dahlsten, Alexander Styhre và Mats Williander (2005) nghiên cứu về MBO trong một tình huống cụ thể, Công ty Ô tô Volvo Nghiên cứu về mục tiêu và sự tác động của mục tiêu tới một số vấn đề trong tổ chức Các tác giả đã khảo sát và phỏng vấn các nhà quản trị Kết quả nghiên cứu cho thấy để quản trị điều hành các tổ chức lớn, quản trị cấp cao có thể sử dụng các mục tiêu nhằm kiểm soát các tổ chức Đứng từ quan điểm hiệu quả, một công ty với những nhân viên được ủy quyền, có tư duy kinh doanh theo định hướng, hoạt động tốt hơn một công ty cũng với quan điểm hiệu quả nhưng bị kiểm soát chặt chẽ Nghiên cứu chỉ ra rằng có sự mâu thuẫn giữa quản trị cấp cao và quản trị cấp trung, vì quản trị cấp trung bị nhiều áp lực như phải hoàn thành nhiều mục tiêu thách thức, phải chịu nhiều hình thức điều hành, giám sát Các tác giả kết luận, thay vì có một số quan điểm không ủng hộ MBO, các nhà nghiên cứu, nhà quản trị nên xem xét làm thế nào để MBO được vận dụng thành công trong thực tế [22].
Một số nghiên cứu trong nước về quản trị theo mục tiêu
Ở Việt Nam chưa có nhiều nghiên cứu chuyên sâu về MBO Chỉ có một số ít nghiên cứu bài bản như điều tra, khảo sát, phỏng vấn…, nhưng ở mức độ rất hạn chế Một số khác được biên soạn trong các cuốn sách quản trị học, quản trị kinh doanh hoặc trong một số giáo trình, nhưng chủ yếu là dịch từ các tài liệu nước ngoài, hoặc biên soạn lại Phần còn lại là các bài báo đăng trên các trang báo mạng mang nặng cảm tính, chủ quan của người viết, chưa thể hiện cơ sở khoa học rõ ràng. Sau đây là một số công trình nghiên cứu và một số bài báo tiêu biểu:
Bùi Doãn Nề (2002) trong luận án tiến sĩ: “Một số biện pháp quản trị theo quá trình, nhằm đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm của các doanh nghiệp inViệt Nam”, đã đưa ra những khái niệm về quản trị theo mục tiêu (MBO), quản trị theo quá trình (MBP) và so sánh sự khác nhau giữa hai phương pháp Tác giả cho rằng, MBO đặt trọng tâm vào kết quả và quan trọng là kết quả tài chính, do vậy,doanh nghiệp không quan tâm đến yếu tố xã hội MBO chỉ kiểm tra khâu cuối cùng của quá trình sản xuất sản phẩm với mục đích loại những sản phẩm bị lỗi, ngăn chặn những sản phẩm này rơi vào tay khách hàng Còn MBP đặt trọng tâm vào chất lượng sản phẩm, MBP là điều khiển hoạt động của doanh nghiệp có mối quan hệ và tương tác lẫn nhau, nhằm biến đổi các yếu tố đầu vào thành đầu ra, hướng tới thỏa mãn nhu cầu mong đợi của khách hàng MBP quan tâm tới từng khâu trong quá trình tạo ra sản phẩm, là quản lý cả hệ thống tạo ra sản phẩm [3].
Những nội dung này nằm trong phần những vấn đề lý luận chủ yếu của luận án Tác giả đã tổng hợp, biên soạn, phân tích hai phương pháp và đưa ra những nhận định đánh giá, trong đó có một số quan điểm và đánh giá về MBO chưa thật chính xác như: MBO chỉ quan tâm đến mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận; xem con người là một yếu tố cơ học của quá trình sản xuất; MBO vận dụng biện pháp quản trị bằng mệnh lệnh… Mặc dù còn nhiều hạn chế, nhưng đây cũng là một cơ sở lý thuyết có thể dùng để tham khảo trong một số trường hợp cho những nghiên cứu khác về MBO.
Nguyễn Hải Sản (2005) trong cuốn sách “Quản trị học” đã dành một phần nói về MBO Ông cho rằng MBO là một triết lý và phương pháp tiếp cận quản trị nhằm chỉ đạo quá trình hoạch định bằng cách giúp các nhà quản trị kết hợp giữa các kế hoạch chiến lược và chiến thuật Đặc biệt, MBO cung cấp những phương tiện để biến các mục tiêu và chiến lược của tổ chức thành những kế hoạch và hoạt động chiến thuật Bên cạnh đó, tác giả cũng đưa ra triết lý và phong cách quản trị của phương pháp MBO, tiến trình triển khai MBO gồm 7 bước như: Sứ mệnh của tổ chức; các mục tiêu chiến lược; các mục tiêu của bộ phận, nhóm và công việc; sự tham gia của các nhóm và cá nhân có liên quan; lập kế hoạch hành động; thực hiện và kiểm soát; đánh giá thành tích Ngoài ra, tác giả cũng đã nhận xét những ưu điểm và hạn chế của MBO [14].
Bùi Mạnh Thắng trong bài viết “Phương pháp quản lý mục tiêu trong doanh nghiệp” đăng trên Tạp chí Công nghiệp số ra ngày 5/6/2010 nói về MBO và ứng dụng tại Việt Nam Tác giả cho rằng môi trường kinh doanh đã biến đổi không ngừng dưới tác động của nhiều yếu tố, trong đó phải kể đến sự phát triển của internet Thế giới ngày nay trở nên phẳng hơn, đường biên giới giữa các quốc gia trở nên mờ hơn đòi hỏi những tập quán kinh doanh mới, ít mang tính chỉ huy và điều khiển Trong bối cảnh đó, phương pháp MBO ra đời và được ứng dụng rộng rãi tại các doanh nghiệp nước ngoài Tác giả cũng cho rằng rất ít doanh nghiệp Việt Nam vận dụng một cách toàn diện MBO từ cấp lãnh đạo đến từng nhân viên Hầu hết doanh nghiệp vẫn chỉ dừng lại ở việc phân tích những kết quả và hạn chế trong hoạt động kinh doanh hàng năm, rồi đề ra mục tiêu cho năm sau Việc phân bổ mục tiêu đến từng phòng ban, từng nhân viên còn nhiều lúng túng và bỡ ngỡ Hầu hết doanh nghiệp Việt Nam vẫn dùng phương pháp quản trị theo thời gian (Management By Time - MBT) là chủ yếu, dẫn đến năng suất thấp, lãng phí về thời gian [4].
Bằng sự hiểu biết về MBO và quan sát thực tiễn, tác giả đã đưa ra các kết luận còn mang nhiều tính chủ quan, nhưng nó cũng gợi ra hướng tiếp theo cho các nhà nghiên cứu ở Việt Nam như: Các ứng dụng MBO vào các doanh nghiệp ở Việt Nam, hiệu quả việc vận dụng MBO so với các phương pháp quản trị khác…
Lương Chiến Thắng (2010) công trình nghiên cứu “Vận dụng Quản trị mục tiêu tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Kỹ thuật (TECHNIMEX) Thực trạng và Giải pháp”, tác giả khảo sát bằng phiếu điều tra với tổng số 72 người, trong đó 16 cán bộ quản lý, 40 nhân viên kinh doanh và 16 nhân viên kỹ thuật Phiếu điều tra được thiết kế thành bảng hỏi nhằm xác định các vấn đề chính trong mô hình quản trị mục tiêu, như: Xây dựng, phân bổ, thực hiện mục tiêu, kiểm tra giám sát, đánh giá và các chính sách khuyến khích Sau khi phân tích số liệu bằng Excel và SPSS, kết quả cho thấy trừ tính chủ động trong công việc được đánh giá tốt, ngoài ra hầu hết việc vận dụng các nội dung khác của MBO đều nhận được sự đánh giá thấp của nhân viên.
75,38% số nhân viên của công ty được hỏi cho rằng mục tiêu không có tác dụng thúc đẩy sự cố gắng đem hết khả năng bản thân để thực hiện; 84,72% nhân viên không cảm thấy chính sách khuyến khích có ý nghĩa trong việc khen thưởng kết quả công việc xứng đáng, kịp thời; 73,61% cho rằng nhu cầu phát triển nghề nghiệp bản thân chưa được quan tâm Điều này dẫn đến 66,67% nhân viên có nhiều khả năng sẽ ra đi nếu nơi khác đề nghị mức lương hấp dẫn hơn Trên cơ sở đó tác giả đề xuất một nhóm các giải pháp như xây dựng mô hình MBO phù hợp với đặc trưng của công ty, triển khai xây dựng mục tiêu theo phương pháp từ dưới lên trên và từ trên xuống, thiết kế báo cáo công việc hàng tháng, bảng phân tích kết quả và giám sát thực hiện, bảng đánh giá công việc công bằng, hiệu quả, chính sách tiền lương và khen thưởng Bên cạnh đó, tác giả cũng cho rằng tùy từng đặc thù công việc có thể vận dụng kết hợp phương pháp quản trị khác, có xét đến các thách thức giới hạn nguồn lực của công ty cũng như các tác động bên ngoài [13]
Nghiên cứu vận dụng MBO trong một công ty mà MBO mới bắt đầu được đem ra vận dụng thử, lãnh đạo và cán bộ nhân viên công ty chưa hiểu nhiều về MBO, nghiên cứu cũng chưa đưa ra được các điều kiện khả thi để vận dụng hiệu quả MBO trong công ty Nhưng đây cũng là một công trình nghiên cứu công phu, đưa ra những kết quả có cơ sở hơn so với nhiều công trình khác nghiên cứu về MBO ở trong nước.
MBO được nghiên cứu nhiều ở trên thế giới, nhưng ở Việt Nam rất ít được quan tâm và nghiên cứu Một số nghiên cứu ở Việt Nam chủ yếu là những nghiên cứu ứng dụng MBO vào thực tiễn, nhưng còn rất hạn chế Chủ yếu nghiên cứu một trường hợp cụ thể rồi đưa ra những kết luận chỉ có giá trị cho những trường hợp đó.Ngoài ra có những nghiên cứu khác còn hạn chế hơn, thể hiện qua những bài viết rất sơ sài, phiến diện, chưa có cơ sở khoa học Bên cạnh việc MBO chưa được quan tâm và nghiên cứu ở Việt Nam, phương pháp này ở Việt Nam cũng chưa được phổ biến Những doanh nghiệp biết và vận dụng MBO còn ít và nếu có vận dụng thì cũng không đồng bộ và triệt để Do vậy hiệu quả không cao và có thể dẫn đến phản tác dụng.
Kết luận rút ra từ tổng quan nghiên cứu
Những kết quả nghiên cứu đã đạt được về MBO:
Cho đến nay, MBO đã có một quá trình hơn nửa thế kỷ hình thành và phát triển MBO được nhiều nhà khoa học trên thế giới quan tâm, nghiên cứu và phương pháp này được nhiều doanh nghiệp trên thế giới vận dụng rộng rãi Các tác giả đã khá thống nhất với nhau về khái niệm MBO, bản chất MBO, nội dung MBO,những nguyên lý chung của MBO, quá trình triển khai MBO Các nghiên cứu cũng cho thấy MBO có thể ứng dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau và có thể mang lại kết quả tích cực MBO không chỉ được vận dụng trong doanh nghiệp sản xuất, mà cả doanh nghiệp tư vấn, thẩm định; không chỉ trong lĩnh vực kinh tế, kinh doanh, mà còn cả trong lĩnh vực quản lý hành chính.
Các nghiên cứu trước đã chỉ rõ một số nhân tố chính ảnh hưởng tới kết quả vận dụng MBO Thứ nhất, nhận thức của lãnh đạo cấp cao và các cấp quản trị về MBO là một trong những nhân tố hết sức quan trọng MBO mặc dù có nhiều ưu điểm, song không phải là công cụ thần thánh hay vạn năng Để vận dụng thành công MBO, nhà quản trị công ty cần hiểu rõ bản chất, yêu cầu, quy trình vận dụng.
Thứ hai, nghiên cứu đã chỉ rõ phương pháp và quy trình triển khai cũng ảnh hưởng nhiều tới kết quả vận dụng Một quy trình có sự tham gia, được truyền đạt rõ ràng và chi tiết sẽ giúp cho MBO được thực thi tốt hơn Một không khí cởi mở, dân chủ, trung thực sẽ khuyến khích mọi người hướng tới mục tiêu chung trong quá trình vận hành theo phương pháp MBO Ngoài ra, việc có kế hoạch rõ ràng, mục tiêu cụ thể cho từng lĩnh vực, từng cấp quản trị sẽ giúp nâng cao kết quả vận dụng MBO Các nghiên cứu cũng chỉ rõ chính sách khen thưởng gắn với kiểm soát chặt chẽ cũng là yếu tố quan trọng của thành công.
Thứ ba, năng lực đội ngũ cán bộ nhân viên, mặc dù không được nêu trực tiếp, song vẫn là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả vận dụng MBO Cán bộ các cấp cần hiểu rõ mục tiêu của công ty, mục tiêu của các đơn vị, có đủ khả năng thực thi và đạt mục tiêu của đơn vị mình Nhân viên cũng cần được rèn luyện cả về thái độ, kiến thức và kỹ năng để có thể sẵn sàng nhận nhiệm vụ với mục tiêu cụ thể Có như vậy MBO mới có thể vận hành tốt.
Cuối cùng, việc trao quyền và phân cấp phù hợp cho nhân viên cũng là một nhân tố quan trọng MBO về bản chất là quản trị theo mục tiêu, còn trao tính chủ động cho các cấp trong quá trình thực thi Vì vậy, niềm tin của nhà quản trị cấp cao vào cấp dưới trong quá trình thực thi là yếu tố hết sức quan trọng Bên cạnh đó, hệ thống phân cấp, ủy quyền phù hợp, rõ ràng cũng đóng góp vào sự thành công của MBO Các nghiên cứu trước cho thấy nếu thiếu sự phân cấp rõ ràng về trách nhiệm và quyền hạn, MBO sẽ nhanh chóng bị biến dạng thành các phương pháp quản trị khác.
Nghiên cứu trước cũng chỉ ra một số điều kiện khác giúp cho việc vận dụng thành công MBO Vận dụng MBO có thành công hay không phụ thuộc trước hết vào chất lượng chiến lược phát triển của tổ chức Một bản chiến lược rõ nét, cung cấp mục tiêu dài hạn và tổng thể để các đơn vị và cấp quản trị có thể kết nối mục tiêu của riêng mình và không bị mất phương hướng khi thực hiện công việc Từ đó, chiến lược phát triển cần được cụ thể hóa thành các kế hoạch ngắn hạn và của từng bộ phận Đây chính là kế hoạch hành động, là cơ sở cần thiết cho việc vận dụng MBO.
Tuy nhiên, các nghiên cứu trước về MBO còn để lại một số khoảng trống cần tiếp tục được khỏa lấp Thứ nhất, các nghiên cứu hầu như ít đề cập tới tác động của môi trường bên ngoài và bên trong tới khả năng vận dụng thành công MBO. Hầu hết các nghiên cứu bài bản về MBO được thực hiện ở các nước phát triển, nơi có thể chế ổn định và thông tin minh bạch Môi trường này giúp các công ty có thể lên chiến lược rõ nét và kế hoạch kinh doanh cụ thể Ở những nước đang phát triển như Việt Nam cũng có nhiều khác biệt Vì vậy, khả năng vận dụng MBO ở Việt Nam như thế nào còn là câu hỏi chưa được trả lời thỏa đáng.
Ngoài ra, các nghiên cứu về MBO cũng chưa đề cập tới điều kiện của các công ty kinh doanh đa ngành Kinh doanh đa ngành về bản chất là kinh doanh nhiều sản phẩm, ở nhiều thị trường khác nhau Liệu MBO có thể vận dụng cho các công ty kinh doanh đa ngành được không? Việc vận dụng MBO trong các công ty kinh doanh đa ngành khác gì với các công ty đơn ngành hoặc có số ít ngành liên quan? Những vấn đề này chưa có câu trả lời rõ ràng từ các nghiên cứu trước.
Tại Việt Nam, MBO chưa được nghiên cứu nhiều và phương pháp này cũng chưa được phổ biến, rất ít doanh nghiệp biết đến và vận dụng thành công Việt Nam có một đặc thù riêng, đang phát triển nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa Bên cạnh đó, người Việt Nam có nền văn hóa riêng và sự nhận thức của người dân cũng khác so với các nước công nghiệp phát triển trên thế giới Hiện nay,năng lực quản trị của doanh nghiệp theo cơ chế thị trường còn nhiều hạn chế Tuy tiếp thu được những lý thuyết hiện đại về quản trị doanh nghiệp, nhưng các nhà quản trị còn gặp nhiều khó khăn trong việc vận dụng các nguyên lý lý thuyết vào quản trị doanh nghiệp.
Các công ty cổ phần ở Việt Nam đang phát triển ngày càng mạnh mẽ Trong đăng ký kinh doanh, các công ty này đều thể hiện định hướng kinh doanh đa ngành, nhưng sự thành công trong kinh doanh đa ngành của các công ty này còn hết sức hạn chế Có nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng này, trong đó sự hạn chế trong cách thức điều hành của nhà quản trị cấp cao là một trong những nguyên nhân cơ bản.
Qua nghiên cứu tổng quan cho thấy, chưa có nghiên cứu sâu và có hệ thống về việc nhà quản trị cấp cao sử dụng phương pháp MBO như thế nào, cũng như vận dụng MBO trong một doanh nghiệp hoạt động trên nhiều lĩnh vực khác nhau, phục vụ các khách hàng khác nhau, và phân tán trên những địa bàn, thị trường khác nhau.
Từ những thực tế trên, để MBO được nhiều doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành biết và vận dụng, phương pháp này còn rất nhiều vấn đề cần phải tiếp tục nghiên cứu và hoàn thiện.
Hướng nghiên cứu của đề tài: Luận án tiến hành nghiên cứu làm rõ sự phù hợp, các nhân tố và điều kiện vận dụng MBO vào công ty cổ phần kinh doanh đa ngành ở Hà Nội nói riêng và Việt Nam nói chung Luận án cũng tìm hiểu những khó khăn và thuận lợi khi vận dụng phương pháp quản trị này Từ đó, luận án đề xuất các giải pháp nhằm vận dụng thành công MBO trong những công ty cổ phần kinh doanh đa ngành.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU CỦA NHÀ QUẢN TRỊ CẤP CAO TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH ĐA NGÀNH
Công ty cổ phần kinh doanh đa ngành và điều hành công ty cổ phần
2.1.1 Công ty cổ phần kinh doanh đa ngành
- Khái niệm và đặc trưng công ty cổ phần:
Công ty cổ phần là doanh nghiệp, trong đó, vốn điều lệ được chia thành nhiều phần bằng nhau gọi là cổ phần Cổ đông có thể là tổ chức, cá nhân Số lượng cổ đông tối thiểu là ba và không hạn chế số lượng tối đa Cổ đông chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn đã góp vào doanh nghiệp Cổ đông có quyền chuyển nhượng cổ phần của mình cho người khác, trừ một số trường hợp không được chuyển nhượng theo quy định của pháp luật.
Công ty cổ phần có Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị và Giám đốc hoặc Tổng Giám đốc Chủ tịch Hội đồng quản trị hoặc Giám đốc hoặc Tổng Giám đốc là người đại diện theo pháp luật của công ty được quy định tại điều lệ công ty. Công ty cổ phần có thể hoạt động kinh doanh ở một ngành, một lĩnh vực, nhưng cũng có thể kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực [16].
- Công ty cổ phần kinh doanh đa ngành:
Công ty cổ phần kinh doanh đa ngành là một công ty cổ phần hoạt động sản xuất kinh doanh đa ngành Do có nhiều ngành nghề, nên trong quá trình sản xuất kinh doanh các công cụ quản lý phải được hoàn thiện, phù hợp với thực tế sản xuất kinh doanh Mặt khác, trong công ty cổ phần sản xuất kinh doanh đa ngành, vốn kinh doanh và đầu tư phải được tập trung và sử dụng linh hoạt để thỏa mãn cho nhu cầu chung của công ty.
Có nhiều lý do để công ty chọn chiến lược kinh doanh đa ngành, nhưng nói chung là hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị, làm tăng sức mạnh thị trường tương đối so với đối thủ Bên cạnh đó, kinh doanh đa ngành làm tăng sức mạnh cạnh tranh của công ty Đa ngành để mở rộng phạm vi của tổ hợp các đơn vị kinh doanh, phần nào giảm bớt rủi ro Đa ngành đến một mức độ nào đó, nó có thể có tác dụng làm trung hòa hay có thể làm giảm giá trị Công ty cổ phần kinh doanh đa ngành có thể tổ chức sản xuất kinh doanh những ngành nghề có liên quan hoặc không liên quan. Khi số lượng các đơn vị kinh doanh trong danh mục của một công ty càng lớn, thì các nhà quản trị công ty càng khó khăn trong việc nắm được tính phức tạp của mỗi đơn vị kinh doanh Các nhà quản trị không có đủ thời gian để xử lý tất cả các thông tin cần thiết tác động đến kế hoạch, chiến lược của mỗi đơn vị kinh doanh Quá tải thông tin trong các công ty kinh doanh đa ngành rộng rãi có thể đưa nhà quản trị cấp cao đến quyết định phân phối nguồn lực chỉ dựa trên các phân tích hời hợt.
Như vậy, sự quá tải thông tin gây ra sự kém hiệu quả trong các công ty kinh doanh đa ngành rộng rãi, nó làm tiêu tan các giá trị do đa ngành tạo ra Kém hiệu quả thể hiện ở nguồn tài chính trong công ty, thất bại trong việc quản trị công ty, thất bại trong các chính sách khen thưởng… Tuy nhiên, sự kém hiệu quả này có thể kiểm soát được nếu công ty giới hạn phạm vi đa ngành, dựa trên năng lực quản trị điều hành của CEO, hoặc quản trị cấp cao trong công ty phải lựa chọn những phương pháp quản trị phù hợp [12].
2.1.2 Nhà quản trị cấp cao trong điều hành hoạt động công ty cổ phần kinh doanh đa ngành
2.1.2.1 Những vấn đề chung về nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần
- Phân loại nhà quản trị trong công ty cổ phần:
Trong một tổ chức có thể có nhiều cấp, song để dễ dàng trong việc nghiên cứu về quản trị thì nhà quản trị được chia ra thành ba cấp: Quản trị cấp cao, quản trị cấp trung gian, quản trị cấp cơ sở.
Quản trị cấp cao là nhà quản trị ở cấp bậc tối cao trong tổ chức, chịu trách nhiệm về thành quả cuối cùng của tổ chức Họ có chức năng xây dựng các chiến lược hành động và phát triển của tổ chức Họ thường là Chủ tịch Hội đồng quản trị,Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc.
Quản trị cấp trung gian là những người chỉ huy trung gian, đứng dưới các nhà quản trị cấp cao và đứng trên các nhà quản trị cấp cơ sở, họ thường là trưởng phòng, quản đốc phân xưởng… Họ vừa quản trị các quản trị viên cấp cơ sở vừa quản lý các nhân viên khác, có chức năng thực hiện các kế hoạch và chính sách của tổ chức.
Quản trị cấp cơ sở là những nhà quản trị ở cấp bậc thấp nhất trong hệ thống cấp bậc của các nhà quản trị trong cùng một tổ chức, họ thường là trưởng nhóm, tổ trưởng… có trách nhiệm hướng dẫn đốc thúc, điều khiển các thành viên trong nhóm, trong tổ hoàn thành nhiệm vụ.
Hệ thống cấp bậc của nhà quản trị thể hiện ở hình nón sau đây:
Nguồn: Nguyễn Tấn Phước (1995), Quản trị học - Những vấn đề cơ bản, Nhà xuất bản thống kê, TP Hồ Chí Minh
Hình 2.1: Cấp bậc của nhà quản trị
Giữa chức năng và cấp bậc của nhà quản trị có mối quan hệ với nhau, nhà quản trị ở mọi cấp đều thực hiện tốt bốn chức năng như hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra Nhà quản trị cấp cao cần nhiều thời gian, công sức cho công tác hoạch định và tổ chức hơn nhà quản trị cấp trung gian và cấp cơ sở Ngược lại, nhà quản trị cấp cơ sở lại dành nhiều thời gian và công sức cho công tác điều khiển Mối quan hệ này cũng chỉ ra khả năng quản trị của các nhà quản trị, có những nhà quản trị hoạt động rất tốt khi còn ở các cấp bậc thấp, chức vụ thấp, nhưng khi tiến lên các cấp bậc cao hơn thì hiệu quả điều khiển lại kém Trái lại, có những nhà quản trị ở các cấp bậc thấp họ hoạt động không có gì nổi trội, nhưng càng tiến lên các cấp bậc cao thì khả năng quản trị càng xuất sắc.
Quản trị cấp trung gian
Quản trị cấp cơ sở
Nguồn: James H.Donnelly, James L.Gibson và John M.Ivancevich (2001),
Quản trị học căn bản, NXB Tổng hợp, TP Hồ Chí Minh
Hình 2.2: Mối quan hệ giữa khả năng quản trị và khả năng chuyên môn của các cấp quản trị
Khả năng quản trị càng lấn dần khả năng chuyên môn ở nhà quản trị khi tiến lên những cấp bậc cao hơn Ở cấp cao khả năng quản trị là quan trọng và công việc của nhà quản trị thường giống nhau, mặc dù những tổ chức của họ hoàn toàn khác nhau [18].
- Quyền và nhiệm vụ của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần
Nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần thường bao gồm Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc và Phó Tổng Giám đốc.
Chủ tịch Hội đồng quản trị do đại hội đồng cổ đông hoặc Hội đồng quản trị bầu theo quy định tại điều lệ công ty Chủ tịch Hội đồng quản trị có các quyền và nhiệm vụ: Lập chương trình, kế hoạch hoạt động của Hội đồng quản trị; chuẩn bị hoặc tổ chức việc chuẩn bị chương trình, nội dung, tài liệu phục vụ cuộc họp; triệu tập và chủ tọa cuộc họp Hội đồng quản trị; tổ chức việc thông qua quyết định của Hội đồng quản trị; giám sát quá trình tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị; chủ tọa họp đại hội đồng cổ đông.
Tổng Giám đốc công ty do Hội đồng quản trị bổ nhiệm một người trong số họ hoặc thuê người khác làm Tổng Giám đốc Tổng Giám đốc có các quyền và nhiệm vụ: Quyết định các vấn đề liên quan đến công việc kinh doanh hàng ngày của công ty mà không cần phải có quyết định của Hội đồng quản trị; tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị; tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của công ty; kiến nghị phương án cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty; bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong công ty, trừ các chức danh thuộc thẩm quyền của Hội đồng quản trị; quyết định lương và phụ cấp nếu có đối với người lao động trong công ty kể cả người quản lý thuộc thẩm quyền bổ nhiệm của Tổng Giám đốc; tuyển dụng lao động; kiến nghị phương án trả cổ tức hoặc xử lý lỗ trong kinh doanh Tổng Giám đốc phải điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của công ty theo đúng quy định của pháp luật, điều lệ công ty, hợp đồng lao động ký với công ty và quyết định của Hội đồng quản trị. Nếu điều hành trái với quy định này mà gây thiệt hại cho công ty thì Tổng Giám đốc phải chịu trách nhiệm trước pháp luật và phải bồi thường thiệt hại cho công ty.
Trong công ty cổ phần thường có một hoặc một số Phó Tổng Giám đốc Phó Tổng Giám đốc do chủ tịch HĐQT công ty bổ nhiệm trên cơ sở đề cử của Tổng Giám đốc Quyền và nhiệm vụ của Phó Tổng Giám đốc do Tổng Giám đốc quyết định Trong công ty Tổng Giám đốc giữ vai trò rất quan trọng [16], [18].
2.1.2.2 Các phương pháp quản trị điều hành công ty cổ phần kinh doanh đa ngành của nhà quản trị cấp cao
Công ty cổ phần kinh doanh đa ngành thường là những doanh nghiệp có quy mô vừa và quy mô lớn, tổ chức sản xuất kinh doanh ở nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau và trên nhiều địa bàn khác nhau Để quản trị tốt những công ty cồng kềnh và phức tạp này, nhà quản trị cấp cao cần thiết phải vận dụng các phương pháp quản trị khoa học phù hợp với loại hình công ty này trong công tác quản trị, điều hành.
Những vấn đề cơ bản về phương pháp quản trị theo mục tiêu
2.2.1 Bản chất và vai trò của quản trị theo mục tiêu
MBO là phương pháp quản trị trong đó mỗi thành viên, mỗi bộ phận luôn đề ra mục tiêu phấn đấu cho cá nhân, bộ phận mình và cam kết thực hiện các mục tiêu đã đề ra Bản chất của MBO là một quá trình quản trị thông qua việc xác định mục tiêu, phân bổ mục tiêu, đặt ra đầy đủ các biện pháp, sắp xếp tiến độ, tổ chức thực hiện, giám sát chỉ đạo để đạt được các mục tiêu của quản trị.
Trong MBO, từ nhà lãnh đạo, nhà quản lý đến các nhân viên trong doanh nghiệp phải tự mình đề ra mục tiêu cho bản thân, phải tự kiểm tra việc thực hiện công việc của chính mình MBO khơi dậy ham muốn làm việc của các thành viên trong doanh nghiệp thông qua tính tự giác tham gia vào các hoạt động của doanh nghiệp Khơi dậy được hết tiềm năng trong bản thân mỗi cán bộ nhân viên để họ phát huy hết tinh thần làm việc, làm cho họ có cảm giác như mình làm chủ doanh nghiệp, làm chủ tư liệu lao động, được tự khẳng định mình và cảm thấy tự tin khi đứng trước các công việc dù khó khăn Tuy nhiên, các cá nhân tự do làm những công việc nhưng không được trái với lợi ích của công ty và không được trái với các quy định của pháp luật MBO kích thích tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của các cấp quản trị và cán bộ nhân viên, tạo điều kiện phát triển năng lực với sự năng động và sáng tạo.
MBO đòi hỏi các nhà quản trị phải xác định đầy đủ, chính xác các mục tiêu của doanh nghiệp, của từng bộ phận, từng người, đảm bảo cho các mục tiêu này thống nhất với nhau Khi hệ thống MBO hoàn chỉnh được xác lập, các nhà quản trị sẽ có cơ sở xây dựng, thực hiện các kế hoạch riêng của họ, qua đó thực hiện một cách tự động các kế hoạch của doanh nghiệp Cơ chế này cho phép những người lãnh đạo đảm bảo những người quản lý của họ đang làm việc như họ mong muốn. Mỗi người trong doanh nghiệp đều phải hiểu rõ họ phải đạt được những mục tiêu gì và họ sẽ góp được gì vào mục tiêu chung của doanh nghiệp.
MBO đã thu hút được sự quan tâm của các nhà quản trị trên khắp thế giới, đặc biệt trong các doanh nghiệp Vì vậy, có thể nói MBO là tư tưởng quản trị hiện đại, nó đóng góp đáng kể cho khoa học quản trị về mặt lý luận cũng như phương diện thực hành Tiềm năng cho sự thành công trong cách quản trị MBO theo đánh giá của các nhà điều hành là rất lớn Do vậy, MBO không chỉ các tổ chức kinh doanh mà cả các tổ chức phi kinh doanh như giáo dục, y tế, cơ quan chính phủ cũng sử dụng phương pháp MBO trong công việc quản trị của tổ chức MBO là một xu hướng của mô hình quản trị hướng thị trường, là nền tảng cho việc phát triển nhiều nghiên cứu ứng dụng trong quản trị như: Phương pháp bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) trong việc lượng hóa được công việc cần thực hiện để hoàn tất mục tiêu, xây dựng các chỉ số thực hiện then chốt (Key Performance Indicators - KPI) trong việc đánh giá thực hiện mục tiêu Đặc biệt, các điều khoản của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 (9001, 9002, 9003) đều hàm chứa việc xây dựng các mục tiêu, và được điều chỉnh theo hướng chỉ cho người ta những gì phải làm để hệ thống quản trị hoạt động tốt nhất (nhưng không nói phải làm thế nào).
Do vậy, việc vận dụng phương pháp MBO một cách hợp lý, khoa học, kết hợp với đạo lý và nguyên tắc lãnh đạo một cách hiệu quả sẽ làm tăng hiệu suất của cán bộ quản lý, làm cho người đó có thể thoả mãn về lao động của mình và làm tăng thu nhập của công ty [10].
2.2.2 Nội dung của quản trị theo mục tiêu
2.2.2.1 Tiếp cận mô hình quản trị theo mục tiêu
Mô hình quản trị nói chung là một tập hợp các nguyên tắc, quy định, yếu tố cơ bản cấu thành và cơ chế tương tác hình thành một phương thức quản trị riêng để vận hành tổ chức Điểm quan trọng nhất trong việc xây dựng mô hình quản trị là
Xác định mục tiêu cấp cao
Nguyên tắc thời gian Phong cách động cơ
Giám sát, kiểm tra Đánh giá và khuyến khích Triển khai thực hiện phải làm cho toàn bộ tổ chức có được sự thống nhất các quan điểm về những khái niệm và nhận thức rõ ràng về cách thức quản trị Do đó, cần phải có sự phân biệt giữa mô hình quản trị và kỹ năng quản trị Mô hình quản trị được nhìn nhận như một khung định hình các nguyên tắc, cơ chế quản trị (phần cứng của quản trị); còn kỹ năng quản trị (được gọi là những kỹ năng mềm) cho phép các nhà quản trị vận dụng linh hoạt trong các tình huống quản trị khác nhau.
Nguồn: James H.Donnelly, James L.Gibson và John M.Ivancevich (2001)
Quản trị học căn bản, NXB Tổng hợp, TP Hồ Chí Minh
Hình 2.3: Mô hình MBO - 5 bước
Mô hình quản trị truyền thống (quản trị theo mệnh lệnh) đã không còn được vận dụng nhiều do bộc lộ nhiều nhược điểm Đặc biệt trong môi trường thay đổi, đòi hỏi những phản ứng linh hoạt và chủ động ở mọi bộ phận Mô hình MBO với cơ sở là đảm bảo mọi thành viên của tổ chức hiểu rõ những mục tiêu của cá nhân, tổ chức và nhận thức được vai trò, trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu cá nhân.
Phân bổ mục tiêu cấp dưới
MBO giai đoạn tiếp sau
+ Cấp dưới: thực hiện + Cấp trên: hỗ trợ Đánh giá kết quả đạt được và chu trình MBO Đồng thời thiết lập mục tiêu thực hiện
Qua đó đạt được mục tiêu tổ chức, sẽ tạo ra động lực khuyến khích phát huy rất nhiều tiềm năng sáng tạo và đóng góp của các nhân viên chất lượng cao [6] Mô hình MBO có thể tóm tắt trong hình 2.3.
Mô hình MBO dựa trên cơ chế tương tác với sự tham gia tự chủ của các cấp quản trị được biểu hiện theo hình 2.4.
Nguồn: James H.Donnelly, James L.Gibson và John M.Ivancevich (2001),
Quản trị học căn bản, NXB Tổng hợp, TP Hồ Chí Minh
Hình 2.4: Cơ chế vận hành của MBO - 5 bước
2.2.2.2 Nguyên tắc xây dựng mục tiêu trong quản trị theo mục tiêu
Xây dựng mô hình MBO tuân theo một số nguyên tắc như: Nguyên tắc hướng mục tiêu; nguyên tắc trọng tâm, vừa đủ; nguyên tắc phân quyền; nguyên tắc SMART.
- Nguyên tắc hướng mục tiêu: Công việc của nhà quản trị nên dựa trên một nhiệm vụ cần thực hiện để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp Nhà quản trị và nhân viên thực hiện nên được chỉ đạo và kiểm soát bằng các mục tiêu của hoạt động kinh doanh, chứ không phải bằng cấp trên của mình.
- Nguyên tắc trọng tâm, vừa đủ: Hạng mục mục tiêu là nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến hiệu quả thành công của MBO Khi xác định hạng mục mục tiêu, cần lưu ý chọn ra số ít hạng mục ưu tiên cần thực hiện trong một thời kỳ nhất định Mục tiêu quá nhiều hoặc quá ít đối với MBO đều không có lợi Mục tiêu quá nhiều thường dẫn đến vô trật tự, công việc trùng lặp, mục tiêu không phân rõ nặng nhẹCấp dưới làm mất thời gian, vật chất và sức lực, khiến nhân viên phiền chán Mục tiêu quá ít lại không phát huy được tiềm năng của nhân viên, dẫn tới hiệu quả đem lại không cao Vì vậy, các mục tiêu cần đưa ra một tham vọng, chỉ ra các mức ưu tiên, và khuyến khích sự phát triển và thăng tiến về nghề nghiệp cá nhân.
- Nguyên tắc phân quyền: Biểu hiện của nguyên tắc phân quyền (ủy thác và trao quyền) là việc xác định rõ mối quan hệ giữa mục tiêu mong muốn, trách nhiệm và vai trò để đạt được mục tiêu đó Các công việc được phân định rõ ràng về mục tiêu, nhiệm vụ, vai trò và chức năng nên được xem xét trao quyền hạn tối đa cho cấp dưới thực hiện.
- Nguyên tắc SMART: Điều kiện của mục tiêu phải đảm bảo yêu cầu của nguyên tắc SMART (Specific - cụ thể, Measurable - đo lường được, Achievable - khả thi, Realistic - thực tế, Timebound - có thời hạn) Hiện nay có một số quan điểm phát triển thành SMARTER (trong đó, Engagement - liên kết, Relevant - thích đáng).
Specific - cụ thể, dễ hiểu: Mục tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động trong tương lai Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trường trong khi đối thủ đang chiếm 40% thị phần Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, từ đó bạn sẽ biết mình còn phải cố bao nhiêu % nữa Tính cụ thể, dễ hiểu của mục tiêu nên có sự phân tích chi tiết độc lập Một mục tiêu quá phức tạp, không có giới hạn rõ ràng dẫn đến thực thi không có kế hoạch, lộn xộn, trùng lặp, khó chỉ đạo, giám sát và đánh giá.
Sự thích ứng của phương pháp quản trị theo mục tiêu trong điều hành công ty cổ phần kinh doanh đa ngành
- Quản trị cấp cao không bị sa lầy vào giải quyết các công việc sự vụ hàng ngày: Công ty kinh doanh đa ngành thường có quy mô lớn, bộ máy cồng kềnh,phức tạp Kinh doanh ở nhiều ngành nghề khác nhau, có thể ngành nghề có liên quan hoặc không liên quan Hoạt động ở nhiều địa phương khác nhau, có thể trong một quốc gia, nhưng cũng có thể ở nhiều nước Mỗi ngành nghề có một đặc thù riêng và kinh doanh ở mỗi một vùng miền có tập quán, văn hóa khác nhau Quản trị cấp cao ở công ty kinh doanh đa ngành phải giải quyết rất nhiều việc, từ mục tiêu chiến lược cho công ty, điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày, vấn đề tài chính, nhân sự ở nhiều ngành kinh doanh và ở nhiều vùng miền khác nhau Với khối lượng công việc khổng lồ, nếu quản trị cấp cao không có phương pháp quản trị phù hợp thì sẽ bị sa lầy vào việc giải quyết các công việc sự vụ mà không còn thời gian cho những công việc chính, quan trọng hơn của quản trị cấp cao, như: Xây dựng các mục tiêu và hoạch định chiến lược dài hạn cho công ty, điều hành những việc lớn, quan trọng, ngoài ra quản trị cấp cao còn phải giành nhiều thời gian cho công tác đối nội, đối ngoại, giao lưu và thời gian riêng cho bản thân cá nhân.
Phương pháp MBO với bản chất là giao việc, quản trị cấp cao trong công ty kinh doanh đa ngành có thể vận dụng phương pháp MBO, vì họ không có nhiều thời gian và không đủ sức để quan tâm sâu, chi tiết tới từng ngành, lĩnh vực kinh doanh ở nhiều vùng miền khác nhau Vận dụng MBO trong quản trị điều hành, công việc của quản trị cấp cao là xác định mục tiêu chung cho công ty, lúc này quản trị cấp cao cùng với cấp dưới bàn bạc, thảo luận về những mục tiêu mà cấp dưới có thể thực hiện, cùng với cấp dưới xây dựng kế hoạch thực hiện, và cấp dưới chủ động sáng tạo thực hiện kế hoạch.
Quản trị cấp cao giám sát, kiểm tra, đánh giá sự hoàn thành công việc Như vậy, quản trị cấp cao sẽ là những người đôn đốc, kiểm tra cấp dưới thực hiện mục tiêu chung đến đâu, hiệu quả ra sao, có cần phải điều chỉnh cho phù hợp hơn không.Các nhà quản trị cấp dưới và người thừa hành sẽ phác thảo kế hoạch cụ thể để thực hiện mục tiêu Sau đó, quản trị cấp cao sẽ là những người tổng hợp và quyết định cuối cùng Cách làm này có hiệu quả rất cao, phát huy được tối đa sức mạnh của tập thể, giảm bớt gánh nặng về giải quyết các sự vụ nhỏ lẻ, để cho các nhà quản trị cấp cao có thời gian và trí lực tập trung hoạch định những kế hoạch lớn và dài hạn hơn cho doanh nghiệp.
- MBO hỗ trợ quản trị cấp cao trong việc lập kế hoạch chiến lược thống nhất và xuyên suốt toàn bộ tổ chức: Đây là quá trình xây dựng chiến lược và không ngừng hoàn thiện bổ sung mục đích chiến lược khi cần thiết, trên cơ sở phân tích vị trí của doanh nghiệp trong môi trường hoạt động Xây dựng kế hoạch chiến lược cho doanh nghiệp chính là để thực hiện tầm nhìn, mục tiêu trong tương lai của doanh nghiệp Vì vậy, thiếu một chiến lược phát triển phù hợp thì mục tiêu của doanh nghiệp rất khó thực hiện hoặc dễ bị đi lệch hướng Khi không có chiến lược phát triển, doanh nghiệp cũng rất khó đánh giá được mức độ thực thi của tầm nhìn. Để tồn tại và phát triển, quản trị cấp cao cần phải xây dựng được một kế hoạch chiến lược phù hợp với doanh nghiệp của mình Nếu không doanh nghiệp rất khó đạt được mục tiêu đề ra, không tận dụng được nguồn lực vốn có, tận dụng được cơ hội phát triển, và khó tránh khỏi những rủi ro.
Nhiều nhà quản trị giành thời gian quý báu của mình ở công ty để nghiên cứu và giải quyết các vấn đề Với những đặc trưng và lợi thế của MBO có thể hỗ trợ quản trị cấp cao trong việc lập kế hoạch chiến lược cho công ty Quản trị cấp cao có nhiều thời gian điều hành những việc quan trọng, có nhiều thời gian trong việc hoạch định chiến lược dài hạn cho công ty MBO có thể hỗ trợ quản trị cấp cao trong việc xác định mục tiêu tổng quát cho toàn công ty, xác định mục tiêu cụ thể cho các bộ phận phòng ban MBO hỗ trợ quản trị cấp cao xây dựng các chiến lược và kế hoạch thực hiện mục tiêu Vận dụng MBO có sự thống nhất cao giữa chủ công ty, quản trị cấp cao và cán bộ nhân viên trong các bộ phận phòng ban về mục tiêu, chiến lược, kế hoạch thực hiện ở cấp độ công ty cũng như ở cấp độ các đơn vị kinh doanh; có được sự kết hợp mạnh mẽ giữa các thành viên của ban lãnh đạo và cán bộ nhân viên nhằm vạch rõ tầm nhìn, hướng đi và các thành tựu sẽ đạt được và quyết tâm theo đuổi nó.
- MBO giúp phát triển mối quan hệ gắn kết giữa mục tiêu công việc của nhân viên và mục tiêu công việc của cấp trên: MBO tạo ra kết quả cho sự nỗ lực hoạt động của tổ chức Sự cố gắng để đạt được mục tiêu đặt ra có thể thúc đẩy những nỗ lực sáng tạo và sự thận trọng hơn trong các hành động Việc xác định mục tiêu được đặt ra với tất cả các nhà quản trị Mỗi bộ phận đều có các mục tiêu cụ thể đo lường kết quả hoạt động của nó và đánh giá sự đóng góp cho việc thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp Mặt khác, khi mục tiêu chung được phân chia thành các mục tiêu cho từng bộ phận và giao cho các nhà quản trị ở các cấp khác nhau, sẽ tạo ra một không khí làm việc hướng về kết quả Mỗi bộ phận đều cố gắng để đạt được những kết quả, từ đó giúp cho doanh nghiệp đi đúng hướng đặt ra.
Nhà quản trị ở mọi cấp độ đều cần những mục tiêu rõ ràng Các mục tiêu này phải thể hiện rõ yêu cầu về thành tích cho đơn vị quản lý của nhà quản trị, cụ thể là những đóng góp để đạt mục tiêu chung mà quản trị cấp cao và đội ngũ nhân viên được kỳ vọng Ngoài ra, MBO còn thể hiện được những đóng góp mà nhà quản trị có thể kỳ vọng từ những bộ phận, phòng ban khác để giúp quản trị cấp cao hoàn thành được mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- MBO hỗ trợ quản trị cấp cao trong việc xây dựng bản mô tả công việc thống nhất ở từng cấp độ về những khái niệm chung như mục tiêu, nhiệm vụ, quyền hạn, yêu cầu về trình độ: Xây dựng bản mô tả công việc thực chất là việc lập một hành trình mà các cấp cần phải theo để đạt được mục tiêu Việc xây dựng này cho phép quản trị cấp cao đánh giá được các phương pháp khác nhau để thực hiện mục tiêu trước khi đi vào thực hiện Mặc dù, việc xây dựng bản mô tả công việc, lập chương trình không thể đảm bảo lựa chọn được phương pháp tốt nhất trong số những phương pháp có khả năng để đạt mục tiêu, nhưng nó giúp cho người thừa hành tin rằng trong đa số trường hợp đó là biện pháp tốt hơn những biện pháp khác.
Quá trình xây dựng, lập chương trình cho phép quản trị cấp cao phát hiện những sai lầm trong việc đánh giá các hành động cần phải làm để đạt được mục tiêu, và cho phép điều chỉnh mục tiêu cho đến khi đầu tư các nguồn lực vào việc thực hiện.
- Ngoài ra, sự thích ứng của MBO trong điều hành công ty kinh doanh đa ngành còn thể hiện ở một số nội dụng như: Việc sử dụng MBO cho phép quản trị cấp cao tổ chức đánh giá chất lượng công việc của nhân viên dựa trên những nhiệm vụ, mục tiêu được giao MBO giúp chuẩn hoá một số quy trình và kỹ năng như nguyên tắc giao việc, thảo luận, xác định mục tiêu, kỹ năng phản hồi, quy trình đánh giá cán bộ Sử dụng MBO khuyến khích cạnh tranh lành mạnh trong công ty, từ đó tạo được động lực cho nhân viên cam kết đóng góp nhiều hơn…
Các nhân tố ảnh hưởng đến vận dụng quản trị theo mục tiêu trong quản trị điều hành công ty cổ phần
Môi trường kinh doanh: Là tổng thể các yếu tố, các nhân tố bên ngoài và bên trong vận động tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của công ty Môi trường kinh doanh tốt sẽ thúc đẩy các công ty phát triển nhanh, ổn định, bền vững Môi trường về kinh tế, văn hóa xã hội, phong tục, tập quán… đều có ảnh hưởng và tác động đến vận dụng MBO.
Mỗi môi trường kinh doanh có thể phù hợp hơn với một phương pháp quản trị và một cách thức vận dụng Ở những nơi mà môi trường kinh doanh có hạ tầng kỹ thuật tốt, môi trường kinh doanh mở, toàn cầu, có trình độ nhận thức và trình độ chuyên môn cao thì phương pháp MBO được vận dụng sẽ khác so với môi trường kinh doanh ở một đất nước kém phát triển, trình độ nhận thức và chuyên môn còn thấp Do vậy, tùy từng loại hình đặc thù của công ty và môi trường kinh doanh cụ thể, nhà quản trị có thể lựa chọn cho mình một hoặc một số phương pháp quản trị phù hợp Nếu lựa chọn phương pháp MBO thì cách thức vận dụng, mức độ vận dụng hay điều kiện vận dụng có khác nhau.
Kiến thức về MBO: Mỗi phương pháp quản trị có một cách thức vận dụng, có ưu và nhược điểm và phù hợp với một loại doanh nghiệp cũng như phù hợp với cá tính và sở trường của mỗi quản trị cấp cao Nhà quản trị muốn vận dụng phương pháp quản trị nào thì phải hiểu rõ về phương pháp đó, từ bản chất, nội dung, ưu và nhược điểm, cách thức vận dụng… Để vận dụng phương pháp MBO phải bắt đầu từ quản trị cấp cao Các nhà quản trị cấp cao phải hiểu rõ về phương pháp MBO và phải chuyền đạt cho các cấp quản trị thấp hơn và cán bộ nhân viên về phương pháp đó Kiến thức về MBO của đội ngũ lãnh đạo và cán bộ nhân viên công ty có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả vận dụng MBO, phải hiểu rõ về MBO thì mới có thể vận dụng MBO có hiệu quả.
Phần lớn những doanh nghiệp vận dụng MBO không hiệu quả là do chưa hiểu rõ về MBO, vận dụng không triệt để, thiếu nhất quán Mục tiêu có thể được đặt ra nhưng không giao việc cụ thể, không gắn liền với trách nhiệm, quyền lợi cũng như các chế độ cho người lao động Công tác kiểm tra, giám sát, đôn đốc và động viên không kịp thời, thường xuyên và nhiều nguyên nhân khác có thể dẫn đến thất bại trong việc vận dụng MBO.
Một vấn đề khi vận dụng MBO cũng cần phải chú ý, nhiều người có quan niệm MBO chỉ quan tâm đến các mục tiêu về lợi nhuận, về kinh tế, mà không quan tâm đến chiến lược dài hạn như xây dựng uy tín và thương hiệu công ty, không quan tâm đến chất lượng sản phẩm và khách hàng MBO là phương pháp quản trị đặt trọng tâm vào mục tiêu, vào kết quả công việc, như thế không có nghĩa là mục tiêu và kết quả công việc chỉ có lợi nhuận Mục tiêu đặt ra là do chủ công ty, quản trị cấp cao và cán bộ nhân viên công ty thống nhất xây dựng Như vậy, mục tiêu là do ý chí của tập thể lãnh đạo và cán bộ nhân viên lập ra, có thể mục tiêu quan tâm đến lợi nhuận, nhưng cũng có thể quan tâm đến chất lượng sản phẩm, hay uy tín và xây dựng thương hiệu công ty.
Năng lực của lãnh đạo và cán bộ nhân viên: Năng lực là bất cứ thái độ, kỹ năng, hành vi, động cơ hoặc các đặc điểm cá nhân khác có vai trò thiết yếu để hoàn thành công việc, hoặc quan trọng hơn là có thể tạo ra sự khác biệt về hiệu quả công việc giữa người có thành tích vượt trội và người có thành tích trung bình Năng lực của đội ngũ lãnh đạo và cán bộ nhân viên của một công ty có vai trò rất quan trọng, quyết định phần lớn đến sự phát triển hay suy vong của công ty đó.
Trong các công ty có vận dụng phương pháp MBO thì năng lực của lãnh đạo và cán bộ nhân viên lại càng quan trọng Bản chất MBO là khoán việc, do vậy đòi hỏi những người vận dụng và thực thi nó phải có năng lực tốt, quyết đoán, độc lập tự giải quyết và xử lý công việc, có năng lực quản trị, điều hành cũng như phải có một tinh thần tự giác cao Nếu năng lực quản trị hay chuyên môn kém sẽ không thể chỉ đạo, điều hành và giải quyết được công việc, dẫn đến không đạt được mục tiêu đã được giao và không hoàn thành được nhiệm vụ.
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU CỦA NHÀ QUẢN TRỊ CẤP CAO TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH ĐA NGÀNH TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI
Khái quát chung công ty cổ phần kinh doanh đa ngành hoạt động trên địa bàn Hà Nội
Doanh nghiệp Hà Nội bao gồm đầy đủ các loại hình doanh nghiệp như: Công ty TNHH, công ty cổ phần, doanh nghiệp tư nhân, công ty hợp danh, hợp tác xã, doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài, doanh nghiệp liên doanh với nước ngoài. Trong đó, công ty cổ phần chiếm tỷ trọng nhiều nhất, bình quân tới gần 50% tổng số doanh nghiệp Hà Nội Năm 2013 Hà Nội có 35.812 công ty cổ phần, chiếm 45,32% tổng số doanh nghiệp của Hà Nội Số lượng công ty cổ phần liên tục tăng qua các năm, năm 2009 có 15.226 công ty cổ phần, đến năm 2013 có 35.812 công ty cổ phần, bình quân mỗi năm Hà Nội tăng thêm 4.117 công ty cổ phần Công ty cổ phần trên địa bàn Hà Nội bao gồm công ty nhà nước và công ty ngoài nhà nước.Công ty nhà nước là công ty cổ phần có vốn nhà nước lớn hơn 50%, công ty ngoài nhà nước bao gồm công ty cổ phần có vốn nhà nước nhỏ hơn hoặc bằng 50%, và công ty cổ phần không có vốn nhà nước.
Bảng 3.3: Một số chỉ tiêu cơ bản của công ty cổ phần trên địa bàn Hà Nội
Năm Số công ty cổ phần có đến 31.12
Số lao động có đến 31.12 (người)
Nguồn vốn có đến 31.12 (tỷ đồng)
TSCĐ và đầu tư dài hạn có đến 31.12 (tỷ đồng)
Doanh thu thuần (tỷ đồng)
Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng)
Thuế và các khoản đã nộp ngân sách (tỷ đồng)
Nguồn: Cục Thống kê thành phố Hà Nội
Số lượng lao động tại các công ty cổ phần cũng tăng lên nhanh Năm 2013 các công ty cổ phần trên địa bàn Hà Nội sử dụng trên 966 nghìn lao động, tăng hơn 1,6 lần so với năm 2009, trung bình mỗi năm tăng thêm 77 nghìn lao động Số lượng lao động trong các công ty cổ phần sử dụng chiếm 49,53% tổng số lao động trong các doanh nghiệp Hà Nội Số lượng công ty cổ phần gia tăng kéo theo sự gia tăng về quy mô nguồn vốn cho sản xuất, tài sản cố định, nộp thuế và các khoản cho ngân sách nhà nước.
Năm 2013 vốn bình quân cho sản xuất kinh doanh trong các công ty cổ phần
Hà Nội là 52,9 tỷ đồng/công ty, lớn hơn mức 47,10 tỷ đồng/doanh nghiệp của bình quân các doanh nghiệp Hà Nội Đầu tư TSCĐ và dài hạn là 14,14 tỷ đồng/công ty, nhỏ hơn mức 17,66 tỷ đồng/doanh nghiệp của tổng số doanh nghiệp Hà Nội Doanh thu thuần đạt 1.015 nghìn tỷ đồng, tăng hơn 2,8 lần so với năm 2009, và bằng 46,53% doanh thu của tổng doanh nghiệp Hà Nội Lợi nhuận 20.567 tỷ đồng và nộp thuế và các khoản cho ngân sách nhà nước là 33.926 tỷ đồng, chiếm 28,22% các doanh nghiệp Hà Nội.
Khi thành lập, các công ty cổ phần thường đăng ký nhiều ngành nghề kinh doanh Một mặt do đăng ký một lần nhiều ngành nghề để mai sau nếu có kinh doanh thì không phải đi đăng ký bổ sung, mặt khác các công ty cũng định hướng trong tương lai, khi có điều kiện thuận lợi thì sẽ kinh doanh đa ngành Do vậy, trong giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh các công ty cổ phần thường thấy đăng ký rất nhiều ngành nghề, nhưng trên thực tế các công ty chỉ hoạt động kinh doanh ở một hoặc một số lĩnh vực kinh doanh nhất định Theo số liệu thống kê của Cục Thống kê Hà Nội, năm 2013, Hà Nội có 35.812 công ty cổ phần, trong đó có 3.664 công ty cổ phần kinh doanh đa ngành, chiếm 10,23%.
Công ty cổ phần kinh doanh đa ngành là những công ty có số ngành, lĩnh vực kinh doanh thực tế từ hai ngành trở lên Trong số 3.664 công ty cổ phần kinh doanh đa ngành thì có 250 công ty nhà nước và 3.414 công ty ngoài nhà nước Số công ty nhà nước kinh doanh đa ngành chiếm tỷ trọng rất lớn, 250/370 công ty chiếm 67,56%, còn công ty cổ phần ngoài nhà nước kinh doanh đa ngành có tỷ trọng ít hơn, chiếm 9,63% Các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành có số ngành kinh doanh bình quân là 2,19 ngành, trong đó công ty nhà nước là 2,76 ngành, công ty ngoài nhà nước là 2,15 ngành.
Công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội cũng giống như các doanh nghiệp của Hà Nội nói riêng và trên cả nước nói chung còn nhiều hạn chế và yếu kém như quy mô công ty còn nhỏ, công nghệ sản xuất vẫn còn lạc hậu, sự tăng trưởng về kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh chưa cao, năng lực cạnh tranh còn yếu.
Khái quát công tác quản trị trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội
Nhìn chung, các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội vận dụng nhiều phương pháp quản trị, như: Quản trị theo quá trình, quản trị theo mục tiêu, quản trị theo giá trị, quản trị theo tình huống… mỗi công ty thường vận dụng một số phương pháp quản trị Đối với các công ty có quy mô lớn phương pháp quản trị được xác định tương đối rõ ràng Họ xác định các phương pháp quản trị được vận dụng cho công ty của mình, cho từng lĩnh vực kinh doanh, cho từng công đoạn trong quá trình sản xuất và hình thành sản phẩm Còn đối với các công ty có quy mô nhỏ, việc vận dụng các phương pháp quản trị chưa được xác định rõ ràng.
Trong rất nhiều trường hợp, lãnh đạo công ty được hỏi là công ty đang vận dụng phương pháp quản trị nào thì nhận được câu trả lời là không biết Nhưng sau khi trao đổi, lãnh đạo công ty mô tả công tác quản trị thực tế trong công ty của mình thì thấy rằng các công ty này vận dụng tổng hợp nhiều phương pháp quản trị Phần nhiều là quản trị theo kinh nghiệm, theo sự hiểu biết, theo thói quen, thường căn cứ vào công việc thực tế cần giải quyết mà đề ra phương pháp quản trị và cách xử lý công việc phù hợp.
Trong số các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành, có một phần các công ty vận dụng phương pháp MBO, nhưng các công ty thường vận dụng phương pháp MBO kết hợp với các phương pháp quản trị khác Phần lớn lãnh đạo các công ty chưa hiểu nhiều về phương pháp MBO, nên khi vận dụng còn không triệt để, nặng tính hình thức Rất ít công ty vận dụng một cách toàn diện phương pháp MBO từ cấp lãnh đạo đến từng nhân viên Hầu hết các công ty vẫn chỉ dừng lại ở việc phân tích những kết quả và hạn chế trong hoạt động kinh doanh hàng năm, rồi đề ra mục tiêu cho năm sau Việc phân bổ mục tiêu đến từng phòng ban, từng nhân viên còn nhiều lúng túng và bỡ ngỡ Hơn nữa, các công ty vẫn chỉ chú trọng đến việc triển khai chiến lược về doanh số và lợi nhuận, chứ chưa quan tâm đến việc nâng cao năng suất, giảm chi phí đầu vào và tối đa hoá nguồn lực của công ty.
Thực trạng quản trị theo mục tiêu của nhà quản trị cấp cao trong công
cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội Để đánh giá về thực trạng và triển vọng việc vận dụng phương pháp MBO của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội, tác giả đã phỏng vấn sâu lãnh đạo cấp cao trong các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội có vận dụng MBO Bên cạnh đó, để đánh giá đa chiều, tác giả đã phỏng vấn những quản trị cấp trung, như: Trưởng các bộ phận phòng ban và phỏng vấn những người thừa hành như cán bộ công nhân viên trong các công ty đã lựa chọn ở trên Ngoài ra, căn cứ vào việc quan sát, phỏng vấn sâu và lý thuyết về MBO, tác giả đã xây dựng bảng câu hỏi dành cho đối tượng là nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội bao gồm những nội dụng như: Thông tin chung về công ty: Tên, địa chỉ, các lĩnh vực hoạt động thực tế, quy mô về lao động, quy mô về doanh thu của công ty; thông tin chung về người được phỏng vấn: Họ tên, tuổi, chức vụ, trình độ học vấn Hiểu biết về MBO trong điều hành công ty; sự thích hợp của MBO đối với quản trị cấp cao trong điều hành công ty kinh doanh đa ngành; quan điểm, mức độ và xu thế của kinh doanh đa ngành; mức độ vận dụng MBO trong công ty kinh doanh đa ngành; điều kiện mở rộng ứng dụng thành công MBO của quản trị cấp cao trong các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành; sự thích ứng của MBO trong điều hành công ty cổ phần kinh doanh đa ngành; kết quả trong điều hành và trong kinh doanh của công ty khi quản trị cấp cao điều hành theo MBO.
Bảng câu hỏi sử dụng thang đo Likert được vận dụng với 5 mức độ Mẫu điều tra được chọn bằng phương pháp chọn mẫu phi ngẫu nhiên (tức là đã có sự khoanh vùng về đối tượng được điều tra) Trên địa bàn Hà Nội có rất nhiều công ty cổ phần kinh doanh đa ngành, tác giả đã khảo sát 200 công ty trong số những công ty này để tìm hiểu về phương pháp quản trị được vận dụng trong quản trị điều hành và có 35 công ty thể hiện việc vận dụng phương pháp MBO, số còn lại vận dụng nhiều phương pháp khác nhau, trong đó cũng có vận dụng MBO, nhưng không rõ ràng Tác giả lựa chọn cỡ mẫu cho nghiên cứu là 35 công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội có vận dụng MBO và thực tế đang hoạt động tính đến thời điểm 30 tháng 11 năm 2014 Những công ty được lựa chọn đáp ứng được các yêu cầu đặt ra của cuộc điều tra, tác giả đã đến các công ty, gặp một trong những quản trị cấp cao phỏng vấn trực tiếp Kết quả điều tra được tổng hợp, lập bảng biểu, sử dụng phần mềm Excel để xử lý, phân tích, đánh giá.
Từ ngày 01/10/2014 đến 30/11/2014, tác giả đã tiến hành điều tra, phỏng vấn nhà quản trị cấp cao của 35 công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn HàNội bằng phiếu điều tra khảo sát Mục đích của cuộc khảo sát là nhằm thu thập thông tin, ý kiến, và đánh giá của các doanh nghiệp về các vấn đề chính trong vận dụng MBO, bao gồm: Đánh giá của doanh nghiệp về sự phù hợp của MBO đối với công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội;
Mức độ vận dụng MBO ở các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành;
Phương pháp và quá trình triển khai vận dụng MBO ở các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành;
Kết quả của việc vận dụng MBO trong các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành; Điều kiện để mở rộng vận dụng MBO trong các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành.
Tại 35 công ty được điều tra, tác giả đã phỏng vấn 35 người là những nhà quản trị cấp cao Trong đó, Chủ tịch Hội đồng quản trị 3 người (kiêm Tổng Giám đốc), Tổng Giám đốc 22 người, Phó Tổng giám đốc 10 người Các công ty được điều tra có 4 công ty có dưới 100 lao động; 14 công ty có từ 100 đến 300 lao động;
9 công ty có từ 300 đến 500 lao động và có 8 công ty có trên 500 lao động Về doanh thu có 6 công ty có doanh thu dưới 50 tỷ đồng/năm; 6 công ty có doanh thu từ 50 đến 100 tỷ; 12 công ty có doanh thu từ 100 đến 300 tỷ và 11 công ty có doanh thu trên 300 tỷ đồng Các công ty hoạt động chủ yếu trong các lĩnh vực như xây dựng, bất động sản, sản xuất hàng hóa, kinh doanh dịch vụ.
Phần này trình bày kết quả khảo sát theo từng câu hỏi nghiên cứu đã đề xuất của luận án:
3.2.1 Sự phù hợp của phương pháp quản trị theo mục tiêu với công tác quản trị, điều hành của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành Để đánh giá sự phù hợp phương pháp MBO với công tác quản trị điều hành của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành, trong phiếu điều tra ở 35 công ty về những tình huống và nhận định liên quan đến quản trị cấp cao vận dụng MBO trong quản trị điều hành, kết quả phỏng vấn như sau:
Bảng 3.4: Sự phù hợp của phương pháp MBO với công tác quản trị, điều hành của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành
Các tình huống và nhận định
Không đúng Đúng Khá đúng
SL % SL % SL % SL % SL %
Quản trị cấp cao không bị sa lầy vào giải quyết các công việc sự vụ hàng ngày
MBO hỗ trợ quản trị cấp cao trong việc lập kế hoạch chiến lược thống nhất và xuyên suốt toàn bộ công ty
MBO giúp phát triển mối quan hệ gắn kết giữa mục tiêu công việc của nhân viên và mục tiêu công việc của cấp trên
Vận dụng MBO quản trị cấp cao dễ dàng đánh giá công việc của nhân viên dựa trên mục tiêu và nhiệm vụ được giao
Vận dụng MBO quản trị cấp cao được hỗ trợ trong việc xây dựng bản mô tả công việc thống nhất ở từng cấp độ.
MBO giúp chuẩn hoá một số qui trình và kỹ năng trong quản trị điều hành 0 0.00 1 2.86 15 42.86 16 45.71 3 8.57 Vận dụng MBO khuyến khích sự cạnh tranh lành mạnh trong công ty, tạo động lực cho cán bộ nhân viên cam kết đóng góp nhiều hơn.
Phương pháp MBO thuận lợi khi điều hành công ty kinh doanh đa ngành 0 0.00v 1 2.86 26 74.29 5 14.28 3 8.57
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ các phiếu điều tra
Vận dụng MBO nhà quản trị cấp cao không bị sa lầy vào giải quyết các công việc sự vụ Vì bản chất MBO là khoán việc, giao mục tiêu và kế hoạch đã được thống nhất tới từng bộ phận phòng ban, từng cán bộ nhân viên Do vậy, những công việc sự vụ hàng ngày đã được cấp dưới thực hiện, quản trị cấp cao bao quát điều hành chung, giải quyết những việc lớn, quan trọng trong quá trình triển khai thực hiện kế hoạch Đây là ưu điểm rất quan trọng đối với quản trị cấp cao khi vận dụng MBO, phần lớn nhà quản trị được hỏi trả lời là đúng và khá đúng nhận định này, chỉ có 8,57% người được hỏi trả lời là rất đúng và cũng có 8,57% trả lời không đúng. Điều này cho thấy một bộ phận quản trị cấp cao chưa hiểu sâu về MBO, dẫn đến vận dụng MBO hạn chế Nếu tổ chức vận dụng triệt để và tuân theo những quy định, nguyên tắc của MBO thì phần lớn câu trả lời phải là rất đúng với nhận định quản trị cấp cao không bị sa lầy vào giải quyết các công việc sự vụ hàng ngày khi vận dụng MBO trong quản trị điều hành.
Vận dụng MBO phải xây dựng và xác định được mục tiêu tổng thể cho toàn công ty, xác định được mục tiêu cụ thể cho từng bộ phận phòng ban Trên cơ sở những mục tiêu đã được xác định phải xây dựng được những kế hoạch đạt mục tiêu cho từng bộ phận và cũng là những kế hoạch đạt mục tiêu tổng thể cho toàn công ty. MBO hỗ trợ quản trị cấp cao trong việc lập kế hoạch chiến lược thống nhất và xuyên suốt toàn bộ công ty Ở nội dung này có tới 97,14% quản trị cấp cao được hỏi đều trả lời từ đúng tới rất đúng Qua đó cho thấy ưu điểm nổi bật của phương pháp MBO là xác định mục tiêu, chiến lược và kế hoạch xuyên suốt toàn công ty.
Ngoài ra, phần lớn quản trị cấp cao đều trả lời từ đúng tới rất đúng về những nội dung còn lại như phát triển mối quan hệ gắn kết giữa mục tiêu công việc của nhân viên và mục tiêu công việc của cấp trên; quản trị cấp cao dễ dàng đánh giá công việc của nhân viên dựa trên nhiệm vụ được giao; hỗ trợ quản trị cấp cao trong việc xây dựng bản mô tả công việc; chuẩn hoá một số quy trình và kỹ năng trong quản trị điều hành; khuyến khích sự cạnh tranh lành mạnh và MBO thuận lợi khi điều hành công ty kinh doanh đa ngành Vận dụng MBO trong quản trị điều hành phân định rõ ràng nhiệm vụ và trách nhiệm từng cán bộ nhân viên trong công ty,của cấp dưới cũng như cấp trên MBO đòi hỏi từng cán bộ nhân viên chủ động hoàn thành mục tiêu và nhiệm vụ của mình Do đó, cấp trên muốn hoàn thành trọng trách của mình, mục tiêu cũng như nhiệm vụ được giao thì cùng với đó là cấp dưới cũng phải hoàn thành mục tiêu và nhiệm vụ của mình Vận dụng MBO thúc đẩy mối quan hệ gắn kết giữa mục tiêu công việc của cấp dưới với mục tiêu công việc của cấp trên, cấp dưới có trách nhiệm phải hoàn thành nhiệm vụ của mình thì mới đáp ứng được mục tiêu công việc đặt ra Cấp trên muốn mục tiêu công việc của mình hoàn thành thì phải hỗ trợ cấp dưới hoàn thành công việc của họ Bên cạnh đó, do mục tiêu và nhiệm vụ được phân rõ ràng cho từng cán bộ nhân viên, kể cả các mục tiêu hữu hình và vô hình đều được lượng hoá một cách tối đa, nên vận dụng MBO trong quản trị điều hành quản trị cấp cao dễ dàng đánh giá sự hoàn thành công việc của cấp dưới dựa trên các mục tiêu và nhiệm vụ được giao Kế hoạch thực hiện mục tiêu khi vận dụng MBO cũng được lập một cách cụ thể và rõ ràng cho từng bộ phận phòng ban và từng cán bộ nhân viên Nhờ đó, MBO hỗ trợ quản trị cấp cao xây dựng bản mô tả công việc thống nhất cho từng cấp độ Bản mô tả công việc phân định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận, phòng ban và các chức danh công việc, giúp người lao động biết rõ trách nhiệm, công việc của mình.
MBO là cơ sở để tuyển dụng, phân công công việc, đào tạo kỹ năng làm việc; là cơ sở kiểm tra, đánh giá hiệu quả làm việc của từng nhân viên và là cơ sở để đánh giá giá trị công việc và trả lương, thưởng, đãi ngộ khác Vận dụng MBO giúp chuẩn hoá một số quy trình và kỹ năng như nguyên tắc giao việc, thảo luận, xác định mục tiêu, kỹ năng phản hồi, quy trình đánh giá cán bộ, khuyến khích sự cạnh tranh lành mạnh Từ đó tạo được động lực cho nhân viên cam kết đóng góp nhiều hơn cho công ty.
Qua bảng tổng hợp kết quả trên cho thấy đến 269/280 câu trả lời đồng ý (chiếm tỷ lệ 96,08%) từ mức đúng tới rất đúng với những tình huống và nhận định được nêu ra trong bảng câu hỏi về sự phù hợp của phương pháp MBO trong công tác quản trị điều hành của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành Các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành có đặc thù riêng, rất khó quản trị điều hành Quản trị cấp cao phải lựa chọn phương pháp quản trị phù hợp nếu không sẽ không thể quản trị được một bộ máy cồng kềnh và phức tạp Không có phương pháp quản trị thích hợp sẽ không phát huy được những ưu điểm và lợi thế của kinh doanh đa ngành, công ty sẽ hoạt động kém và rất khó để tồn tại Phương pháp MBO là một phương pháp quản trị khoa học, hiện đại, phù hợp vận dụng cho công ty cổ phần kinh doanh đa ngành Vận dụng MBO quản trị cấp cao sẽ thuận lợi trong điều
MBO thuận CEO không MBO hỗ trợ MBO gắn lợi khi điều bị sa lầy vàoXD kếkết kế hoạch hànhsự vụhoạch thốngnhân viên và
MBO giúp MBO giúp đánh giá XD bản mô công việc tả CV nhấtcấp trên
Giúp chuẩn Khuyến hóa quy khích sự trình kỹ cạnh tranh năng lành mạnh hành, phát huy được điểm mạnh của kinh doanh đa ngành, xây dựng và phát triển công ty thành những tập đoàn khổng lồ Nhưng để phát huy hết hiệu quả phương pháp MBO, quản trị cấp cao và cán bộ nhân viên phải hiểu biết nhiều về phương pháp này, vận dụng phải triệt để, tuân theo những nguyên tắc và quy định chặt chẽ của MBO.
Nghiên cứu tình huống về quản trị theo mục tiêu của nhà quản trị cấp
3.3.1 Mục tiêu và phương pháp nghiên cứu tình huống
Bên cạnh việc phỏng vấn sâu và khảo sát doanh nghiệp, tác giả tiến hành nghiên cứu tình huống ở Công ty Cổ phần Kosy Nghiên cứu tình huống nhằm cung cấp ví dụ cụ thể về thách thức và các giải pháp mà công ty cổ phần kinh doanh đa ngành gặp phải khi vận dụng MBO, cũng như giải pháp của công ty Dữ liệu và bài học từ tình huống cụ thể sẽ hỗ trợ việc lý giải ý nghĩa của kết quả nghiên cứu khảo sát và phỏng vấn ở trên Các câu hỏi chính trong nghiên cứu tình huống bao gồm:
- MBO được các cấp quản trị của công ty vận dụng như thế nào?
- MBO được phổ biến và hướng dẫn trong công ty theo phương thức nào?
- Kết quả, hạn chế và khó khăn trong vận dụng MBO ở công ty là gì? Nghiên cứu tình huống được tiến hành song song với phỏng vấn và khảo sát. Để thực hiện nghiên cứu tình huống, tác giả đã sử dụng các nguồn dữ liệu sau:
- Thực hành và quan sát: Tác giả luận án cũng chính là lãnh đạo cấp cao của công ty nên có điều kiện tham gia các hoạt động triển khai MBO của công ty. Những quan sát và thực hành của chính tác giả được coi là dữ liệu quan trọng cho tình huống Để đảm bảo tính khách quan, những quan sát và thực hành của tác giả được kiểm chứng với ý kiến và quan sát từ các thành viên khác trong công ty.
- Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp về lịch sử hình thành, các ngành nghề kinh doanh, kết quả kinh doanh… được thu thập từ báo cáo và các số liệu thống kê của công ty.
- Phỏng vấn lãnh đạo và cán bộ công ty: Để thu thập thông tin và ý kiến về quá trình triển khai MBO cũng như kết quả vận dụng MBO, tác giả tiến hành phỏng vấn nhà quản trị các cấp cũng như một số nhân viên trong công ty Các Phó Tổng Giám đốc, 7 trưởng phòng và 10 nhân viên của công ty thuộc các lĩnh vực kinh doanh khác nhau đã được phỏng vấn.
Dữ liệu thu thập được từ các nguồn so sánh để đảm bảo độ tin cậy và khách quan Sau đó, dữ liệu được tổng hợp nhằm xác lập quy trình triển khai, thách thức, cũng như kết quả và hạn chế trong vận dụng MBO ở công ty.
3.3.2 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Kosy
Tên tiếng Việt: Công ty Cổ phần Kosy
Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần Địa chỉ: Phố Dương Đình Nghệ, phường Yên Hòa, quận Cầu Giấy, thành phố Hà Nội. Điện thoại: 043.7833660 Fax: 043.7833661
Email: infor@kosy.vn Website: Kosy.vn
Vốn điều lệ: 350.000.000.000 VNĐ (Ba trăm năm mươi tỷ đồng)
Công ty Cổ phần Kosy cũng giống như phần lớn các công ty khác ở Việt Nam trong đăng ký kinh doanh đăng ký nhiều ngành, như: khai thác và chế biến khoáng sản; xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông; tư vấn thiết kế xây dựng; kinh doanh dịch vụ ăn uống, khu vui chơi giải trí; kinh doanh bất động sản; đầu tư công trình thuỷ điện; giáo dục đào tạo… Nhưng trên thực tế công ty đang kinh doanh bốn lĩnh vực:
- Kinh doanh bất động sản (đầu tư xây dựng các khu đô thị)
- Xây dựng (xây dựng công trình hạ tầng, giao thông)
- Thuỷ điện (đầu tư công trình thuỷ điện)
- Cung cấp các dịch vụ pháp luật
Bộ máy công ty được tổ chức gồm Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc (Chủ tịch HĐQT/TGĐ) phụ trách và điều hành chung tất cả các lĩnh vực trong công ty Phó Tổng Giám đốc (Phó TGĐ) gồm ba người: thứ nhất, Phó TGĐ thường trực, giải quyết các công việc được uỷ quyền và phụ trách các lĩnh vực như phát triển và đầu tư các khu đô thị, phòng nhân sự, phòng kinh doanh; thứ hai, Phó TGĐ phụ trách lĩnh vực tài chính và trực tiếp phụ trách phòng tài chính kế toán; thứ ba, Phó TGĐ phụ trách lĩnh vực xây dựng, công tác giải phóng mặt bằng, phụ trách phòng xây dựng Ngoài ra, cơ cấu tổ chức của công ty còn có giám đốc đối ngoại, giám đốc phát triển dự án, giám đốc ban quản lý các dự án, giám đốc kinh doanh, giám đốc một số công ty và đơn vị thành viên Các phòng ban của công ty bao gồm: phòng tài chính kế toán, phòng xây dựng, phòng kinh doanh, phòng nhân sự hành chính và một số bộ phận phòng ban khác.
Cơ cấu tổ chức của công ty:
Nguồn: Phòng Nhân sự - Hành chính Công ty Cổ phần Kosy
Hình 3.8: Tổ chức bộ máy Công ty Cổ phần Kosy
Chủ tịch HĐQT/TGĐ là người quản trị, điều hành chung tất cả các hoạt động của công ty, điều hành ba Phó TGĐ, giám đốc các bộ phận, trưởng các phòng ban và trưởng các đơn vị thành viên Ba Phó TGĐ quản trị điều hành các lĩnh vực được phân công.
Một số chỉ tiêu về tài chính, nhân sự của công ty
- Một số chỉ tiêu tài chính qua các năm (2011 - 2015):
Qua các năm 2011-2015, công ty đều có sự tăng trưởng về doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách nhà nước, tổng tài sản và vốn chủ sở hữu.
Bảng 3.19: Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản Công ty Cổ phần Kosy Đơn vị tính: Nghìn đồng
Stt Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
4 Tổng tài sản 233.587.895 254.534.840 267.360.563 241.409.916 434.082.897 4.1 Tài sản ngắn hạn 68.233.847 69.912.889 65.263.549 40.213.391 68.599.072 4.2 Tài sản dài hạn 165.354.048 184.62.950 202.097.014 201.196.524 365.483.824
Nguồn: Báo cáo Tài chính đã được kiểm toán của Công ty Cổ phần Kosy các năm 2011, 2012, 2013, 2014, 2015
Năm 2011, 2012, 2013 nền kinh tế Việt Nam gặp nhiều khó khăn nên doanh thu công ty còn hạn chế, từ năm 2014 kinh tế khởi sắc nên chỉ tiêu này tăng lên, đến năm 2015 doanh thu đạt 202 tỷ đồng Năm 2015 công ty bổ sung vốn để triển khai các khu đô thị nên tăng vốn điều lệ từ 180 tỷ lên 350 tỷ đồng, do vậy tổng tài sản tăng lên 434 tỷ và vốn chủ sở hữu tăng lên 420 tỷ đồng.
Năm 2011 khả năng sinh lời trên doanh thu là 10.5%, sinh lời trên tổng tài sản 7%, lãi sau thuế trên vốn đầu tư chủ sở hữu 6% Năm 2012, 2013 kinh tế suy giảm mạnh, đặc biệt trong lĩnh vực bất động sản và xây dựng - hai lĩnh vực kinh doanh chính của công ty, do vậy các chỉ tiêu trên của công ty đều bị giảm xuống.Năm 2014, 2015 kinh tế tốt lên vì vậy khả năng sinh lời tăng, năm 2015 sinh lời trên doanh thu 11.21%, nhưng hai chỉ tiêu sinh lời trên tổng tài sản và lãi sau thuế trên vốn đầu tư chủ sở hữu thấp do năm 2015 vốn tăng thêm của công ty đang trong quá trình đầu tư vào các dự án.
- Một số chỉ tiêu về nhân sự qua các năm (2011 - 2015):
Lao động của công ty có sự biến động qua các năm, phụ thuộc vào tình hình phát triển cũng như chiến lược tái cấu trúc, chiến lược công ty.
Bảng 3.20: Tổng hợp cán bộ, công nhân viên Công ty Cổ phần Kosy Đơn vị tính: Người
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
4 Trung cấp nghề/ trung cấp chuyên nghiệp
5 Sơ cấp nghề/ chứng chỉ học nghề ngắn hạn
6 Không có trình độ chuyên môn kỹ thuật 18 11,8 23 9,6 28 8,0 10 5.9 10 9
Nguồn: Phòng Nhân sự - Hành chính Công ty Cổ phần Kosy
Lao động trong công ty được phân thành hai khối, văn phòng và công nhân Khối văn phòng bao gồm đội ngũ lãnh đạo công ty, cán bộ nhân viên trong các phòng ban của công ty làm việc tại trụ sở ở Hà Nội cũng như đội ngũ lãnh đạo, nhân viên của các đơn vị thành viên Khối công nhân bao gồm các tổ, đội thi công xây dựng tại các khu đô thị và các công trình xây dựng… Khối văn phòng chủ yếu có trình độ đại học, trên đại học Khối công nhân chủ yếu có trình độ trung cấp nghề.
Trong các năm 2011, 2012, 2013 công ty trực tiếp tổ chức thi công hạ tầng trong các khu đô thị và trực tiếp thi công các gói thầu xây dựng giao thông, do vậy lực lượng lao động là công nhân tương đối nhiều (năm 2013 tổng số cán bộ công nhân trong công ty là 350 người) Từ năm 2014 công ty tái cấu trúc lại và có sự thay đổi về chiến lược, công ty chỉ thực hiện vai trò là chủ đầu tư và làm tổng thầu, phần việc trực tiếp tổ chức thi công các khu đô thị, các công trình xây dựng công ty giao cho các nhà thầu thực hiện Do vậy, từ năm 2014 lực lượng lao động công nhân trong công ty không còn, công ty xây dựng bộ máy tinh gọn bao gồm đội ngũ lãnh đạo các cấp và đội ngũ nhân viên làm công tác điều hành và quản lý (năm 2015 tổng số cán bộ nhân viên là 110 người).
Năm 2015, quản trị cấp cao trong công ty có bốn người, trong đó một người có trình độ tiến sĩ, hai người thạc sĩ và một người đại học, đảm bảo 100% quản trị cấp cao có trình độ đại học trở lên, trong đó 75% có trình trên đại học.
3.3.3 Vận dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu tại Công ty Cổ phần Kosy
Xu hướng phát triển công ty cổ phần kinh doanh đa ngành
4.1.1 Xu hướng phát triển công ty cổ phần kinh doanh đa ngành ở các nước tư bản phát triển Ở các nước tư bản phát triển như Mỹ, Anh, Pháp, Đức , vào khoảng những năm 1950 có rất nhiều công ty kinh doanh đa ngành Nhưng gần đây xu hướng kinh doanh đa ngành ở những nước này đang giảm dần Nguyên nhân là những nước công nghiệp phát triển có hạ tầng kỹ thuật, hạ tầng chính sách tốt, trình độ chuyên môn hóa cao theo từng ngành, dẫn đến điều kiện gia nhập ngành rất khó, cạnh tranh cao Mặt khác, nền kinh tế phát triển đến một trình độ cao thì thị trường bắt đầu bão hòa về sản phẩm, dịch vụ Do vậy, để tạo sự khác biệt trong sản phẩm, dịch vụ các công ty trước khi thành lập phải chuẩn bị kỹ, đủ các nguồn lực để tập trung kinh doanh tồn tại và phát triển một ngành Khi phát triển thì cũng gặp rất nhiều những khó khăn như rào cản đến từ các đối thủ cạnh tranh rất mạnh, những yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của khách hàng Họ phải tập trung mọi nguồn lực để phát triển mạnh một ngành.
Mặt khác, ở các nước này có xu hướng kinh doanh có trọng điểm, tập trung một ngành, cũng vì công ty muốn bảo tồn giá trị cổ phiếu Việc phân tích tình hình hoạt động trong các công ty kinh doanh đa ngành phức tạp, khiến nhà đầu tư gặp khó khăn trong quá trình nghiên cứu, đánh giá lợi thế, doanh thu từng ngành cụ thể.
Do vậy, nhà đầu tư muốn mua cổ phiếu ở những công ty riêng biệt, kinh doanh xuất sắc hẳn trong một lĩnh vực hoạt động. Ở những nước có nền kinh tế phát triển kinh doanh đa ngành đang có xu hướng giảm Nhưng hiện nay trên thực tế vẫn đang tồn tại rất nhiều công ty, tập đoàn lớn kinh doanh đa ngành phát triển rất mạnh và có ảnh hưởng rất lớn trên thị trường Chẳng hạn sự thành công của Samsung là ví dụ cần phải bàn thêm về kinh doanh đa ngành Hiện Samsung có mặt trên rất nhiều lĩnh vực từ thẻ nhớ, hàng tiêu dùng điện tử, điện thoại, xe hơi, hóa dầu cho đến xây dựng, bảo hiểm, tài chính, bán lẻ, giải trí Theo đánh giá của Interbrand, giá trị thương hiệu và lợi nhuận của Tập đoàn Samsung không ngừng gia tăng trong 5 năm gần đây.
Yamaha là nhãn hiệu hàng đầu thế giới trong lĩnh vực nhạc cụ Bên cạnh đó, Yamaha còn nổi tiếng là hãng xe máy lớn thứ hai trên thế giới Hai ngành nghề này không liên quan gì nhau, từ khách hàng mục tiêu đến công nghệ sản xuất Ngoài ra, người ta còn thấy Yamaha kinh doanh cả sân golf, xe trượt tuyết, động cơ nổ Còn rất nhiều những công ty kinh doanh đa ngành khác thành công như: Sony, Honda, AT&T…
4.1.2 Xu hướng phát triển công ty cổ phần kinh doanh đa ngành ở Việt Nam 4.1.2.1 Đối với các công ty nhà nước
Việt Nam đang dựa vào kinh tế nhà nước là chủ đạo, xây dựng các tập đoàn kinh tế thành “quả đấm thép” là công cụ ổn định kinh tế vĩ mô Nhưng thực tế hiện nay cho thấy tình trạng kém hiệu quả, đầu tư dàn trải, lãng phí, thua lỗ, thất thoát của các tập đoàn kinh tế nhà nước là nguyên nhân dẫn đến đầu tư cao nhưng hiệu quả thấp, nợ công tăng lên Các tập đoàn độc quyền tăng giá không kiểm soát, làm tăng chi phí, giảm năng lực cạnh tranh của nền kinh tế Kinh tế nhà nước là chủ đạo đang bộc lộ những yếu kém.
Việc sử dụng doanh nghiệp nhà nước làm công cụ điều tiết và ổn định kinh tế vĩ mô là không có cơ sở, xét cả trên lý luận và thực tiễn Chúng ta cần phải thay đổi quan điểm, kiên định với nguyên tắc nhà nước chỉ làm những gì mà khu vực tư nhân không muốn làm hoặc không thể làm khi đã được tạo điều kiện thuận lợi và hỗ trợ từ phía nhà nước Không sử dụng doanh nghiệp nhà nước là công cụ để nhà nước định hướng và điều tiết vĩ mô nền kinh tế hay để giải quyết các vấn đề xã hội, và không sử dụng doanh nghiệp nhà nước làm đòn bẩy thúc đẩy tăng trưởng kinh tế thông qua hình thức thâm dụng vốn đầu tư lớn.
Hiện nay, doanh nghiệp nhà nước kinh doanh đa ngành rất tràn lan Thời gian gần đây, Chính phủ cũng đã nhận thấy sự bất cập và đã chỉ đạo các tập đoàn, tổng công ty nhà nước phải thoái vốn khỏi những ngành nghề kinh doanh không liên quan đến ngành nghề chính, mà phải tập trung vào những lĩnh vực sản xuất, kinh doanh chính Bên cạnh đó, bản chất doanh nghiệp nhà nước là nhận tiền của nhà nước để thực hiện nhiệm vụ được giao Do vậy, phải tập trung kinh doanh, phát triển mạnh ngành nghề chính được giao, trở thành những tập đoàn, công ty lớn mạnh trong lĩnh vực kinh doanh của mình, có thể cạnh tranh với các tập đoàn, công ty cùng ngành trên thế giới.
4.1.2.2 Đối với các công ty ngoài nhà nước
Việt Nam là đất nước trải qua một thời kỳ dài chiến tranh, nền kinh tế và cơ sở vật chất chậm phát triển và bị tàn phá nặng nề Bên cạnh đó, đất nước có một thời kỳ dài là nền kinh tế tập trung, quan liêu, bao cấp, là rào cản lớn ngăn nền kinh tế phát triển Hiện nay, đất nước ta đang trong thời kỳ xây dựng và phát triển, thời kỳ quá độ lên chủ nghĩa xã hội, bỏ qua giai đoạn tích lũy tư bản chủ nghĩa Do vậy, hạ tầng kỹ thuật, cơ sở vật chất, chính sách còn yếu, chưa đồng bộ, thiếu sót rất nhiều Trình độ nhận thức và chuyên môn của người dân chưa cao Trình độ chuyên môn hóa theo từng lĩnh vực còn thấp, dẫn đến điều kiện ra nhập ngành dễ Bên cạnh đó nước ta còn có cơ chế đặc thù, vẫn còn phổ biến hình thức xin - cho Doanh nghiệp mở rộng ngành, lĩnh vực kinh doanh phần lớn dựa vào nguồn vốn vay và quan hệ Mặt khác các công ty ngoài quốc doanh có thể linh hoạt sử dụng số tiền của chính mình, họ biết phải làm gì với số tiền của họ Ngoài ra, kinh doanh đa ngành mang lại nhiều những ưu điểm và phù hợp với đặc thù nền kinh tế Việt Nam hiện nay Do vậy, phần lớn các doanh nghiệp ngoài nhà nước bao gồm cả doanh nghiệp quy mô vừa và quy mô lớn đều kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực.
Ngoài ra, còn một yếu tố nữa cũng dẫn đến tình trạng doanh nghiệp phổ biến kinh doanh đa ngành, đó là sự hạn chế về năng lực, trình độ của đội ngũ chủ doanh nghiệp và lãnh đạo trong các doanh nghiệp tại Việt Nam Kết quả điều tra hơn 63.000 doanh nghiệp trên cả nước thời gian vừa qua cho thấy 43,3% lãnh đạo doanh nghiệp có trình độ học vấn dưới trung học phổ thông Số chủ doanh nghiệp có trình độ thạc sĩ trở lên chỉ chiếm 2,99% Có thể nói, đa số các chủ doanh nghiệp và giám đốc doanh nghiệp tư nhân chưa được đào tạo một cách bài bản về kinh tế, kiến thức quản trị kinh doanh Do đó, các chủ doanh nghiệp và lãnh đạo trong các doanh nghiệp tư nhân còn hạn chế về tư duy chiến lược dài hạn, kinh doanh còn mang nặng tính tự phát, theo phong trào và suy nghĩ ngắn hạn, dẫn đến phần lớn các doanh nghiệp tư nhân hiện nay đang kinh doanh đa ngành.
Kinh tế Việt Nam đang hướng đến một nền kinh tế phát triển mạnh, bền vững, cùng với đó xu hướng công ty cổ phần kinh doanh đa ngành sẽ giảm dần.Công ty cổ phần kinh doanh đa ngành xét về phương pháp luận kinh tế thì không chuyên nghiệp, nhưng thực tế ở Việt Nam vẫn đang tồn tại phổ biến hình thức kinh doanh này Đa ngành là một hình thức phát triển của doanh nghiệp, việc xác định mức độ đa ngành vẫn còn là một vấn đề gây tranh cãi Có nhiều nghiên cứu về đa ngành, tuy nhiên chưa có lý thuyết nào chỉ ra mối tương quan giữa đa ngành và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Giải pháp vận dụng thành công phương pháp quản trị theo mục tiêu của nhà quản trị cấp cao trong các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành
MBO là phương pháp quản trị phù hợp cho nhà quản trị cấp cao vận dụng vào quản trị điều hành các công ty có tổ chức cồng kềnh và phức tạp như công ty cổ phần kinh doanh đa ngành Vận dụng MBO vào quản trị điều hành, quản trị cấp cao không bị sa lầy vào giải quyết các công việc sự vụ hàng ngày MBO hỗ trợ quản trị cấp cao trong việc lập kế hoạch chiến lược thống nhất và xuyên suốt toàn bộ công ty MBO giúp phát triển mối quan hệ gắn kết giữa mục tiêu công việc của nhân viên và mục tiêu công việc của cấp trên Quản trị cấp cao trong các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành vận dụng MBO tùy đặc thù của từng công ty và các lĩnh vực kinh doanh mà vận dụng MBO hoặc kết hợp MBO với các phương pháp quản trị khác. Khi vận dụng MBO một cách triệt để, tuân theo các nguyên tắc, điều kiện vận dụng sẽ có kết quả cao trong điều hành và trong kinh doanh Nhưng thực tế ở Việt Nam hiện nay phương pháp MBO chưa được nhiều doanh nghiệp biết và vận dụng rộng rãi Một số công ty cổ phần kinh doanh đa ngành đã vận dụng thì cũng chưa bảo đảm chất lượng mong muốn Do vậy, để mở rộng và nâng cao chất lượng vận dụngMBO của nhà quản trị cấp cao trong các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành quản trị cấp cao trong các công ty cần thực hiện một số giải pháp như: Xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần kinh doanh đa ngành; xây dựng kế hoạch kinh doanh và kế hoạch tác nghiệp của công ty cổ phần kinh doanh đa ngành; thực hiện phân công, phân cấp và ủy quyền trong quản trị điều hành công ty cổ phần kinh doanh đa ngành; nâng cao năng lực, trình độ và ý thức trách nhiệm của đội ngũ cán bộ điều hành trong công ty; vận dụng MBO phù hợp với đặc điểm và điều kiện của mỗi công ty cổ phần kinh doanh đa ngành.
4.2.1 Xây dựng và hoàn thiện chiến lược phát triển của công ty cổ phần kinh doanh đa ngành
- Vì sao vận dụng MBO cần chiến lược phát triển công ty:
Bản chất của MBO là phải xây dựng và thống nhất mục tiêu cho toàn công ty, cho từng bộ phận, thậm chí từng cá nhân, và sau đó thực hiện quá trình giám sát, hỗ trợ để đảm bảo đạt được các mục tiêu đó Vì vậy, một trong những yêu cầu cơ bản của MBO là công ty, các bộ phận phòng ban, thậm chí từng cá nhân phải xác định mục tiêu hoạt động cả trong ngắn hạn và dài hạn Trong đó, mục tiêu cấp thấp hơn phải phù hợp và hỗ trợ việc thực hiện mục tiêu cấp cao hơn, mục tiêu ngắn hạn phải hỗ trợ và phù hợp với mục tiêu dài hạn Xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh chính là bước đầu tiên trong vận dụng MBO vì nó làm rõ mục tiêu tổng thể, dài hạn của công ty, làm kim chỉ nam cho việc xác định mục tiêu các cấp và trong từng thời kỳ.
Chiến lược quan trọng đối với các công ty nói chung và rất quan trọng đối với công ty cổ phần kinh doanh đa ngành có vận dụng phương pháp MBO trong quản trị điều hành Nó là công cụ để chia sẻ tầm nhìn của nhà quản trị cấp cao của công ty đối với các cấp quản trị thấp hơn và toàn bộ cán bộ nhân viên trong công ty.Việc xây dựng chiến lược giúp thể hiện tính nhất quán và sự tập trung cao độ trong đường lối kinh doanh của công ty, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt động không tập trung Chiến lược là công cụ quản trị trong việc đánh giá tính khả thi, xác định mức ưu tiên, phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh chiến lược của công ty, là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt động kinh doanh, có khả năng tự vận hành hướng tới các mục tiêu chiến lược đã được xây dựng và là nền tảng để xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh cụ thể của công ty.
Chiến lược rất quan trọng, nhưng thực tế hiện nay các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành có vận dụng MBO trong quản trị điều hành chưa thật quan tâm đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Một số công ty đã xây dựng được chiến lược phát triển, nhưng chiến lược được xây dựng chưa bảo đảm khoa học, hoặc một số công ty chưa có chiến lược theo đúng nghĩa, kinh doanh còn ngắn hạn, tình thế, đánh quả Do vậy, cần phải xây dựng chiến lược cho công ty chưa có chiến lược kinh doanh và hoàn thiện chiến lược cho công ty đã có chiến lược kinh doanh.
- Nội dung cơ bản của chiến lược phát triển công ty:
Theo các tác giả Hambrick và Fredrickson (2001) [28], có năm lĩnh vực chính cần phải đề cập của một bản chiến lược là:
+ Làm thế nào để tạo lợi ích kinh tế? Đây chính là lựa chọn chiến lược trong quá trình cạnh tranh Các phương án có thể có là lợi thế kinh tế nhờ quy mô, chi phí thấp nhờ đa dạng hóa, lợi nhuận cao nhờ dịch vụ tốt, hoặc sản phẩm độc đáo Sau khi công ty xác định logic kinh tế của mình, toàn công ty và các bộ phận, đơn vị sẽ xác định mục tiêu phù hợp với logic kinh tế đó Tất nhiên, trong công ty đa ngành, các bộ phận, ngành khác nhau có thể có logic kinh tế khác nhau Khi đó, các bộ phận cần xác định rõ logic kinh tế của mình làm nền tảng cho việc tổ chức kinh doanh.
+ Công ty sẽ cạnh tranh ở đâu? Đây là câu hỏi rất lớn đối với các công ty kinh doanh đa ngành Bản chất của công ty kinh doanh đa ngành là đa dạng hóa sản phẩm và thị trường nhằm tận dụng các thế mạnh sẵn có và cơ hội thị trường. Tuy nhiên, giới hạn của việc đa dạng hóa tùy thuộc vào từng thời điểm Về cơ bản, các công ty phải đánh giá rõ cơ hội, thách thức từ thị trường, cũng như điểm mạnh và điểm yếu của công ty khi quyết định mức độ đa dạng hóa của mình Việc đơn thuần chạy theo cơ hội thị trường dễ dẫn tới tình huống công ty không đủ khả năng cạnh tranh ở một số lĩnh vực mới, hoặc cơ hội chỉ có tính thời điểm Ngược lại, việc đa dạng hóa chỉ dựa vào thế mạnh hiện có dễ làm công ty có sức ì, không thay đổi kịp thời với cơ hội thị trường, và không tạo lập các thế mạnh mới cho phù hợp.
Vì vậy, công ty cần kết hợp giữa phân tích môi trường và nội bộ để xác định mức độ đa dạng hóa phù hợp. trình
+ Làm thế nào để đạt mục tiêu? Đặc biệt đối với mục tiêu tăng trưởng, công ty cần xác định phương tiện để đạt mục tiêu này Các phương án có thể là mua bán, sáp nhập, tăng trưởng nội tại, hoặc liên doanh.
+ Lợi thế cạnh tranh là gì? Đối với từng sản phẩm, sự khác biệt của công ty so với đối thủ cạnh tranh là gì.
+ Lộ trình thực hiện như thế nào? Mục này nói tới lộ trình, các bước thực hiện các mục tiêu lớn.
Thứ tự và tốc độ thực hiện các bước chiến lược?
- Thứ tự các bước tiến
Công ty sẽ cạnh tranh ở đâu?
- Khu vực và vị trí địa lý (đặc biệt với đầu tư cơ sở hạ tầng phân phối) Đấu trường
Làm thế nào đạt mục tiêu? hành
Lộ Logic kinh tế Phương tiện
Làm thế nào tạo lợi ích kinh tế?
- Chi phí thấp nhờ quy mô lớn
- Chi phí thấp nhờ đa dạng hóa
- Giá cao nhờ dịch vụ tốt
- Giá cao nhờ sản phẩm độc đáo
- Đáp ứng nhu cầu riêng biệt
Hình 4.1: Các lĩnh vực và câu hỏi chiến lược đặt ra cho công ty Đây là những nội dung cơ bản trong chiến lược phát triển công ty, là cơ sở cho việc vận dụng thành công MBO.
- Xác định hệ thống mục tiêu cho công ty:
Trên cơ sở chiến lược công ty, các ngành kinh doanh, các bộ phận, các đơn vị chức năng cũng xây dựng chiến lược phù hợp Ví dụ, các ngành kinh doanh cần làm rõ đối tượng khách hàng mục tiêu, lợi thế cạnh tranh, phạm vi và quy mô thị trường, các giải pháp cạnh tranh, và nguồn lực cần thiết Tương tự, các bộ phận chức năng, như: Nhân sự, nghiên cứu và triển khai cũng xây dựng chiến lược nhằm phục vụ tốt hoạt động của các ngành kinh doanh Sự ăn khớp giữa các bộ phận với mục tiêu chung là cần thiết, song luôn ở trạng thái động Từ đó, nhà quản trị điều hành cấp cao có thể vận dụng MBO trong điều hành sự phát triển của công ty.
Hệ thống mục tiêu công ty cổ phần kinh doanh đa ngành bao gồm mục tiêu tổng thể của toàn công ty, mục tiêu của từng lĩnh vực hoạt động, mục tiêu của từng bộ phận phòng ban, và các mục tiêu sự vụ phát sinh trong quá trình hoạt động của công ty Các mục tiêu này bao gồm mục tiêu dài hạn, mục tiêu trung hạn, mục tiêu ngắn hạn, và mục tiêu theo thời kỳ hay giai đoạn tuỳ từng đặc thù của lĩnh vực hoạt động.
Hệ thống mục tiêu phải thống nhất, phù hợp nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không cản trở việc thực hiện các mục tiêu khác Đây là yêu cầu đầu tiên, đóng vai trò quan trọng để đảm bảo rằng hệ thống mục tiêu phải được thực hiện và phải hướng vào hoàn thành các mục tiêu tổng quát của từng thời kỳ chiến lược. Để đảm bảo tính nhất quán khi xác định hệ thống mục tiêu chiến lược cần phải chú ý lựa chọn giữa các cặp mục tiêu mâu thuẫn Trong đó, phải đặc biệt chú ý đến các cặp như mục tiêu lợi nhuận và mục tiêu phi lợi nhuận; mục tiêu tăng trưởng và mục tiêu ổn định; mục tiêu tăng trưởng lâu dài và mục tiêu lợi nhuận biên; mục tiêu phát triển thị trường và mục tiêu nỗ lực bán hàng trực tiếp; mục tiêu phát triển thị trường mới và mục tiêu tiếp tục xâm nhập thị trường sẵn có.
Nếu xem xét toàn bộ thời kỳ chiến lược, xem xét mối quan hệ giữa các mục tiêu dài hạn (chiến lược) và các mục tiêu ngắn hạn hơn (chiến thuật) đòi hỏi phải xác định rõ ràng các mục tiêu trong từng khoảng thời gian cụ thể, phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau giữa các mục tiêu và phải xác định rõ mục tiêu ưu tiên trong từng thời kỳ cụ thể.
Bên cạnh đó, môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ thống mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi Tính linh hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực Mặt khác, do môi trường kinh doanh thường xuyên biến động nên tính linh hoạt còn đòi hỏi khi hình thành hệ thống mục tiêu phải tính đến các biến động của môi trường Các tính toán này cho phép chỉ khi nào môi trường biến động quá giới hạn nào đó mới cần đến hoạt động điều chỉnh.
- Thực hiện nghiêm túc việc phân tích chiến lược: Để có thể xây dựng được chiến lược công ty và hệ thống mục tiêu thống nhất như đã nêu ở trên, các nhà quản trị cần thực hiện nghiêm túc quy trình phân tích chiến lược Bản chất của phân tích chiến lược là nhằm xác định rõ các cơ hội và thách thức từ môi trường đối với công ty (phân tích môi trường) cũng như điểm mạnh và điểm yếu của công ty (phân tích nội bộ).
Phân tích môi trường: Muốn phát triển tốt, bền vững thì chiến lược của công ty phải phù hợp với môi trường mà công ty đang hoạt động Phân tích môi trường bên ngoài nhận dạng được các cơ hội và thách thức Cơ hội là một điều kiện từ môi trường bên ngoài mà nếu được khai thác sẽ giúp công ty thực hiện được sự sáng tạo giá trị Thách thức là một điều kiện trong môi trường có thể cản trở các nỗ lực của công ty trong việc sáng tạo giá trị Thách thức phát sinh khi những điều kiện môi trường bên ngoài gây nguy hiểm cho tính toàn vẹn và khả năng sinh lợi của hoạt động kinh doanh của công ty.
Kiến nghị
Trong nền kinh tế thị trường, Nhà nước không trực tiếp can thiệp vào việc điều hành sản xuất kinh doanh, mà làm tốt chức năng định hướng cho sự phát triển xã hội, đẩy mạnh việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống thể chế, ổn định kinh tế vĩ mô, quản lý tốt kinh tế nhà nước, đảm bảo việc thực hiện tiến bộ và công bằng xã hội Nhà nước luôn có những chính sách làm ổn định kinh tế vĩ mô, giữ ổn định các chỉ tiêu về tốc độ tăng trưởng (tiếp cận với mức tăng trưởng tiềm năng), giữ ổn định và kiểm soát được giá cả, tỷ giá, lãi suất, tỷ lệ thất nghiệp Ổn định kinh tế vĩ mô là một chức năng quan trọng của Nhà nước trong vai trò quản lý nền kinh tế thị trường Ổn định kinh tế vĩ mô là một điều kiện cơ bản của sự phát triển xã hội, đặc biệt là ổn định hoạt động sản xuất kinh doanh của các loại hình doanh nghiệp, tạo điều kiện tiền đề để nhà quản trị cấp cao trong các doanh nghiệp, trong các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành làm tốt công tác quản trị điều hành, đưa doanh nghiệp phát triển ổn định theo mục tiêu và kế hoạch đã được xây dựng, góp phần xây dựng và phát triển đất nước. Để giúp doanh nghiệp có thể xây dựng chiến lược dài hạn và xác định mục tiêu tốt, nhà nước cần hỗ trợ doanh nghiệp tiếp cận các dữ liệu kinh tế vĩ mô, các dữ liệu điều tra khảo sát mà cơ quan nhà nước thực hiện Những dữ liệu khảo sát xã hội học, điều tra dân số, hay khảo sát doanh nghiệp rất có ý nghĩa cho doanh nghiệp trong việc hoạch định chiến lược của mình.
4.3.2 Với các Hiệp hội ngành nghề
Chia sẻ tri thức mới: Hiệp hội ngành nghề có thể hỗ trợ mở các lớp đào tạo, bồi dưỡng kiến thức, tạo điều kiện cho các nhà quản trị cấp cao và cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp có thêm cơ hội học tập, nâng cao năng lực, trình độ Hiệp hội cũng có thể tổ chức các buổi tọa đàm, sinh hoạt chuyên đề, mời các chuyên gia đến chia sẻ kinh nghiệm để các nhà quản trị và cán bộ quản lý có điều kiện gặp nhau, chia sẻ kiến thức, học hỏi kinh nghiệm cũng như kỹ năng quản lý, kỹ năng lãnh đạo Tạo ra các hoạt động thiết thực, hiệu quả nhằm tạo nên khí thế, tinh thần doanh nhân cạnh tranh lành mạnh, đoàn kết, hợp tác cùng phát triển.
Giới thiệu về MBO: Giới thiệu và phổ biến phương pháp MBO và các phương pháp quản trị khoa học, hiện đại khác tới các doanh nghiệp Xây dựng chương trình, tổ chức đào tạo và chia sẻ kinh nghiệm vận dụng phương pháp MBO tới các nhà quản trị cấp cao và cán bộ quản lý trong các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành.
Liên kết các doanh nghiệp trong nỗ lực hợp tác, cùng xây dựng môi trường kinh doanh minh bạch: Vận dụng MBO đòi hỏi môi trường kinh doanh minh bạch và liêm chính Trong điều kiện ở Việt Nam, việc tạo dựng môi trường kinh doanh như vậy không chỉ là nỗ lực của Chính phủ mà còn cần tới sự tham gia tích cực của các doanh nghiệp Tuy nhiên, từng doanh nghiệp riêng lẻ khó có thể tạo nên ảnh hưởng do còn lo ngại mất lợi thế cạnh tranh với các doanh nghiệp khác khi tuân thủ nguyên tắc liêm chính trong kinh doanh Hiệp hội ngành nghề có thể là nơi để các doanh nghiệp cùng cam kết tuân thủ nguyên tắc này.
Công ty cổ phần kinh doanh đa ngành tồn tại khách quan trong giai đoạn lịch sử hiện nay ở Việt Nam là quy luật tất yếu Nhưng để quản trị tốt công ty kinh doanh đa ngành là một thách thức, nhà quản trị cấp cao có thể vận dụng phương pháp MBO Là một phương pháp được vận dụng phổ biến trên thế giới, nhưng ở Việt Nam vẫn còn hạn chế, rất ít doanh nghiệp biết và vận dụng thành công.
Qua các phương pháp tổng hợp, phân tích từ các dữ liệu thứ cấp, luận án đã tổng hợp, phân tích nghiên cứu về MBO ở trong và ngoài nước, cơ sở lý luận về MBO của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành Kết quả phỏng vấn sâu một số nhà quản trị cấp cao trong các công ty, các chuyên gia kinh tế, dữ liệu khảo sát bằng phiếu điều tra được phân tích, so sánh nhóm, phân tích hồi quy và nghiên cứu tình huống, luận án đã đưa ra những đánh giá chung, những thuận lợi, khó khăn, nguyên nhân những khó khăn và những bài học thành công của nhà quản trị cấp cao vận dụng phương pháp MBO Các nhà quản trị cấp cao đều nhận thấy MBO là một phương pháp quản trị phù hợp với công ty cổ phần kinh doanh đa ngành Lợi ích của MBO được nhận thức rất rõ như giúp tránh sa lầy vào các công việc sự vụ, thúc đẩy việc xác định mục tiêu và kế hoạch rõ ràng cho các cấp quản trị Các nhà quản trị cấp cao đều thừa nhận MBO giúp nâng cao kết quả điều hành và mang lại kết quả kinh doanh tốt, đặc biệt trong việc nâng cao năng lực và trách nhiệm của đội ngũ cán bộ quản trị cũng như của nhân viên Kết quả phân tích hồi quy khẳng định thêm hiểu biết về MBO và mức độ vận dụng rộng rãi và thường xuyên MBO có tác động rõ nét tới kết quả kinh doanh của công ty.
Nghiên cứu cũng rút ra một số bài học cho việc vận dụng thành công MBO ở các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành như: Thứ nhất, việc xây dựng chiến lược phát triển rõ nét, phù hợp, có cơ sở về thị trường và nguồn lực là điều kiện tiên quyết cho việc vận dụng tốt phương pháp MBO Tuy nhiên, nhiều khi chiến lược phát triển chỉ là hình thức hoặc không đủ cụ thể Đặc biệt, khi công ty không có khả năng dự báo tốt hay năng lực xây dựng chiến lược hạn chế thì chất lượng bản chiến lược không cao Đối với công ty cổ phần kinh doanh đa ngành, việc có một chiến lược phát triển dài hạn, rõ nét càng quan trọng vì nó định hướng các thị trường và sản phẩm mà công ty tham gia cạnh tranh Tuy nhiên, việc xây dựng chiến lược phát triển là một thách thức với rất nhiều công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội Một trong những lý do chính là vì công ty tham gia nhiều mảng thị trường và sản phẩm, cần nhiều thông tin và ý kiến chuyên gia mà công ty chưa có nhiều khả năng kết hợp Thứ hai, công ty cần phải chuyển hóa chiến lược phát triển dài hạn thành các kế hoạch kinh doanh Trên thực tế, các công ty trong mẫu khảo sát đều có kế hoạch kinh doanh hàng năm Tuy nhiên, sự gắn kết giữa kế hoạch hàng năm với chiến lược dài hạn còn yếu và sự gắn kết giữa các lĩnh vực kinh doanh trong cùng một kế hoạch cũng còn yếu Những công ty có kết quả vận dụng khả quan chính là những công ty có kế hoạch chi tiết và có độ gắn kết cao Một vấn đề khác nữa trong kế hoạch là sự linh hoạt Kế hoạch đặt ra như một văn bản sống, và mục tiêu có thể thay đổi tùy điều kiện môi trường Nghiên cứu tình huống cho thấy do thiếu thông tin và thiếu quy trình lập kế hoạch bài bản, công ty dễ rơi vào tình huống đưa ra mục tiêu không sát với thực tiễn Kết quả khảo sát cho thấy MBO có thể đạt kết quả tốt khi có sự linh hoạt trong cân nhắc thay đổi mục tiêu Thứ ba,MBO gắn liền với việc phân công, phân cấp, và ủy quyền Việc phân công, phân cấp và ủy quyền phải phù hợp với điều kiện của công ty, đặc biệt là động lực và năng lực của cán bộ các cấp Nghiên cứu cho thấy quá trình này còn rất khó khăn trong điều kiện Việt Nam khi nhân viên chưa thực sự gắn bó với công ty và chưa đạt chuẩn mực năng lực cần thiết Thứ tư, năng lực trình độ và động lực của cán bộ các cấp còn yếu và không đồng bộ là một điểm yếu ảnh hưởng tới kết quả vận dụngMBO Quản trị cấp đều khẳng định năng lực của cán bộ các cấp là điều kiện tiên quyết cho việc vận dụng MBO Tuy nhiên, thực tế có rất ít công ty có sự đồng bộ về năng lực trong đội ngũ cán bộ Nghiên cứu cho thấy, mặc dù nhận thức rõ sự cần thiết của phân cấp, phân quyền, song quản trị cấp cao vẫn thấy rất khó thực hiện khi năng lực cán bộ cấp dưới không đảm bảo Khi nhiệm vụ được giao vượt quá năng lực, kết quả hoạt động sẽ không đạt yêu cầu và làm ảnh hưởng tới kết quả chung.
Bên cạnh đó, luận án đưa ra một số giải pháp nhằm vận dụng thành công phương pháp MBO, như: Xây dựng và hoàn thiện chiến lược phát triển của công ty; xây dựng kế hoạch kinh doanh và kế hoạch tác nghiệp; thực hiện phân công, phân cấp và ủy quyền trong quản trị điều hành; nâng cao năng lực, trình độ và ý thức trách nhiệm của đội ngũ cán bộ điều hành; vận dụng phương pháp MBO phải phù hợp với đặc điểm và điều kiện của mỗi công ty cổ phần kinh doanh đa ngành.
Như các nghiên cứu khác, luận án không tránh khỏi một số hạn chế Thứ nhất, mẫu nghiên cứu khảo sát còn nhỏ do có ít công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn khảo sát Điều này đã ảnh hưởng tới việc thực hiện các phân tích định lượng Thứ hai, việc thu thập các dữ liệu khách quan về vận dụng MBO và kết quả kinh doanh của các công ty là rất khó Dữ liệu chủ yếu là đánh giá của lãnh đạo doanh nghiệp.
Mặc dù còn tồn tại một số hạn chế, nhưng kết quả nghiên cứu của luận án là đảm bảo độ tin cậy Những kết quả này nếu được triển khai trong thực tiễn, được nhà quản trị cấp cao vận dụng vào quản trị điều hành công ty cổ phần kinh doanh đa ngành, vốn là những doanh nghiệp phức tạp, cồng kềnh, khó quản trị sẽ trở nên đơn giản hơn Doanh nghiệp được quản trị tốt hơn và là nhân tố quan trọng đưa doanh nghiệp phát triển mạnh và bền vững.
1 Nguyễn Kế Tuấn - Nguyễn Việt Cường (2014), “Phát triển khu công nghiệp gắn với đô thị hoá và phát triển bền vững ở Việt Nam”, Kỷ yếu hội thảo khoa học: Chiến lược đô thị hoá gắn với phát triển bền vững, Bộ Khoa học và Công nghệ, tháng 12/2014, trang 185 - 192.
2 Nguyễn Việt Cường (2015), Vận dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu trong các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành, Tạp chí Kinh tế và Dự báo, số tháng
3 Nguyễn Việt Cường (2015), Giải pháp nâng cao hiệu quả vận dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu tại Công ty Cổ phần Kosy, Tạp chí Kinh tế và Dự báo, số chuyên đề tháng 7/2015, trang 36 - 37.
1 Bacal Robert (2008), Phương pháp quản lý hiệu suất công việc, Nhà xuất bản tổng hợp TP HCM, Việt Nam
2 Ban Chỉ đạo Tổng điều tra Cơ sở kinh tế, Hành chính, Sự nghiệp - UBND TP.Hà Nội (2013), Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2011 của doanh nghiệp thủ đô Hà Nội.
3 Bùi Doãn Nề (2002), Một số biện pháp quản trị theo quá trình nhằm đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm của các doanh nghiệp in Việt Nam, Luận án tiến sỹ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.
4 Bùi Mạnh Thắng (2013), Phương pháp quản lý mục tiêu trong doanh nghiệp, Tạp chí Công nghiệp.
5 Cục Thống kê TP Hà Nội (2012), Kết quả điều tra doanh nghiệp thành phố
6 Cục Thống kê TP Hà Nội (2013), Báo cáo kết quả điều tra doanh nghiệp thành phố Hà Hội năm 2013.
7 Cục Thống kê TP Hà Nội (2014), Niên giám thống kê 2013
8 Donnelly James H., Gibson L.James và Ivancevich John M (2001), Quản trị học căn bản, Nhà xuất bản Tổng hợp, TP Hồ Chí Minh.
9 Ducker Peter (2001), Tinh hoa quản trị của Drucker, Nhà xuất bản Trẻ, Việt Nam.
10 George L Morrisey, (1986), Quản lý theo mục tiêu và hiệu quả, Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật, Hà Nội.
11 Heller Robert (2006), Cẩm nang quản lý hiệu quả - Động viên nhân viên, Nhà xuất bản tổng hợp TP Hồ Chí Minh.
12 Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải (2009), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, TP Hồ Chí Minh.
13 Lương Chiến Thắng (2010), Vận dụng Quản trị mục tiêu tại Công ty Cổ phần