CHUYÊN ĐỀ XÁC ĐỊNH YÊU CẦU VÀ CHỈ TIÊU/NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ KHẢO SÁT NĂNG SUẤT CHẤT LƯỢNG

VIỆN NĂNG SUẤT VIỆT NAM MBC06 NHIỆM VỤ HỖ TRỢ XÂY DỰNG THÍ ĐIỂM MƠ HÌNH TỔNG THỂ CHO HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN NĂNG SUẤT VÀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH DỆT MAY, NHỰA, CƠ KHÍ VÀ HĨA CHẤT BÁO CÁO BÁO CÁO CẢI TIẾN Q TRÌNH, GIẢM LÃNG PHÍ VÀ NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN KHÁCH HÀNG Công ty TNHH TƯƠNG LAI Báo cáo cải tiến q trình sản xuất Cơng ty TNHH TƯƠNG LAI MỤC LỤC I MỤC ĐÍCH II CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÁC PHƯƠNG PHÁP, CƠNG CỤ CẢI TIẾN Q TRÌNH, GIẢM LÃNG PHÍ VÀ NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN CỦA KHÁCH HÀNG 2.1 Phát triển tổ chức định hướng khách hàng 2.2 Tổ chức quản lý hệ thống sản xuất hiệu 2.3 Giảm lãng phí q trình sản xuất cung cấp dịch vụ III NỘI DUNG CÔNG VIỆC THỰC HIỆN NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN KHÁCH HÀNG 14 3.1 Đánh giá nhu cầu mức độ thỏa mãn khách hàng 14 3.2 Đào tạo, hướng dẫn xây dựng hệ thống thông tin khách hàng, thu thập ý kiến khách hàng 18 3.2 Nghiên cứu, phát triển giải pháp/ hoạt động cải tiến nhằm tới nâng cao thỏa mãn khách hàng 19 IV CẢI TIẾN VÀ CHUẨN HĨA Q TRÌNH SẢN XUẤT 4.1 Thiết lập sơ đồ chuỗi giá trị 4.2 Thiết lập sơ đồ trình kinh doanh khu vực 4.3 Dự án Nghiên cứu cải tiến trình sản xuất V NHẬN BIẾT VÀ GIẢM CÁC LÃNG PHÍ TRONG SẢN XUẤT 25 5.1 Đào tạo hướng dẫn triển khai áp dụng giải pháp, công cụ phù hợp để giảm lãng phí 25 5.2 Dự án cải tiến giảm lãng phí sản xuất 26 Báo cáo cải tiến trình sản xuất I Cơng ty TNHH TƯƠNG LAI MỤC ĐÍCH + Tìm kiếm ứng dụng giải pháp thích hợp nhằm cải tiến hiệu q trình sản xuất, giảm lãng phí nâng cao thỏa mãn khách hàng; + Đảm bảo chất lượng giảm sai lỗi trình sản xuất; + Tạo phối hợp nhịp nhàng khâu trình sản xuất để đẩy nhanh tiến độ cung cấp sản phẩm dịch vụ II CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÁC PHƯƠNG PHÁP, CƠNG CỤ CẢI TIẾN Q TRÌNH, GIẢM LÃNG PHÍ VÀ NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN CỦA KHÁCH HÀNG 2.1 Phát triển tổ chức định hướng khách hàng Yếu tố chủ đạo kinh doanh thỏa mãn khách hàng Nếu không muốn bị tụt hậu, công ty cần trọng yếu tố hoạch định chiến lược hoạt động Thoả mãn khách hàng khơng mối quan tâm người phát triển sản phẩm hay phân phối sản phẩm mà vấn đề trọng tâm tồn cơng ty Do đó, tồn hệ thống hay trình sản xuất doanh nghiệp cần phải gắn liền với mục tiêu chiến lược Để có suất cao, doanh nghiệp phải xác định lợi để khai thác tối đa lợi đó, đồng thời giảm thiểu mặt hạn chế chiến lược kinh doanh thích hợp Trong kinh tế thị trường, hầu hết mặt hàng trạng thái cung lớn cầu, dẫn đến doanh nghiệp phải cạnh tranh với việc phải thỏa mãn ngày tốt nhu cầu người mua, đòi hỏi doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng ngày cao mong đợi khách hàng Vì vậy, chiến lược suất phải bắt đầu với việc hiểu rõ khách hàng mình, họ cần gì, họ lại cần tới sản phẩm đó, làm họ sử dụng với mức giá họ sẵn sàng chi trả để mua sản phẩm Những nhu cầu mong muốn Báo cáo cải tiến q trình sản xuất Cơng ty TNHH TƯƠNG LAI khách hàng phải xem xét sản xuất sản phẩm dịch vụ Do đó, tồn hệ thống hay trình sản xuất doanh nghiệp cần phải gắn liền với mục tiêu chiến lược Một tổ chức cần thực nội dung sau nhằm phát triển tổ chức định hướng khách hàng: - Đặt khách hàng trung tâm chiến lược kinh doanh; - Thiết kế, sản xuất giao sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu nhận biết tiềm ẩn khách hàng tốt đối thủ cạnh tranh cung cấp giá trị vượt trội; - Duy trì khách hàng xây dựng lịng trung thành khách hàng; - Cung cấp dịch vụ sau bán hàng dịch vụ khác cách có chất lượng; - Bắt kịp thay đổi nhu cầu khách hàng, biết cách thức mà đối thủ cạnh tranh thay đổi công nghệ để đáp ứng nhu cầu này; - Mở rộng phạm vi kinh doanh, phát triển sản phẩm công nghệ phương pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhu cầu cách hiệu hơn, thu hút khách hàng Vấn đề quan trọng tạo thấu hiểu trao đổi thông tin với khách hàng để xây dựng mối quan hệ lâu dài Chi phí để thu hút khách hàng thường gấp sáu lần chi phí trì khách hàng cũ Các chi phí để thu hút khách hàng bao gồm tìm hiểu quan điểm họ sản phẩm, diễn tả chuyển thơng tin tìm hiểu thành cải tiến cụ thể để tạo mũi nhọn cạnh tranh Các hành động sau thường áp dụng:  Có phản hồi cách thức thơng qua khảo sát thỏa mãn khách hàng, thảo luận nhóm tập trung, vấn Báo cáo cải tiến trình sản xuất Cơng ty TNHH TƯƠNG LAI khách hàng từ bỏ, vấn thăm hỏi khách hàng Sự tương tác với khách hàng từ bỏ thường thu nhiều thơng tin hữu ích nhất, đặc biệt vấn đề không đáp ứng yêu cầu khách hàng Thêm vào đó, phàn nàn khách hàng nguồn thơng tin thực tế vấn đề khách hàng gặp phải trình mua sử dụng sản phẩm  Phản hồi không thức đạt thơng qua đối thoại trực tiếp, thăm hỏi khách hàng, khách hàng đến thăm quan, giao dịch bán hàng giao dịch cá nhân sau bán hàng … Các thông tin nguồn khác cần tập hợp cách thích hợp, đối chiếu phân tích để hiểu khách hàng  Lãnh đạo cần có họp khách hàng định kỳ để có phản hồi trực tiếp từ họ Đây cách tạo tin tưởng khách hàng tổ chức  Việc phân tích thơng tin cho thấy có khách hàng không tiếp tục sử dụng sản phẩm dịch vụ Thơng qua bộc lộ vấn đề từ phía doanh nghiệp như: thân đặc tính sản phẩm có vấn đề, chậm giao hàng phản hồi khách hàng, vấn đề hành vi, thái độ, vấn đề chất lượng, vấn đề dịch vụ sau bán hàng, mức độ chất lượng sản phẩm dịch vụ đối thủ cạnh tranh, cảm nhận khách hàng tính tin cậy cơng ty, chi phí chất lượng sản phẩm so sánh với đối thủ cạnh tranh khác Một số tổ chức tạo ban liên chức để thường xuyên xem xét liệu khách hàng đưa định phù hợp - Tạo nhận thức cho thành viên việc thấu hiểu khách hàng xây dựng triển vọng khách hàng, trao đổi thông tin với khách hàng, đào tạo cung cấp hướng dẫn cho nhân viên cách ứng xử với khách hàng, nêu rõ quan điểm lãnh đạo cao định hướng khách hàng Báo cáo cải tiến q trình sản xuất Cơng ty TNHH TƯƠNG LAI Những nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cần có kỹ giao tiếp, kỹ giải vấn đề có kiến thức đầy đủ sử dụng sản phẩm vấn đề liên quan khác Để trì định hướng tập trung vào khách hàng cách dài hạn, doanh nghiệp cần thay đổi cấu trúc quản lý tiêu chí đánh giá hiệu Cần thiết lập mục tiêu cụ thể cho việc xử lý sai lỗi, giảm thời gian để phản hồi khiếu nại khách hàng chi phí sửa chữa sản phẩm sai hỏng, tất hỗ trợ cho lao động trực tiếp hướng vào thỏa mãn khách hàng Các dịch vụ sau bán hàng, hướng dẫn khách hàng việc sử dụng sản phẩm, lấy ý kiến phản hồi khách hàng trả lời câu hỏi khách hàng cách kịp thời cách thức quan trọng để xây dựng niềm tin khách hàng bên cạnh việc xây dựng thiện chí hình ảnh công ty 2.2 Tổ chức quản lý hệ thống sản xuất hiệu Mục tiêu quản lý theo trình nhằm tạo cách nhìn tổng thể trình liên kết tồn chuỗi hoạt động q trình để tạo kết mong muốn (ví dụ thỏa mãn khách hàng) cách nhanh Quản lý theo trình tạo tảng hợp tác vượt qua rào cản chức năng, nhằm tới thích ứng cao với nhu cầu khách hàng, đảm bảo chuỗi hoạt động liên chức quản lý cải tiến dựa triển vọng khách hàng trì liên kết phịng ban Với cách tiếp cận theo q trình, hầu hết trình xuyên qua rào cản mặt tổ chức, kết hợp chặt chẽ nhân lực, công nghệ, thiết bị phương tiện sản xuất Mặc dù, trình định bao gồm sách, tiêu chuẩn qui trình, thủ tục có hàng loạt yếu tố liên quan mâu thuẫn với mục tiêu phận cá nhân Việc định hướng theo trình vượt qua mâu thuẫn để hướng tới mục tiêu chung tổ chức Báo cáo cải tiến trình sản xuất Công ty TNHH TƯƠNG LAI “Luồng công việc” yếu tố quan trọng quản lý trình kinh doanh, chuỗi hoạt động trình, cách thức xếp, phân bổ, lên lịch hoạt động với yếu tố nguồn nhân lực, công nghệ, thiết bị phương tiện sản xuất Quản lý trình kinh doanh phải đảm bảo luồng công việc vượt qua rào cản chức cấu tổ chức Luồng công việc phải gắn kết với để bảo đảm không mát thông tin chúng xử lý phòng ban cá nhân trình định Nếu phương pháp quản lý theo trình kinh doanh thực tốt, đem lại lợi ích lớn cho tổ chức: - Gắn kết tất yếu tố trình (nhân sự, cơng nghệ, thiết bị, phương tiện) hướng vào mục tiêu chung; - Phản ứng nhanh với thay đổi thị trường; - Buộc tuân thủ tiêu chuẩn, sách thủ tục tổ chức đảm bảo đạt mục tiêu thỏa mãn khách hàng; - Nhận biết điểm giao trách nhiệm thực luồng công việc điểm tiếp xúc riêng rẽ cho trình có khả truy tìm lại cách lần vết ngược lại trình; - Nâng cao khả kiểm soát hiệu hoạt động, loại trừ ách tắc đảm bảo nhiệm vụ phân công ý thực hiện; - Kiểm sốt tình trạng tất trình, bao gồm hoạt động theo tiêu chuẩn, sách thủ tục; - Chuyển hoạt động đơn lẻ phòng ban thành hoạt động mang tính hệ thống liên kết với nhau; - Tìm hội tự động hoá hoạt động giảm bớt hoạt động khơng cần thiết; Báo cáo cải tiến q trình sản xuất Công ty TNHH TƯƠNG LAI - Giúp quản lý q trình tự động hố tạo hội cải tiến thay đổi trình cần thiết; - Xác định hoạt động trình khơng làm tăng thêm giá trị; - Tăng suất việc giảm thời gian chi phí kiểm tra; - Tư theo hướng cải tiến liên tục; - Gắn kết với khách hàng hoạt động; - Đạt mục tiêu chất lượng nhờ minh bạch, rõ ràng quản lý Với nỗ lực giúp cho việc tăng tốc độ tiếp cận thị trường, tăng doanh thu giảm chi phí, tăng lợi cạnh tranh Để đạt mục tiêu trên, nhiều tổ chức thiết lập tiếp nhận hệ thống quản lý trình kinh doanh dựa ứng dụng phần mềm cơng nghệ cao tổng hợp, truyền đạt, xếp giao dịch, liệu luồng cơng việc theo q trình xác định Tuy nhiên, có cơng nghệ khơng thơi chưa đủ Quản lý theo q trình địi hỏi kiến trúc tồn cơng ty định hướng vào trình, bao gồm nội dung: xác định trình, hiểu rõ yêu cầu hiệu hoạt động xác định xác hoạt động gắn kết không gắn kết với mục tiêu chiến lược Để đạt lợi ích thực quản lý theo q trình kinh doanh, tổ chức phải phá bỏ rào cản phòng nội phòng ban, xác định người chịu trách nhiệm cho trình - từ điểm bắt đầu trình kết thúc q trình, xun qua phịng ban cấu tổ chức, đặt phòng ban chức vai trị hỗ trợ thực q trình hướng tới mục tiêu chiến lược chung 2.3 Giảm lãng phí q trình sản xuất cung cấp dịch vụ Cách tiếp cận cổ điển giá bán sản phẩm lợi nhuận thể công thức sau: Chi phí + Lợi nhuận = Giá bán Báo cáo cải tiến q trình sản xuất Cơng ty TNHH TƯƠNG LAI Theo cách tiếp cận này, giá bán tính cách lấy chi phí sản xuất cộng với khoản lợi nhuận Như vậy, chi phí sản xuất tăng mà suất không tăng tương ứng, để đảm bảo có khoản lợi nhuận phải tăng giá bán Tuy nhiên, điều kiện kinh tế thị trường có cạnh tranh gay gắt, việc tăng giá bán không phụ thuộc cách chủ quan vào doanh nghiệp mà thị trường định Theo đó, với mức giá bán xác định thị trường, việc tăng chi phí sản xuất dẫn đến lợi nhuận thấp Cách để tăng lợi nhuận phải giảm chi phí Cơng thức áp dụng là: Giá bán – Chi phí = Lợi nhuận Cách tiếp cận hoàn toàn phù hợp với quy luật chế thị trường Rõ ràng, chế thị trường doanh nghiệp không tự định giá bán hàng hóa mà phải tính đến mặt giá thị trường Như vậy, để tăng lợi nhuận có cách giảm chi phí Giảm chi phí đạt chủ yếu thơng qua việc sử dụng hiệu nguồn lực giảm lãng phí q trình sản xuất Các lãng phí xảy từ việc sử dụng yếu tố đầu vào, trình sản xuất kể phân phối thành phẩm Các loại lãng phí doanh nghiệp Khi nói đến "lãng phí", thường liên tưởng đến thời gian, tiền bạc hay ngun vật liệu Thực tế lãng phí phạm vi rộng nhiều, ví dụ sản phẩm chất lượng, hoạt động thừa hay không tạo giá trị gia tăng v.v Các lãng phí thấy đâu hoạt động sản xuất, xưởng sản xuất lẫn văn phòng Trong Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean)1, giá trị sản phẩm xác định hoàn tồn dựa khách hàng Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean) - bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota - triết lý sản xuất, rút ngắn khoảng thời gian từ nhận đơn hàng khách hàng giao sản phẩm chi tiết cách loại bỏ dạng lãng phí Sản xuất tiết kiệm giúp giảm chi phí hoạt động khơng cần thiết khiến cho công ty trở nên cạnh tranh, mau lẹ đáp ứng nhu cầu thị trường Báo cáo cải tiến q trình sản xuất Cơng ty TNHH TƯƠNG LAI thật yêu cầu sẵn lịng trả tiền để có Các hoạt động sản xuất chia thành ba nhóm: - Các hoạt động tạo giá trị tăng thêm (Value-added activities) hoạt động chuyển hoá vật tư trở thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu - Các hoạt động không tạo giá trị tăng thêm (Non value-added activities) hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà khách hàng u cầu Bất kỳ khơng tạo giá trị tăng thêm định nghĩa lãng phí Những làm tăng thêm thời gian, cơng sức hay chi phí khơng cần thiết xem không tạo giá trị tăng thêm - Các hoạt động cần thiết không tạo giá trị tăng thêm (Necessary non value-added activities) hoạt động không tạo giá trị tăng thêm từ quan điểm khách hàng lại cần thiết việc sản xuất sản phẩm khơng có thay đổi đáng kể từ quy trình cung cấp hay sản xuất Các hoạt động không tạo giá trị tăng thêm coi lãng phí Các loại lãng phí doanh nghiệp chia thành tám nhóm chính2:  Lãng phí thời gian chờ đợi hay trì hỗn Khi cơng nhân hay thiết bị tiến hành công việc phải chờ hoạt động khác kết thúc (của q trình trước chẳng hạn) phải chờ nguyên vật liệu chuyển đến thời gian chờ đợi lãng phí Một vài ví dụ sau cho thấy lãng phí xảy thường xuyên hoạt động doanh nghiệp: - Một công nhân đứng máy sau đưa vật liệu vào máy, đứng chờ thời gian máy hoạt động Khi máy xử lý xong vật liệu đó, anh Hệ thống sản xuất Toyota phân loại thành loại lãng phí chính, sau dựa vào phương pháp này, hệ thống sản xuất tinh gọn đời Mỹ năm 1990 cho có loại lãng phí – theo tác giả Báo cáo cải tiến q trình sản xuất Cơng ty TNHH TƯƠNG LAI Thời gian nhồi tổng thời gian 100 80 60 40 20 0 100 200 300 400 500 600 Tổng thời gian phụ thuộc vào thời gian lấy sản phẩm Thời gian lấy sản phẩm trường hợp tổng thời gian >300s 490 480 470 460 450 440 430 420 410 400 390 50 100 150 200 250 300 350 Thời gian lấy SP TH tổng TG300s lấy sản phẩm lâu Loại bỏ trường hợp này, thời gian lấy sản phẩm ảnh hưởng tới tổng thời gian 14 Báo cáo cải tiến q trình sản xuất Cơng ty TNHH TƯƠNG LAI Tổng thời gian, thời gian lấy sản phẩm, thời gian vô keo, thời gian nhồi 600 500 400 300 200 100 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 LẤY SẢN PHẨM (S) TỔNG THỜI GIAN THAO TÁC VÔ KEO (S) THỜI GIAN NHỒI (S) • Một số tường hợp thời gian lâu “vô keo” Thời gian nhồi tương đối ổn định • Dao động nhiều thời gian “lấy sản phẩm” “vơ keo” • Một số trường hợp thời gian vơ keo lâu cần xem ngun nhân Bình qn thời gian lấy sản phẩm 123s Nên đặt mục tiêu cần giải pháp để giảm bớt? 15 Báo cáo cải tiến trình sản xuất Công ty TNHH TƯƠNG LAI Các công đoạn nhiều thời gian cần phải giảm để nâng cao lực q trình + Thời gian lưu hóa + Thời gian vô keo + Thời gian lấy sản phẩm + Thời gian vệ sinh khuôn Mục tiêu định mức thời gian Hiện Mục tiêu Năng lực (Giây) (giây) trình Thời gian lưu hóa 590 400 Tổng thời gian thao tác 217 180 Thời gian vô keo 30 20 Thời gian lấy sản 123 100 Số lần vệ sinh 50% Trong đó: phẩm khn Các vấn đề, nguyên nhân giải pháp cải tiến Vấn đề Nguyên nhân Giải pháp Thời gian lưu Code 1302 trước sau Khơng ngâm nước, lấy nóng, hóa lâu, dao lấy sản phẩm, ngâm dùng ống vải trùm bên động nhiều nước nguyên lõi, chờ lõi sản phẩm, lấy lõi nguội phải tăng thời gian nóng, thời gian ép giảm lưu hóa, sống sản phẩm xuống 16 Báo cáo cải tiến trình sản xuất Cơng ty TNHH TƯƠNG LAI Cơng nhân lấy Khn chi tiết nên Nghiên cứu đầu tư khuôn, sản phẩm lâu lần lấy sản phẩm Đồng tăng cỡ khn phù hợp thời thất nhiệt SP 3146: chiếc, trước Nghiên cứu thêm đồ gá phụ lấy (4 lần lấy) trợi để lấy nhiều sản phẩm lúc (Lấy lần cách thêm đồ gá) Vô keo Vệ sinh khuôn Công nhân cắt thủ công Đùn phôi định dạng, giảm kéo, trọng lượng thời gian công nhân không đồng (1 công đứng cắt keo công nhân nhân đứng máy) đứng máy trở lên Trước đưa khuôn sang Quy định tần xuất vệ sinh vệ sinh, chờ , lấy khuôn lại khuôn Thông tin thời gian vệ sinh khn để bố trí khn khác khơng để máy trống Các kết cải tiến Trước cải tiến Sau cải tiến Nguyên liệu thành phẩm đặt gia công Khi đặt hàng, yêu cầu nhà cung cấp bên cuộn theo cuộn, vận định dạng theo quy cách kỹ chuyển cơng ty: ngun liệu dính thuật, đóng gói để bảo quản tốt vào nhau, hỏng q trình vận ngun liệu chuyển, cơng nhân phải dỡ ra, định dạng lại 17 Báo cáo cải tiến trình sản xuất Cơng ty TNHH TƯƠNG LAI Ngun liệu chuyển xếp chồng lên Nguyên liệu định dạng lại, xếp nhau, dẫn đến hỏng, suy giảm chất thẳng, bao gói, xếp lên giá, kệ đảm lượng bảo điều kiện quản Công nhân cắt nguyên liệu tay, Chuyển công việc cắt keo sang công dẫn đến thời gian vào keo chậm đoạn chuẩn bị nguyên liệu để keo có cơng nhân đứng máy định dạng xong chuyển sang sản xuất Giải phóng cơng việc công nhân đứng máy để công nhân đứng 2-3 máy để chun mơn hóa tốt Keo định dạng sẵn chuyển sang sản xuất 18 Báo cáo cải tiến q trình sản xuất Cơng ty TNHH TƯƠNG LAI Công nhân cắt dùng kéo cắt theo ước Thiết kế dụng cụ cắt keo để cắt chuẩn lượng kinh nghiệm, dẫn đến kích cỡ vào khối lượng khơng đạt chuẩn, dao động nhiều Cắt kéo theo ước lượng, sau đặt lên cân Thiết kế dao cắt có đồ gá theo kích cỡ chuẩn, cắt nhanh xác Mặc dù ép lần chi tiết Thêm đồ gá để lấy lần nhiều lấy sản phẩm phải lấy chi tiết chi tiết 19 Báo cáo cải tiến trình sản xuất Công ty TNHH TƯƠNG LAI Thông tin sản xuất chưa kịp thời dẫn Phân công theo cập nhật thông đến lập kế hoạch sản xuất không tin sản xuất theo để theo dõi sát, sát, bị động điều chỉnh nhiều đảm bảo kế hoạch, đồng thời lên kế hoạch cách chủ động Sản phẩm sau lấy ngâm nước Dùng vải lót lấy sản phẩm nguyên lõi, chờ lõi nguội phải tăng sản phẩm sản phẩm cịn nóng mà thời gian lưu hóa, sống sản phẩm khơng cần ngâm nước, giảm thời gian lưu hóa 20 Báo cáo cải tiến q trình sản xuất Cơng ty TNHH TƯƠNG LAI Kết Thời gian thao tác ép cao su giảm từ 210 giây xuống 179 giây, tăng lực sản xuất lên 20% I Chart of Thời gian thao tác by C3 Trước cải tiến 600 Sau cải tiến 500 Individual Value 400 UCL=391.8 300 _ X=175.1 200 100 LCL=-41.6 -100 -200 12 18 24 30 36 Observation 42 48 54 Vấn đề 3: Công tác quản lý chất lượng Vấn đề quản lý chất lượng: Mặc dù tỷ lệ sai lỗi thấp sai lỗi nguyên nhân việc giao hàng chậm phải khắc phục lỗi Mẫu thu thập liệu: Các nguyên nhân giải pháp khắc phục 21 Báo cáo cải tiến q trình sản xuất Cơng ty TNHH TƯƠNG LAI PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN SAI LỖI Loại lỗi Khuyết liệu Loại nguyên nhân Mô tả Do Phôi Keo không keo chảy (hạn chế độ chảy keo) Keo khô Tại Keo có độ cứng cao Lưu kho lâu (hàng tồn) Nguyên nhân gốc Một số mặt hàng có than + cao su (theo yêu cầu khách hàng Kế hoạch làm nhầm (1530kg) thừa số lượng Thay đổi kế hoạch đơn hàng gấp Chèn đơn hàng khác vào Nguyên nhân gốc Tự đưa kế hoạch, chưa kiểm tra chéo Thiếu trọng lượng Hình dáng keo khơng phù hợp (SP hình trịn keo hình vng) Chặt khơng Cắt tay khơng cắt hình tròn Máy luyện dày, mỏng khác Chất độn khác nhà cung cấp khác Quy định tồn kho NVL tối thiểu (hiện 100 kg), tăng lên để an toàn cho sản Xác định mức tồn xuất kho an toàn Nhiều code chưa định dạng Nhiều loại cao su, độ cứng khác Khe hở trục cán không Máy cũ vặn , cao su tay có độ co giãn 22 Kiểm tra chéo, xác nhận lại tiến độ sản xuất, tồn BTP Theo giải pháp Biến dạng khuân Thời gian sửa khuôn kéo dài Tỷ trọng phôi keo (đang quy định g, khơng đạt) Giải pháp Dùng phôi định dạng Đối với máy cũ dùng thước bên;căn mô tơ căn, đánh dấu Báo cáo cải tiến q trình sản xuất Cơng nhân cắt tay Do keo cuối mẻ cứng (dao giữ tốc độ) Cách đặt phôi (đặt ngang), ép không hết Dùng lâu ngày, keo bám bề mặt khn (khó vệ sinh) Khuôn bị Do mẻ, dơ (thấy Khuôn khuyết) Biến dạng khuôn Công ty TNHH TƯƠNG LAI Đùn phôi chưa cung cấp kịp nên cắt tay (50%-70%) Máy luyện (15 phút) thời gian đùn (5ph) chênh lệch Máy đùn phôi, nhân chưa đáp ứng Chén định dạng chưa đáp ứng kịp thời Đang đầu tư máy chặt phôi khu vực đùn phôi Bổ sung nhân Bổ sung chén định dạng Liên hệ nhà cung cấp máy xem có điều chỉnh tốc độ Đặt đứng phôi (phù hợp), để ép đẩy khí, hướng dẫn cơng nhân cách đặt phơi Hướng dẫn công nhân cách xịt, CN xịt cách kiểm tra đạt Vệ sinh không không trước đặt keo Chỉ vệ sinh Vệ sinh khuôn bắt sau đầu sản xuất xuống khuôn Cách nhận biết chiều lên, xuống khuôn (đã làm khuôn, thử nghiệm), thiết Thao tác kế, cải tiến khuôn khn sai CN chủ cần có ý kiến (ngược chiều) quan, quên sản xuất CN quên, Thiết kế mới, thớt thớt làm gắn lên máy, Quên thớt xong, bỏ lật khuôn giữa xuống đất máy Trong q trình vệ khn rơi, vật dụng Hướng dẫn cơng rơi vào, không nhân kiểm tra xịt phát làm sạch, kiểm tra mà ép khuôn (cập nhật phát vào quy trình HD 23 Báo cáo cải tiến trình sản xuất Silicon Bị ngộp khí Xịt silicon nhiều Máy 3RT có hút chân không không hoạt động, không hiệu Chỉ phun sản phẩm khó lấy (một số sản phẩm) Ngẫu nhiên máy bị hư Thời gian đầu dùng hơi, đọng nước, không hút Hở đường ống Công ty TNHH TƯƠNG LAI Xịt nhiều dễ lấy, gây đơng kết Bình áp lực: Xả tay, khơng kiểm sốt tần xuất Đã đưa đường ống gầm máy, công nhân vệ sinh vướng vào (đi ngang qua hầm sàn) Cách đặt phôi (đặt ngang), ép khơng hết Tạp chất Sợi len (ít) Phần keo phải gia cơng bên ngồi Trong q trình làm, sử dụng bao tay len, số bao tay cũ, rách, Do vệ sinh máy, vệ sinh khn: có sợi vải Trong sọt để Cát, tạp chất keo Cơng ty khơng có máy luyện Cơng nhân xịt theo thói quen Chuẩn lại quy trình hướng dẫn loại code hàng (hàng xịt không) Gắn xả tự động, Nếu xả tay kiểm tra định kỳ (theo checksheet) Bảo trì kiểm tra trước đưa vào SX, ép thử khuôn OK, xác nhận OK ( xem xét chỉnh biểu mẫu ) Đặt đứng phôi (phù hợp), để ép đẩy khí, hướng dẫn cơng nhân cách đặt phơi Trước có giám sát, thiếu người, khơng có giám sát, giám sát 100% quy định định mức găng tay, tần xuất thay găng, thử nghiệm loại găng Định mức tháng kg Xem xét loại giẻ lau: lau bụi, lau dầu Tăng số lượng Công nhân không tuân thủ vệ sinh Quy định trước bỏ keo, xịt 100% giỏ Phân 24 Báo cáo cải tiến trình sản xuất Cơng ty TNHH TƯƠNG LAI chia Khu vực sọt dơ Quá trình vận chuyển, keo Vận chuyển từ bị rớt xuống bên sàn Tách riêng, vệ sinh phôi bị dơ Kết cải tiến Trước thực dự án, nhiều vấn đề nội thường giải theo vụ không thống kê lại Hiện giảm thiểu vấn đề chất lượng nội bộ, có – vụ việc tháng Tỷ lệ lỗi bình quân tháng: giảm từ 2% xuống 1%, Chất lượng sản phẩm cải thiện tốt V NHẬN BIẾT VÀ GIẢM CÁC LÃNG PHÍ TRONG SẢN XUẤT 5.1 Đào tạo hướng dẫn triển khai áp dụng giải pháp, cơng cụ phù hợp để giảm lãng phí Đối tượng đào tạo: cán quản lý, cán kỹ thuật, quản đốc phân xưởng, tổ trưởng, công nhân Nội dung đào tạo: + Các dạng lãng phí sản xuất + Cách nhận biết lãng phí + Sản xuất liên tục giảm thời gian chờ đợi + Cân chuyền sản xuất + Chuyển đổi nhanh + Tạo không gian làm việc thông qua 5S + Nhận biết luồng di chuyển + Poka Yoke + Kiểm soát trực quan 25 Báo cáo cải tiến trình sản xuất Công ty TNHH TƯƠNG LAI Dự án cải tiến giảm lãng phí sản xuất 5.2  Mục tiêu: + Nhận thức lãng phí + Tiết kiệm chi phí sản xuất Các đề xuất cải tiến giải pháp Hiện Biện pháp Nguyên nhân Tỷ lệ lỗi 1,02%, Cơng nhân bỏ sót nhiều Đào tạo cơng nhân, tổ (đạt yêu cầu) ý sản phẩm lỗi sang cơng trưởng tự kiểm tra, điều phịng ngừa đoạn sau chỉnh quy trình kiểm sốt sai lỗi chất lượng (công nhân kiểm tra ngoại quan, tổ trưởng giám sát công đoạn, KCS kiểm tra xác xuất, đo mẫu) Ánh sáng công đoạn Tăng cường ánh sáng kiểm tra chưa đủ, kiểm tra công đoạn kiểm tra lâu Thao tác công nhân Cắt keo tay, cân định Nghiên cứu dao cắt, định lượng, hỏng, sửa lượng chuẩn; cắt từ nguyên liệu thành phẩm Cắt bavia Để sót lỗi đến khâu KCS Đánh giá lại suất, chất lượng sản phẩm công nhân, công nhân, phân loại sản phẩm 26 Báo cáo cải tiến q trình sản xuất Cơng ty TNHH TƯƠNG LAI theo độ khó, định mức giao việc phù hợp Hướng dẫn, tăng kỹ kiểm tra chất lượng sản phẩm, soạn hình ảnh lỗi thường gặp cảnh báo trước mặt hàng Tăng cường giám sát SP gia cơng bên ngồi Cơng nhân lâu tiếp Chưa có quy trình đào tạo Xây dựng tiêu chuẩn cận cơng việc, cịn cụ thể cho cơng nhân mới, cơng việc cho công nhân sai lỗi dẫn đến tiếp cận cơng việc (trình độ, kỹ năng, hiểu lâu, cịn sai lỗi thiết bị, thao tác, an toàn, bảo dưỡng, vệ sinh, phát bất thường kiểm tra Kết cải tiến Trước Sau Cơng nhân bỏ sót nhiều sản phẩm lỗi Xây dựng hướng dẫn kiểm tra sang công đoạn sau đào tạo công nhân 27 Báo cáo cải tiến q trình sản xuất Cơng ty TNHH TƯƠNG LAI Ánh sáng công đoạn kiểm tra chưa Thêm ánh sáng công đoạn kiểm tra đủ, kiểm tra lâu Cắt keo tay, cân định lượng, Nghiên cứu dao cắt, định lượng hỏng, sửa chuẩn; cắt từ nguyên liệu thành phẩm NGƯỜI BÁO CÁO (Ký, họ tên) XÁC NHẬN CỦA VNPI (Ký, họ tên, đóng dấu) 28 ... cho đầu quan trọng xác định khách hàng  Thiết lập tiêu chuẩn dịch vụ quan sát đo lường (nếu có thể) cho giao dịch quan trọng với khách hàng  Phân tích xếp thứ tự ưu tiên yêu cầu dựa tầm quan trọng... gồm tìm hiểu quan điểm họ sản phẩm, diễn tả chuyển thơng tin tìm hiểu thành cải tiến cụ thể để tạo mũi nhọn cạnh tranh Các hành động sau thường áp dụng:  Có phản hồi cách thức thơng qua khảo sát... phải trình mua sử dụng sản phẩm  Phản hồi khơng thức đạt thơng qua đối thoại trực tiếp, thăm hỏi khách hàng, khách hàng đến thăm quan, giao dịch bán hàng giao dịch cá nhân sau bán hàng … Các thông