Đang tải... (xem toàn văn)
Thế giới hội nhập ngày nay với các nước mới nổi, chiến lược uản trị không chỉ giúp ích rất nhiều cho chúng ta. Cho chúng ta cái nhìn tổng quát về Thị trường thế giới Chương 2 Câu hỏi số 3 (p47) Những nhà vô địch thị trường mới nổi nhận được lợi ích gì từ các hợp đồng OEM? Thị trường nước nhà được bảo vệ, họ tập trung vào các phân khúc cấp thấp hơn, được hưởng lợi từ cơ sở chi phí thấp, từ công nghệ nhập khẩu và từ kiến thức của họ về môi trường địa phương. Trên thị trường quốc tế, họ bắt đầu bằng việc xuất khẩu các sản phẩm giá rẻ thông qua OEM và thương hiệu của nhà phân phối, và dần dần xây dựng mạng lưới phân phối của riêng họ. Năng cao năng suất và chất lượng giáo dục. Chương 5 Câu 6 (p163). Những lợi thế cạnh tranh nào mà người tiên phong mang lại? Phát triển sự nhận diện thương hiệu toàn cầu. Khi tài khoản của họ phản ánh sự tập trung mạnh mẽ về doanh số bán hàng của họ vào một khu vực. Chi phí sản xuất thấp, dẫn đầu về công nghệ đổi mới. Khả năng cho phép công ty đi trước đối thủ trong việc phát triển sản phẩm và dịch vụ. Cho phép công ty thích ứng nhanh với sự thay đổi và mang lại giá trị cho khách hàng. Chương 6 Câu 2(p187). Hiệu ứng tầng lớp trung lưu? Nhu cầu đối với hầu hết các hàng hóa tiêu dùng đại chúng. Hiệu ứng tầng lớp trung lưu là độ co giãn mạnh của cầu so với dân số và tăng trưởng GDP đối với hàng tiêu dùng lâu bền. Các tầng lớp trung lưu là do bản chất sai lệch của phân phối thu nhập ở các nước mới nổi.
Machine Translated by Google Machine Translated by Google 'là phiên Quản lý chiến lược toàn cầu mang tính hướng dẫn độc đáo tốt thị trường Nó đề cập đến chiều dài chiều rộng vấn đề chiến lược kinh doanh tồn cầu với nghiên cứu điển hình thú vị khai sáng Nó kết hợp lý thuyết với thực hành tốt khuyến khích cho nghiên cứu đại học sau đại học, học viên ngành công nghiệp học viện.' Helen (Huifen) Cai, Trường Kinh doanh Đại học Middlesex, Vương quốc Anh 'Cuốn sách Lasserre mối liên hệ quan trọng quản lý chiến lược kinh doanh quốc tế, thực công việc tuyệt vời tích hợp hai Ơng trì cân tốt đẹp, xem xét yếu tố kinh doanh quốc tế trước đưa phân tích bối cảnh chiến lược quan điểm kỷ luật cốt lõi, từ tiếp thị tài đến quản lý nguồn nhân lực Độc giả có tranh tổng thể điều kiện tiên cần thiết để rms tận dụng môi trường kinh doanh tồn cầu phát triển đó.' Ram Mudambi, Trường Kinh doanh Fox, Đại học Temple, Hoa Kỳ 'Có nhiều cập nhật cải tiến đáng giá xuyên suốt sách, đặc biệt trường hợp ngắn xuất sắc Haier Tôi đặc biệt thích phần chương Thiết kế Chiến lược Toàn cầu cách xử lý khái niệm số tồn cầu đó.' Chris Carr, Trường Kinh doanh Đại học Edinburgh, Vương quốc Anh Machine Translated by Google ẤN BẢN THỨ TƯ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU BAN QUẢN LÝ PHILIPPE LASSERRE Machine Translated by Google © Philippe Lasserre 2002, 2007, 2012, 2018 Đã đăng ký Bản quyền Không chép, chép truyền tải ấn phẩm mà khơng có cho phép văn Khơng phần ấn phẩm chép, chép truyền trừ có cho phép văn theo quy định Đạo luật Bản quyền, Thiết kế Bằng sáng chế 1988, theo điều khoản giấy phép cho phép chép có giới hạn Cơ quan Cấp phép Bản quyền, Saffron cấp Nhà, 6–10 Phố Kirby, Luân Đôn EC1N 8TS Bất kỳ người thực hành động trái phép liên quan đến ấn phẩm bị truy tố hình yêu cầu bồi thường thiệt hại dân Tác giả khẳng định quyền xác định tác giả tác phẩm theo Đạo luật Bản quyền, Thiết kế Bằng sáng chế năm 1988 Xuất lần thứ 2002 Tái lần thứ hai 2007 Phiên thứ ba xuất năm 2012 PALGRAVE MACMILLAN Phiên xuất năm 2018 PALGRAVE Palgrave Vương quốc Anh chi nhánh Macmillan Publishers Limited, đăng ký Anh, số công ty 785998, Crinan Street, London, N1 9XW Palgrave® Macmillan® nhãn hiệu đăng ký Hoa Kỳ, Vương quốc Anh, Châu Âu quốc gia khác ISBN 13: 978– 1–137–58458–8 Cuốn sách in giấy phù hợp để tái chế làm từ nguồn tài nguyên rừng quản lý trì hồn tồn Các quy trình khai thác gỗ, nghiền bột sản xuất phải tuân thủ quy định môi trường quốc gia xuất xứ Bản ghi danh mục cho sách có sẵn từ Thư viện Anh Bản ghi danh mục cho sách có sẵn từ Thư viện Quốc hội Machine Translated by Google Gửi Michelle Vì Virginia, Benoit, Marion, Abigail, Nơ-ê, Hélio, Aline để tưởng nhớ Michelle, Đó ngày, đêm bạn Anh nói với em lần chuyến cuối Đối với trái tim rách nát chúng ta, vụ đắm tàu cuối Barbara (1962) Nói xem, bạn quay lại? © Machine Translated by Google THÔNG TIN VỀ CÁC TÁC GIẢ Philippe Lasserre Giáo sư danh dự Chiến lược Kinh doanh Châu Á INSEAD Ông lấy Thạc sĩ ESSEC (Paris) Tiến sĩ Đại học Texas Austin Từ năm 1975, ông tham gia giảng dạy, nghiên cứu tư vấn quản lý chiến lược kinh doanh quốc tế Ông tác giả nhiều viết chiến lược, kinh doanh châu Á liên doanh ông đồng tác giả Strategies for Asia Pacific (Palgrave Macmillan: 1995, 1999, 2006) Strategy and Management in Asia Pacific (McGraw-Hill: 1999) ) Ông giáo sư thỉnh giảng nhiều trường đại học khác Singapore, Trường Kinh doanh Châu Âu Trung Quốc Bắc Kinh Thượng Hải, Đại học Texas Dallas, Đại học Curtin Perth, cuối Đại học underbird Glendale Arizona Anh sống Pháp vii Machine Translated by Google NỘI DUNG TÓM TẮT Phần I BỐI CẢNH TỒN CẦU Tồn cầu hóa thị trường cạnh tranh 2 Môi trường tồn cầu 26 Tồn cầu hóa, Xã hội Văn hóa 51 Tồn cầu hóa, Phát triển bền vững Trách nhiệm xã hội 81 Phần II CÁC CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 123 Thiết Kế Chiến Lược Toàn Cầu 124 Đánh giá sức hấp dẫn quốc gia 167 chiến lược thâm nhập 194 liên minh chiến lược toàn cầu 213 Sáp nhập Mua lại Toàn cầu 248 Phần III QUẢN LÝ TỒN CẦU 10 Tiếp thị tồn cầu 267 268 11 Hoạt động toàn cầu Mạng kỹ thuật số 289 12 Đổi toàn cầu 321 13 Quản lý tài tồn cầu 342 14 Quản lý nguồn nhân lực toàn cầu 369 15 Thiết kế tổ chức toàn cầu 395 Phần IV KẾT LUẬN 16 Xu hướng tồn cầu hóa tương lai 423 424 17 Hành động quản lý chiến lược toàn cầu: Haier – Xây dựng chiến lược toàn cầu Vô địch, 1984–2016 455 Bảng giải 464 mục môn học 480 Danh mục tên 483 Chỉ số công ty tổ chức 487 ix Machine Translated by Google NỘI DUNG DÀI Danh sách số liệu Danh sách bảng Trường hợp nhỏ ví dụ xvii xxi xxiv Danh sách từ viết tắt xxvii Hành trình sách xxviii trang web đồng hành Sự nhìn nhận Giới thiệu ấn thứ tư Phần I BỐI CẢNH TỒN CẦU Chương Tồn cầu hóa thị trường cạnh tranh Giới thiệu xxx xxxi xxxii 2 Hiện tượng tồn cầu hóa Tồn cầu hóa nhìn từ góc độ vĩ mơ Các nhân tố thúc đẩy tồn cầu hóa gì? Các yếu tố hoạt động chống lại tồn cầu hóa gì? Cú hích nội địa hóa 10 Tồn cầu hóa cấp độ doanh nghiệp 13 Bản đồ tồn cầu/đa địa phương Tóm 18 tắt điểm Phụ lục 1.1 20 Định vị doanh nghiệp đồ toàn cầu/đa địa phương Bài tập học tập 21 Từ khóa Tài nguyên web 22 23 23 ghi 23 Tài liệu tham khảo đọc thêm 24 Chương Mơi trường tồn cầu 26 Giới thiệu 26 Các quốc gia phát triển họ Các 27 quốc gia môi trường thể chế kinh doanh họ Các quốc gia 33 cơng ty tồn cầu Tóm tắt điểm Phụ lục 2.1 Sơ lược 38 BRICS Bài tập học tập Từ khóa Tài nguyên web 45 46 47 47 48 ghi Tài liệu tham khảo đọc thêm Chương Toàn cầu hóa, Xã hội Văn hóa 48 49 51 Giới thiệu 51 Các khía cạnh khác văn hóa 51 Sự khác biệt văn hóa quốc gia 53 xi Machine Translated by Google xii NỘI DUNG DÀI Văn hóa kinh tế hệ thống kinh doanh 61 Tác động văn hóa quản lý tồn cầu 64 Tóm tắt điểm 75 tập học tập 76 từ khóa 77 tài nguyên web 77 ghi 77 Tài liệu tham khảo đọc thêm 78 Chương Tồn cầu hóa, Phát triển bền vững Trách nhiệm xã hội 81 Giới thiệu 81 phát triển bền vững 81 Tồn cầu hóa vấn đề mơi trường 84 Tồn cầu hóa vấn đề xã hội 90 Đạo đức tập đoàn toàn cầu trách nhiệm xã hội doanh nghiệp 100 Các cơng ty tồn cầu đạo đức kinh doanh Trách nhiệm xã hội doanh 103 nghiệp tồn cầu: thách thức diễn Tóm tắt điểm Phụ 107 lục 4.1 Các tổ chức phi phủ tham gia vào hoạt động xã hội 110 doanh nghiệp nhiệm vụ 113 Phụ lục 4.2 Các quy tắc đạo đức kinh doanh 114 Phụ lục 4.3 Hướng dẫn OECD dành cho doanh nghiệp đa 116 quốc gia Bài tập học tập Từ khóa 116 116 tài nguyên web 117 ghi 117 Tài liệu tham khảo đọc thêm 119 Phần II CÁC CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU Chương Thiết kế chiến lược toàn cầu 123 124 Giới thiệu 124 Chiến lược kinh doanh 125 cơng ty Khung chiến lược tồn cầu 128 Các chiến lược tồn cầu cơng ty kinh doanh đa 146 ngành Các chiến lược toàn cầu doanh nghiệp vừa nhỏ (SME) 147 Born tồn 150 cầu Tóm tắt điểm 156 Phụ lục 5.1 Đo lường tồn cầu hóa doanh 158 nghiệp Phụ lục 5.2 Các chương trình hỗ trợ 162 phủ lựa chọn Bài tập học tập Từ khóa 162 163 tài nguyên web 163 ghi 164 Tài liệu tham khảo đọc thêm 165 Chương Đánh giá sức hấp dẫn quốc gia 167 Giới thiệu 167 Tại quốc gia hấp dẫn? 168 Thị trường, nguồn lực hội ngành Đánh giá 169 hội thị trường 170 Machine Translated by Google xiii NỘI DUNG DÀI Đánh giá hội tài nguyên 174 Bối cảnh cạnh tranh 176 Khoảng cách kinh tế xã hội, trị văn hóa 179 Phân tích rủi ro quốc gia 180 Để tất chúng 181 Tóm tắt điểm 186 tập học tập 187 từ khóa 187 tài nguyên web 187 ghi 188 Tham khảo đọc thêm Phụ lục 188 6.1 Mô hình nguồn đánh giá quốc gia Phụ lục 6.2 189 So sánh Thổ Nhĩ Kỳ Ai Cập, 2014 191 Chương Chiến lược thâm nhập 194 Giới thiệu 194 Tại nhập? Xác định mục tiêu chiến lược cho diện quốc gia Khi 195 tham gia? Người trước, người theo sau hay người thâu tóm? 197 Chế độ nhập: làm để nhập? 197 So sánh chế độ nhập 203 Chọn chế độ nhập Tóm tắt 204 điểm Bài tập 207 học Từ khóa 210 210 tài nguyên web 211 ghi 211 Tài liệu tham khảo đọc thêm 211 Chương Liên minh chiến lược toàn cầu 213 Giới thiệu 213 Khung phân tích 213 Liên minh chiến lược bối cảnh toàn cầu 217 Liên minh toàn cầu so với liên minh địa phương 218 Hiểu bối cảnh chiến lược đánh vần giá trị chiến lược liên minh 220 phân tích đối tác 222 Đàm phán thiết kế 228 Thực 234 Liên minh đa phương tồn cầu 235 Quản lý chịm liên minh 237 lựa chọn đối tác 237 Liên doanh phân rã thất bại 240 Tóm tắt điểm 243 tập học tập 244 từ khóa 244 tài nguyên web 245 ghi 245 Tài liệu tham khảo đọc thêm 245 Chương Sáp nhập Mua lại Toàn cầu 248 Giới thiệu 248 Cơ sở lý luận M&A xuyên biên giới 248 Machine Translated by Google 236 II CÁC CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU Mỗi phận sản phẩm tập đoàn kinh doanh đa ngành tham gia vào nhiều liên minh, tính tổng số quan hệ đối tác chiến lược cho toàn tập đồn, bạn tìm thấy vài trăm, trường hợp IBM, Motorola Siemens Gomez-Casseres phân loại liên minh 'chịm sao', đối tác hợp tác lĩnh vực kinh doanh cạnh tranh lĩnh vực khác.15 Doz Hamel xác định ba loại chòm (xem Hình 8.15): • Mạng lưới liên minh • Danh mục đầu tư liên minh • Mạng liên minh MẠNG Một liên minh, số đối tác WEB DANH MỤC ĐẦU TƯ Một đối tác, nhiều liên minh Một số đối tác, số liên minh Hình 8.15 Các loại chòm liên minh Nguồn: Số liệu tác giả, dựa văn Doz Hamel (1998) Mạng lưới liên minh mạng lưới mà đối tác đóng góp để tăng phạm vi tiếp cận, áp dụng tiêu chuẩn chung quảng bá công nghệ Visa (thẻ tín dụng), SWIFT (ngân hàng), STAR (hãng hàng khơng) liên minh có tính chất Giống câu lạc bộ, số đối tác đóng góp hưởng lợi từ liên minh miễn họ đăng ký tuân theo quy tắc kỷ luật mạng lưới Đó thiết kế 'một liên minh, nhiều đối tác' Danh mục đầu tư liên minh danh mục mà công ty tham gia hợp tác với nhiều công ty, với sản phẩm, công nghệ thị trường khác Công ty giao dịch với đối tác dạng danh mục đầu tư sở đối khơng có tương tác đối tác, có đối tác bên 'cốt lõi' thiết kế 'một đối tác, nhiều liên minh' Corning Glass ví dụ điển hình Mạng lưới liên minh chịm đối tác đóng góp mang lại lợi ích phụ thuộc lẫn theo thiết kế 'một số đối tác, số liên minh' Kể từ năm 1990, Airbus hoạt động 'trang web toàn cầu' Trong mạng lưới liên minh, bạn tìm thấy số đặc điểm mạng lưới liên minh (nền tảng chung) danh mục đầu tư liên minh (một công ty mạng lưới có vị trí hạt nhân trung tâm) mối quan hệ đối tác bình đẳng phụ thuộc lẫn so với danh mục đầu tư liên minh chí cịn mạng liên minh Các nhóm đối tác tồn cầu đặt mức độ ràng buộc cao cơng ty tính phức tạp đa dạng chúng Những thách thức quản lý phát sinh hai cấp độ: • Ở cấp độ liên minh: làm để hoạt động? • Ở cấp độ đối tác: làm để đối phó với nhiều liên minh, liên minh làm để quản lý mối quan hệ với bên khác? Machine Translated by Google LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU QUẢN LÝ CHỊM SAO LIÊN MINH Tùy thuộc vào loại liên minh, thách thức quản lý khác Trong mạng lưới liên minh, bạn thường gặp hai loại vấn đề: thứ nhất, thành lập huy động liên minh thứ hai, quản trị liên minh Sự bảo trì Thành lập huy động liên minh Cả việc thành lập huy động liên minh phụ thuộc vào công ty cốt lõi bên ngồi (đây quan phủ nhà phát triển cơng nghệ mới) Ai phải chủ động xác định lợi ích liên minh 'bán' chúng cho nhiều đối tác Khi lợi ích liên minh rõ ràng, chẳng hạn trường hợp liên minh hàng khơng, nhiệm vụ tương đối dễ dàng, yếu tố then chốt trường hợp đảm bảo thành viên liên minh tương thích với cách đầy đủ Quản trị trì liên minh Như Lorenzoni Baden-Fuller (1997) đề xuất, mạng lưới liên minh phải thiết lập trung tâm 'người quản lý mạng', người có vai trị đảm bảo đối tác đóng góp cơng cho quan hệ đối tác tôn trọng quy tắc chung Các nhà quản lý liên minh phục vụ quan trao đổi thông tin toán bù trừ cho giao dịch lẫn Tổ chức e Visa ví dụ 'quản lý mạng' Trong danh mục đầu tư liên minh, vấn đề quản lý lựa chọn thu hút đối tác phần đòn bẩy nership mối quan hệ Lựa chọn thu hút đối tác Trong danh mục đầu tư liên minh, mục tiêu 'nodal' rm (người quản lý danh mục đầu tư) sử dụng nhiều liên minh đồng chun mơn hóa, đồng liên minh học hỏi để thúc đẩy khả cạnh tranh tồn cầu Khi lựa chọn đối tác, công ty 'nút' xem xét công ty mang lại khả bổ sung cần thiết khơng có khả tận dụng lợi liên minh để xây dựng khả cạnh tranh riêng Ví dụ, Corning, liên minh với Siemens để phát triển, sản xuất bán loại quang học cho truyền thông, chọn đối tác không quan tâm đến việc xây dựng vị cạnh tranh thiết kế sản xuất quang học, mà quan tâm đến việc sử dụng chúng Quản lý đòn bẩy đối tác mối quan hệ Cơ chế 'nodal' rm đảm bảo liên minh có lực 'liên quan', đồng thời đảm bảo liên minh đóng góp tích cực đáng kể vào kỳ vọng đối tác Bằng cách trì mối quan hệ đối tác dạng mối quan hệ đối một, công ty 'nút' xây dựng tập hợp khả hội tụ mà tồn nhóm đối tác không chia sẻ Ngược lại, mạng lưới liên minh, nhiệm vụ chế 'nút' xây dựng tập hợp mối quan hệ hỗ tương phụ thuộc lẫn mà người tham gia đóng góp lại nhận lợi ích từ tất người khác Ví dụ: Pixtech xây dựng mạng lưới đối tác để phát triển công nghệ hiển thị phát xạ trường (FED) cho hình bảng điều khiển sử dụng nhiều ứng dụng Các đối tác tham gia liên minh phải thể cam kết cách mở phịng thí nghiệm R&D (công nghệ liên quan đến FED) cho đối tác khác Mỗi bên phải tổ chức họp sở riêng để thành viên liên minh trao đổi tiến trình nghiên cứu họ Cấp phép sáng chế đối ứng tham gia vào loại liên minh LỰA CHỌN ĐỐI TÁC Loại đối tác chọn chức khía cạnh chiến lược đề cập trước khác biệt guishes số loại đối tác: • Đối tác bổ sung: đối tác mang lại khả vận hành cho liên doanh • Nhà đầu tư: đối tác đóng vai trị cổ đơng mà khơng tham gia điều hành loại đối tác xem xét bên tin sở hữu đủ lực hoạt động 237 Machine Translated by Google 238 II CÁC CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU • Đa dạng hơn: đối tác tham gia vào liên minh nhằm tham gia vào hoạt động kinh doanh sử dụng sản phẩm kiến thức đối tác khác • Đối tác trị: Trong trường hợp liên doanh để thâm nhập thị trường quyền địa phương yêu cầu áp đặt đối tác địa phương có đóng góp nhằm tăng cường diện trị Các nhà đầu tư, đối tác trị đơi người đa dạng hóa không can thiệp vào việc quản lý liên minh; chúng thường gọi đối tác không hoạt động ngủ Bảng 8.4 trình bày loại hình đóng góp, ưu điểm nhược điểm đối tác Bảng 8.4 Các loại đối tác địa phương cho liên doanh thâm nhập thị trường Đối tác góp phần nâng cao lực vận hành Các đối tác đóng góp cho nguồn lực phi hoạt động • Đối tác ngành: mang đầy đủ lực • Đa dạng hóa: mang lại danh tiếng kinh doanh hiểu biết đất nước mong muốn tham gia vào lĩnh vực kinh doanh • Nhà cung cấp: đảm bảo nguồn cung • Nhà đầu tư: mang lại tài chính, tìm kiếm lợi nhuận cấp • Nhà phân phối: đảm bảo độ bao phủ thị trường • Chính quyền trung ương địa phương: tìm kiếm phát triển việc làm mang lại quyền lực • Khách hàng: đảm bảo thị trường • Đối tác trị: mang đến mối quan hệ tìm kiếm thù lao Ưu điểm: tăng cường khả cạnh tranh tăng tốc độ Ưu điểm: tăng tốc nhập cảnh, mang lại kiến thức, liên hệ gia nhập Nhược điểm: rủi ro chép củng cố/tạo Nhược điểm: khơng cung cấp khả hoạt động; rủi ro trị đối thủ cạnh tranh địa phương đối tác quan phủ đối tác trị Trong trường hợp, việc lựa chọn đối tác tiềm có hậu quan trọng lâu dài Điều quan trọng phải tìm đối tác có mục tiêu tương thích giao tiếp xây dựng mối quan hệ đối tác ổn định, lâu dài với họ Sự thành công cơng ty nước ngồi phụ thuộc vào khả thiện chí hợp tác đối tác môi trường tin cậy lẫn Thông thường, công ty tiến hành lập kế hoạch trước Ví dụ, Châu Á Thái Bình Dương, nơi liên doanh phương thức thâm nhập chủ yếu, công ty nước ngồi phương Tây tiến hành không sàng lọc nhiều trường hợp, cuối họ chọn đại lý địa phương dài hạn nhà phân phối mà không nghiên cứu lựa chọn thay Để điều tra kỹ đối tác tiềm năng, cơng ty nước ngồi nên: • u cầu thơng tin • Phỏng vấn sâu chủ sở hữu, nhà quản lý cấp cao nhân viên điều hành sản xuất bán hàng • Yêu cầu liệu tài (mặc dù liệu có giá trị hạn chế trình bày cách chọn lọc cho trơng hấp dẫn có thể) • Phỏng vấn đối tác liên doanh, chủ ngân hàng, nhà cung cấp, khách hàng đối thủ cạnh tranh khác công ty địa phương, nhà ngoại giao nhà đầu tư nước ngồi có uy tín Tiêu chí lựa chọn Như mơ tả liên minh tồn cầu, việc đánh giá t tiêu chí lựa chọn quan trọng (xem Hình 8.8) Chiến lược t tồn hai đối tác có mục tiêu dài hạn tương thích Họ tập hợp số nguồn lực để đạt mục tiêu mà họ khơng thể đạt Đánh giá chiến lược bao gồm phân tích Machine Translated by Google LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU động ngầm rõ ràng đối tác để tham gia lực lượng, lợi ích mà họ mong đợi đạt Trong liên doanh để thâm nhập thị trường, bạn thường tìm thấy ba loại chương trình nghị đằng sau mục tiêu chiến lược để tham gia vào liên doanh: • chương trình nghị mạo hiểm, hai đối tác muốn phát triển tiềm thị trường định cách tạo hoạt động kinh doanh Trong trường hợp này, mục đích tham gia lực lượng lợi dụng đối tác khác chương trình nghị khai thác, đối tác muốn có nguồn lực, tài • sản lực từ đối tác Các đối tác địa phương thường tìm kiếm sản phẩm quy trình cơng nghệ, phần cứng phần mềm từ liên doanh nước Họ muốn tiếp cận thị trường quốc tế Các đối tác nước thường sử dụng liên doanh để xây dựng mối quan hệ giành quyền tiếp cận thị trường, để kiếm lợi nhuận trước thông qua chuyển giá cao thiết bị, linh kiện dịch vụ quản lý Đôi họ quan tâm đến việc tiếp cận nguyên liệu thô lao động chi phí thấp thúc đẩy hoạt động kinh doanh liên doanh • Chương trình nghị hội, đối tác địa phương muốn tận dụng quyền công dân mối quan hệ trị, tìm kiếm lợi nhuận tài Đối tác nước ngồi tn thủ quy định muốn tham gia vào thỏa thuận ngắn hạn Một ví dụ kinh điển mâu thuẫn mục tiêu đối tác nước muốn mua tiếp thị chuyên môn đối tác địa phương tìm kiếm chun mơn cơng nghệ Mức độ cam kết với liên doanh đặc biệt quan trọng: thời điểm thật đến vấn đề bất ngờ phát sinh hoạt động hàng ngày Ngay nhà quản lý cá nhân giao cho liên doanh cam kết, hai công ty mẹ dành cho mức độ ưu tiên tương đối thấp Khi thỏa thuận hợp tác hoàn toàn mang tính hội, cam kết có vấn đề, lý nhiều quan hệ đối tác hội kết thúc thất bại Khả tốt t có nghĩa hai đối tác phải có khả đóng góp nguồn lực lực cần thiết; họ phải xác định giải khoảng cách tiềm đóng góp Phương pháp tương tự để đánh giá lực phát triển trước áp dụng cho liên doanh để thâm nhập thị trường Điều đặc biệt quan trọng quốc gia thơng tin nghèo nàn nên việc phân tích lực tốt khó khăn Một sai lầm kinh điển đánh giá cao đóng góp đối tác vào liên doanh Các vấn đề nảy sinh nguồn lực, tài sản lực ban đầu trở nên khơng đủ để trì khả cạnh tranh theo thời gian Tài trợ cần thiết; prots phải tái đầu tư vào kinh doanh Định hướng ngắn hạn, chủ nghĩa hội đơn giản không quán hai đối tác làm trầm trọng thêm khoảng cách nguồn lực tiềm ẩn Định giá đóng góp khơng có giá thị trường, chúng khơng giao dịch vơ hình, gây mâu thuẫn Tài sản vơ hình cơng nghệ thường đóng góp có giá trị mang lại cho liên doanh trở thành yếu tố đàm phán Sự khác biệt văn hóa bắt nguồn từ khác biệt doanh nghiệp, ngành quốc gia dân tộc diện liên doanh quốc tế tạo nhiều vấn đề xung đột liên quan đến hoạt động thực tế liên doanh Như ra, khác biệt văn hóa thường dẫn đến giai đoạn thích ứng khó khăn, gọi 'thung lũng chết', đòi hỏi kiên nhẫn linh hoạt nhà quản lý để vượt qua thành cơng Do đó, điều quan trọng trước đạt thỏa thuận nào, cần thực đánh giá văn hóa để giải câu hỏi như: Chúng ta hiểu khơng? Chúng ta có nói ngơn ngữ kinh doanh khơng? Chúng ta có chia sẻ logic chung khơng? Chúng ta giao tiếp với khơng? Cuối cùng, kết phân tích tổ chức cho thấy khác biệt sâu sắc thực tiễn quản lý Thông thường nước nổi, cơng ty kinh doanh địa phương khơng có quy trình thủ tục có 239 Machine Translated by Google 240 II CÁC CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU gặp rắc rối hợp tác với tập đoàn đa quốc gia lớn quan liêu Khó đạt mục tiêu mặt tổ chức tích hợp liên doanh địa phương vào mạng lưới công ty công ty mẹ Nhân liên doanh Các liên doanh đòi hỏi nhà quản lý có lĩnh trị văn hóa lực kỹ thuật Các nhà quản lý nước ngồi khơng chuẩn bị cho phức tạp văn hóa khơng xử lý tình quan trọng cách đắn gây nguy hiểm cho khả học hỏi công ty mẹ họ Nhiệm vụ quan trọng nhà quản lý giao cho liên doanh, đặc biệt mục đích chiến lược khai thác kiến thức từ môi trường địa phương, tổng hợp truyền tải kinh nghiệm học tập trở lại phận liên quan công ty mẹ họ Sẽ sai lầm giao người quản lý thiếu lực uy tín cho liên doanh nước ngồi; đối tác địa phương giải thích điều thiếu cam kết quan hệ đối tác Thái độ tồi tệ coi vị trí đăng tuyển hình thức đày ải nhân viên không mong muốn Khi tuyển dụng nhân viên địa phương, danh tính lịng trung thành quan trọng Họ có cảm thấy họ thuộc công ty mẹ hay liên doanh không? Hầu hết thời gian, đối tác địa phương tuyển dụng nhân viên địa phương; đối tác nước nên giám sát cẩn thận việc tuyển dụng để đảm bảo nhân viên trung thành với liên doanh không với đối tác địa phương Điều khiển Các công ty liên doanh kiểm soát ban giám đốc bao gồm phần lớn giám đốc điều hành, số giám đốc không điều hành; thường cá nhân địa phương đóng vai trị trung gian hữu ích trường hợp mâu thuẫn với đối tác địa phương Các cơng ty phương Tây có xu hướng thích có phần lớn cổ phần liên doanh, khơng có chứng cho thấy điều cho phép họ kiểm soát thực Khi cơng ty kiểm sốt 70% vốn, liên doanh coi 'gần mua lại', trường hợp đó, đối tác đa số nắm quyền huy Dưới 70%, điều không thiết phải Một số nghiên cứu không chứng minh mối tương quan đáng kể tỷ lệ sở hữu cổ phần quyền kiểm sốt: số cơng ty chịu trách nhiệm chức vận hành nắm quyền kiểm sốt với cổ phần thiểu số LIÊN DOANH SỤP VÀ LỖI Các công ty liên doanh thường gặp phải tình trạng xuống cấp nhanh chóng sau thành lập đối tác tìm hiểu nhiều nỗ lực thích nghi Sau giai đoạn 'thung lũng chết' này, ổn định tương đối theo sau kéo dài từ ba đến sáu năm Sau đó, quan tâm lẫn đột ngột giảm xuống Cuộc khủng hoảng xảy dẫn đến chia rẽ, tượng này, gọi phân rã liên doanh, xảy hai đối tác cảm thấy họ đạt lợi mà họ tìm kiếm từ liên kết Tại thời điểm này, động lực cho hợp tác biến Nếu hai đối tác muốn tránh ly hôn, họ phải hồi sinh hiệp hội cách tăng phạm vi mở rộng phạm vi hoạt động liên doanh Kinh nghiệm cơng ty nước ngồi liên doanh lúc vui vẻ Bằng chứng thực nghiệm liên doanh quốc tế tối đa 40–50% cuối tạo lợi nhuận kỳ vọng Hầu hết công ty trở nên vỡ mộng vấn đề khơng lường trước việc thiết lập vận hành quan hệ đối tác họ Có nhiều nguyên nhân dẫn đến thất bại khó khăn Dưới phổ biến nhất: Thiếu tầm nhìn chiến lược Khi liên doanh thành lập cách vội vàng, lý đơn mang tính phịng thủ hội, cơng ty nước ngồi thường khơng đánh giá ý định khả đối tác địa phương Một sai lầm kinh điển quan hệ đối tác công nghiệp chọn nhà phân phối có văn hóa doanh nghiệp khơng phù hợp với chu kỳ dịng tiền chậm ưu tiên vài giao dịch dịng tiền nhanh thay đầu tư dài hạn Machine Translated by Google LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU Tin mà khơng thấy Nghệ thuật trình diễn đánh giá cao số quốc gia nhiều nhà đầu tư nước ngồi bị nhầm lẫn buổi lễ cơng phu với cam kết thực Không hiểu logic chiến lược đối tác địa phương Trong hầu hết trường hợp, điều tra kỹ lưỡng tiết lộ ý định thực – ví dụ, để đạt tích hợp theo chiều dọc với cơng nghệ thích hợp, đơn giản tham gia vào thỏa thuận hội Sự vội vàng đàm phán Mong muốn kết thúc thỏa thuận nhanh chóng thường khiến nhà đàm phán tập trung vào điều khoản tài pháp lý bỏ qua vấn đề công nghệ vận hành Ví dụ, nước châu Á, giai đoạn hợp đồng phải bắt đầu phiên lập kế hoạch tổng thể cho dự án, đối tác thống mục tiêu chiến lược ngụ ý đầu tư tối thiểu vào việc hiểu logic đối tác Bạn nên tiến hành bước: ví dụ, hợp đồng cấp phép cách tốt để kiểm tra lực bên trước đưa cam kết lâu dài Nhân viên chuẩn bị không đầy đủ thiếu hỗ trợ tổ chức Các nhà quản lý nước không đào tạo bản, người không hiểu suy nghĩ đối tác nhân viên họ làm trầm trọng thêm căng thẳng làm tổn hại đến uy tín liên doanh cơng ty mẹ nước ngồi Các đối tác địa phương quốc gia thường doanh nhân kính trọng, họ kiện mà họ coi đối xử khơng phù hợp bàn tay nhân viên nước ngồi khơng tinh tế, họ nhanh chóng vỡ mộng Bên cạnh đó, liên doanh thường bị trụ sở phục vụ (chậm trễ hỗ trợ kỹ thuật, cung cấp sản phẩm thích ứng, chuyển giá cắt cổ, quy tắc hành cường điệu ràng buộc bỏ qua điều kiện địa phương) Tư 'kiểm soát' giám đốc điều hành gặp khó khăn việc từ bỏ mơ hình quản lý cấp bậc kế thừa từ hoạt động kinh doanh tích hợp theo chiều dọc Quan hệ đối tác địi hỏi người quản lý có liên quan phải sử dụng số kỹ tư có chọn lọc, giúp họ có khả làm việc mạng lưới.16 Khó khăn việc xây dựng lịng tin tổ chức từ văn hóa khác nhau: ngờ vực có lẽ yếu tố hàng đầu giải thích cho thất bại quan hệ đối tác.17 Xây dựng lòng tin đòi hỏi lực không thiết phải dạy trường kỹ thuật kinh doanh; địi hỏi thơng thạo kỹ thuật thuộc khoa học xã hội 'phân tích đàm phán', nghệ thuật 'ra tín hiệu' thực hành 'cam kết đáng tin cậy' Những nguyên nhân dẫn đến thất bại thường có mối liên hệ với nhau, góp phần tạo nên vịng luẩn quẩn hiểu lầm, dẫn đến mâu thuẫn cơng khai kết thúc thất vọng, thị phần hành động pháp lý Các nghiên cứu liên doanh văn hóa chiến lược tốt, dẫn đến tin tưởng đối tác, yếu tố quan trọng để thành cơng Các doanh nghiệp nước ngồi xem xét nghiêm túc việc thành lập thông qua liên doanh nên dành đủ nguồn lực nỗ lực để chuẩn bị kỹ lưỡng giám sát việc lựa chọn đối tác quản lý liên doanh quản lý việc liên lạc liên tục với đối tác địa phương họ Vỏ máy mini 8.1 Các liên minh toàn cầu General Motors: nhiệm vụ giống Sisyphus General Motors (GM) cơng ty xe tồn cầu Hoa Holden, Baojun, Wuling Jiefang Kể từ đầu năm Kỳ sản xuất 9,8 triệu xe vào năm 2015, bán 125 1980, GM xây dựng chiến lược tồn cầu dựa quốc gia, chia thành 10 thương hiệu: Chevrolet, Buick, loạt khoản đầu tư hoàn toàn thuộc sở hữu nước GMC, Cadillac, Opel, Vauxhall, liên minh chiến lược quốc tế Một GM 241 Machine Translated by Google 242 II CÁC CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU giám đốc điều hành gọi sách liên minh "một cách phát triển Bí chun mơn Toyota ô tô nhỏ tìm hiểu hệ thống nhanh hiệu vốn" sản xuất tinh gọn suất cao Toyota Động Toyota để Trong năm qua, nhiều quan hệ đối tác tạo vượt qua sách bảo hộ tiềm ẩn Hoa Kỳ tìm hiểu ated số chấm dứt Một số số họ cách quản lý công nhân ô tô Hoa Kỳ có tổ chức cao Liên doanh tiếp liên doanh địa phương thành lập với mục đích lắp ráp tơ tục bị chấm dứt vào năm 2010 khó khăn tài Một số khác có quan hệ với nhà sản xuất linh kiện cuối GM nhà máy Fremont bị đóng cửa số khác liên minh chiến lược toàn cầu, chủ yếu châu Âu châu Á Văn sau mô tả quan hệ đối tác chiến lược tiếng họ Tổng Giám đốc Fanuc CHÂU ÂU Năm 1982, GM thành lập liên doanh với công ty chế tạo người máy Nước Ý Fanuc Nhật Bản nhằm sản xuất người máy công nghiệp cho ngành cơng GMFiat nghiệp tơ Loại hình đầu tư GM coi không cốt lõi liên doanh bị chấm dứt vào năm 1992 Năm 2000, GM nắm giữ 20% cổ phần Ý công ty Fiat Auto mà Fiat Auto nhận 5,6% vốn GM GM có quyền lựa chọn từ năm 2005 đến 2010 để mua 80% cổ phần lại Fiat Mục tiêu liên minh tạo sức mạnh tổng hợp sản xuất linh kiện, gm suzuki trao đổi tảng, mua bán chung Châu Âu Châu Mỹ Latinh Công thức Fiat GM khiến GM giảm xuống Năm 1981 GM nắm 5,3% vốn nhà sản xuất xe Suzuki Họ phát triển ô tô nhỏ bán Hoa Kỳ Nhật Bản Năm 1986, họ thành lập liên doanh 50/50 tên CAMI, để xây dựng nhà máy Canada để lắp ráp số mẫu xe Suzuki Năm 2000 thực quyền chọn, dẫn đến tan rã liên minh Vào năm 2014, GM tăng Fiat mua lại nhà sản xuất ô tô lon Ameri Chrysler nhóm sáp nhập đổi tên thành Fiat Chrysler Fiat Chrysler cố gắng tạo lại liên minh với GM vào năm 2015 nỗ lực thất bại cổ phần Suzuki lên 20%, sau bán lại cho Suzuki vào năm 2008 Năm 2010, Suzuki ngừng phát triển chung xe hybrid với GM năm 2012 bán cổ phần CAMI cho GM Nó rời khỏi thị trường Mỹ năm tiếp tục phát triển quan hệ đối tác chiến lược với Pháp GM-Peugeot Năm 2012 GM PSA Peugeot Pháp tuyên bố thành lập liên minh chiến lược với tỷ lệ sở hữu 7% vốn PSA Liên minh liên quan đến việc chia sẻ tảng, phận mô-đun phương tiện; thành lập liên doanh mua hàng tồn cầu để tìm nguồn cung ứng hàng hóa, linh kiện mặt hàng khác Tuy nhiên, vào năm 2013, GM bán cổ phần cơng ty Volkswagen vào năm 2016 GM Isuzu Năm 1971, GM mua lại 34% cổ phần Isuzu, nhà sản xuất ô tô nhỏ Nhật Bản Mục đích GM hợp tác hỗ trợ Isuzu việc phát triển tiếp thị xe nhỏ cho mạng lưới GM Việc quản lý hoàn toàn nằm tay nhà quản lý Isuzu Trong năm qua, liên minh có nhiều hình thức hợp tác Năm 1999 GM tăng thị phần lên trì mong muốn cộng tác với PSA 49% vào năm 2002 khó khăn tài GM Isuzu mua lại 37% cổ phần thuộc sở hữu GM liên minh bị CHÂU Á đình Sự hợp tác kích hoạt lại vào năm 2014 với liên minh đề xuất để phát triển xe tải cỡ trung Nhật Bản GMToyota vào năm 2016, Isuzu GM tuyên bố kết thúc hợp tác họ lĩnh vực Liên minh xếp hạng New United Motor Manufacturing Incorpo (NUMMI) thành lập vào năm 1983 với tư cách liên doanh 50/50 Nam Triều Tiên General Motors Toyota để sản xuất xe nhỏ gọn GM Daewoo ô tô Fremont, California Động GM cho Năm 1972 GM mua lại 50% cổ phần tham gia vào liên minh để hưởng lợi từ nhà sản xuất ô tô Hàn Quốc năm 1978 đối tác Hàn Quốc Machine Translated by Google LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU mua Daewoo, tập đoàn Hàn Quốc Thượng Hải, Dong Yue Yên Đài, Norsom Thẩm Dương Năm 1982, quyền quản lý liên doanh giao cho Daewoo Vũ Hán – với tám nhà máy phương tiện bốn nhà máy hệ tham gia tích cực GM bị giảm thiểu Sau khủng thống truyền động SAIC-GM cung cấp 20 dịng sản phẩm hoảng tài châu Á năm 1996, Daewoo bán cổ phần nhãn hiệu Buick, Chevrolet Cadillac cho GM Cơng ty cơng ty thuộc sở hữu hồn toàn Liên doanh 50/50 GM Trung Quốc FAW Trung Quốc, GM, tên GM Korea thành lập vào ngày 30 tháng năm 2009, có trụ sở Trung Quốc nhẹ xe tải Nó tham gia vào R&D, xuất hỗ Trường Xuân tập trung vào sản xuất bán xe tải hạng Tại Trung Quốc, GM có 11 cơng ty liên doanh công ty thuộc sở hữu hồn tồn Các liên doanh với Shanghai Automobile Industrial Corporation (SAIC) First Automotive Work (FAW) trợ sau bán hàng Liên doanh có sở Trường Xuân; Cáp Nhĩ Tân, Hắc Long Giang; Qujing, Vân Nam Các sản phẩm công ty bao gồm xe hạng sang, xe sedan tiết kiệm cao cấp, xe MPV SUV, xe hybrid xe điện Liên doanh SAIC-GM, mắt năm 1997, có bốn sở sản xuất – Jinqiao câu hỏi Theo bạn, số quan hệ đối tác bị chấm dứt? Bạn có nghĩ GM hưởng lợi từ điều đó? Nguồn: Văn tác giả, lấy từ nghiên cứu dựa internet Một số liệu rút từ Harvard Business Review case no 9-388-094, 'General Motors' Asian Alliances' từ INSEAD trường hợp 305-300-1, 'GM Alliances mười lăm năm sau' Tóm tắt điểm Liên minh: a chia sẻ khả hai số công ty b nhằm nâng cao lợi cạnh tranh họ và/hoặc tạo hoạt động kinh doanh c mà không làm quyền tự chủ chiến lược tương ứng họ A nhằm mục đích phát triển diện thị trường toàn cầu nâng cao khả cạnh tranh tồn cầu a A nhằm mục đích tạo điều kiện gia nhập thị trường tiếp cận nguồn lực chịu tác dụng ba lực: Yêu cầu hành khả phịng ngừa rủi ro Có ba loại liên minh chiến lược tồn cầu rộng lớn: liên minh b Đồng chun mơn hóa c Liên minh học tập Có bốn bước việc phân tích liên minh chiến lược, sáp nhập mua lại: a Hiểu bối cảnh chiến lược nêu rõ giá trị chiến lược liên minh mua lại sáp nhập b Phân tích (các) đối tác mục tiêu c Đàm phán thiết kế d Thực 243 Machine Translated by Google 244 II CÁC CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU Tiềm giá trị liên minh tính tốn sở lợi ích tiềm mà mang lại cho đối tác liên minh: doanh thu lợi ích chi phí liên minh tạo Phân tích đối tác bao gồm bốn đánh giá: a Chiến lược tb Khả tc Văn hóa t d Tổ chức t Có hai loại thiết kế liên minh chính: nhà mơi giới nhà điều hành 10 Có hai giai đoạn quan trọng việc triển khai liên minh: hội nhập học hỏi 11 Có ba loại liên minh đa phương toàn cầu: mạng lưới liên minh, danh mục liên minh, mạng lưới liên minh 12 Có số loại đối tác: đối tác bổ sung, nhà đầu tư, nhà đa dạng hóa, trị đối tác 13 Thất bại/vấn đề: có lý khiến liên doanh thất bại: a Khơng có tầm nhìn chiến lược b 'Tin mà không thấy' (không thực nghiên cứu chuyên sâu) c Không hiểu logic chiến lược đối tác địa phương d Nóng vội đàm phán e Nhân viên chuẩn bị kỹ lưỡng thiếu hỗ trợ tổ chức tập học tập văn phân biệt liên minh liên minh, đồng chun mơn hóa học tập Bạn xếp Liên minh Một Thế giới vào hạng mục nào, American Airlines, British Airways Cathay Pacic tham gia? Những đối tác tìm kiếm điều gì? Các nguồn tạo giá trị liên minh gì? Các tiêu chí đánh giá để xác định chiến lược đối tác gì? Chương trình khai thác liên minh gì? Sự khác biệt văn hóa đối tác có tác động liên minh toàn cầu? Sáu lĩnh vực cần đàm phán liên quan đến giao diện quản trị liên minh? từ khóa • Liên minh • Liên doanh để thâm nhập thị trường • Khả t • Liên doanh phân rã • Chịm • Liên minh học tập • Văn hóa t • Tổ chức t • 'Thung lũng chết' • Đối tác trị • • Chương trình khai thác Chương trình chia sẻ • 'Quy trình cơng bằng' • Chiến lược t • Q trình tích hợp • Giá trị hợp lực • Quản lý giao diện • Chương trình mạo hiểm Machine Translated by Google LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU tài nguyên web http://www.strategic-alliances.org/ Hiệp hội Chuyên gia Liên minh Chiến lược http:// www.mckinsey quarterly.com/ McKinsey Hàng quý – xem phần liên minh trang web đồng hành Truy cập trang web đồng hành www.palgravehighered.com/lasserre-gsm-4e để biết vô số liên kết web tài nguyên, câu hỏi tự kiểm tra để sửa đổi bảng thuật ngữ tìm kiếm ghi Capron Mitchell (2012) Nhiều ấn phẩm báo cáo thành công Liên minh Renault–Nissan e Trang web Renault cung cấp lịch sử nguyên tắc liên minh https://group.renault.com/en/our-company/ (truy cập ngày 13 tháng năm 2017) Xem thêm Ghosn (2002) Gomez-Casseres (1995), Ch (nhấn mạnh thêm) Doz Hamel (1998), tr 66 Doz Hamel (1998), tr 66 Kogut (1991), trang 101-1 19–33; Williamson (1999), tr 117– 26 Akadar cộng (1997) Kleiner Hebert (1989) trang 235–54 Bleeke Ernst (1991), tr 127– 35 10 Spekeman Isabella (2000); Yoshino Rangan (1995); Greve cộng (2013) 11 Krishna Gee (1998) 12 Ví dụ, xem Harrigan (1986), Dent (1999) 13 phần chủ yếu dựa Doz Hamel (1998) Ch phần chủ yếu 14 dựa Doz Hamel (1998) Ch Xem thêm Gomez-Casseres (1995) 15 Gomez-Casseres (1995) 16 Gomez-Casseres (1995), Ch 17 Ariño et al (2001) Tài liệu tham khảo đọc thêm Akadar, A., Adil, A., Ernst, D Vaish, P (1997) Bleeke, JA Ernst, D (1991) 'con đường giành chiến thắng 'Các liên minh thị trường nổi: họ phải thắng- liên minh xuyên biên giới', Harvard Business thua?', McKinsey Quarterly, 4, trang 120– 37 Review, 69(6), trang 127– 35 Ariño, A., de la Torre, J Ring, PS (2001) Capron, L (1999) 'hiệu suất dài hạn việc mua lại 'Chất lượng quan hệ: quản lý lòng tin liên theo chiều ngang', Tạp chí Quản lý Chiến lược, 20(11), minh công ty', California Management Review, 44(1), trang 987–1018 trang 109– 31 245 Machine Translated by Google 246 II CÁC CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU Capron, L Mitchell, W (2012) Xây dựng, Vay mượn Inkpen, AC (1998) 'Học tập tiếp thu kiến thức Mua: Giải Thế tiến thối lưỡng nan Tăng trưởng thơng qua liên minh chiến lược', e Academy (Boston, MA: Harvard Business Review Press) of Management Executive, tháng 11, trang 69–80 Cunningham, M., giám sát R Angelmar YL Doz (1994) 'Hệ thống phân phối thuốc Inkpen, A Ross, J (2001) 'Tại số liên minh chiến tiên tiến Alza Ciba Geigy', Nghiên cứu trường lược tồn lâu thời gian sử dụng hữu ích chúng?', hợp INSEAD 2/94-4243 Tạp chí Quản lý California, 44(1), trang 132–54 Davidson, WH de la Torre, J (1989) Manage the Global Corporation: Case Studies in Strategy and Management Khou, J Spar, D (1994) 'Tập đoàn SONY Columbia Pictures', Trường Kinh doanh Harvard 9/795/025 (New York: McGraw-Hil), trang 296–318 Kim, C Mauborgne, R ( 1997 ) Dent, SM (1999) Tình báo hợp tác: Tạo giá trị cho doanh nghiệp bạn cách xây dựng liên minh thông minh (Palo Alto, CA: DaviesBlack Publishing) Liên minh Doz, YL Hamel, G (1998) quản lý kinh tế tri thức', Harvard Business Review, 75(4), trang 65–75 Klincewicz, K (2005) Liên minh chiến lược ngành công nghệ cao (Berlin: Logos Verlag), http:// citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=1 Lợi (Boston, MA: Harvard Business School 0.1.1.137.215&rep=rep1&type=pdf (truy cập ngày 12 tháng Press) năm 2017) Ernst, D Steinhubl, AMJ (1999) 'Dầu mỏ: sau vụ sáp nhập lớn', McKinsey Quarterly, 3, trang 49–57 Ernst, D Halevy, T (2000) 'Khi nên nghĩ đến liên minh', McKinsey Quarterly, 4, trang 47–55 Friedheim, CF (1999) 'cuộc chiến liên minh', Management Review, tháng 9, trang 46–51 Geringer, JM Hebert, L (1989) 'Kiểm soát thực liên doanh quốc tế', Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, Summer, trang 235– 54 Kogut, B (1991) 'Liên doanh lựa chọn mở rộng mua lại', Management Science, 137(1), trang 19–33 Krishna, LN Gee, F (1998) 'General Electric and SNECMA', INSEAD Case Study 11/98-3450 Lorenzoni, G Baden-Fuller, C (1997) 'Tạo trung tâm chiến lược để quản lý mạng lưới liên minh', California Management Review, 37(3), trang 1–18 Mauri, A (2009) 'Ảnh hưởng mẫu cấu hình mạng MNC tính khơng ổn định hiệu suất rm: điều tra thực nghiệm', Ghosn, C (2002) 'Cứu doanh nghiệp mà không cần đánh công ty', Harvard Business Review, 80(1), trang 37–44 Gomez-Casseres, B (1995) e Alliance Revolution: An Entrepreneurial Approach to Globalization (Cambridge, MA: Harvard University Press) Greve, HR, Rowley, T Shipilov, A (2013) Lợi mạng lưới: Cách khai thác giá trị từ liên minh đối tác bạn (Chichester: John Wiley) Hamel, G., Prahalad, CK Doz, YL (1989) 'Hợp tác với đối thủ giành chiến thắng', Harvard Business Review, 67(1), trang 133– Management International Review, 49(6), trang 691– 707 Moss Kanter, R (1994) 'Hợp tác lợi thế', Harvard Business Review, 72(4), trang 96–108 Probert, J De Meyer, A (1998) 'Francolor Bột màu: mua lại Toyo Ink', Nghiên cứu tình INSEAD 05/98-4756 Reich, RD Mankin, E (1986) 'Liên doanh với Nhật Bản cho tương lai chúng ta', Harvard Business Review, 64(2), trang 78–86 Solberg, CA Durrieu, F (2006) 'Truy cập mạng cam kết với quốc tế hóa tiền thân chiến lược tiếp thị Harrigan, K (1986) Quản lý để liên doanh thành công (Lanham, MD: Lexington Books) Haspeslagh, P Jemison, W (1991) Quản lý mua lại: Tạo giá trị Đổi doanh nghiệp thô (New York: Free Press) thị trường quốc tế', Management International Review, 46(1), trang 57– 83 Spekeman, RE Isabella, LA (2000) Năng lực liên minh: Tối đa hóa giá trị mối quan hệ đối tác bạn (New York: John Wiley) Machine Translated by Google LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU Tolstoy, D (2010) 'Sự kết hợp tri thức mạng lưới: chứng từ hoạt động mạo hiểm quốc tế bốn tập đồn cơng nghệ sinh học nhỏ', Tạp chí Quản lý Doanh nhân Quốc tế, 6(2), trang 183–202 von Krogh, G., Sinatra, A Singh, H (eds) (1999) e Management of Corporate Acquisition (Basingstoke: Palgrave Macmillan) Williamson, P (1999) 'Chiến lược lựa chọn cho tương lai', Sloan Management Review, Spring, Viscio , A , Harbison , J , Salt , A Vitaro , R (1999) 'Tích hợp sau sáp nhập: điều làm cho việc sáp nhập hoạt động?', Strategy+Business, quý, 17, trang 26– 33 Cũng có http://www.strategy business.com (truy cập ngày 12 tháng năm 2017) trang 117– 26 Yoshino, MY Rangan, U (1995) Liên minh chiến lược: Phương pháp tiếp cận doanh nghiệp toàn cầu hóa (Boston, MA: Nhà xuất Trường Kinh doanh Harvard) 247 Machine Translated by Google SÁP NHẬP VÀ MUA LẠI TOÀN CẦU Mục tiêu học tập Ở cuối chương này, bạn có thể: • Xác định yếu tố quan trọng việc tạo giá trị kế hoạch mua lại thực tích hợp • Hiểu giai đoạn tích hợp khác • Giải thích phương thức tích hợp khác Giới thiệu Kể từ năm 1990, giá trị thương vụ mua bán sáp nhập (M&A) xuyên biên giới tăng trung bình 7,2% năm1 M&A công cụ công ty sử dụng để tăng khả tiếp cận khả cạnh tranh toàn cầu họ Ngay khu vực Châu Á Thái Bình Dương, nơi có truyền thống dị ứng với M&A, khủng hoảng tài xảy khu vực vào năm 1997 mở hội cho mua bán rầm rộ Trong chương này, xem xét hai giai đoạn M&A: giai đoạn trước mua lại giai đoạn sau mua lại Giai đoạn tiền mua lại liên quan đến q trình định: cách thức cơng ty đưa định M&A, tính tốn giá trị tiềm công ty bị mua lại đàm phán thỏa thuận Giai đoạn hậu mua lại đề cập đến quy trình quản lý liên quan đến việc hợp công ty bị sáp nhập giai đoạn chuyên gia tư vấn học giả coi nguồn quan trọng dẫn đến thành công hay thất bại Các yếu tố quan trọng giai đoạn tiền mua lại xác định giá trị chiến lược tài việc sáp nhập mua lại đề xuất Giá trị chiến lược liên quan đến lợi cạnh tranh gia tăng mà công ty đạt thỏa thuận: liệu thỏa thuận có hứa hẹn tăng cường diện thị trường tồn cầu, giảm chi phí hay cải thiện chất lượng hay không Việc sáp nhập mua lại hợp lý - giá trị thực thể hợp kết hợp lớn giá trị kết hợp thực thể độc lập trước sáp nhập Giá trị tài thỏa thuận tính tốn sở đánh giá chi tiết dòng tiền tương lai Dữ liệu cần thiết để tính tốn dịng tiền xác định vấn đề tiềm ẩn tương lai thu thập thơng qua quy trình thẩm định số mơ hình định giá xem xét chương Giai đoạn hậu mua lại bao gồm hai bước chính: quản lý q trình chuyển đổi hợp chiến lược, dẫn đến hợp công ty bị sáp nhập Giai đoạn chuyển tiếp thường quan trọng thiết lập bối cảnh cảm xúc tổ chức tích hợp Nó liên quan đến loạt hành động nhằm thiết lập niềm tin tín nhiệm tập trung ý người vào việc đạt kết thực tế Giai đoạn hợp nhằm mục đích thiết lập mối quan hệ làm việc liên tục hai thực thể Chúng ta thảo luận ba phương thức tích hợp liên quan đến phụ thuộc lẫn hoạt động hiệp lực phát triển hai công ty mức độ tự chủ tổ chức mà công ty bị mua lại yêu cầu điều kiện môi trường thị trường địa phương khác Ba chế độ kiểm tra là: bảo tồn, hấp thụ cộng sinh CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ M&AS QUA BIÊN GIỚI 248 M&A xuyên biên giới phương tiện mở rộng quốc tế kể từ năm 1970 Chính sách mua lại Getinge, công ty thiết bị y tế Thụy Điển, minh họa điểm ví dụ sau Machine Translated by Google SÁP NHẬP VÀ MUA LẠI TỒN CẦU Ví dụ 9.1 Tăng trưởng Getinge thông qua thương vụ mua lại quốc tế Năm 1932, bắt đầu kinh doanh thiết bị y tế (máy khử Getinge, cơng ty có trụ sở Thụy Điển chuyên thiết bị chăm sóc sức khỏe, có 15.000 nhân viên 40 quốc gia trùng) năm 1970, tham gia vào chiến lược với doanh thu 30 tỷ SEK quốc tế hóa chủ yếu dựa việc mua lại công ty bên (3,4 tỷ USD) Getinge thành lập vào năm 1904 với tư Thụy Điển cách nhà sản xuất máy móc nơng nghiệp Dưới ghi ổ mua lại Năm Công ty bị mua lại 1973 Công ty thiết thiết bị khử trùng 1975 bị khử trùng không gỉ Vaxjo 1981 Máy tiệt thiết bị khử trùng " 1983 trùng Lequeux Chuyên môn Quốc gia " " 1985 Fred Clarke 1990 Bệnh viện ZK thiết bị khử trùng 1993 " Scott British Stirn thiết bị khử trùng Industries thiết bị khử trùng " 1994 " Lancer 1995 " Sáp nhập với Arlo Persitel Anzy MDT " DSE Kemiterm Omasa 1996 Royal Linden SM/ 1998 " BBC Pegasus " " " " " " chăm sóc mở rộng " " " kiểm sốt lây nhiễm Lunatronics (25%) 1999 " thiết bị khử trùng " Egerton Medibol " 2000 " Công ty phân phối bệnh nhân Lenken Healthcare chăm sóc mở rộng " " Gestion Techno-Médic Vương quốc Anh Pháp Châu Úc nước Đức Vương quốc Anh Vương quốc Anh Pháp Pháp Hà Lan/Bỉ Thụy Điển Pháp Nam Phi nai Đan mạch Nước Ý Hà Lan Pháp Vương quốc Anh Hà Lan Đan mạch NÓ Parker Bath Vương quốc Anh Vương quốc Anh Ireland Canada bàn phẫu thuật nước Đức đèn phẫu thuật Máy thở nước Đức 2004 xử lý bệnh nhân Canada 2005 sản phẩm tiệt trùng Pháp nước Đức 2001 Maquet ALM LSS BHM La Calhene 2003 2006 " OTY GmbH thiết bị y tế từ xa Khởi động hệ thống y tế sản phẩm tim phổi 2007 Công nghệ Huntleigh Phòng Tim mạch Mạch máu Thiết bị chăm sóc mở rộng 2008 " Pháp Brazil Vương quốc Anh phẫu thuật tim Tập đoàn Khoa học Boston nai 2009 " Tập đoàn liệu Numac sản phẩm tim mạch 2010 " STS sản phẩm tim mạch nai Odelga Thiết bị y tế Áo 2011 nhĩ y tế thiết bị mạch máu nai 2012 " Dịch vụ y tế Acare ống thơng Trung Quốc ĐI RA NGỒI " " 2013 " " 2014 " 2016 kiểm soát lây nhiễm nai Vương quốc Anh nội thất trị liệu Nhật Bản Avalon ưu tú cấy ghép nai khái niệm động học la Các dịch vụ y tế nai Nồi hấp khử trùng nai STS Đông Giám sát nai Thiết bị Trans Medikal hệ thống CNTT Thổ Nhĩ Kỳ Hệ thống y tế Pulsion (75%) kiểm soát lây nhiễm Cetrea Simm (một phần của) " " nước Đức Đan mạch nước Thái Lan 249 Machine Translated by Google II CÁC CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU M&A xuyên biên giới trở nên bật năm 1990, chủ yếu thúc đẩy trình tồn cầu hóa thị trường cạnh tranh số kiện cụ thể thúc đẩy phong trào: Thị trường chung châu Âu (SEM), đời đồng euro; khủng hoảng châu Á năm 1997; việc sử dụng mơ hình giá trị cổ đông quản trị công ty e SEM đồng euro tạo điều kiện kinh tế cho hợp công ty châu Âu, khủng hoảng châu Á tạo hội cho tập đoàn phương Tây mua tài sản châu Á, cuối cùng, mơ hình giá trị cổ đơng buộc cơng ty khơng phi đa dạng hóa mà cịn phải tập trung lại Aventis minh họa điểm cuối Aventis kết hợp hoạt động khoa học đời sống Rhône Poulenc Rorer hoạt động cốt lõi (Pháp Hoa Kỳ) Hoechst (Đức) Trước sáp nhập, Hoechst Rhône Poulenc tách hoạt động kinh doanh hóa chất họ Cuối cùng, Aventis trở thành phần gã khổng lồ dược phẩm Pháp Sano Sự sụp đổ bong bóng internet vào đầu năm 2000 khủng hoảng cho vay chuẩn năm 2008 làm chậm lại xu hướng tăng trưởng (xem Hình 9.1) Phụ trang 9.1 đưa số ví dụ hoạt động mua bán sáp nhập toàn cầu quan trọng kể từ năm 2000 Chiến lược điện tử sở lý luận cho M&A không khác với lý mà chúng tơi mơ tả trước liên minh toàn cầu 10,00,000 9,00,000 8,00,000 7,00,000 Các kinh tế phát triển 6,00,000 triệu đô la Mỹ 250 5,00,000 4,00,000 3,00,000 2,00,000 Các kinh tế phát triển 1,00,000 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 Hình 9.1 Giá trị M&A xuyên biên giới theo khu vực/nền kinh tế bên bán, 1990–2015 Nguồn: Của tác giả Dữ liệu từ UNCTAD, Báo cáo Phát triển Thế giới, 2015, Phụ lục Bảng CHÈN 9.1: VÍ DỤ VỀ MỘT SỐ THƯƠNG VỤ MUA LẠI VÀ Sáp nhập TOÀN CẦU TỪ NĂM 2000 Những vụ sáp nhập lớn ngành bia Từ năm 2000 đến 2016, ngành bia toàn cầu trải qua loạt vụ sáp nhập lớn xuyên ba châu lục Năm 2002 SAB (Nhà máy bia Nam Phi) mua lại Miller, nhà sản xuất bia lớn thứ hai Hoa Kỳ Hai năm sau, vào năm 2004, tập đoàn Interbrew Bỉ sáp nhập với AmBEV từ Brazil để thành lập InBev trở thành nhà sản xuất bia lớn toàn cầu; InBev vào năm 2008 sau sáp nhập với cơng ty Anheuser Busch Hoa Kỳ để tạo thành AB InBev, đăng ký Bỉ Vào năm 2014, AB InBev mua lại SAB Miller, củng cố vị trí dẫn đầu tồn cầu Bayer Monsanto Vào tháng năm 2016, gã khổng lồ dược phẩm hóa chất Bayer Đức mua lại cơng ty hạt giống hóa chất nơng nghiệp Monsanto Mỹ Công ty kết hợp kiểm soát phần tư nguồn cung cấp hạt giống thuốc trừ sâu toàn cầu ... thiệu 424 Những thách thức toàn cầu 425 Nhân học di cư 427 phát tri? ??n không đối xứng 428 khối khu vực 430 phát tri? ??n bền vững 431 phát tri? ??n công nghệ 433 rủi ro tồn cầu 434 Xung đột sắc tộc, tơn... Canada/Peru 108 văn hóa Tồn cầu hóa, Bền vững Phát tri? ??n xã hội Nhiệm vụ Tồn cầu hóa, Bền vững Phát tri? ??n xã hội Nhiệm vụ Tồn cầu hóa, Bền vững 4.3 (Luật) Phát tri? ??n xã hội Nhiệm vụ Tồn cầu hóa, Bền vững... Độ nước nổi: Tổng quan Điện Tồn cầu hóa, Phát tri? ??n bền vững Trách nhiệm xã hội Giới thiệu vấn đề trách Ni-giê-ri-a nhiệm xã hội doanh nghiệp – Vỏ Nigeria Tồn cầu hóa, Phát tri? ??n bền vững Trách