ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG

CHƯƠNG ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG Sau nghiên cứu chương này, bạn có thể: Giải thích cách xác định ưu tiên Mô tả cách thực kiểm điểm mạnh điểm yếu bên soát nội quản trị chiến công ty lược Giải thích tầm quan trọng Thảo luận Quan điểm dựa phân tích số tài nguồn lực/ Resource-Based View (RBV) quản trị chiến Thảo luận chất vai trò lược hệ thống thông tin quản lý quản lý chiến lược Thảo luận mối tương quan phận chức Phát triển Ma trận Đánh giá Yếu doanh nghiệp tố Nội (IFE) Xác định chức Giải thích điểm chuẩn hoạt động tạo nên quản lý, công cụ quản lý chiến lược tiếp thị, tài / kế tốn, sản xuất / vận hành, nghiên cứu phát triển hệ thống thông tin quản lý Chương tập trung vào việc xác định đánh giá điểm mạnh điểm yếu công ty lĩnh vực chức doanh nghiệp, bao gồm quản lý, marketing, tài chính/ kế toán, sản xuất/ thực hiện, nghiên cứu phát triển hệ thống thông tin quản lý Mối quan hệ lĩnh vực kinh doanh xem xét Ý nghĩa chiến lược khái niệm khu vực chức quan trọng kiểm tra Quá trình thực kiểm sốt nội mơ tả Quan điểm dựa nguồn lực (RBV) quản lý chiến lược giới thiệu định nghĩa Phân tích chuỗi giá trị (VCA) Làm tốt kinh tế yếu Tập đồn Amazon Có trụ sở Seattle, Washington, doanh số Amazon tăng 14% lên 4,65 tỷ đô la quý hai năm 2009; doanh số điện tử tồn giới cơng ty tăng 35 phần trăm Kế hoạch chiến lược CEO Jeff Bezo cho Amazon biến công ty thành “Wal-Mart Internet” thông qua việc giảm giá mạnh mở rộng sang ngày nhiều dịch vụ sản phẩm vận chuyển miễn phí Amazon tự hào cung cấp mức giá thấp đâu thứ gì, cơng ty tiến lên phía trước nhà bán lẻ gạch vữa chùn bước, tuyên bố phá sản chí law lý Amazon khơng có cửa hàng bán lẻ, có kho hàng kiểm kê Do cơng ty có chi phí cố định thấp Đối thủ trực tuyến E-bay phát sinh giảm doanh thu lợi nhuận Amazon nhà bán sách trực tuyến lớn Hoa Kỳ cung cấp máy đọc sách Kindle để đọc thiết bị iPhone iPod Touch Apple Máy đọc sách phân khúc phát triển nhanh chóng doanh nghiệp xuất Barnes & Noble gần mua lại công ty sách điện tử Fictionwise với giá 15,7 triệu đô la Google phát triển mạnh mẽ lĩnh vực kinh doanh sách điện tử Sony Electronics gần thiết lập quan hệ đối tác với Google để cạnh tranh với Amazon thị trường sách kỹ thuật số phát triển Máy đọc sách Kindle Amazon bị công từ hợp tác cho phép người đọc sử dụng thiết bị Sony Reader để truy cập nửa triệu sách miền công cộng từ thư viện sách kỹ thuật số Google Amazon bán khoảng 500.000 Kindles năm 2008 hy vọng Kindle mang lại doanh thu hàng năm 3,7 tỷ đô la vào năm 2012 Vào tháng năm 2009, Amazon hạ giá sản phẩm Kindle từ $359 xuống $299 nỗ lực biến Kindle thành sản phẩm người ưa chuộng Khởi đầu cửa hàng sách lớn hành tinh nhanh chóng trở thành cửa hàng lớn hành tinh Trang web cơng ty cung cấp hàng triệu sách, âm nhạc phim ảnh (vẫn chiếm phần lớn doanh thu công ty), chưa kể đến phụ tùng ô tô, đồ chơi, đồ điện tử, đồ gia dụng, may mặc, dụng cụ chăm sóc sức khỏe sắc đẹp, thuốc theo toa, cửa hàng tạp hóa Khách hàng tải sách, trị chơi, MP3 phim máy tính họ Ngồi Kindle, Amazon cung cấp sản phẩm dịch vụ khác, chẳng hạn tự xuất bản, quảng cáo trực tuyến xây dựng web cho cửa hàng Công ty tận dụng thay đổi lớn người tiêu dùng mua sắm trực tuyến thời kỳ suy thoái Một số bang bị buộc tiền mặt buộc nhà bán lẻ phải thu thuế bán hàng trực tuyến New York thông qua luật thuế bán hàng qua Internet vào năm 2008 Bắc Carolina, Hawaii, California, Maryland, Minnesota Tennessee gần thông qua luật tương tự Amazon chống lại luật Amazon thu thuế bán hàng bang Washington, nơi có văn phòng kho hàng Vào năm 2009, Amazon kết thúc mối quan hệ kinh doanh với chi nhánh tiếp thị Bắc Carolina, Rhode Island Hawaii để tránh thu thuế bán hàng tiểu bang Một chi nhánh tiếp thị định nghĩa doanh nghiệp nhận hoa hồng bán hàng cách liên kết với trang web thương mại điện tử bên trang web riêng họ Có căng thẳng gia tăng nhà bán lẻ trực tuyến quốc gia thiếu tiền mặt toàn quốc Amazon cho việc vi phạm yêu cầu người bán khơng có diện thực tế tiểu bang phải thu thuế bán hàng cho người mua tiểu bang trái pháp luật Nguồn: Dựa Geoffrey Fowler, Tăng doanh số Amazon Amazon, sụt giảm bán lẻ Bucking, Tạp chí Phố Wall (30 tháng năm 2009): B1; Yukari Iwatani Kane Dan Gallagher, Amazon Amazon ngành kinh doanh trị chơi qua sử dụng, Tạp chí Phố Wall (ngày tháng năm 2009): B5 Bản chất kiểm soát nội Tất tổ chức có điểm mạnh điểm yếu lĩnh vực kinh doanh Khơng có doanh nghiệp mạnh hay yếu mặt Chẳng hạn, công ty Maytag biết đến với sản xuất thiết kế sản phẩm tuyệt vời, công ty Procter & Gamble nhiều người biết đến nhờ hoạt động marketing tuyệt vời họ Những điểm mạnh/ điểm yếu bên trong, với hội/ nguy bên nhiệm vụ rõ ràng điểm cần quan tâm thiết lập mục tiêu chiến lược Các mục tiêu chiến lược lập nhằm tận dụng điểm mạnh khắc phục điểm yếu bên Phần kiểm soát nội tiến trình quản trị chiến lược minh họa Hình 4-1 Sức mạnh trọng yếu bên Khơng thể xem lại kỹ tất tài liệu nộp trước văn quản trị chiến lược công ty, chẳng hạn tài liệu marketing, tài chính, kế tốn, quản lý, hệ thống thơng tin quản lý sản xuất/ hoạt động; có nhiều phần phụ chức này, chẳng hạn dịch vụ khách hàng, bảo hành, quảng cáo, bao bì giá hoạt động marketing Đối với loại tổ chức khác nhau, chẳng hạn bệnh viện, trường đại học quan phủ, lĩnh vực kinh doanh có chức khác Trong bệnh viện phận chức bao gồm khoa tim mạch, huyết học, điều dưỡng, bảo trì, hỗ trợ điều trị phận thu tiền Các phận chức trường đại học bao gồm chương trình thể thao, dịch vụ tìm kiếm việc làm, cung cấp nơi ở, tài trợ tài chính, nghiên cứu học thuật, tư vấn chương trình nội Trong tổ chức lớn, phận có điểm mạnh điểm yếu định Nhứng điểm mạnh công ty mà đối thủ cạnh tranh khác dễ dàng phù hợp chép gọi khả đặc biệt Xây dựng lợi cạnh tranh cần phải tận dụng lực đặc biệt Ví dụ, 3M khai thác lực đặc biệt nghiên cứu phát triển cách sản xuất loạt sản phẩm sáng tạo Các chiến lược thiết kế phần để cải thiện điểm yếu công ty, biến chúng thành điểm mạnh chí trở thành khả đặc biệt Hình 4-2 minh họa tất công ty nên liên tục cố gắng cải thiện điểm yếu, biến chúng thành điểm mạnh cuối phát triển khả đặc biệt mang lại cho cơng ty lợi cạnh tranh so với công ty đối thủ Quá trình thực kiểm sốt nội Q trình thực kiểm sốt nội gần giống với q trình thực kiểm sốt bên ngồi Cần có nhà quản lý đại diện nhân viên công ty tham gia vào việc xác định điểm mạnh điểm yếu cơng ty Kiểm sốt nội u cầu tập trung đồng hóa thơng tin quản trị, marketing, tài chính/ kế tốn, sản xuất/ hoạt động, nghiên cứu phát triển (R & D) hoạt động hệ thống thông tin quản lý Các yếu tố chủ chốt cần ưu tiên mô tả Chương để điểm mạnh điểm yếu quan trọng cơng ty xác định chung Cũng kiểm sốt bên ngồi, q trình thực kiểm soát nội giúp cho người tham gia thức có nhiều hội để hiểu cơng việc, phận phịng ban họ phù hợp với toàn tổ chức Điều mang lại lợi ích tuyệt vời nhà quản trị nhân viên hồn thành cơng việc tốt họ hiểu công việc họ ảnh hưởng đến lĩnh vực hoạt động khác cơng ty Ví dụ, nhà quản trị marketing giám đốc sản xuất thảo luận vấn đề liên quan đến điểm mạnh điểm yếu bên công ty, họ đánh giá cao vấn đề, khó khăn, mối quan tâm nhu cầu tất phận chức Đối với tổ chức không sử dụng chiến lược quản trị, marketing, tài sản xuất, nhà quản trị thường không hợp tác hiệu với Do đó, việc thực kiểm sốt nội phương tiện hay, diễn đàn tuyệt vời để cải thiện trình giao tiếp tổ chức Truyền thơng từ quan trọng quản trị HÌNH 4-1 Mơ hình quản lý chiến lược toàn diện Chương 10: Đạo đức kinh doanh/ Trách nhiệm xã hội /Vấn đề trì mơi trường bền vững Thực kiểm sốt bên ngồi Chương Phát triển Tầm nhìn Tuyên bố sứ mệnh Chương Thiết lập mục tiêu dài hạn Chương Tạo, Đánh giá Chọn Chiến lược Chương Thực chiến lược – Các vấn đề quản trị Chương Thực chiến lược – Các vấn đề Marketing, tài chính, kế tốn, R & D MIS Chương Đo lường đánh giá hiệu suất Chương Thực kiểm soát bên Chương Chương 11: Các vấn đề toàn cầu / quốc tế Hình thành Thực Đánh giá chiến lược chiến lược chiến lược Source: Fred R David, “How Companies Define Their Mission,” Long Range Planning 22, no (June 1988): 40 HÌNH 4-2 Q trình đạt lợi cạnh tranh công ty Điểm yếu => Điểm mạnh => Khả đặc biệt => Lợi cạnh tranh Để tiến hành kiểm sốt nội địi hỏi phải thu thập, đồng hóa đánh giá thơng tin hoạt động công ty Các yếu tố thành công then chốt, bao gồm điểm mạnh điểm yếu, xác định xếp thứ tự ưu tiên nêu Chương Theo William King, Lực lượng nhà quản trị đặc nhiệm từ đơn vị khác tổ chức, hỗ trợ nhân viên, có nhiệm vụ xác định từ 10 đến 20 điểm mạnh điểm yếu quan trọng ảnh hưởng đến tương lai tổ chức Ơng nói: Việc phát triển kết luận 10 đến 20 điểm mạnh điểm yếu quan trọng tổ chức nhiệm vụ vơ khó khăn, điều nhà quản trị có kinh nghiệm biết, liên quan đến nhà quản trị đại diện cho lợi ích quan điểm tổ chức khác Phát triển danh sách gồm 20 trang điểm mạnh điểm yếu thực tương đối dễ dàng, danh sách gồm 10 đến 15 điều quan trọng lại địi hỏi phân tích thảo luận kỹ lưỡng Điều địi hỏi phán tác động mà danh sách chắn có sử dụng việc xây dựng, thực đánh giá chiến lược.1 Quản trị chiến lược q trình phối hợp cao độ, địi hỏi hợp tác hiệu quản trị, marketing, tài chính/ kế tốn, sản xuất/ thực hiện, R & D quản lý hệ thống thông tin quản lý Mặc dù quy trình quản lý chiến lược giám sát chiến lược gia, thành cơng địi hỏi nhà quản trị nhân viên từ tất khu vực chức làm việc để cung cấp ý tưởng thơng tin Ví dụ, nhà quản trị tài cần phải giới hạn số lựa chọn khả thi cho nhà quản lý chịu trách nhiệm thi hành quản lý R & D đưa sản phẩm mới, chất lượng mà nhà quản trị marketing cần phải đặt mục tiêu cao Chìa khóa thành cơng tổ chức hợp tác hiệu hiểu biết nhà quản trị từ tất phận kinh doanh chức Thông qua việc tham gia vào việc thực kiểm soát quản trị chiến lược nội bộ, nhà quản trị từ phòng ban phận khác công ty hiểu chất hiệu định lĩnh vực kinh doanh chức khác công ty họ Kiến thức mối quan hệ quan trọng để thiết lập hiệu mục tiêu chiến lược Việc không nhận hiểu mối quan hệ phận chức doanh nghiệp gây bất lợi cho quản trị chiến lược số lượng mối quan hệ cần quản lý gia tăng đáng kể với quy mơ, đa dạng hóa, phân tán địa lý số lượng sản phẩm dịch vụ u cầu cơng ty Các cơng ty phủ công ty phi lợi nhuận thường không coi trọng mối quan hệ phận chức Một số công ty lại coi trọng phận chức riêng biệt Ansoff giải thích rằng: Trong suốt 50 năm đầu, công ty thành công tập trung lực họ vào việc tối ưu hóa hiệu suất chức chính: sản xuất/ vận hành, R & D marketing Ngày nay, phức tạp ngày tăng động môi trường, thành công ngày phụ thuộc vào kết hợp đắn số chức với Việc chuyển đổi từ tập trung vào phận chức sang tập trung vào nhiều phận cần thiết cho thành công q trình quản trị chiến lược.2 Phân tích số tài biểu độ phức tạp mối quan hệ phận chức doanh nghiệp Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư tỷ suất lợi nhuận giảm hoạt động marketing khơng hiệu quả, sách quản lý kém, sai lầm nghiên cứu phát triển hệ thống thơng tin quản lý yếu Tính hiệu việc xây, thực đánh giá dựng chiến lược phụ thuộc vào hiểu biết rõ ràng chức kinh doanh ảnh hưởng với Để chiến lược thành cơng, cần có nỗ lực phối hợp tất phận chức doanh nghiệp Đối với vấn đề hoạch định, George viết: Trên khái niệm, tách riêng hoạt động hoạch định nhằm mục đích phân tích thảo luận mặt lý thuyết, thực tế khơng phải thực thể rõ ràng tách riêng biệt Chức hoạch định trộn lẫn với tất chức kinh doanh khác giống mực hòa lẫn với nước, người ta khơng thể tách riêng Nó lan rộng trở thành phần toàn hoạt động quản lý tổ chức.3 Quan điểm dựa nguồn lực/ The Resource-Based View (RBV) Một số nhà nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng phần kiểm sốt nội quy trình quản trị chiến lược cách so sánh với kiểm sốt bên ngồi Robert Grant kết luận kiểm soát nội quan trọng hơn, ơng nói rằng: Trong giới mà sở thích khách hàng khơng ổn định, danh tính khách hàng thay đổi cơng nghệ phục vụ yêu cầu khách hàng liên tục phát triển, định hướng tập trung bên khơng cung cấp tảng an tồn để xây dựng chiến lược dài hạn Khi mơi trường bên ngồi tình trạng thay đổi, nguồn lực khả cơng ty sở ổn định nhiều để xác định danh tính Do đó, xác định doanh nghiệp có khả làm cung cấp sở chiến lược bền vững xác định dựa nhu cầu mà doanh nghiệp tìm cách đáp ứng.4 Quan điểm dựa nguồn lực/ Resource-Based View (RBV) cho yếu tố bên nhân tố định lợi cạnh tranh, quan trọng công ty so với yếu tố bên ngồi việc đạt trì lợi cạnh tranh Trái ngược với lý thuyết I/O trình bày chương trước, nguyên tắc quan điểm RBV cho hiệu suất tổ chức chủ yếu xác định yếu tố bên nhóm thành ba loại bao gồm tất cả: tài nguyên hữu hình, nhân lực nguồn lực tổ chức Tài nguyên hữu hình bao gồm tất nhà máy thiết bị, địa điểm, cơng nghệ, ngun liệu, máy móc; nguồn nhân lực bao gồm tất nhân viên, đào tạo, kinh nghiệm, trí thơng minh, kiến thức, kỹ năng, khả năng; tài nguyên tổ chức bao gồm cấu trúc công ty, quy trình lập kế hoạch, hệ thống thơng tin, sáng chế, nhãn hiệu, quyền, sở liệu, vân vân Lý thuyết RBV khẳng định tài nguyên thực thứ giúp công ty khai thác hội vơ hiệu hóa mối đe dọa Tiền đề RBV pha trộn, loại, số lượng chất nguồn lực bên doanh nghiệp phải xem xét trước tiên nắm vai trò quan trọng việc đưa chiến lược dẫn đến lợi cạnh tranh bền vững Quản lý chiến lược theo RBV liên quan đến việc phát triển khai thác tài nguyên khả độc đáo doanh nghiệp, liên tục trì củng cố tài nguyên Lý thuyết khẳng định lợi cho cơng ty để theo đuổi chiến lược không thực công ty cạnh tranh Theo nhà lý thuyết RBV, công ty khác lặp lại chiến lược cụ thể, cơng ty đầu mối có lợi cạnh tranh bền vững, Để nguồn lực có giá trị, phải (1) hiếm, (2) khó bắt chước (3) khơng dễ thay Thường gọi số thực nghiệm, ba đặc điểm tài nguyên cho phép công ty thực chiến lược nâng cao hiệu hiệu dẫn đến lợi cạnh tranh bền vững Càng nhiều tài nguyên hiếm, bắt chước thay thế, lợi cạnh tranh công ty mạnh tồn lâu Nguồn lực nguồn lực mà công ty cạnh tranh khác không sở hữu Nếu nhiều cơng ty có nguồn lực, cơng ty thực chiến lược tương tự, khơng cho cơng ty có lợi cạnh tranh bền vững Điều khơng có nghĩa nguồn lực phổ biến khơng có giá trị; họ thực hỗ trợ cơng ty hội thịnh vượng kinh tế Tuy nhiên, để trì lợi cạnh tranh, thuận lợi (các) nguồn lực Điều quan trọng nguồn lực khó bắt chước Nếu công ty dễ dàng đạt nguồn lực, theo nhà lý thuyết RBV, nguồn lực dẫn đến lợi cạnh tranh nhiều nguồn lực dễ bị bắt chước Ngay công ty sử dụng nguồn lực hiếm, lợi cạnh tranh bền vững đạt cơng ty khác khơng thể dễ dàng có nguồn lực 10 NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN Lĩnh vực thứ năm hoạt động nội cần kiểm tra cho mạnh cụ thể điểm yếu nghiên cứu phát triển (R & D) Nhiều công ty ngày không tiến hành R & D, nhiều công ty khác phụ thuộc vào hoạt động R & D thành công để tồn Các công ty theo đuổi chiến lược phát triển sản phẩm đặc biệt cần có R & D mạnh mẽ định hướng Các tổ chức đầu tư vào R & D họ tin khoản đầu tư dẫn đầu cho sản phẩm dịch vụ cao cấp cung cấp cho họ lợi cạnh tranh Nghiên cứu chi phí phát triển hướng vào việc phát triển sản phẩm trước cạnh tranh làm, để cải thiện chất lượng sản phẩm, cải thiện quy trình sản xuất để giảm chi phí Quản lý hiệu chức R & D đòi hỏi chiến lược hoạt động hợp tác R & D chức kinh doanh quan trọng khác Tinh thần hợp tác tin tưởng lẫn nhà quản lý chung R & D điều hiển nhiên quản lý tốt công ty ngày Các nhà quản lý công ty khám phá; đánh giá; định gì, nào, đâu, R & D Ưu tiên, chi phí, lợi ích, rủi ro phần thưởng liên kết với hoạt động R & D thảo luận cởi mở chia sẻ Nhiệm vụ chung R & D trở nên rộng khắp, bao gồm hỗ trợ doanh nghiệp có, giúp đỡ mắt doanh nghiệp mới, phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải thiện hiệu sản xuất, làm sâu sắc mở rộng công ty khả Các cơng ty quản lý tốt tìm cách tổ chức hoạt động R & D theo cách phá vỡ cô lập R & D với phần cịn lại cơng ty thúc đẩy tinh thần hợp tác nhà quản lý R & D nhà quản lý khác công ty Các định kế hoạch R & D phải tích hợp phối hợp phịng ban phận cách có phịng ban chia sẻ kinh nghiệm thơng tin Quy trình quản lý chiến lược tạo điều kiện thuận lợi cho việc phương pháp liên chức để quản lý chức R & D Có trụ sở Sunnyvale, California, Juniper Networks dành khoảng 20 phần trăm số tiền đầu tư 44 800 triệu la hàng năm cho R & D Tuy nhiên, công ty vật lộn với sụp đổ nhu cầu cho sản phẩm suy thối tồn cầu Nhưng thay cắt giảm chi tiêu R & D, cơng ty cắt giảm chi phí khác Khoảng 70% doanh thu Juniper, đến từ Internet định tuyến cho công ty điện thoại cáp Ngân sách R & D hàng năm Juniper không bị giảm kể từ công ty mắt công chúng vào năm 1999 Rival Cisco Systems dành 13% doanh thu cho Nghiên cứu phát triển Motorola cắt giảm ngân sách R & D Qualcomm Inc giữ chi tiêu R & D hộ năm 2009 Mặc dù R & D huyết mạch công ty dược phẩm, Dược phẩm Valete Quốc tế gần cắt giảm ngân sách R & D xuống 50 phần trăm để mua lại mua trở lại cổ phiếu Giám đốc điều hành Robert Ingram Valeant nói rằng, R & D trị cá cược có rủi ro cao, thực tế thất bại thường xuyên thành công Pháp France San Sani-Aventis SA gần cắt giảm chi tiêu R & D mình, hầu hết công ty dược phẩm cắt giảm chi phí điều cấm kỵ R & D bên bên ngồi Phân phối chi phí hoạt động R & D khác tùy theo công ty ngành, tổng R & D chi phí thường khơng vượt q chi phí sản xuất tiếp thị Bốn phương pháp tiếp cận để xác định phân bổ ngân sách R & D thường sử dụng: (1) tài trợ nhiều đề xuất dự án tốt, (2) sử dụng phương pháp tỷ lệ phần trăm doanh thu, (3) ngân sách số tiền mà đối thủ cạnh tranh chi cho R & D, (4) định có sản phẩm thành công cần thiết làm việc lạc hậu để ước tính yêu cầu Đầu tư R & D R & D tổ chức có hai hình thức bản: (1) R & D nội bộ, tổ chức vận hành phận R & D riêng / (2) R & D hợp đồng, công ty thuê nhà nghiên cứu độc lập quan độc lập để phát triển sản phẩm 45 cụ thể Nhiều công ty sử dụng hai phương pháp để phát triển sản phẩm Một cách tiếp cận sử dụng rộng rãi để có ngồi hỗ trợ R & D để theo đuổi liên doanh với công ty khác Điểm mạnh R & D (khả năng) điểm yếu (hạn chế) đóng vai trị việc xây dựng chiến lược thực chiến lược Hầu hết cơng ty khơng có lựa chọn khác ngồi việc liên tục phát triển sản phẩm cải tiến thay đổi nhu cầu thị hiếu người tiêu dùng, công nghệ mới, tuổi thọ sản phẩm rút ngắn chu kỳ, tăng cạnh tranh nước Thiếu ý tưởng cho sản phẩm mới, tăng cạnh tranh toàn cầu, tăng phân khúc thị trường, đặc biệt quan tâm nhóm quy định phủ gia tăng số yếu tố làm nên thành công phát triển sản phẩm ngày khó khăn, tốn rủi ro Trong dược phẩm Ví dụ, ngành cơng nghiệp cal có số vài nghìn loại thuốc tạo phịng thí nghiệm kết thúc kệ dược sĩ Scarpello, Boulton Hofer nhấn mạnh khác chiến lược đòi hỏi khả R & D khác Trọng tâm nỗ lực R & D thay đổi nhiều tùy thuộc vào cạnh tranh công ty chiến lược Một số tập đoàn cố gắng trở thành người dẫn đầu thị trường đổi sản phẩm, người khác hài lòng người theo dõi thị trường nhà phát triển sản phẩm có Các kỹ cần có để hỗ trợ chiến lược khác nhau, tùy thuộc vào việc R & D có trở thành động lực cạnh tranh không chiến lược itive Trong trường hợp giới thiệu sản phẩm động lực cho chiến lược, hoạt động R & D phải mở rộng Đơn vị R & D phải có khả nâng cao kiến thức khoa học cơng nghệ, khai thác kiến thức đó, quản lý rủi ro liên quan đến ý tưởng, sản phẩm, dịch vụ sản xuất yêu cầu 46 BẢNG 4-9: R & D Chi tiêu mười công ty mẫu, Quý IV năm 2008 (Tỷ đô la) Công ty chi tiêu R & D quý IV Microsoft $2,29 Johnson & Johnson 2.11 IBM 1.53 Intel 1.28 Máy bay trực thăng 0.96 Google 0.73 Sâu bướm 0.51 Hewlett-Packard 0.73 DuPont 0.34 Yahoo 0.28 Nhiều công ty Hoa Kỳ lo ngại lên từ suy thoái kinh tế với sản phẩm lỗi thời, chi tiêu họ cho R & D ổn định doanh thu họ giảm Intel, chẳng hạn, chi 5,4 tỷ đô la cho R & D năm 2009, giảm nhẹ so với năm 2008 3M sa thải 4.700 nhân viên năm 2008 đầu năm 2009 cắt giảm chi tiêu vốn 30% năm 2009, chi tiêu R & D tăng nhẹ năm 2009 Corning Inc gần nghĩ chiến lược mà gọi vòng phòng thủ thành phố chống lại suy thối kinh tế; R & D đặt vào vịng cùng, khiến trở thành điều cuối bị cắt giảm Sau Corning sớm cắt giảm chi tiêu cho tiếp thị quản trị 31%, R & D chi tiêu không thay đổi Công ty chi 627 triệu đô la cho R & D năm 2008 vào năm 2009 47 Kiểm toán nghiên cứu phát triển Các câu hỏi sau nên hỏi thực kiểm toán R & D: Cơng ty có sở R & D khơng? Họ có đầy đủ khơng? Nếu cơng ty R & D bên ngồi sử dụng, chúng có hiệu chi phí khơng? Nhân viên tổ chức R & D có đủ điều kiện không? Các nguồn lực R & D có phân bổ hiệu khơng? Thơng tin quản lý hệ thống máy tính có đầy đủ không? Giao tiếp R & D đơn vị tổ chức khác có hiệu khơng? Sản phẩm có cạnh tranh mặt cơng nghệ? HỆ THỐNG QUẢN LÝ THƠNG TIN Thơng tin liên kết tất chức kinh doanh với cung cấp sở cho tất nhà quản lý định Nó tảng tất tổ chức Thông tin đại diện cho nguồn lợi quản lý cạnh tranh bất lợi Đánh giá công ty nội điểm mạnh điểm yếu hệ thống thông tin khía cạnh quan trọng việc thực kiểm tốn nội Phương châm cơng ty Mitsui, công ty thương mại lớn Nhật Bản, Thông tin huyết mạch công ty Một mạng lưới vệ tinh kết nối Mitsui chanh 200 văn phịng tồn giới Một hệ thống thơng tin quản lý Mục đích để cải thiện hiệu suất doanh nghiệp cách cải thiện chất lượng định quản lý Một thông tin hiệu hệ thống thu thập, mã, lưu trữ, tổng hợp trình bày thơng tin theo cách mà trả lời câu hỏi quan trọng vận hành chiến lược Trái tim hệ thống thông tin sở liệu chứa loại hồ sơ liệu quan trọng nhà quản lý 48 Một hệ thống thông tin quản lý nhận nguyên liệu từ bên đánh giá nội tổ chức Nó thu thập liệu tiếp thị, tài chính, sản xuất, vấn đề nhân nội bộ, xã hội, văn hóa, nhân học, mơi trường, kinh tế, trị, phủ, pháp lý, cơng nghệ cạnh tranh yếu tố bên Dữ liệu tích hợp theo cách cần thiết để hỗ trợ định quản lý chế tạo Có luồng logic vật liệu hệ thống thông tin máy tính, theo liệu đầu vào cho hệ thống chuyển thành đầu Đầu bao gồm in máy tính, báo cáo văn bản, bảng, biểu đồ, đồ thị, kiểm tra, đơn đặt hàng, hóa đơn, hàng tồn kho hồ sơ, tài khoản tiền lương, loạt tài liệu khác Tiền chi trả thay chiến lược tính tốn ước tính Dữ liệu trở thành thông tin chúng đánh giá, lọc, cô đọng, phân tích tổ chức cho mục đích cụ thể, vấn đề, cá nhân, thời gian Bởi tổ chức trở nên phức tạp hơn, phi tập trung toàn cầu phân tán, chức hệ thống thông tin ngày quan trọng Thúc đẩy điều tạm ứng chi phí giảm tăng sức mạnh máy tính Có chi phí lợi ích phù hợp với việc thu thập đánh giá thông tin, giống với thiết bị đất đai Giống thiết bị, thơng tin trở nên lỗi thời cần phải lọc khỏi hệ thống Một hệ thống thông tin hiệu giống thư viện, thu thập, phân loại, nộp liệu để sử dụng nhà quản lý tồn tổ chức Hệ thơng thơng tin nguồn lực chiến lược chính, giám sát vấn đề xu hướng bên bên ngoài, xác định chống lại mối đe dọa cạnh tranh hỗ trợ thực hiện, đánh giá kiểm soát chiến lược Chúng thực thời đại thơng tin Các cơng ty có kỹ hệ thống thông tin yếu bất lợi Ngược lại, điểm mạnh hệ thống thông tin cho phép công ty để thiết lập lực đặc biệt lĩnh vực khác Sản xuất chi phí thấp tốt dịch vụ tomer, ví dụ, phụ thuộc vào hệ thống thông tin tốt PHẦN MỀM HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 49 Tuy nhiên, số hệ thống hỗ trợ định chiến lược phức tạp, đắt tiền hạn chế để sử dụng dễ dàng nhà quản lý công ty Điều thật đáng tiếc quy trình quản lý chiến lược phải trình người để thành cơng Người làm Sự khác biệt! Do đó, phần mềm hoạch định chiến lược nên đơn giản không phức tạp Đơn giản cho phép tham gia rộng rãi nhà quản lý công ty tham gia điều cần thiết để thực chiến lược hiệu Một sản phẩm phần mềm hoạch định chiến lược song song với văn cung cấp cho người giám đốc điều hành cách tiếp cận đơn giản hiệu để phát triển tổ chức chiến lược CheckMATE (www.checkmateplan.com) Máy tính cá nhân phần mềm thực phân tích lập kế hoạch tạo chiến lược mà cơng ty theo đuổi CheckMATE kết hợp kỹ thuật hoạch định chiến lược đại Khơng có trước kinh nghiệm đáng kể với máy tính kiến thức hoạch định chiến lược cần thiết người dùng Do đó, CheckMATE thúc đẩy giao tiếp, hiểu biết, sáng tạo suy nghĩ chuyển tiếp người dùng CheckMATE khơng phải chương trình bảng tính sở liệu; hệ chuyên gia công ty thông qua xây dựng chiến lược thực Một sức mạnh Phần mềm hoạch định chiến lược CheckMATE cách tiếp cận đơn giản có tham gia Các người dùng hỏi câu hỏi thích hợp, câu trả lời ghi lại, thông tin đồng hóa kết in Các cá nhân làm việc độc lập thơng qua phần mềm, sau chương trình phát triển khuyến nghị chung cho công ty Một giấy phép cá nhân cho CheckMATE có giá $ 295 Thêm thơng tin Có thể lấy CheckMATE www.checkmateplan.com 910 195555575757 (điện thoại) Trang web www.strargetyclub.com trở thành công ty hàng đầu giới việc cung cấp phần mềm hoạch định chiến lược, sản phẩm dịch vụ Trang web cung cấp chiến lược Câu 50 lạc quản lý trực tuyến phần mềm kinh tế tuyệt vời cho sinh viên cho người kinh doanh tồn giới Kiểm tốn hệ thống thông tin quản lý Các câu hỏi sau nên hỏi thực kiểm tốn này: Có phải tất nhà quản lý công ty sử dụng hệ thống thông tin để đưa định? Có giám đốc thơng tin giám đốc vị trí hệ thống thơng tin hãng? Dữ liệu hệ thống thơng tin có cập nhật thường xuyên không? Các nhà quản lý từ tất khu vực chức công ty đóng góp đầu vào cho thơng tin hệ thống tion? Có mật hiệu để vào hệ thống thông tin hãng không? Các chiến lược gia cơng ty có quen thuộc với hệ thống thông tin công ty đối thủ không? Hệ thống thơng tin có thân thiện với người dùng khơng? Có phải tất người dùng hệ thống thông tin hiểu lợi cạnh tranh mà thơng tin cung cấp cho cơng ty? Các hội thảo đào tạo máy tính có cung cấp cho người dùng hệ thống thông tin khơng? 10 Hệ thống thơng tin hãng có liên tục cải thiện nội dung khơng? PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ (VCA) 51 Theo Porter, hoạt động kinh doanh cơng ty tốt mô tả chuỗi giá trị, tổng doanh thu trừ tổng chi phí tất hoạt động thực để phát triển tiếp thị sản phẩm dịch vụ mang lại giá trị Tất cơng ty ngành định có chuỗi giá trị tương tự, bao gồm hoạt động lấy nguyên liệu thô, thiết kế sản phẩm, xây dựng sở sản xuất, phát triển thỏa thuận hợp tác cung cấp dịch vụ khách hàng phó Một cơng ty có lãi miễn tổng doanh thu vượt tổng chi phí phát sinh tạo cung cấp sản phẩm dịch vụ Các công ty nên cố gắng để hiểu không hoạt động chuỗi giá trị riêng họ mà đối thủ cạnh tranh họ, nhà cung cấp, nhà phân phối chuỗi giá trị Phân tích chuỗi giá trị (VCA) đề cập đến quy trình theo cơng ty xác định chi phí gắn liền với hoạt động tổ chức từ mua nguyên liệu đến sản xuất sản phẩm để tiếp thị sản phẩm VCA nhằm xác định nơi có lợi chi phí thấp bất lợi tồn đâu dọc theo chuỗi giá trị từ nguyên liệu thơ đến dịch vụ khách hàng hoạt động phó VCA cho phép cơng ty xác định tốt điểm mạnh điểm yếu mình, đặc biệt so với đối thủ cạnh tranh phân tích chuỗi giá trị liệu riêng họ kiểm tra tăng ca Phán đáng kể u cầu thực VCA mục khác dọc theo chuỗi giá trị tác động tích cực tiêu cực đến mặt hàng khác, tồn mối quan hệ tương tác phức tạp Ví dụ: dịch vụ khách hàng đặc biệt đặc biệt đắt tiền làm giảm chi phí lợi nhuận tăng doanh thu Chi phí chênh lệch giá cơng ty đối thủ có nguồn gốc từ hoạt động thực nhà cung cấp, nhà phân phối, chủ nợ, chí cổ đông Bất chấp phức tạp VCA, bước việc thực thủ tục phân chia hoạt động công ty thành công hoạt động quan trọng quy trình kinh doanh Sau đó, nhà phân tích cố gắng đính kèm chi phí cho hoạt động riêng biệt chi phí thời gian tiền bạc cuối nhà phân tích chuyển đổi liệu chi phí thành 52 thơng tin cách tìm kiếm điểm mạnh điểm yếu chi phí cạnh tranh mang lại lợi bất lợi cạnh tranh Tiến hành VCA ủng hộ việc kiểm tra RBV tài sản khả công ty nguồn lực đặc biệt Khi đối thủ cạnh tranh lớn người tham gia thị trường cung cấp sản phẩm dịch vụ mức thấp giá cả, điều cơng ty có chi phí chuỗi giá trị thấp đáng kể có lẽ cơng ty đối thủ tiến hành nỗ lực tuyệt vọng để giành doanh số thị phần Do đó, chuỗi giá trị phân tích quan trọng công ty việc giám sát xem giá chi phí có cạnh tranh Một chuỗi giá trị mẫu minh họa Hình 4-7 Có thể có nhiều hàng trăm hoạt động tạo giá trị cụ thể gắn liền với việc kinh doanh sản xuất tiếp thị sản phẩm dịch vụ số hoạt động đại diện cho đối thủ cạnh tranh lợi hay bất lợi cho cơng ty Chi phí kết hợp tất hoạt động khác chuỗi giá trị công ty xác định chi phí doanh nghiệp cơng ty Các cơng ty nên xác định lợi bất lợi chi phí chuỗi giá trị chúng xảy so với giá trị chuỗi công ty đối thủ Chuỗi giá trị khác ngành cơng nghiệp cơng ty Trong sản phẩm giấy công ty, Stone Container, bao gồm việc khai thác gỗ theo chuỗi giá trị, khai thác gỗ, nhà máy bột giấy sản xuất giấy, cơng ty máy tính Hewlett Packard bao gồm lập trình, thiết bị ngoại vi, phần mềm, phần cứng máy tính xách tay Một nhà nghỉ bao gồm thức ăn, dịch vụ dọn phòng, nhận phòng trả phòng, trang Web, hệ thống đặt phòng, v.v Tuy nhiên, tất công ty nên sử dụng phân tích chuỗi giá trị để phát triển nuôi dưỡng lực cốt lõi chuyển đổi lực thành lực đặc biệt Một lực cốt lõi giá trị chuỗi hoạt động mà công ty thực đặc biệt tốt Khi lực cốt lõi phát triển thành lợi cạnh tranh lớn, sau gọi lực đặc biệt Hình 4-8 minh họa q trình 53 Ngày có nhiều cơng ty sử dụng VCA để đạt trì lợi cạnh tranh cách đặc biệt hiệu hiệu dọc theo phần khác chuỗi giá trị Dành cho ví dụ, Wal-Mart xây dựng lợi giá trị mạnh mẽ cách tập trung vào đặc biệt kiểm soát hàng tồn kho chặt chẽ, khối lượng mua sản phẩm cung cấp cho khách hàng mẫu mực dịch vụ Ngược lại, công ty máy tính cạnh tranh mạnh mẽ dọc theo kết thúc phân phối chuỗi giá trị Tất nhiên, khả cạnh tranh giá thành phần hiệu nhà bán lẻ lớn cơng ty máy tính Điểm chuẩn Điểm chuẩn cơng cụ phân tích sử dụng để xác định xem chuỗi giá trị vững công ty hoạt động cạnh tranh so với đối thủ có lợi cho chiến thắng thương trường Điểm chuẩn địi hỏi phải đo lường chi phí hoạt động chuỗi giá trị ngành công nghiệp để xác định hoạt động tốt Việt Nam Cải thiện thực hành tốt Điểm chuẩn cho phép công ty thực hành động để cải thiện khả cạnh tranh cách xác định (và cải thiện) chuỗi giá trị hoạt động mà cơng ty đối thủ có lợi so sánh chi phí, dịch vụ, danh tiếng hoạt động Phần khó điểm chuẩn đạt quyền truy cập vào cơng ty khác chuỗi hoạt động với chi phí liên quan Các nguồn thơng tin điểm chuẩn điển hình, nhiên, bao gồm báo cáo công bố, ấn phẩm thương mại, nhà cung cấp, nhà phân phối, khách hàng, đối tác, chủ nợ, cổ đông, vận động hành lang công ty đối thủ sẵn sàng Một số công ty đối thủ chia sẻ liệu điểm chuẩn Tuy nhiên, điểm chuẩn quốc tế Clearinghouse cung cấp hướng dẫn để giúp đảm bảo hạn chế thương mại, ấn định giá, gian lận thầu, hối lộ hành vi kinh doanh không đắn khác không phát sinh công ty tham gia Do phổ biến điểm chuẩn ngày nay, nhiều công ty tư vấn Accergy, AT Kearney, Tư vấn & tiêu chuẩn thực hành tốt nhất, Viện lập kế hoạch chiến lược Hội 54 đồng điểm chuẩn, thu thập liệu điểm chuẩn, nghiên cứu điểm chuẩn phân phối thông tin điểm chuẩn mà không xác định nguồn MA TRẬN ĐÁNH GIÁ NHÂN TỐ NỘI BỘ (IFE) Một bước tóm tắt việc thực kiểm tốn quản trị chiến lược nội xây dựng Ma trận đánh giá nhân tố nội (IFE) Công cụ xây dựng chiến lược tóm tắt đánh giá điểm mạnh điểm yếu lĩnh vực chức doanh nghiệp, cung cấp sở để xác định đánh giá mối quan hệ lĩnh vực Trực quan đánh giá cần thiết việc phát triển Ma trận IFE, xuất khoa học cách tiếp cận không nên hiểu là kỹ thuật toàn Một cách thấu đáo hiểu biết yếu tố bao gồm quan trọng số thực tế Tương tự Ma trận EFE Ma trận hồ sơ cạnh tranh mơ tả Chương Ma trận IFE phát triển theo năm bước: Liệt kê yếu tố nội xác định quy trình kiểm tốn nội Sử dụng tổng cộng từ 10 đến 20 yếu tố bên trong, bao gồm điểm mạnh điểm yếu Danh sách điểm mạnh sau điểm yếu Càng cụ thể tốt, sử dụng tỷ lệ phần trăm, tỷ lệ, số so sánh Nhớ lại Edward Deming nói, Chúa Lịng tin Mọi người khác mang liệu Chỉ định trọng số nằm khoảng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (tất quan trọng) cho trọng số hệ số Trọng số gán cho yếu tố định cho thấy tầm quan trọng tương đối yếu tố để thành công ngành công nghiệp vững Bất kể yếu tố quan trọng điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, yếu tố coi có ảnh hưởng lớn đến hiệu suất tổ chức nên định trọng lượng cao Tổng tất trọng lượng phải 1,0 55 Chỉ định xếp hạng đến cho yếu tố biết liệu yếu tố có đại diện cho hay khơng điểm yếu (rating = 1), điểm yếu nhỏ (rating = 2), điểm mạnh nhỏ (rating = 3), sức mạnh (đánh giá = 4) Lưu ý điểm mạnh phải nhận xếp hạng điểm yếu phải nhận đánh giá Xếp hạng dựa cơng ty, trọng số bước dựa ngành công nghiệp Nhân số lượng yếu tố Trọng lượng với xếp hạng để xác định điểm số có trọng số cho yếu tố biến Tính tổng điểm có trọng số cho biến để xác định tổng điểm có trọng số cho tổ chức Bất kể có yếu tố bao gồm Ma trận IFE, tổng trọng số điểm số dao động từ mức thấp 1.0 đến mức cao 4.0, với điểm trung bình 2.5 Tổng số điểm có trọng số 2,5 đặc trưng cho tổ chức yếu kém, điểm số đáng kể 2,5 cho thấy vị trí nội mạnh mẽ Như Ma trận EFE, Ma trận IFE nên bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố Số lượng yếu tố khơng ảnh hưởng đến phạm vi tổng số điểm trọng số luôn tổng 1.0 Khi yếu tố nội quan trọng vừa điểm mạnh vừa điểm yếu, yếu tố phải bao gồm hai lần Ma trận IFE, trọng số xếp hạng phải định cho tuyên bố Chẳng hạn, logo Playboy vừa giúp vừa làm tổn thương Playboy Enterprises; logo thu hút khách hàng đến với tạp chí Playboy, giữ cho kênh truyền hình cáp Playboy khơng bị ảnh hưởng nhiều chợ Hãy định lượng nhiều tốt nêu yếu tố Sử dụng số tiền, tỷ lệ phần trăm, số lượng tỷ lệ phạm vi Một ví dụ Ma trận IFE cung cấp Bảng 4-10 cho cửa hàng máy tính bán lẻ Lưu ý hai yếu tố quan trọng để thành cơng cửa hàng bán lẻ máy tính kinh doanh doanh thu từ dịch vụ sửa chữa / dịch vụ cửa hàng Vị trí thành phố Cũng lưu ý cửa hàng hoạt động tốt với số tiền mua hàng trung bình khách hàng 56 Hỗ trợ kỹ thuật cửa hàng Cửa hàng gặp vấn đề lớn với thảm, bồn tắm phòng, sơn, thủ tục kiểm tra Cũng lưu ý ma trận chứa đáng kể liệu định lượng tuyên bố mơ hồ; thật tuyệt vời Nhìn chung, cửa hàng nhận tổng số điểm 2,5, theo thang điểm từ đến xác trung bình / nửa chừng, cho thấy chắn có chỗ để cải thiện hoạt động cửa hàng, chiến lược, sách thủ tục Ma trận IFE cung cấp thông tin quan trọng cho việc xây dựng chiến lược Cho ví dụ, cửa hàng máy tính bán lẻ muốn th người kiểm tra khác sửa chữa vấn đề thảm, sơn, phịng tắm Ngồi ra, cửa hàng muốn tăng quảng cáo cho sửa chữa / dịch vụ nó, yếu tố thực quan trọng (trọng lượng 0,15) để thành công ưu tiên kinh doanh Trong công ty đa ngành, phận tự trị đơn vị kinh doanh chiến lược nên xây dựng Ma trận IFE Ma trận phân chia sau tích hợp để phát triển tổng thể Ma trận IFE công ty PHẦN KẾT LUẬN Quản lý, tiếp thị, tài / kế toán, sản xuất / vận hành, nghiên cứu phát triển hệ thống thông tin quản lý đại diện cho hoạt động cốt lõi hầu hết doanh nghiệp Một kiểm toán quản lý chiến lược hoạt động nội công ty quan trọng sức khỏe tổ chức Nhiều cơng ty thích đánh giá dựa vào đáy họ hiệu suất dòng Tuy nhiên, ngày có nhiều tổ chức thành cơng sử dụng kiểm toán nội để đạt lợi cạnh tranh so với công ty đối thủ Phương pháp hệ thống để thực đánh giá điểm mạnh không phát triển tốt tài liệu quản lý chiến lược, rõ ràng nhà chiến lược phải xác định đánh giá điểm mạnh điểm yếu bên để hình thành lựa chọn hiệu số chiến lược thay Ma trận EFE, Ma trận hồ sơ cạnh tranh, Ma trận IFE tuyên bố rõ ràng tầm nhìn sứ mệnh cung cấp thông tin cần thiết để xây dựng thành công chiến lược 57 cạnh tranh Q trình thực kiểm tốn nội thể hội cho nhà quản lý nhân viên toàn tổ chức tham gia xác định tương lai cơng ty Sự tham gia vào q trình tiếp thêm lượng huy động nhà quản lý nhân viên 58 ... lu? ?t thuế bán hàng qua Internet vào năm 200 8 Bắc Carolina, Hawaii, California, Maryland, Minnesota Tennessee gần thông qua lu? ?t tương t? ?? Amazon chống lại lu? ?t Amazon thu thuế bán hàng bang Washington,... c? ?a hàng Công ty t? ??n dụng thay đổi lớn người ti? ?u dùng mua sắm trực tuyến thời kỳ suy thoái M? ?t số bang bị buộc tiền m? ?t buộc nhà bán lẻ phải thu thuế bán hàng trực tuyến New York thông qua lu? ?t. .. doanh thu – Net profit margin ratio: Chỉ ti? ?u nói lên đồng doanh thu t? ??o đồng lợi nhuận T? ?? số sinh lợi doanh thu = 39 Lợi nhuận ròng Doanh thu T? ?? su? ?t sinh lợi t? ??ng t? ?i sản – Return on total assets