Câu hỏi quản trị học

QTH_1_C1_1: Quản trị thực tổ chức nhằm ○ Tối đa hóa lợi nhuận ○ Đạt mục tiêu tổ chức ○ Sử dụng có hiểu cao nguồn lực ● Đạt mục tiêu tổ chức với hiệu suất cao QTH_1_C1_2: Điền vào chỗ trống: quản trị hoạt động cần thiết có nhiều người kết hợp với tổ chức nhằm thực _ chung” ● Mục tiêu ○ Lợi nhuận ○ Kế hoạch ○ Lợi ích QTH_1_C1_3: Điền vào chỗ trống “Hoạt động quản trị chịu tác động biến động không ngừng” ○ Kỹ thuật ○ Công nghệ ○ Kinh tế ● Môi truờng QTH_1_C1_4: Quản trị cần thiết cho ● Các tổ chức lợi nhuận tổ chức phi lợi nhuận ○ Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ○ Các đơn vị hành nghiệp ○ Các công ty lớn QTH_1_C1_5: Điền vào chỗ trống “quản trị hướng tổ chức đạt mục tiêu với cao chi phí thấp nhất” ○ Sự thỏa mãn ○ Lợi ích ● Kết ○ Lợi nhuận QTH_1_C1_6: Để tăng hiệu suất quản trị, nhà quản trị thực cách ○ Giảm chi phí đầu vào doanh thu đàu khơng thay đổi ○ Chi phí đầu vào không thay đổi tăng doanh thu đầu ○ Vừa giảm chi phí đầu vào vừa tăng doanh thu đầu ● Tất cách QTH_1_C1_7: Quản trịviên trung cấp trường tập trung vào việc loại định ○ Chiến lược ○ Tác nghiệp ● Chiến thuật ○ Tất loại định QTH_1_C1_8: Càng xuống cấp thấp thời gian dành cho chức quản trị quan trọng ○ Hoạch định ○ Tổ chức kiểm tra ● Điều khiển ○ Tất chức QTH_1_C1_9: Càng lên cấp cao hơn, thời gian dành cho chức quản trị quan trọng ● Hoạch định ○ Tổ chức ○ Điều khiển ○ Kiểm tra QTH_1_C1_10: Nhà quản trị phân bố thời gian nhiều cho việc thực chức ○ Hoạch định ○ Điểu khiển kiểm tra ○ Tỏ chức ● Tất phương án khơng xác QTH_1_C1_11: Nhà quản trị cấp cao cần thiết kỹ ○ Nhân ○ Tư ○ Kỹ thuật ● Kỹ tư + nhân QTH_1_C1_12: Mối quan hệ cấp bậc quản trị kỹ nhà quản trị ○ Ở bậc quản trị cao kỹ kỹ thuật có tầm quan trọng ○ Ở bậc quản trị cao kỹ nhân có tầm quan trọng ● Kỹ nhân có tầm quan trọng cấp bậc quản trị ○ Tất phương án điều sai QTH_1_C1_13: Hoạt động quản trị thị trường thực thông qua chức ● Hoạch định, tổ chức, điều khiển, kiểm tra ○ Hoạch định, nhân sự, huy, phối hợp ○ Hoạch định, tổ chức, phối hợp, báo cáo ○ Kế hoạch, đạo, tổ chức, kiểm tra QTH_1_C1_14: Trong tổ chức, cấp bậc quản trị thừơng chia thành ○ cấp quản trị ● cấp quản trị ○ cấp quản trị ○ cấp quản trị QTH_1_C1_15: Cố vấn cho ban giám đốc doanh nghiệp thuộc cấp quản trị ○ Cấp cao ○ Cấp ○ Cấp thấp (cơ sở) ● Tất sai QTH_1_C1_16: Điền vào chỗ trống “chức hoạch định nhằm xác định mục tiêu cần đạt đề _ hành động để đạt mục tiêu khoảng thời gian định” ○ Quan điểm ● Chương trình ○ Giới hạn ○ Cách thức QTH_1_C1_17: Quan hệ cấp bậc quản trị kỹ ○ Chức vụ thấp kĩ kỹ thuật quan trọng ○ Chức vụ cao kỹ tu quan trọng ● Nhà quản trị cần tất kỹ năng, nhiên chức vụ cao kỹ tư quan trọng ○ Tất tuyên bố nêu sai QTH_1_C1_18: Kỹ cần thiết mức độ nhà quản trị ○ Tư ○ Kỹ thuật ● Nhân ○ Tất sai QTH_1_C1_19: Vai trò thực nhà quản trị đưa định để phát triển kinh doanh ○ Vai trò người lãnh đạo ○ Vai trò người đại diện ○ Vai trò người phân bố tài nguyên ● Vai trò người doanh nhân QTH_1_C1_20: Điền vào chỗ trống “Nhà quản trị cấp thấp kỹ quan trọng” ○ Nhân ● Chuyên môn ○ Tư ○ Giao tiếp QTH_1_C1_21: Mục tiêu quản trị tổ chức ● Đạt hiệu hiệu suất cao ○ Sử dụng hợp lý nguồn lực có ○ Tìm kiếm lợi nhuận ○ Tạo ổn định để phát triển QTH_1_C1_22: Phát biểu sau sai ○ Quản trị cần thiết bệnh viện ○ Quản trị cần thiết trường đại học ● Quản trị cần thiết tổ chức có quy mơ lớn ○ Quản trị cần thiết doanh nghiệp QTH_1_C1_23: Quản trị cần thiết tổ chức để ○ Đạt lợi nhuận ○ Giảm chi phí ● Đạt mục tiêu với hiệu suất cao ○ Tạo trật tự tổ chức QTH_1_C1_24: Để tăng hiệu quả, nhà quản trị thực cách ○ Giảm chi phí đầu vào kết đầu khơng thay đổi ○ Chi phí đầu vào không đổi tăng kết đầu ○ Vừa giảm chi phí đầu vào tăng kết đầu ● Tất sai QTH_1_C1_25: Để đạt hiệu quả, nhà quản trị cần phải ● Xác định hoàn thành mục tiêu ○ Giảm chi phí đầu vào ○ Tăng doanh thu đầu ○ Tất chưa xác QTH_1_C1_26: Trong quản trị doanh nghiệp quan trọng ○ Xác định lĩnh vực hoạt động tổ chức ○ Xác định quy mô tổ chức ○ Xác định trình độ số lượng đội ngũ nhân viên ● Xác định chiến lược phát triển doanh nghiệp QTH_1_C1_27: Nhà quản trị cấp thấp cần tập trung thời gian nhiều cho chức sau đây? ○ Hoạch định ○ Tổ chức kiểm tra ● Điều khiển ○ Tất chức QTH_1_C1_28: Thời gian dành cho chức hoạch định cần nhiều nhà quản trị ● Cấp cao ○ Cấp trung ○ Cấp thấp ○ Tất nhà quản trị QTH_1_C1_29: Nhà quản trị cần phân bố thời gian nhiều cho việc thực chức ○ Hoạch định kiểm tra ○ Điều khiển kiểm tra ○ Hoạch định tổ chức ● Tất phương án khơng xác QTH_1_C1_30: Nhà quản trị cấp thấp cần thiết ○ Kỹ nhân ● Kỹ nhân + kỹ kỹ thuật ○ Kỹ kỹ thuật ○ Kỹ kỹ thuật + kỹ tư QTH_1_C1_31: Các chức theo quản trị học đại gồm ● chức ○ chức ○ chức ○ chức QTH_1_C1_32: Theo Henry Minzberg, nhà quản trị phải thực vai trò ○7 ○ 14 ● 10 ○4 QTH_1_C1_33: Nghiên cứu Henry Minzberg nhận dạng 10 vai trò nhà quản trị phân loại thành nhóm vai trị, ○ Nhóm vai trị lãnh đạo, vai trị thơng tin, vai trị định ○ Nhóm vai trò tương quan nhân sự, vai trò xử lý xung đột, vai trị định ● Nhóm vai trị tương quan nhân sự, vai trị thơng tin, vai trị định ○ Nhóm vai trị liên lạc, vai trò phân bố tài nguyên, vai trò thương thuyết QTH_1_C1_34: Hiệu suất quản trị có ○ Làm việc ● Làm việc cách ○ Chi phí thấp ○ Tất sai QTH_1_C1_35: Trong quản trị tổ chức, quan trọng ● Làm việc ○ Làm việc cách ○ Đạt lợi nhuận ○ Chi phí thấp QTH_1_C1_36: Trong quản trị tổ chức, quan trọng ● Thực mục tiêu với hiệu suất cao ○ Làm việc ○ Đạt lợi nhuận ○ Chi phí thấp QTH_1_C1_37: Hiệu hiệu suất quản trị có ○ Làm việc ○ Làm cách ○ Tỷ lệ kết đạt / chi phí bỏ cao ● Làm cách để đạt mục tiêu QTH_1_C1_38: Nhà quản trị thực vai trị đưa định áp dụng cơng nghệ vào sản xuất ○ Vai trị người thực ○ Vai trò người đại diện ○ Vai trò người phân bổ tài nguyên ● Vai trò nhà kinh doanh QTH_1_C1_39: Nhà quản trị thực vai trò giải vấn đề bãi cơng xảy doanh nghiệp ○ Vai trò nhà kinh doanh ● Vai trò người giải xáo trộn ○ Vai trò người thương thuyết ○ Vai trò người lãnh đạo QTH_1_C1_40: Nhà quản trị thực vai trị đàm phán với đối tác việc tăng đơn giá gia cơng q trình thảo luận hợp đồng với họ ○ Vai trò người liên lạc ● Vai trò người thương thuyết ○ Vai trò người lãnh đạo ○ Vai trò người đại diện QTH_1_C1_41: Mối quan hệ khoa học nghệ thuật quản trị diễn đạt rõ câu ○ Khoa học tảng đề hình thành nghệ thuật ○ Trực giác quan trọng để thành công quản trị ○ Cần vận dụng nguyên tắc khoa học vào quản trị ● Có mối quan hệ biện chứng khoa học nghệ thuật quản trị QTH_1_C1_42: Phát biểu sau không đúng? ● Trực giác quan trọng để thành cơng quản trị ○ Có mối quan hệ biện chứng khoa học nghệ thuật quản trị ○ Cần vận dụng nguyên tắc khoa học vào quản trị ○ Khoa học tảng để hình thành nghệ thuật quản trị QTH_1_C1_43: Nghệ thuật quản trị có từ ○ Từ cha truyền nối ○ Khả bẩm sinh ● Trải nghiệm qua thực hành quản trị ○ Các chương trình đào tạo QTH_1_C1_44: Phát biểu sau không ● Nghệ thuật quản trị khơng thể học ○ Có từ di truyền ○ Trải nghiệm qua thực hành quản trị ○ Khả bẩm sinh QTH_1_C2_1: Quản trị theo học thuyết Z ○ Quản trị theo cách Mỹ ○ Quản trị theo cách Nhật Bản ● Quản trị kết hợp theo cách Mỹ Nhận Bản ○ Các cách hiểu sai QTH_1_C2_2: Học thuyết Z trọng tới ● Mối quan hệ người tổ chức ○ Vấn đề lương bổng cho người lao động ○ Sử dụng người dài hạn ○ Đào tạo đa QTH_1_C2_3: Tác giả học thuyết Z ○ Người Mỹ ○ Người Nhật ● Người Mỹ gốc Nhật ○ Một người khác QTH_1_C2_4: Tác giả học thuyết X ● William Ouchi ○ Frederick Herzberg ○ Douglas McGregor ○ Henry Fayol QTH_1_C2_5: Điền vào chỗ trống “trường phái quản trị khoa học quan tâm đến lao động thông qua việc hợp lý hóa bước cơng việc ○ Điều kiện ● Năng suất ○ Mơi trường ○ Trình độ QTH_1_C2_6: Điểm quan tâm chung trường phái quản trị ○ Năng suất lao động ○ Con người ● Hiệu ○ Lợi nhuận QTH_1_C2_7: Điểm quan tâm chung trường phái quản trị khoa học, quản trị Hành chính, quản trị định lượng ○ Con người ● Năng suất lao động ○ Cách thức quản trị ○ Lợi nhuận QTH_1_C2_8: Điền vào chỗ trống “trường phái tâm lý – xã hội quản trị nhấn mạnh đến vai trò yếu tố tâm lý, quan hệ người xã hội” ● Xã hội ○ Bình đẳng ○ Đẳng cấp ○ Lợi ích QTH_1_C2_9: Các lý thuyết quản trị cổ điển có hạn chế ○ Quan niệm xí nghiệp hệ thống khép kín ○ Chưa trọng mức đến yếu tố người ● Cả a & b ○ Cách nhìn phiến diện QTH_1_C2_10: Lý thuyết “Quản trị khoa học” xếp vào trường phái quản trị ○ Trường phái tâm lý – xã hội ○ Trường phái quản trị định lượng ● Trường phái quản trị cổ điển ○ Trường phái quản trị đại QTH_1_C2_11: Người đưa 14 nguyên tắc “Quản trị tổng quát” ○ Frederick W Taylor (1856 – 1915) ● Henry Faytol (1814 – 1925) ○ Max Weber (1864 – 1920) ○ Douglas M Gregor (1900 – 1964) QTH_1_C2_12: Tư tưởng trường phái quản trị tổng quát (hành chính) thể qua ● 14 nguyên tắc H.Faytol ○ nguyên tắc W.Taylor ○ phạm trù cơng việc quản trị ○ Mơ hình tổ chức quan liêu bàn giấy QTH_1_C2_13: “Trường phái quản trị trình” Harold koontz đề sở tư tưởng ● H Fayol ○ M.Weber ○ R.Owen ○ W.Taylor QTH_1_C2_14: Điền vào chỗ trống “theo trường phái định lượng tất vấn đề quản trị giải ” ○ Mơ tả ● Mơ hình tốn ○ Mơ ○ Kỹ thuật khác QTH_1_C2_15: Tác giải “Trường phái quản trị trình” ● Harold Koontz ○ Henry Fayol ○ R.Owen ○ Max Weber QTH_1_C2_16: Trường phải Hội nhập quản trị xây dựng từ ● Sự tích hợp lý thuyết quản trị sở chọn lọc ○ Trường phái quản trị hệ thống trường phái ngẫu nhiên ○ Một số trường phái khác ○ Quá trình hội nhập kinh tế tồn cầu QTH_1_C2_17: Mơ hình 7’S theo quan điểm Mckinsey thuộc trường phái quản trị ○ Trường phái quản trị hành ○ Trường phái quản trị hội nhập ● Trường phái quản trị đại ○ Trường phái quản trị khoa học QTH_1_C2_18: Các tác giả tiếng trường phái tâm lý – xã hội ● Mayo; Maslow; Gregor; Vroom ○ Simon; Mayo; Maslow; Mayo; Maslow ○ Maslow; Gregor; Vroom; Gannit ○ Taylor; Maslow; Gregor; Fayol QTH_1_C2_19: Nhà nghiên cứu quản trị đưa lý thuyết “tổ chức quan liêu bàn giấy” ● M.Weber ○ H.Fayol ○ W.Taylor ○ E.Mayo QTH_1_C2_20: Điền vào chỗ trống “Theo trường phái định lượng tất vấn đề quản trị _ mơ hình tốn” ○ Mô tả ● Giải ○ Mô ○ Trả lời QTH_1_C2_21: Người đưa nguyên tắc “tổ chức công việc khoa học” ● W.Taylor ○ H.Fayol ○ C Barnard ○ Một người khác QTH_1_C2_22: Người đưa nguyên tắc “tập trung & phân tán” ○ C Barnard ● H.Fayol ○ W.Taylor ○ Một người khác QTH_1_C2_23: “Năng suất lao động chìa khóa để đạt hiệu quản trị” quan điểm trường phái ○ Tâm lý – xã hội quản trị (*) ○ Quản trị khoa học (**) ● Cả (*) & (**) ○ Quản trị định lượng QTH_1_C2_24: “Ra định chìa khóa để đạt hiểu quản trị” quan điểm trường phái ● Định lượng ○ Khoa học ○ Tổng quát ○ Tâm lý – xã hội QTH_1_C2_25: Các lý thuyết quản trị cổ điển ○ Khơng cịn quản trị đại ○ Còn quản trị đại ○ Cịn có giá trị quản trị đại ● Cần phân tích để vận dụng linh hoạt QTH_1_C2_26: Người đưa nguyên tắc thống huy ○ M.Weber ● H.Fayol ○ C.Barnard ○ Một người khác QTH_1_C2_27: Nguyên tắc thẩm quyền (quyền hạn) trách nhiệm đề ○ Herbert Simont ○ M.Weber ○ Winslow Taylor ● Henry Fayol QTH_1_C2_28: Trường phái “quá trình quản trị” đề ● Harold Koontz ○ Herry Fayol ○ Winslow Taylor ○ Tất sai QTH_1_C2_29: Người đưa khái niệm “quyền hành thực tế” ○ Faylo ● Weber ○ Simon ○ Một người khác QTH_1_C2_30: Các yếu tố mơ hình 7’S McKíney ○ Chiến lược; cấu; hệ thống; tài chính; kỹ năng; nhân viên; mục tiêu phối hợp ○ Chiến lược; hệ thống; mục tiêu phối hợp; phong cách; cơng nghệ; tài chính; nhân viên ● Chiến lược; kỹ năng; mục tiêu phối hợp; cấu; hệ thống; nhân viên; phong cách ○ Chiến lược; cấu; hệ thống; đào tạo; mục tiêu; kỹ năng; nhân viên QTH_1_C2_31: Đại diện tiêu biểu “Trường phái quản trị trình” ● Harold Koontz ○ Henry Fayol ○ Robert Owen ○ Max Weber QTH_1_C3_1: Phân tích mơi trường hoạt động tổ chức nhằm ○ Xác định hội & nguy ○ Xác định điểm mạnh & điểm yếu ● Phục vụ cho việc định ○ Để có thơng tin QTH_1_C3_2: Mơi trường ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp bao gồm ○ Mơi trường bên bên ngồi ○ Môi trường vĩ mô, vi mô nội ○ Môi trường tổng quát, ngành nội ● Mơi trường tồn cầu, tổng qt, ngành nội QTH_1_C3_3: Các biện pháp kiềm chế lạm phát kinh tế tác động môi trường? ● Tổng quát ○ Ngành ○ Bên ○ Nội QTH_1_C3_4: Nhà quản trị cần phân tích mơi trường để ○ Có thông tin ○ Lập kế hoạch kinh doanh ○ Phát triển thị trường ● Để định kinh doanh QTH_1_C3_5: Môi trường tác động đến doanh nghiệp ○ Tạo hội cho doanh nghiệp ● Có ảnh hưởng đến định chiến lược hoạt động doanh nghiệp ○ Tác động đến phạm vi hoạt động doanh nghiệp ○ Tạo đe dọa doanh nghiệp QTH_1_C3_6: Khoa học công nghệ phát triển nhanh đem lại cho doanh nghiệp ○ Nhiều hội ○ Nhiều hội thách thức ○ Nhiều thách thức ● Tất chưa xác QTH_1_C3_7: Nghiên cứu yếu tố dân số cần thiết để doanh nghiệp ○ Xác định hội thị trường ○ Xác định nhu cầu thị trường ● Ra định kinh doanh ○ Các định chiến lược sản phẩm QTH_1_C3_8: Nhân viên giỏi rời bỏ doanh nghiệp đến nơi khác, yếu tố tác động đến doanh nghiệp? ○ Yếu tố dân số ○ Yếu tố xã hội ● Yếu tố nhân lực ○ Yếu tố văn hóa QTH_1_C3_9: Việc điều chỉnh trần lại suất huy động tiết kiệm yếu tố tác động từ yếu tố ○ Kinh tế ● Chính trị luật phá ○ Của mơi trường ngành ○ Nhà cung cấp ○ Tăng tính chủ động sáng tạo nhân viên cấp ○ Góp phần đào tạo huấn luyện nhân viên cấp ● Các lợi ích QTH_1_C5_16: Các yếu tố quản trị mục tiêu MBO gồm ● Sự cám kết nhà quản trị cấp cao, hợp tác thành viên, tính tự quản, tổ chức kiểm sốt định kì ○ Các nguồn lực đảm bảo, cam kết nhà quản trị cấp cao, hợp tác thành viên, tự nguyện ○ Nhiệm vụ ổn định, trình độ nhân viên, cam kết nhà quản trị cấp cao, tổ chức kiểm sốt định kì ○ Tất sai QTH_1_C5_17: Khi thực quản trị mục tiêu MBO ○ Quy trình thực cơng việc quan trọng ● Kết quan trọng ○ Bao gồm a b ○ Cả sai QTH_1_C5_18: Khi thực quản trị mục tiêu MBO nhà quản trị ○ Cần kiểm tra tiến triển cơng việc theo định kì ○ Khơng cần kiểm tra ○ Chỉ kiểm tra cần thiết ● Cần kiểm tra định kì kiểm tra đột xuất tiến triển công việc QTH_1_C5_19: Mục tiêu sau diễn đạt tốt ○ Xây dựng thêm siêu thị giai đoạn tới ○ Đạt danh số gấp lần vào cuối năm ● Nâng mức thu nhập bình quân nhân viên bán hàng lên triệu/1 tháng vào năm 2011 ○ Tuyển thêm lao động QTH_1_C5_20: Mục tiêu sau diễn đạt tốt ● Đạt doanh số tỷ năm 2010 ○ Tăng doanh số nhanh kì trước ○ Phát triển thị trường lên 2% ○ Thu nhập bình quân người lao động 3triệu/tháng QTH_1_C5_21: Phát biểu sau ○ Hoạch định khác xa với thực tế ○ Đôi hoạch định mang tính hình thức ○ Các dự báo sở quan trọng hoạch định ● Mục tiêu tảng hoạch định QTH_1_C5_22: Bước trình hoạch định ○ Xác định mục tiêu ○ Phân tích kết hoạt động khứ ○ Xác định thuận lợi khó khăn ○ Phân tích ảnh hưởng môi trường QTH_1_C5_23: Sự khác biệt hoạch định chiến lược hoạch định tác nghiệp ○ Độ dài thời gian ● Nội dung thời gian thực ○ Cấp quản trị tham gia vào hoạch định ○ Không câu QTH_1_C5_24: Theo Michael E.Porter, chiến lược cạnh tranh tổng thể doanh nghiệp ○ Dẫn giá, khác biệt hóa, cơng ● Dẫn giá, khác biệt hóa, tập trung ○ Tập trung, dẫn giá, công sườn ○ Giá thấp, giá cao, giá trung bình QTH_1_C5_25: Các giai đoạn phát triển tổ chức ○ Khởi đầu, tăng trưởng, chín muồi, suy yếu ○ Sinh, lão, bệnh, tử ● Phơi thai, phát triển, trưởng thành, suy thối ○ Thâm nhập, tham gia, chiếm lĩnh, rời khỏi QTH_1_C6_1: Xây dựng cấu tổ chức ○ Xác định phận (đơn vị) ○ Xác lập mối quan hệ ngang đơn vị phận ○ Xác lập mối quan hệ tổ chức ● Tất QTH_1_C6_2: Các doanh nghiệp nên lựa chọn ○ Cơ cấu tổ chức theo chức ○ Cơ cấu tổ chức theo trực tuyến ○ Cơ cấu tổ chức theo trực tuyến – chức ● Cơ cấu tổ chức phù hợp QTH_1_C6_3: Xác lập cấu tổ chức trước hết phải vào ● Chiến lược công ty ○ Quy mô công ty ○ Đặc điểm ngành nghề ○ Nhiều yếu tố khác QTH_1_C6_4: Doanh nghiệp qui mơ lớn địi hỏi chun mơn hóa cao khơng nên sử dụng ○ Cơ cấu trực tuyến – chức ○ Cơ cấu chức ○ Cơ cấu ma trận ● Cơ cấu trực tuyến QTH_1_C6_5: Doanh nghiệp hoạt động môi trường cạnh tranh cao, tình hình sản xuất – kinh doanh nhiều biến động, nguồn lực khan hiếm, khách hàng thay đổi, nên chọn ○ Cơ cấu trực tuyến ● Cơ cấu ma trận ○ Cơ cấu trực tuyến – chức ○ Cơ cấu trực tuyến – tham mưu QTH_1_C6_6: Doanh nghiệp qui mô nhỏ, hoạt động đơn giản ổn định nên sử dụng ● Cơ cấu trực tuyến ○ Cơ cấu trực tuyến – chức ○ Cơ cấu ma trận ○ Cơ cấu trực tuyến – tham mưu QTH_1_C6_7: Các môi quan hệ cấu trực tuyến – chức gồm ○ Trực tuyến ○ Chức ○ Tham mưu ● Cả yếu tố QTH_1_C6_8: Nguyên nhân thường gặp khiến nhà quản trị không muốn phân quyền ○ Năng lực cấp ● Thiếu lòng tin vào cấp ○ Sợ cấp sai ○ Sợ thời gian QTH_1_C6_9: Lí yếu khiến nhà quản trị nên phân quyền ○ Giảm bớt gánh nặng công việc ○ Đào tạo kế cận ● Có thời gian để tập trung vào cơng việc yếu ○ Tạo nỗ lực nhân viên QTH_1_C6_10: Ủy quyền thành cơng ○ Cấp có trình độ ○ Chú trọng tới kết ○ Gắn liền quyền hạn với trách nhiệm ● Chọn việc người để ủy quyền QTH_1_C6_11: Điền vào chỗ trống “Tầm hạn quản trị phận, cá nhân quyền mà nhà quản trị có khả điều hành hữu hiệu ○ Cấu trúc ○ Qui mô ● Số lượng ○ Giới hạn QTH_1_C6_12: Lợi ích ủy quyền ● Giảm áp lực cơng việc nhờ nhà quản trị tập trung thời gian vào việc yếu ○ Giảm gánh nặng trách nhiệm ○ Tăng cường thiện cảm cấp ○ Tránh sai lần đáng có QTH_1_C6_13: Tầm hạn quản trị rộng hay hẹp phụ thuộc vào ○ Trình độ nhà quản trị ○ Trình độ nhân viên ○ Cơng việc phải thực ● Tất ý QTH_1_C6_14: Mối quan hệ tầm hạn quản trị số nấc trung gian máy quản lí ○ Tỷ lệ thuận ● Tỷ lệ nghịch ○ Khơng có mối quan hệ ○ Tất sai QTH_1_C6_15: Doanh nghiệp có quy mơ nhỏ nên áp dụng mơ hình cấu tổ chức ○ Trực tuyến – chức ● Trực tuyến ○ Chức ○ Ma trận QTH_1_C6_16: Quyền hành hợp pháp nhà quản trị ○ Có từ chức vụ ○ Có từ uy tín cá nhân ○ Tùy thuộc cấp bậc nhà quản trị ● Từ quy định tổ chức QTH_1_C6_17: Phân quyền quản trị chuyển giao quyền lực từ cấp xuống cấp ● Giới hạn định ○ Thời gian định ○ Qui chế định ○ Cấu trúc định QTH_1_C6_18: Nguyên tắc quan trọng việc xây dựng máy quản lí tổ chức ● Gắn với mục tiêu chiến lược hoạt động ○ Phải dựa vào nguồn lực tổ chức ○ Phải xuất phát từ quy mô đặc điểm lĩnh vực hoạt động ○ Phải nghiên cứu môi trường QTH_1_C6_19: Mức độ phân quyền lớn ○ Phần lớn định đề cấp cao ○ Phần lớn định đề cấp sở ● Các cấp quản trị thấp đề nhiều loại định ○ Tất QTH_1_C6_20: Số lượng nhân viên (cấp dưới) mà nhà quản trị trực tiếp điều khiển cơng việc cách hiệu ○ Định mức quản trị ● Tầm hạn quản trị ○ Khâu quản trị ○ Gồm a b QTH_1_C6_21: Ưu điểm mơ hình cấu tổ chức theo chức ● Sử dụng chuyên gia giỏi ○ Tôn trọng nguyên tắc thống huy ○ Đỡ tốn chi phí ○ Các phận dễ dàng phối hợp với QTH_1_C6_22: Nhược điểm mơ hình tổ chức theo chức ○ Vi phạm nguyên tắc thống huy ○ Chế độ trách nhiệm không rõ ràng ○ Khó đào tạo tìm kiếm nhà quản trị đáp ứng nhu cầu mơ hình ● Cả a va b QTH_1_C6_23: Ưu điểm mơ hình cấu tổ chức trực tuyến – chức ○ Đảm bảo chế độ thủ trưởng ○ Chế độ trách nhiệm rõ ràng ○ Sử dụng chuyên gia giỏi ● Tất QTH_1_C6_24: Ưu điểm mơ hình tổ chức theo ma trận ● Tổ chức linh động ○ Tôn trọng nguyên tắc thống huy ○ Cơ cấu tổ chức đơn giản ○ Cả a b QTH_1_C7_1: Chức nhà lãnh đạo ○ Vạch mục tiêu phương hướng phát triển tổ chức ○ Bố trí lực lượng thực mục tiêu tổ chức ○ Động viên khuyến khích nhân viên ● Các lí QTH_1_C7_2: Theo tác giả K.Lewin phong cách lãnh đạo gồm có kiểu ● Độc đốn, dân chủ, tự ○ S1, S2, S3, S4 ○ (1.1), (1.9), (9.1), (9.9), (9.5) ○ Tất sai QTH_1_C7_3: Theo đại học OHIO, phong cách lãnh đạo gồm có kiểu ○ Độc đoán, dân chủ, tự ● S1, S2, S3, S4 ○ (1.1), (1.9), (9.1), (9.9), (9.5) ○ Tất sai QTH_1_C7_4: Các nhu cầu bậc cao người tháp nhu cầu Maslow ○ Nhu cầu tự trọng, nhu cầu an toàn xã hội ● Nhu cầu xã hội, nhu cầu tự trọng tự thể ○ Nhu cầu sinh học, nhu cầu xã hội nhu cầu an toàn ○ Nhu cầu địa vị, nhu cầu phát triển nhu cầu thành tựu QTH_1_C7_5: Các nhu cầu bậc thấp người tháp nhu cầu Maslow ● Nhu cầu sinh học an toàn ○ Nhu cầu sinh học xã hội ○ Nhu cầu an toàn xã hội ○ Nhu cầu ăn mặc QTH_1_C7_6: “Lãnh đạo tìm cách đến người khác để đạt mục tiên tổ chức” ○ Ra lệnh ● Gây ảnh hưởng ○ Bắt buộc ○ Tác động QTH_1_C7_7: “Theo quan điểm quản trị đại, người lãnh đạo đại người đến người khác để đạt mục tiên tổ chức” ○ Ra lệnh ● Truyền cảm hứng ○ Bắt buộc ○ Tác động QTH_1_C7_8: “Động viên tạo _ nhân viên trình thực nhiệm vụ tổ chức sở thỏa mãn nhu cầu cá nhân” ● Nỗ lực ○ Thích thú ○ Vui vẻ ○ Quan tâm QTH_1_C7_9: Theo thuyết X Douglas McGregor giả định người ○ Thích thú làm việc ○ Ham muốn làm việc ● Khơng thích làm việc ○ Vui vẻ làm việc QTH_1_C7_10: Theo thuyết Y Douglas McGregor giả định người ○ Ham muốn nghỉ ngơi ● Ham thích làm việc ○ Khơng thích làm việc ○ Vui vẻ làm việc QTH_1_C7_11: Trong phong cách lãnh đạo bên dưới, phong cách mang lại hiệu ○ Độc đoán ○ Dân chủ ○ Tự ● Cả phong cách QTH_1_C7_12: Theo tác giả K.Lewin phong cách lãnh đạo tốt ○ Độc đoán ● Dân chủ ○ Tự ○ Cả sai QTH_1_C7_13: Con người theo thuyết XY Douglas McGregor ○ Có chất lười biếng, khơng thích làm việc ○ Có chất siêng năng, thích làm việc ○ Siêng hay lười biếng chất mà thái độ ● Cả a b QTH_1_C7_14: Động lực làm việc người xuất phát từ ○ cấp bậc nhu cầu ○ Nhu cầu bậc cao ● Nhu cầu chưa thỏa mãn ○ Những mà nhà quản trị làm cho người lao động QTH_1_C7_15: Nhà quản trị nên lựa chọn ○ Phong cách lãnh đạo độc tài ○ Phong cách lãnh đạo dân chủ ○ Phong cách lãnh đạo tự ● Tất khơng xác QTH_1_C7_16: Khi lựa chọn phong cách lãnh đạo cần tính đến ○ Đặc điểm nhà quản trị ○ Đặc điểm cấp ○ Tình cụ thể ● Tất câu QTH_1_C7_17: Động viên thực để ● Tạo nỗ lực cho nhân viên công việc ○ Thỏa mãn nhu cầu nhân viên ○ Xác định mức lương thưởng hợp lí ○ Xây dựng mơi trường làm việc tốt QTH_1_C7_18: Động hành động người xuất phát mạnh từ ○ Các nhu cầu người lí thuyết Maslow ○ Các nhu cầu bậc cao ● Nhu cầu chưa thỏa mãn ○ Phần thưởng hấp dẫn QTH_1_C7_19: Để biện pháp động viên phù hợp, nhà quản trị cần xuất phát từ ○ Ý muốn ● Nhu cầu cấp ○ Tiềm lực công ty ○ Tất yếu tố QTH_1_C7_20: Doanh nghiệp xây dựng nhà lưu trú cho công nhân thực loại nhu cầu ○ Xã hội ● Sinh học ○ Được tôn trọng ○ Nhu cầu phát triển QTH_1_C7_21: Doanh nghiệp tổ chức kì nghỉ Nha Trang cho cơng nhân viên đáp ứng loại nhu cầu ● Xã hội ○ Tự trọng ○ Sinh lí ○ Cả a c QTH_1_C7_22: Theo lí thuyết động viên F.Herzberg, thuộc nhóm “yếu tố trì” ○ Cơng việc mang tính thách thức ● Chính sách phân phối thu nhập ○ Sự thành đạt ○ Tất sai QTH_1_C7_23: Lí thuyết động viên F.Herzberg đề cấp đến ○ Các loại nhu cầu người ● Yếu tố trì yếu tố động viên quản trị ○ Sự mong muốn nhân viên ○ Tất sai QTH_1_C7_24: Theo lí thuyết động viên F.Herzberg, thuộc nhóm “yếu tố trì” ○ Điều kiện làm việc ○ Mối quan hệ công ty ○ Hệ thống lương công ty ● Không câu QTH_1_C7_25: Theo thuyết yếu tố F.Herzberg, yếu tố sau thuộc nhóm “yếu tố trì” ○ Cơng việc mang tính thách thức ● Điều kiện làm việc ○ Sự thành đạt ○ Tất sai QTH_1_C7_26: Bước thứ quy trình tuyển dụng ○ Đăng thông tin báo ● Mô tả công việc xác định yêu cầu vị trí ○ Xác định nhu cầu cần tuyển dụng ○ Tất sai QTH_1_C7_27: Các tổ chức (doanh nghiệp) cần thực đào tạo nhân viên ○ Khi làm việc ○ Trong trình làm việc ○ Đáp ứng yêu cầu công việc tương lai ● Tất QTH_1_C7_28: “Lãnh đạo tìm cách gây ảnh hưởng đến người khác nhằm đạt _ tổ chức” ○ Kế hoạch ● Mục tiêu ○ Kết ○ Lợi nhuận QTH_1_C7_29: Để quản lí thông tin tốt nhà quản trị cần phải biết ○ Yêu cầu nhân viên thực đầy đủ báo cáo ○ Chịu khó đọc báo chuyên ngành ● Cân thơng tin thức phi thức ○ Tất QTH_1_C7_30: Theo thuyết động thúc đẩy Vroom, sức mạnh động viên phụ thuộc vào ○ Sự đam mê ○ Sự thân thiện ○ Cách thuyết phục nhà quản trị ● Nhiều yếu tố QTH_1_C8_1: Xây dựng cấu tổ chức ○ Sự hình thành sơ đồ tổ chức ○ Xác lập mối quan hệ hàng ngang đơn vị ○ Xác lập mối quan hệ hàng dọc đơn vị ● Tất câu QTH_1_C8_2: Công ty doanh nghiệp nên chọn cấu phù hợp ○ Cơ cấu theo chức ○ Cơ cấu theo trực tuyến ○ Cơ cấu trực tuyến tham mưu ● Cơ cấu theo cấu phù hợp QTH_1_C8_3: Xác lập cấu tổ chức phải vào ● Nhiều yếu tố khác ○ Quy mô công ty ○ Ý muốn người lãnh đạo ○ Chiến lược QTH_1_C8_4: Nhà quản trị không muốn phân chia quyền cho nhân viên ○ Sợ bị cấp lấn áp ○ Không tin vào cấp ○ Do lực ● Tất câu QTH_1_C8_5: Phân quyền có hiệu ○ Cho nhân viên cấp tham gia vào trình phân quyền ○ Gắn liền quyền hạn với trách nhiệm ○ Chỉ trọng đến kết ● Tất câu QTH_1_C8_6: Lợi ích phân quyền ○ Tăng cường thiện cảm cấp ○ Tránh sai lầm đáng kể ○ Được gánh nặng trách nhiệm ● Giảm áp lực cơng việc nhờ nhà quản trị tập trung vào công việc lớn QTH_1_C8_7: Tầm hạn quản trị rộng hay hẹp tùy thuộc vào ○ Trình độ nhân viên ○ Trình độ nhà quản trị ○ Công việc ● Tất câu QTH_1_C8_8: Môi trường hoạt động tổ chức ○ Môi trường vĩ mô ○ Môi trường ngành ○ Các yếu tố nội ● Tất câu QTH_1_C8_9: Phân tích mơi trường kinh doanh nhằm ○ Phục vụ cho việc định ○ Xác định điểm mạnh, điểm yếu ○ Xác định hội, nguy ● Tất câu sai QTH_1_C8_10: Phân tích mơi trường kinh doanh để ● Cho việc định ○ Xác định hội, nguy ○ Xác định điểm mạnh, điểm yếu ○ Tất QTH_1_C8_11: Hoạch định việc xây dựng kế hoạch dài hạn để ● Xác định mục tiêu tìm biện pháp ○ Xác định xây dựng kế hoạch ○ Xây dựng kế hoạch cho tồn cơng ty ○ Tất QTH_1_C8_12: Mục tiêu quản trị cần ○ Có tính khoa học ○ Có tính khả thi ○ Có tính cụ thể ● Tất yếu tố QTH_1_C8_13: Kế hoạch duyệt tổ chức có vai trò ○ Là sở cho phối hợp đơn vị ○ Định hướng cho hoạt động ○ Là cho hoạt động kiểm soát ● Tất câu QTH_1_C8_14: Quản trị theo mục tiêu giúp ○ Động viên khuyến khích cấp tốt ○ Góp phần đào tạo huấn luyện cấp ○ Nâng cao tính chủ động sáng tạo cấp ● Tất câu QTH_1_C8_15: Quản trị mục tiêu quy trình ○ Là kết quan trọng ○ Là công việc quan trọng ○ Cả a b ● Tất câu sai QTH_1_C8_16: Xác định mục tiêu kế hoạch doanh nghiệp Việt Nam thường ○ Dựa vào ý chủ quan cấp ○ Lấy kế hoạch năm trước cộng thêm tỷ lệ phần trăm định xác định ○ Không lấy đầy đủ ảnh hưởng môi trường bên bên ● Tất câu QTH_1_C8_17: Chức nhà lãnh đạo ○ Động viên khuyến khích nhân viên ○ Vạch mục tiêu phương hướng phát triển tổ chức ○ Bố trí lực lượng thực mục tiêu ● Tất câu QTH_1_C8_18: Con người có chất thích ○ Lười biếng khơng muốn làm việc ○ Siêng thích làm việc ● Cả a b ○ Siêng hay lười biếng chất QTH_1_C8_19: Động người xuất phát ○ Nhu cầu bậc cao ○ Những mà nhà quản trị phải làm cho người lao động ● Nhu cầu chưa thỏa mãn ○ Năm cấp bậc nhu cầu QTH_1_C8_20: Nhà quản trị nên chọn phong cách lãnh đạo ○ Phong cách lãnh đạo tự ○ Phong cách lãnh đạo dân chủ ○ Phong cách lãnh đạo độc đoán ● Tất lời khuyên khơng xác QTH_1_C8_21: Khi chọn phong cách lãnh đạo cần tính đến ○ Nhà quản trị ○ Cấp ○ Tình ● Tất câu QTH_1_C8_22: Động hành động người xuất phát mạnh từ ● Nhu cầu chưa thỏa mãn ○ Những mà nhà quản trị hứa thưởng sau hoàn thành ○ Các nhu cầu người sơ đồ Maslow ○ Các nhu cầu bậc cao QTH_1_C8_23: Để biện pháp động viên khuyến khích đạt hiệu cao nhà quản trị xuất phát từ ○ Nhu cầu nguyện vọng cấp ○ Tiềm lực cơng ty ○ Phụ thuộc vào yếu tố ● Tất câu QTH_1_C8_24: Quản trị học theo thuyết Z ○ Quản trị theo cách Mỹ ● Quản trị theo cách Nhật Bản ○ Quản trị theo cách Mỹ Nhật Bản ○ Tất câu sai QTH_1_C8_25: Lý thuyết quản trị cổ điển có hạn chế ○ Quan niệm xí nghiệp hệ thống đóng ○ Chưa trọng đến người ● Bao gồm a b ○ Ra đời lâu QTH_1_C8_26: Thuyết quản trị khoa học xếp vào trường phái quản trị ○ Trường phái quản trị đại ○ Trường phái quản trị tâm lý xã hội ● Trường phái quản trị cổ điển ○ Trường phái định lượng QTH_1_C8_27: Người đưa 14 nguyên tắc quản trị tổng quát ● Fayol ○ Weber ○ Taylol ○ Tất sai QTH_1_C8_28: Ảnh hưởng yếu tố môi trường đến hoạt động doanh nghiệp khía cạnh ○ Sự tồn phát triển doanh nghiệp ○ Mức độ tùy thuộc doanh nghiệp ○ Kết hoạt động doanh nghiệp ● Tất câu QTH_1_C8_29: Ra định công việc ○ Một cơng việc mang tính nghệ thuật ● Lựa chọn giải pháp cho vấn đề xác định ○ Tất câu sai ○ Công việc nhà quản trị cấp cao QTH_1_C8_30: Quá trình định bao gồm ● Nhiều bước khác ○ Xác định vấn đề định ○ Chọn phương án tốt định ○ Thảo luận với người khác định QTH_1_TF_24: Nhà quản trị cần phải vượt trội nhân viên tất kỹ để quản trị hữu hiệu ○ Đúng ● Sai QTH_1_TF_25: Phong cách lãnh đạo dân chủ mang lại hiệu trường hợp ○ Đúng ● Sai QTH_1_TF_26: Không nên lãnh đạo nhân viên theo phong cách độc đoán dù hoàn cảnh ○ Đúng ● Sai QTH_1_TF_27: Phong cách quản lý độc tài phong cách quản lý khơng có hiệu ● Đúng ○ Sai QTH_1_TF_28: Nhà quản trị giữ nhân viên giỏi cách tạo cho họ có mức thu nhập cao ○ Đúng ● Sai QTH_1_TF_29: Nguồn gốc động viên nhu cầu người mong muốn thoả mãn ● Đúng ○ Sai QTH_1_TF_30: Có thể động viên người lao động thông qua điều mà họ kỳ vọng ● Đúng ○ Sai QTH_1_TF_31: Hoạch định chức liên quan đến việc chọn mục tiêu phương thức hoạt động ● Đúng ○ Sai QTH_1_TF_32: Hoạch định chức mà nhà quản trị cấp cao phải làm ○ Đúng ● Sai QTH_1_TF_33: Ma trận SWOT công cụ quan trọng cần áp dụng phân tích mơi trường ○ Đúng ● Sai QTH_1_TF_34: Quan niệm cổ điển xây dựng cấu tổ chức hướng đến phân quyền quản trị ○ Đúng ● Sai QTH_1_TF_35: Quan hệ tầng hạn quản trị nhà quản trị cấp trung cấu tổ chức mối quan hệ tỷ lệ thuận ○ Đúng ● Sai QTH_1_TF_36: Tầm hạn quản trị rộng hay hẹp phụ thuộc vào trình độ nhà quản trị ● Đúng ○ Sai QTH_1_TF_37: Tầm hạn quản trị rộng hay hẹp thuộc vào trình độ nhà quản trị ○ Đúng ● Sai QTH_1_TF_38: Uỷ quyền quản trị khoa học ● Đúng ○ Sai QTH_1_TF_39: Uỷ quyền nghệ thuật ● Đúng ○ Sai QTH_1_TF_40: Nhân viên thường khơng thích nhà quản trị việc cho cấp ○ Đúng ● Sai QTH_1_TF_41: Phân tích mơi trường cơng việc phải thực xây dựng chiến lược ○ Đúng ○ Sai QTH_1_TF_42: Phân tích mơi trường giúp cho nhà quản trị xác định thách thức doanh nghiệp để từ xây dựng chiến lược tương lai ● Đúng ○ Sai QTH_1_TF_43: Mơi trường bên ngồi môi trường vĩ mô tác động đến doanh nghiệp ○ Đúng ● Sai QTH_1_TF_44: Môi trường giúp nhà quản trị nhận thách thức doanh nghiệp ● Đúng ○ Sai QTH_1_TF_45: Khoa học công nghệ phát triển nhanh đem lại nhiều hội cho doanh nghiệp ● Đúng ○ Sai QTH_1_TF_46: Kiểm tra trình đối chiếu thực tế với kế hoạch để tìm sai sót ● Đúng ○ Sai