Đề xuất quy trình phù hợp cho việc xây dựng các KPI trong đánh giá nhân viên của các doanh nghiệp Việt Nam

Bài viết Đề xuất quy trình phù hợp cho việc xây dựng các KPI trong đánh giá nhân viên của các doanh nghiệp Việt Nam đề xuất một quy trình xây dựng các KPI phù hợp để các doanh nghiệp Việt Nam có thể tự áp dụng triển khai tốt nhất việc đo lường, báo cáo và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc của nhân viên.

6 Bùi Văn Danh, Nguyễn Dương Tơn Nữ Hồng Anh ĐỀ XUẤT QUY TRÌNH PHÙ HỢP CHO VIỆC XÂY DỰNG CÁC KPI TRONG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM PROPOSING APPROPRIATE PROCESSES FOR CREATING KPIS IN PERFORMANCE APPRAISAL OF VIETNAMESE COMPANIES Bùi Văn Danh1, Nguyễn Dương Tơn Nữ Hồng Anh2 Trường Đại học Cơng nghiệp TP Hồ Chí Minh; danhvan_bui@yahoo.com Trường Cao đẳng Bách Việt TP Hồ Chí Minh; anh.agribank@yahoo.com.vn Tóm tắt - Hiện nay, việc sử dụng KPI đánh giá thực công việc công ty dần phổ biến, nhằm bảo đảm nhân viên thực trách nhiệm góp phần làm cho việc đánh giá thực công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng, hiệu hơn, dễ thực hơn.Tuy nhiên, nhầm lẫn khái niệm KRI, PI KPI, khơng có quy trình phù hợp, nên nhiều doanh nghiệp thất bại xây dựng nên KPI không chuẩn xác Bài viết đề xuất quy trình xây dựng KPI phù hợp để doanh nghiệp Việt Nam tự áp dụng triển khai tốt việc đo lường, báo cáo cải thiện hiệu suất thực công việc nhân viên Abstract - Today, the use of KPIs in performance appraisal of the companies is more and more popular to ensure that staff can comply with their responsibilities and to contribute to making performance appraisal become transparent, clear, specific, fair, more effective and easier to implement However, due to confusion between the concepts KRI, PI and KPI, as well as not having a consistent process, many Vietnamese companies have failed to build standard KPIs This article proposes a suitable process of KPI development for Vietnamese companies so that they can deploy the application of measurement as well as report and improve the performance appraisal of their employees Từ khóa - Chỉ số hiệu suất yếu (KPI); số đánh giá kết yếu (KRI); số hiệu suất (PI); quy trình; đánh giá thành tích nhân viên Key words - KPI; KRI; PI; Processes; Performance Appraisal Đặt vấn đề Đánh giá thành tích q trình đánh giá nhân viên thực công việc họ so sánh với tập tiêu chuẩn Đánh giá thành tích hoạt động quan trọng thường xuyên công tác quản trị nguồn nhân lực, dùng để thiết lập mức lương thưởng kỷ luật nhân viên, để đề bạt cho nghỉ việc Đánh giá thành tích nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu nhân viên, xác định tiềm năng, hoạch định hội định hướng phát triển cho nhân viên [1] Để công tác đánh giá thành tích tốt, cần hội đủ ba nhóm yếu tố: thứ nhất, phải có quy trình đánh giá hợp lý, rõ ràng, cơng khai; thứ hai, phải có tập hợp tiêu chuẩn đánh giá xác, cơng bằng, phù hợp; thứ ba, phải có đội ngũ đánh giá khách quan, trung thực, cơng bằng, nắm rõ quy trình tiêu chuẩn đánh giá Phạm vi nghiên cứu giới hạn nhóm yếu tố thứ hai tập hợp tiêu chuẩn đánh giá, tập trung vào quy trình xây dựng số hiệu suất yếu (KPI) Khoảng vài năm trở lại đây, nhiều doanh nghiệp Việt Nam tự xây dựng thuê tư vấn bên xây dựng KPI vận hành doanh nghiệp Một số doanh nghiệp tỏ quan tâm đến lĩnh vực đến mức nhắc đến đánh giá thành tích mong muốn xây dựng KPI Tuy nhiên số doanh nghiệp thành công xây dựng sử dụng KPI lại ít, chủ yếu nhầm lẫn khái niệm KRI, PI KPI, khơng có quy trình phù hợp Nghiên cứu không sâu vào việc xác định nội dung KPI Mục tiêu nghiên cứu đề xuất quy trình xây dựng KPI phù hợp để doanh nghiệp Việt Nam tự áp dụng triển khai việc đo lường, báo cáo cải thiện hiệu suất thực công việc nhân viên Giải vấn đề 2.1 Phân biệt KRI, PI KPI Thuật ngữ số đo lường hiệu suất dùng quản trị để đo lường, báo cáo cải thiện hiệu suất thực công việc.Việc xây dựng số thường dựa ba loại thông tin: Thông tin sở nhân cách (Trait-based Information), thông tin sở hành vi (Behavior-based Information), thông tin sở kết (Result-based Information) [2] Các số phân loại thành: - Chỉ số kết yếu (Key Result Indicator- KRI): Là kết nhiều hoạt động phối hợp, gắn với tồn cơng ty hay phận, thường đánh giá định kỳ, cho biết bạn làm - Chỉ số hiệu suất (Performance Indicator-PI): Hướng vào phương diện hoạt động, gắn với cá nhân hay nhóm, thường đánh giá thường xuyên, cho biết bạn cần phải làm - Chỉ số hiệu suất yếu (Key Performance Indicator- KPI): Tập trung vào số phương diện hoạt động, chủ yếu gắn với cá nhân, thường đánh giá thường xuyên, cho biết bạn phải làm để tăng đáng kể hiệu suất Có q nhiều PI, nên nhà quản trị phải lựa chọn số giúp cho việc định phù hợp Như vậy, KPI số trọng yếu đánh giá thực công việc, số hiệu suất yếu KPI số đánh giá phi tài chính, chịu tác động từ ban giám đốc đội ngũ quản trị cấp cao, đòi hỏi nhân viên phải hiểu có hành động điều chỉnh Việc sử dụng KPI đánh giá thực công việc nhằm bảo đảm nhân viên thực trách nhiệm mô tả công việc vị trí, chức danh cụ thể góp phần làm cho việc đánh giá thực công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công hiệu hơn, dễ thực Ngoài ra, KPI ISSN 1859-1531 - TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CƠNG NGHỆ ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG, SỐ 2(99).2016 giúp nhà quản trị định nhanh có hướng khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên tốt Trong thực tế, nhiều công ty xác định số lượng nội dung KPI khơng xác, khơng thực tế chi tiết Theo Kaplan Norton, công ty nên có khơng q 20 KPI [5] Hope Fraser đề xuất 10 KPI [4] Còn David Parmenter đề nghị quy tắc 10/80/10, tức cơng ty nên có 10 KRI, 80 PI 10 KPI [3] 2.2 Các điều kiện tiên cho việc thiết kế triển khai quy trình xây dựng KPI Trước hết, để có quy trình xây dựng KPI phù hợp, cần có cam kết tâm cấp quản trị doanh nghiệp, đặc biệt đội ngũ quản trị cấp cao, đồng thời phải có mối quan hệ hợp tác cấp quản trị nhân viên Đây điều kiện tiên để có đồng thuận tất cấp việc tuân thủ quy trình Điều kiện doanh nghiệp phải liên kết thước đo hiệu suất với chiến lược tổ chức KPI mục tiêu, trước tiên KPI coi hiệu có liên quan mật thiết với mục tiêu chiến lược tổ chức, phận cá nhân Những KPI không phù hợp nguy hiểm cho tổ chức hướng người tổ chức sai hướng chí khuyến khích họ có hành động khơng phù hợp Một điều kiện tiên khác cho việc triển khai xây dựng KPI doanh nghiệp phải thực phân tích cơng việc, kết cuối hoạt động hệ thống mô tả công việc (Job Description- JD) tiêu chuẩn công việc (Job Specification- JS) cho tất chức danh, vị trí cơng việc Khi áp dụng số để đánh giá hiệu suất chức danh hay vị trí cơng việc, nhà quản trị phải dựa vào mô tả công việc kế hoạch làm việc hàng tháng Mặt khác, việc xây dựng thành công hệ thống KPI doanh nghiệp phụ thuộc vào điều kiện đặc thù doanh nghiệp, đặc biệt áp lực mơi trường kinh doanh, hồn thiện thay đổi cấu tổ chức nhân sự, lực phòng nhân việc đề thực biện pháp đo lường, báo cáo cải tiến hiệu suất Quá trình cần đội ngũ đánh giá có lực, khách quan cơng Do đó, việc lựa chọn, huấn luyện tạo động lực làm việc cho đội ngũ có vai trị đặc biệt quan trọng Cuối cùng, chuyên gia tư vấn dự án bên tổ chức với lực phù hợp am hiểu doanh nghiệp chìa khóa thành cơng cho lĩnh vực này, phần lớn doanh nghiệp Việt Nam am hiểu vấn đề liên quan đến KPI khó thành cơng tự thiết kế triển khai quy trình xây dựng KPI cho riêng 2.3 Nghiên cứu trường hợp Cơng ty cổ phần Xi măng Hà Tiên Công ty Xi măng Hà Tiên (Vinhem Hà Tiên), tiền thân Nhà máy Xi măng Hà Tiên, thức đưa vào hoạt động từ năm 1964 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh cơng ty xi măng sản phẩm từ xi măng, công suất thiết kế 7,3 triệu xi măng/năm, với nhà máy trạm nghiền Ngồi ra, cơng ty cịn sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, sản phẩm phục vụ xây dựng công nghiệp, xuất nhập xi măng nguyên vật liệu, vật tư thiết bị phục vụ sản xuất xi măng loại vật liệu xây dựng khác, doanh bất động sản, dịch vụ bến cảng, kho bãi, vận chuyển, bốc dỡ Đầu năm 2014, Công ty thơng báo thức việc ban hành Quy trình xây dựng đánh giá kết thực KPI Cơng ty [6] Theo đó, quy trình xây dựng KPI Công ty bao gồm bước sau:  Bước 1: Mục tiêu Công ty Mục tiêu chiến lược Công ty ban hành  Bước 2: Xây dựng mục tiêu đơn vị Phòng Chiến lược phát triển Xây dựng dựa vào mục tiêu chiến lược Công ty, xây dựng ban hành mục tiêu đơn vị Hai bước triển khai vào tháng 11 hàng năm  Bước 3: Trình duyệt Các đơn vị trực thuộc Công ty dựa vào mục tiêu Phòng Chiến lược phát triển Xây dựng ban hành để xây dựng mục tiêu riêng đơn vị trình Ban Tổng giám đốc phê duyệt  Bước 4: Thông báo triển khai xây dựng KPI Phịng Tổ chức Hành ban hành thơng báo hướng dẫn triển khai xây dựng KPI Các đơn vị trực thuộc theo thông báo hướng dẫn triển khai xây dựng KPI đơn vị  Bước 5: Xác định mục tiêu phận trực thuộc đơn vị Các đơn vị trực thuộc Công ty phân bổ mục tiêu đơn vị cho phận trực thuộc đơn vị Các phận trực thuộc đơn vị xây dựng mục tiêu phận  Bước 6: Xây dựng KPI phận, cá nhân trực thuộc đơn vị Các đơn vị trực thuộc Công ty xây dựng KPI triển khai đến phận, cá nhân đơn vị Phần trọng số đánh giá KPI Trưởng đơn vị thống xây dựng Các bước từ đến triển khai vào tháng 12 hàng năm  Bước 7: Tập hợp lưu hồ sơ Phòng Tổ chức Hành đơn vị tập hợp KPI phịng, ban văn phịng Phịng Hành Nhân đơn vị tập hợp KPI đơn vị thuộc nhà máy, trạm nghiền, xí nghiệp ban quản lý dự án hoạt động đơn vị, báo cáo Phòng Tổ chức Hành Bước triển khai vào đầu tháng năm sau  Bước 8: Đánh giá kết thực Các đơn vị trực thuộc theo dõi đánh giá kết thực đơn vị, cá nhân báo cáo Phịng Tổ chức Hành chính/ Hành Nhân Triển khai hàng tháng, hàng quý năm Sau vài nhận xét quy trình xây dựng KPI Công ty cổ phần Xi măng Hà Tiên 1: - Đã có quan tâm xây dựng mục tiêu chiến lược công ty mục tiêu đơn vị, làm sở để xây dựng KPI Tuy nhiên, quy trình nói khơng nhắc đến việc hoàn chỉnh cấu tổ chức thiết lập hệ thống mô tả công việc tiêu chuẩn công việc, sở quan trọng việc xây dựng KPI - Mục tiêu chiến lược công ty, với sứ mệnh, tầm nhìn, cần xác định tuyên bố rõ ràng, ổn định Do đó, lịch trình ban hành mục tiêu chiến lược công ty vào tháng 11 hàng năm cần điều chỉnh thành việc xác định xác định lại mục tiêu chiến lược mà - Tương tự vậy, KPI cần xây dựng tương đối hồn chỉnh lần, khơng phải xây dựng hàng năm quy trình Mặt khác, thực tế cho thấy, việc xác định KPI phù hợp phức tạp, khơng thể giao hồn tồn cho đơn vị tự làm quy trình Cần Bùi Văn Danh, Nguyễn Dương Tơn Nữ Hồng Anh có nhóm chuyên trách, phối hợp với đơn vị, với hỗ trợ nhà tư vấn, để xây dựng hệ thống KPI đồng tất đơn vị cơng ty Hàng năm cần rà sốt để thay đổi KPI tỏ khơng cịn phù hợp - Quá trình triển khai xây dựng đánh giá kết thực KPI cần có trí, cam kết tham gia tất cấp lãnh đạo nhân viên Do đó, việc nâng cao nhận thức KPI công tác truyền thơng, huấn luyện có tác động quan trọng đến mức độ thành cơng q trình Trong nội dung này, nhà tư vấn nhóm chuyên trách, có tham gia thường trực nhân viên phịng nhân sự, đóng vai trị quan trọng Kết nghiên cứu Bình luận Dựa vào điều kiện tiên nghiên cứu trường hợp nêu trên, kết hợp với kinh nghiệm tư vấn nghiên cứu số mơ hình xây dựng KPI triển khai thực tế, chẳng hạn WMC Resources Ltd [7], Tổng cơng ty Cơng nghiệpBao bì- In Liksin [8], Phịng Cơng trình Liên doanh Phú Mỹ Hưng [9], tác giả đề xuất quy trình xây dựng KPI phù hợp để doanh nghiệp Việt Nam áp dụng sau: - Giai đoạn chuẩn bị: Gồm bước chính: * Bước 1: Xác định xác định lại sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược doanh nghiệp Các KPI xây dựng sau dẫn dắt doanh nghiệp đạt mục tiêu, chiến lược kinh doanh đề bước * Bước 2: Thiết lập (nếu chưa thực hiện) rà soát, cập nhật, hoàn chỉnh (nếu thực hiện) hệ thống mô tả công việc tiêu chuẩn công việc Cơng việc nhiều thời gian cơng sức, chưa làm chưa thể xây dựng KPI Nếu bước thực tốt, doanh nghiệp triển khai từ bước * Bước 3: Chọn tư vấn thu hút cam kết đội ngũ quản trị cấp cao Chuyên gia tư vấn tạo điều kiện khích lệ quan tâm đội ngũ quản trị cấp cao thông qua buổi hội thảo, cung cấp thông tin liên quan, đồng thời giúp thành lập lựa chọn thành viên nhóm dự án bước * Bước 4: Chuẩn bị công tác tổ chức, nhân Thành lập nhóm dự án triển khai KPI, làm việc toàn thời gian, báo cáo trực tiếp lên tổng giám đốc Tùy quy mơ doanh nghiệp, chọn khoảng 2-4 người có lực từ phận, nên có người từ phận quản trị nguồn nhân lực Tất phận doanh nghiệp phải định người có trách nhiệm liên lạc trao đổi thông tin với nhóm dự án Chuyên gia tư vấn làm việc kết hợp chặt chẽ với nhóm dự án * Bước 5: Xây dựng dự án Lên kế hoạch quy trình thực bên liên quan, kiểm tra lại điều kiện thực hiện, thu thập liệu Ngoài ra, cần xây dựng kế hoạch truyền thông, đào tạo, hỗ trợ phối hợp phận liên quan -Giai đoạn xây dựng hệ thống KPI: Gồm bước sau: * Bước 6: Xác định KRI yếu tố định thành công doanh nghiệp Sau phát động triển khai dự án, nhóm dự án cần xác định vấn đề thiết yếu để trì sức mạnh doanh nghiệp Từ đó, tiến hành xác định KRI phận Chính yếu tố định thành cơng doanh nghiệp KRI giúp định hình hệ thống PI KPI * Bước 7: Xây dựng PI nhóm cá nhân Nhóm dự án tập hợp, lưu lại, kiểm tra, đối chiếu, cập nhật hoàn chỉnh PI từ liệu thu thập trình trao đổi với cấp quản trị, rà soát lại sở liệu doanh nghiệp, báo cáo thường kỳ nghiên cứu bên * Bước 8: Lựa chọn tiêu chuẩn hóa hệ thống KPI Thực chất bước lựa chọn PI có sức thuyết phục để hình thành hệ thống KPI Cần bảo đảm tất số chọn mang đặc trưng KPI - Giai đoạn áp dụng điều chỉnh KPI: Bao gồm bước: * Bước 9: Áp dụng KPI Xây dựng khung báo cáo tất cấp, tổ chức chương trình đào tạo truyền thơng thích hợp Có thể giải thể nhóm dự án kết thúc giai đoạn xây dựng hệ thống KPI, cần trì nhân viên phận quản trị nguồn nhân lực tiếp tục theo dõi trình áp dụng KPI đưa điều chỉnh bước sau * Bước 10: Điều chỉnh KPI để bảo đảm phù hợp với thay đổi doanh nghiệp Cần xem xét yếu tố then chốt định thành công doanh nghiệp năm lần, thảo luận tổ chức hội thảo với bên liên quan để nhận diện KPI khơng cón phù hợp tiến hành chỉnh sửa định kỳ Kết luận Bài báo đề xuất quy trình phù hợp, dự thảo cho quy trình chuẩn, việc xây dựng KPI, từ giai đoạn chuẩn bị, xây dựng, đến giai đoạn áp dụng điều chỉnh Đây tham khảo hữu ích cho doanh nghiệp Việt Nam quan tâm triển khai việc đo lường, báo cáo cải thiện hiệu suất thực công việc nhân viên TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Bùi Văn Danh, Nguyễn Văn Dung, Lê Quang Khôi (2011), Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Phương Đông, tr 223 [2] Bùi Văn Danh, Nguyễn Văn Dung, Lê Quang Khôi (2011), sđd, tr 220 [3] David Parmenter (2008), Key Performance Indicators, John Wiley & Sons [4] Jeremy Hope, Robin Fraser (2003), Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap, Harvard Business School Press, Boston [5] Robert s Kaplan, David P.Norton (1996), Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston [6] Thông báo số 0005/2014/TB-TGĐ, ký ngày 03/1/2014 TP Hồ Chí Minh, việc ban hành Quy trình xây dựng đánh giá kết thực KPI Công ty cổ phần Xi măng Hà Tiên [7] Wmc Environment, Health & Safety Management System, Guideline- Establishing ESH KPIs and KBIs, Owner: Chris Bradshaw, DocsOpen Ref: 133482 [8] Đoàn Ngọc Hà (2010), Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên Tổng công ty Công nghiệp- Bao bì- In Liksin, Luận văn Thạc sĩ kinh tế, ĐH Kinh tế TPHCM [9] GS Lê Kiều cộng (2007), Ứng dụng kỹ thuật thang điểm (balanced scorecard) để đánh giá chiến lược kinh doanh Công ty Kinh doanh Bất động sản, T/C Kinh tế Xây dựng, số 1/2007 (BBT nhận bài: 15/10/2015, phản biện xong: 28/02/2016) ... báo đề xuất quy trình phù hợp, dự thảo cho quy trình chuẩn, việc xây dựng KPI, từ giai đoạn chuẩn bị, xây dựng, đến giai đoạn áp dụng điều chỉnh Đây tham khảo hữu ích cho doanh nghiệp Việt Nam. .. Parmenter đề nghị quy tắc 10/80/10, tức cơng ty nên có 10 KRI, 80 PI 10 KPI [3] 2.2 Các điều kiện tiên cho việc thiết kế triển khai quy trình xây dựng KPI Trước hết, để có quy trình xây dựng KPI phù hợp, ... Ltd [7], Tổng cơng ty Cơng nghiệpBao bì- In Liksin [8], Phịng Cơng trình Liên doanh Phú Mỹ Hưng [9], tác giả đề xuất quy trình xây dựng KPI phù hợp để doanh nghiệp Việt Nam áp dụng sau: - Giai đoạn