Chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị và sự phát triển ngành kinh doanh siêu thị….4
Khái ni ệ m ch ấ t l ượ ng d ị ch v ụ và ch ấ t l ượ ng d ị ch v ụ bán hàng siêu th ị
1.1.1.1 Khái niệm chất lượng dịch vụ và sự thoả mãn khách hàng
* Khái niệm chất lượng dịch vụ:
Ngày nay, dịch vụ ngày càng chiếm vị trí trọng yếu trong nền kinh tế quốc dân và là yếu tố đóng góp quan trọng cho tăng trưởng kinh tế thế giới Năm 2007 ngành dịch vụ đã tạo nên khoảng 70% GDP của các nước phát triển và khoảng 50% ở các nước đang phát triển Quốc gia càng phát triển thì tỷ trọng của khu vực dịch vụ càng lớn và đây được xem như một xu hướng phát triển tất yếu Vào năm 2007, tỷ trọng ngành dịch vụở Mỹ là 78.5%, EU là 70%, Trung Quốc là 45%, Hàn Quốc là 57.6%,
Nhật Bản là 71%, Việt Nam là 38.3% … So với quy luật chung của phát triển thì dịch vụ phải chiếm 45% Như vậy so với các quốc gia đang phát triển thì tỷ trọng dịch vụ trong GDP của nền kinh tế Việt Nam không cao và xu hướng chuyển dịch tăng tỷ trọng dịch vụ diễn ra rất chậm, thậm chí giảm trong giai đoạn 1996-2002 Do vậy việc đẩy nhanh phát triển của ngành dịch vụở Việt Nam là rất cần thiết
Vậy dịch vụ là gì? Dịch vụ là một quá trình hoạt động bao gồm các nhân tố không hiện hữu, giải quyết các mối quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng nhằm thỏa mãn mong đợi của khách hàng Việc đánh giá chất lượng của hàng hóa hữu hình là điều dễ dàng vì nó có hình dáng, màu sắc, chất lượng cụ thể và được đánh giá thông qua các giác quan Ngược lại, dịch vụ là hàng hóa vô hình Nó được thể hiện trong quá trình tương tác giữa khách hàng và nhân viên của công ty cung cấp dịch vụ (Svensson) 2002 Nó có ba đặc điểm cơ bản là vô hình, không đồng nhất và không thể cách ly Do vậy việc đo lường và đánh giá chất lượng dịch vụ là một công việc phức tạp
Theo Parasuraman & ctg, những người đi tiên phong trong nghiên cứu chất lượng dịch vụ và được đánh giá là khá toàn diện thì đã cho rằng: Chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa sự mong đợi của khách hàng về những tiện ích mà dịch vụ sẽ mang lại cho họ và nhận thức của họ sau khi đã sử dụng dịch vụ đó Có thể xem đây là một khái niệm tổng quát bao hàm đầy đủ ý nghĩa của dịch vụ, đồng thời cũng chính xác nhất khi xem xét chất lượng dịch vụđứng trên quan điểm khách hàng, xem khách hàng là trọng tâm Họ đưa ra mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ:
Khoảng cách thứ 1 xuất hiện khi có sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng về chất lượng dịch vụ và nhà quản trị dịch vụ cảm nhận về kỳ vọng này của khách hàng
Khoảng cách thứ 2 xuất hiện khi công ty dịch vụ gặp khó khăn trong việc chuyển đổi nhận thức của mình về kỳ vọng của khách hàng thành những đặc tính của chất lượng dịch vụ Khoảng cách thứ 3 xuất hiện khi nhân viên dịch vụ không chuyển giao dịch vụ cho khách hàng theo những tiêu chí đã được xác định Trong các ngành dịch vụ, sự tiếp xúc của nhân viên với khách hàng có ý nghĩa cực kỳ quan trọng trong việc cảm nhận về chất lượng dịch vụ của khách hàng, nhưng nhiều khi các nhân viên này lại không thực hiện theo đúng những gì đã được đề ra
Khoảng cách thứ 4 xuất hiện khi những kỳ vọng của khách hàng có thểđược gia tăng thông qua những gì mà họ được hứa hẹn, được nhìn thấy trên quảng cáo, pano áp phích, phương tiện thông tin nhưng lại không giống những gì mà họ nhận được từ nhà cung cấp dịch vụ Khoảng cách thứ 5 xuất hiện khi có sự khác biệt giữa chất lượng kỳ vọng bởi khách hàng và chất lượng họ cảm nhận được Chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào khoảng cách thứ năm này Khi khách hàng cảm thấy không có sự khác biệt giữa chất lượng họ kỳ vọng và chất lượng họ cảm nhận được khi tiêu dùng một dịch vụ thì chất lượng của dịch vụđược xem như hoàn hảo
Parasuraman & ctg cho rằng chất lượng dịch vụ là hàm số của khoảng cách thứ 5, khoảng cách thứ 5 này lại phụ thuộc vào các khoảng cách trước đó (từ thứ 1 đến thứ
4) Như vậy để rút ngắn khoảng cách thứ 5 này hay nói cách khác là làm tăng chất lượng dịch vụ thì các nhà quản trị dịch vụ phải tìm mọi cách để nỗ lực rút ngắn các khoảng cách này
KHÁCH HÀNG NHÀ TIẾP THỊ
Chuyển đổi cảm nhận của công ty thành tiêu chí chất lượng
Nhận thức của công ty về kỳ vọng của khách hàng
Thông tin đến khách hàng Khoảng cách_5
Sơ đồ 1.1 : Mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman [I12, trang 7, trích từ
Mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman & ctg cho chúng ta một bức tranh tổng thể về chất lượng dịch vụ Tuy nhiên mô hình này mang tính khái niệm nhiều hơn Các giả thuyết của mô hình cần hàng loạt các nghiên cứu để kiểm định
Một trong những nghiên cứu này, và cũng là quan trọng nhất, đó là đo lường chất lượng của dịch vụ cảm nhận bởi khách hàng Để làm được việc này thì việc đầu tiên là phải khái niệm hoá thành phần chất lượng của dịch vụ cảm nhận bởi khách hàng để thiết kế một thang đo lường chúng Qua nhiều lần kiểm định, các nhà nghiên cứu đã đi đến kết luận là chất lượng dịch vụ bao gồm 5 thành phần cơ bản, đó là:
1- Tin cậy (reliability): Nó được thể hiện qua khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn ngay lần đầu tiên
2- Đáp ứng ( responsiveness) : Nó thể hiện sự mong muốn và sẵn sàng của nhân viên phục vụ cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng
3- Năng lực phục vụ ( assurance) : Thể hiện qua trình độ chuyên môn và phong cách phục vụ lịch sự niềm nở với khách hàng
4- Đồng cảm ( empathy) : Thể hiện sự quan tâm chăm sóc đến từng cá nhân khách hàng
5- Phương tiện hữu hình ( tangibles) : Thể hiện qua ngoại hình, trang phục của nhân viên phục vụ, các trang thiết bị phục vụ cho dịch vụ
Nhiều nghiên cứu đã thực hiện mô hình 5 thành phần chất lượng dịch vụ tại nhiều lĩnh vực dịch vụ cũng như tại nhiều thị trường khác nhau và trên thực tế cho thấy, kết quả kiểm định chất lượng dịch vụ không thống nhất với nhau ở từng ngành dịch vụ khác nhau
* Chất lượng dịch vụ và sự th ỏ a mãn khách hàng
Có nhiều quan điểm khác nhau về mức độ thỏa mãn của khách hàng
Bachelet định nghĩa sự thỏa mãn của khách hàng là một phản ứng mang tính cảm xúc của khách hàng đáp lại với kinh nghiệm của họ với một sản phẩm hay dịch vụ [I12, trang 11, trích từ Bachelet (1995:81) ]
Thông thường các nhà kinh doanh dịch vụ cho rằng chất lượng dịch vụ chính là mức độ thỏa mãn của khách hàng Tuy nhiên nhiều nghiên cứu cho thấy chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn khách hàng là hai khái niệm phân biệt Sự thỏa mãn khách hàng là một khái niệm tổng quát nói lên sự hài lòng của họ khi tiêu dùng một dịch vụ Trong khi đó, chất lượng dịch vụ chỉ tập trung vào các thành phần cụ theồ cuỷa dũch vuù
Nhiều nhà nghiên cứu đã thiết lập mối quan hệ này và cho thấy thực tế có mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng như: Cronin &
Tayler 1992, Spreng &Mackoy 1996, Nguyễn Đình Thọ &ctg Mô hình chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng được trình bày trong Phụ lục 1.1
Ch ấ t l ượ ng d ị ch v ụ bán hàng siêu th ị và s ự phát tri ể n ngành kinh doanh siêu th ị
lượng dịch vụ như mạnh lưới phân phối, chất lượng, khuyến mãi, hậu mãi, chăm sóc khách hàng, …
Các lý thuyết đánh giá chất lượng dịch vụ và chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị
Các lý thuy ế t đ ánh giá ch ấ t l ượ ng d ị ch v ụ
Trên thế giới các lý thuyết đánh giá chất lượng dịch vụ cũng được đề cập đến khá nhiều Ngoài Parasuraman và các tác giả đánh giá chất lượng dịch vụ theo 5 yếu tố đã đề cập ở trên thì còn có nhiều tác giả khác nghiên cứu về vấn đề này
Với Lehtinen và Lehtinen cho rằng chất lượng dịch vụ phải được đánh giá trên 2 khía cạnh là quá trình cung cấp dịch vụ và kết quả của dịch vụ
Còn Grouroos cũng đề nghị hai lĩnh vực của chất lượng dịch vụ đó là chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng Chất lượng kỹ thuật liên quan đến những gì được phục vụ và chất lượng chức năng nói lên chúng được phục vụ như thế nào [I12, trang 6] Ở Việt Nam, việc đánh giá chất lượng dịch vụ cũng được nhiều nhà nghiên cứu đề cập đến trong những ngành và lĩnh vực cụ thể, như nghiên cứu chất lượng dịch vụ trong lĩnh vực vui chơi giải trí ngoài trời của tiến sĩ Nguyễn Đình Thọ và các tác giả năm 2003, trong đó tác giả đã đưa ra mô hình chất lượng dịch vụ vui chơi giải trí ngoài trời tại Việt Nam gồm 4 thành phần chính là: Mức độ đáp ứng, mức độ tin cậy, mức độ đồng cảm và phương tiện hữu hình Tuy vậy chỉ có 2 thành phần chính tạo nên sự thoả mãn khách hàng là mức độ đáp ứng và phương tiện hữu hình
Cũng trong năm 2003, một nhóm nhà nghiên cứu của Trường Đại học Kinh tế TP.HCM đã tiến hành đo lường chất lượng dịch vụ xe buýt công cộng tại TP.HCM trong đó chỉ ra có 4 yếu tố tạo nên chất lượng dịch vụ xe buýt công cộng là: Độ tin cậy; Thông tin về giờ giấc tuyến đường; Năng lực phục vụ của nhân viên; Các trang thiết bị vật chất Nhưng trong giai đoạn hiện nay chỉ có 2 yếu tố chính là Thông tin và Trang thiết bị vật chất là có ảnh hưởng thực sự tới chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn khách hàng sử dụng dịch vụ xe buýt công cộng tại TP.HCM mà thoâi.
Các lý thuy ế t đ ánh giá ch ấ t l ượ ng d ị ch v ụ bán hàng siêu th ị
Trên thế giới đã có nhiều kết quả nghiên cứu đánh giá chất lượng dịch vụ của các siêu thị qua đó đưa ra bảng xếp hạng Tuy vậy việc đánh giá chất lượng dịch vụ siêu thị trên thế giới được thực hiện dựa trên những chỉ tiêu khác nhau hoặc chỉ đánh giá một mặt nào đó của dịch vụ siêu thị mà thôi
ACSI - một tổ chức có trụ sở tại Mỹ hàng năm công bố kết quả nghiên cứu của mình về mức độ thỏa mãn của người tiêu dùng đối với hàng hóa họ đã sử dụng Họ đưa ra thang điểm từ 1 đến 10 để khảo sát theo 3 tiêu chí ( xem b ả ng 1.1 )
Bảng 1.1 : Đặc tính chất lượng sản phẩm dịch vụđể xếp hạng các siêu thị
1 Thỏa mãn nói chung Rất không thõa mãn Rất thõa mãn
2 Xác nhận về sự mong đợi Thấp xa so với mong đợi Vượt sự mong đợi
3 Thực hiện được so với ý tưởng Rất xa với lý tưởng Rất gần với lý tưởng (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ Internet)
Còn tổ chức The Retail Asia-Pacific thì đưa ra bảng xếp hạng 500 nhà bán lẻ hàng đầu khu vực Châu Á – Thái Bình Dương ở 14 nền kinh tế Australia, China, Hong Kong, India, Indonesia, Japan, Malaysia, New Zealand, Philippines, Singapore, South Korea, Thailand, Taiwan và Vietnam với 2 tiêu chí xếp hạng chính là tổng doanh thu (overall sales turnover) và doanh thu trên một mét vuông mặt bằng kinh doanh (sales turnover per sq.m)
Cả hai tổ chức trên đều đưa ra kết quả nghiên cứu của mình là xếp hạng các siêu thị nhưng mỗi tổ chức có những tiêu chí đánh giá khác nhau và phục vụ cho những mục tiêu khác nhau Trong phạm vi đề tài nghiên cứu này, tác giả dựa trên mô hình chất lượng của Parasuraman và điều chỉnh cho phù hợp với thực tế ngành kinh doanh siêu thị tại Việt Nam.
Tóm t ắ t ch ươ ng 1
Chương 1 trình bày khái niệm về dịch vụ; khái niệm về dịch vụ bán hàng siêu thị; mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ của Parasuraman với 5 thành phần chất lượng cơ bản
Chương này cũng đưa ra một góc nhìn khái quát về sự phát triển của ngành kinh doanh siêu thị trên thế giới; nêu ra được một số lý thuyết đánh giá chất lượng dịch vụ nói chung và đánh giá siêu thị nói riêng Tuy nhiên vì các mục tiêu khác nhau nên các kết quảđạt được chỉ nói lên một khía cạnh nào đó của kinh doanh siêu thị
Chương 2 sẽđi vào nghiên cứu tìm ra các thành phần chất lượng dịch vụ siêu thị thông qua điều chỉnh mô hình của Parasuraman; phân tích đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh và chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị của hệ thống CoopMart
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH
DOANH VÀ CHẤT LUỢNG DỊCH VỤ BÁN HÀNG SIÊU THỊ CỦA
HỆ THỐNG COOPMART ĐẾN NĂM 2008
Tổng quan về ngành kinh doanh siêu thị Việt Nam
S ơ l ượ c l ị ch s ử hình thành và phát tri ể n c ủ a ngành bán l ẻ Vi ệ t Nam
Sau khi đất nước hoàn toàn giải phóng với chiến thắng lịch sử mùa xuân năm
1975, kinh tế Việt Nam bước vào xây dựng Chủ nghĩa xã hội, kinh tế Việt Nam thống nhất bước vào thời kỳ phát triển mới theo các kế hoạch 5 năm với những mục tiêu xây dựng cơ sở vật chất - kỹ thuật cho Chủ nghĩa xã hội, theo đường lối “ưu tiên phát triển công nghiệp nặng một cách hợp lý, đồng thời phát triển nông nghiệp và công nghiệp nhẹ” Chủ trương cải tạo XHCN theo mô hình tập thể hoá triệt để, điều chỉnh ruộng đất ở Nam Bộ theo lối cào bằng, thu mua lương thực theo giá thấp, ngăn sông cấm chợ đã tác động xấu đến sản xuất nông nghiệp Mọi nhu cầu của người dân đều đựơc bao cấp Hàng hóa được nhà nước phân phối theo chế độ tem phiếu, hàng hóa không được mua bán tự do trên thị trường, không được phép vận chuyển tự do hàng hoá từ địa phương này sang địa phương khác Phân phối hàng hóa, hạn chế trao đổi bằng tiền mặt Chế độ hộ khẩu được thiết lập trong thời kỳ này để phân phối lương thực, thực phẩm theo đầu người Lương đôi khi cũng được trả bằng hiện vật
Mặc dù chế độ bao cấp đã tồn tại ở miền Bắc từ trước năm 1975, song thời kỳ bao cấp thường được dùng để chỉ sinh hoạt kinh tế cả nước Việt Nam ở giai đoạn từ đầu năm 1976 đến cuối năm 1986, tức là trước thời kỳ Đổi mới Đây được coi như một giai đoạn khủng hoảng của nền kinh tế Việt Nam trong thế kỷ 20
Nhìn nhận những yếu kém của chế độ quản lý kinh tế tập trung, bao cấp, Đại hội Đảng lần thứ VI của Đảng đã thống nhất quyết định “Đổi mới” toàn diện nền kinh tế, nền kinh tế đất nước chuyển từ cơ chế tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN Kể từ đây, mọi hoạt động sản xuất, giao dịch buôn bán trên thị trường được mở trói Năng suất lao động tăng tạo nhiều của cải vật chất cho xã hội Hàng hóa được tự do trao đổi theo quy luật giá trị Chợ bắt đầu mọc lên khắp nơi, từ chợ tỉnh, chợ huyện, chợ xã đến chợ thôn Đây là nơi nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ và người tiêu dùng gặp nhau để trao đổi hàng hóa Khi kinh tế càng phát triển, hàng hóa càng đa dạng thì quy mô của chợ cũng lớn dần theo Tuy nhiên bản chất vẫn là những người buôn bán nhỏ lẻ, trình độ quản lý và chất lượng dịch vụ thấp
Trong kế hoạch 5 năm 1986-1990, tổng sản phẩm quốc nội tăng bình quân mỗi năm tăng 4,8%; kế hoạch 5 năm 1991-1995, nền kinh tế bắt đầu tăng tốc với tốc độ tăng GDP là 8,2%/năm, tiếp đó là kế hoạch 5 năm 1996-2000, tăng 7% dù có nhiều khó khăn do khủng hoảng tiền tệ các nước châu Á Kinh tế phát triển thì thu nhập bình quân đầu người tăng lên, đời sống người dân được cải thiện Nếu năm 1985, GDP bình quân đầu người của Việt Nam chỉ là 250 USD, năm 1995 đạt 289 USD, năm 2002 đạt 439 USD thì đến năm 2008 có thểđạt 1.000 USD Thu nhập tăng nên chi tiêu cho tiêu dùng của người dân cũng tăng lên Nhu cầu “ăn no, mặc ấm” giờđây đã được thay bằng “ăn ngon, mặc đẹp”, người dân bắt đầu quan tâm hơn đến chất lượng, hình thức Hình thức kinh doanh bán lẻ văn minh, hiện đại – siêu thị - cũng bắt đầu ra đời như siêu thị Coop Mart, Maximark, Vinatexmart, Intimex, Fivimart, Hapromart…
Tuy chợ truyền thống vẫn chiếm tỷ trọng lớn trong tập quán mua bán của người
Việt ( 90% bà nội trợ mua hàng ở chợ truyền thống - Khảo sát của Nestlé Việt Nam) nhưng với mức doanh thu bán lẻ tăng nhanh đã hấp dẫn các tập đoàn siêu thị hàng đầu thế giới và họ bắt đầu để mắt đến thị trường Việt Nam ( xem B ả ng 2.1) Việt Nam hiện có hơn 10 hệ thống siêu thị do các doanh nghiệp trong nước làm chủ, đang
“ăn nên làm ra” với tốc độ tăng trưởng 30- 45%/năm, có mạng lưới từ 5 đến 30 điểm kinh doanh như Co-opmart, Citimart, Bài Thơ Mart, Hapro, Vinatexmart, Fivimart…Năm 2005, theo thống kê của Bộ Công thương, cả nước mới có khoảng
200 siêu thị, 30 trung tâm thương mại và gần 1.000 cửa hàng tiện ích hoạt động tại
30/64 tỉnh thành Năm 2007, con số này là khoảng 400 siêu thị và 60 trung tâm thương mại Đến tháng 4.2008 này, con số đã tăng gấp đôi, và dự kiến đến 2010 sẽ có khoảng 700 - 750 siêu thị, 150 trung tâm thương mại qui mô lớn và hàng chục ngàn cửa hàng tiện ích Bên cạnh hệ thống siêu thị nội, đến nay đã có nhiều tập đoàn bán lẻ nước ngoài vào đầu tư mở siêu thị tại Việt Nam và hoạt động hiệu quả như Metro
Cash & Carry (Đức), Big C (Pháp) , Parkson (Malaysia), siêu thị Lotte (Hàn Quốc) chuẩn bị khai trương tháng 12/2008…và một số tập đoàn đang xem xét đầu tư tại
Việt Nam như Walmart (Mỹ), Carrefour (Pháp)
Bảng 2.1: Bảng doanh thu ngành bán lẻ Việt nam qua các thời kỳ Đvt: Tỷ USD
2.1.2 Giíi thi ệ u v ề Liên hi ệ p H ợ p tác xã Sài Gòn Co-op
Sau đại hội Đảng lần thứ VI, nền kinh tế đất nước chuyển từ cơ chế bao cấp sang nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN Mô hình kinh tế Hợp tác xã kiểu cũ không còn được bao cấp, thật sự khó khăn và lâm vào tình thế khủng hoảng phải giải thể hàng loạt Trong bối cảnh như thế, ngày 12/5/1989 UBND Thành phố Hồ Chí Minh có chủ trương chuyển đổi Ban Quản lý HTX Mua Bán Thành phố trở thành Liên hiệp HTX Mua bán Thành phố Hồ Chí Minh - Saigon Co.op với hai chức năng: trực tiếp kinh doanh và tổ chức vận động phong trào HTX Saigon Co.op là tổ chức kinh tế HTX theo nguyên tắc xác lập sở hữu tập thể, hoạt động sản xuất kinh doanh tự chủ và tự chịu trách nhiệm
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế đất nước, các nguồn vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam làm cho các doanh nghiệp phải năng động và sáng tạo để nắm bắt các cơ hội kinh doanh, học hỏi kinh nghiệm quản lý từ các đối tác nước ngoài
Saigon Co.op đã khởi đầu bằng việc liên doanh liên kết với các công ty nước ngoài để gia tăng thêm nguồn lực cho hướng phát triển của mình Là một trong số ít đơn vị có giấy phép XNK trực tiếp của Thành phố, hoạt động XNK phát triển mạnh mẽ mang lại hiệu quả cao, góp phần xác lập uy tín, vị thế của Saigon Co.op trên thị trường trong và ngoài nước
Sự kiện nổi bật nhất là sự ra đời siêu thị đầu tiên của Hệ thống Co.opMart và của Việt nam là Siêu thị Co.opMart Cống Quỳnh vào ngày 09/02/1996, với sự giúp đỡ của các phong trào HTX quốc tế đến từ Nhật, Singapore và Thụy Điển Từ đấy loại hình kinh doanh bán lẻ mới ra đời, văn minh phù hợp với xu hướng phát triển của Thành phố Hồ Chí Minh đánh dấu chặng đường mới của Saigon Co.op
Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động bán lẻ theo đúng chức năng, lãnh đạo Saigòn Co.op dành thời gian nghiên cứu học tập kinh nghiệm của hệ thống Siêu thị KF (Thụy Điển), NTUC Fair Price (Singapore), Co.op (Nhật Bản) để tạo ra một hệ thống siêu thị mang nét đặc trưng của phương thức HTX tại TpHCM và Việt Nam
Năm 1998 Saigon Co.op đã tái cấu trúc về tổ chức và nhân sự, tập trung mọi nguồn lực của mình để đầu tư mạnh cho công tác bán lẻ Các Siêu thị Co.opMart lần lượt ra đời đánh dấu một giai đoạn phát triển quan trọng: hình thành chuỗi Siêu thị mang thương hiệu Co.opMart
Tính đến tháng 11 năm 2008, hệ thống Co.opMart có 32 siêu thị bao gồm 17 Co.opMart ở TPHCM và 15 Co.opMart tại các tỉnh (Co.opMart Cần Thơ, Mỹ Tho, Quy Nhơn, Vĩnh Long, Long Xuyên, Pleiku, Phan Thiết, Biên Hoà, Vị Thanh, Tam
Kỳ, Tuy Hoà và Vũng Tàu)
Ngày nay, Co.opMart trở thành thương hiệu quen thuộc của người dân thành phố và người tiêu dùng cả nước Là nơi mua sắm đáng tin cậy của mọi người, mọi nhà
2.1.3 C ơ c ấ u t ổ ch ứ c c ủ a Sài Gòn Co-op
Cơ cấu tổ chức của Liên hiệp HTX Sài Gòn Co-op bao gồm Hội đồng quản trị
Tổng giám đốc, các phó Tổng giám đốc, các đơn vị trực thuộc, công ty liên doanh, các phòng ban chức năng Xem s ơ đồ 2.1
Sơ đồ tổ chức của CoopMart gồm Giám Đốc, các phó giám đốc ngành hàng, các phòng chức năng, các tổ trưởng, tổ phó ngành hàng Xem s ơ đồ 2.2
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của SàiGòn Coop
Các đơn vị trực thuộc
TTDV Tin học Các thành viên HĐQT
PGĐ ngành hàng thường xuyên
PGĐ ngành hàng không thường xuyên
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức của CoopMart
2.2 Phân tích, đánh giá thực trạng của Coop Mart đêán năm 2008
2.2.1 Tình hình phát triển h ệ th ố ng phân ph ố i của Co-op Mart
Tình hình doanh thu, l ợ i nhu ậ n và đóng góp vào NSNN
Mặc dù phải chịu sức ép cạnh tranh gay gắt từ các siêu thị trong nước và các tập đoàn bán lẻ nước ngoài cũng như nạn đại dịch cúm gia cầm, dịch lợn tai xanh, lở mồm long móng, nhưng với chiến lược phát triển đúng đắn, Liên hiệp Hợp tác xã Sài Gòn Co-op đã phấn đấu đưa doanh thu của hệ thống siêu thị Co-op Mart tăng khá cao qua các năm
Bảng 2.4 : Doanh thu, lợi nhuận và nộp thuế của Sài Gịn Coop: (Đvt: tỷ VNĐ)
(Nguồn: Số liệu của Sài Gịn Coop và tác giả tự tổng hợp)
Tốc độ tăng doanh thu của CoopMart phụ thuộc chủ yếu vào hai yếu tố chính là tăng lượng khách hàng ở mỗi điểm bán hàng và phát triển hệ thống phân phối Doanh số năm 2000 tăng cao đến 142% so với năm 1999 là do trong năm 1999 Sài Gòn
Coop đã mở thêm hai siêu thị Coop Mart tại Quận 3 và 11 Và cũng tương tựđối với năm 2004, doang thu tăng 49,33% so với cùng kỳ 2003 do sự ra đời của hai CoopMart Đáng chú ý nhất là sự tăng trưởng đột biến về doanh thu trong năm 2006, với mức tăng trưởng 74,33% đạt 3.626 tỷ đồng Kết quả này đạt được là nhờ chủ trương đẩy mạnh phát triển hệ thống phân phối với 5 siêu thi được khai trương trong hai năm
2006, trong đó có 4 siêu thị tại TP Hồ Chí Minh và 1 siêu thị tại tỉnh
Bảng 2.5 : Doanh thu bình quân của một siêu thị CoopMart: (ĐVT: Tỷ VNĐ)
(Nguồn: Báo cáo tổng kết của Sài Gòn Coop) Đây chỉ là doanh thu bình quân của một siêu thị vì doanh thu mỗi siêu thị phụ thuộc vào nhiều yếu tố trong đó các yếu tố chính là quy mô dân số, vị trí địa lý, quy mô diện tích, số lượng mặt hàng… nhưng qua đây ta có thể thấy doanh thu đều tăng qua các năm, trừ năm 2007 và 2008 (dự kiến) Sở dĩ năm 2006 doanh thu bình quân tăng cao do có thêm 4 siêu thị được khai trương tại Tp HCM và 1 siêu thị tại tỉnh
Tuy nhiên sang năm 2007, doanh thu bình quân mỗi siêu thị giảm là do năm này Coop Mart đẩy mạnh đầu tư mở thêm 1 siêu thị mới tại Tp.HCM và 8 siêu thị tại các tỉnh Các siêu thị CoopMart tại Tp.HCM thường rất đông khách do dân số tại
Tp.HCM tập trung đông Ngược lại, tại các tỉnh, dù là thành phố cấp 1, cấp 2 hay thị xã nhưng quy mô dân số vẫn nhỏ và người dân ở các tỉnh vẫn chưa có thói quen đi mua sắm tại siêu thị nên doanh thu từ các siêu thị tỉnh thấp hơn.
Tình hình khách hàng c ủ a Coop Mart
Song song với việc tăng doang số qua các năm thì lượng khách hàng đến với Coop Mart cũng tăng theo Việc mở thêm nhiều địa điểm kinh doanh rộng khắp đã giúp gia tăng lượt khách hàng lên 20% - 40%/năm, góp phần quảng bá và nâng cao uy tín thương hiệu Co.opMart trên khắp mọi miền đất nước
Bảng 2.6:Lượt khách hàng đến siêu thị CoopMart trong một ngày:(ĐVT: Người)
(Nguồn: Báo cáo tổng kết của Sài Gòn Coop)
Do đó, bên cạnh việc giữ lượng khách hàng đã có, Coop Mart luôn quan tâm đến khách hàng mới Không chỉ chú trọng việc phát triển về số lượng, Saigon Co.op còn không ngừng phát triển sâu về chất lượng kinh doanh và dịch vụ Với phương châm kinh doanh “ CoopMart – Bạn của mọi nhà”, Coop Mart đã triển khai chương trình mua hàng có tích lũy điểm để trở thành khách hàng thành viên và khách hàng thân thiết nhằm thu hút khách hàng đi mua sắm Việc duy trì và nâng cao chất lượng chương trình Khách hàng thân thiết – Thành viên Co.opMart đã giúp gia tăng nhanh chóng lượng khách hàng thân thiết – thành viên của hệ thống, đồng thời giúp các siêu thị mới khai trương gia tăng doanh số đạt chỉ tiêu kế hoạch, thể hiện qua danh sách khách hàng thành viên và thân thiết mỗi năm đều dài thêm
Bảng 2.7: Lượng khách hàng thành viên và thân thiết của Coop Mart:
Khách hàng thành viên 12.000 21.000 40.000 52.955 89.098 80.000 Khách hàng thân thiết 163.000 175.000 206.000 232.000 251.000 400.000
(Nguồn: Báo cáo tổng kết của Sài Gòn Coop)
Làm được điều này là kết quả của những ngày tháng làm việc không biết mệt mỏi của toàn thể cán bộ công nhân viên Coop Mart, ra sức phục vụ khách hàng một cách tốt nhất, là hành trang cho sự phát triển bền vững của Coop Mart
Tình hình hàng hóa c ủ a Co-op Mart
Vơi phương châm phục vụ: “ Hệ thống Co.opMart - Nơi mua sắm đáng tin cậy -
Bạn của mọi nhà”, Coop Mart xem hàng hóa là yếu tố quan tâm hàng đầu Ban lãnh đạo Sài Gòn Coop xác định đối tượng phục vụ của Coop Mart là khách hàng bình dân và nhân viên văn phòng Do đó hàng hóa phải phong phú và chất lượng, giá cả phải chăng Saigon Co.op ưu tiên chọn những sản phẩm của nhà sản xuất có chứng chỉ ISO-9000 hoặc một hệ thống quản lý chất lượng tương đương, tối thiểu là nhà sản xuất hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn
Mô hình chuỗi siêu thị CoopMart là sự kết hợp giữa chợ truyền thống với phong cách bán hàng văn minh, hiện đại Đối tượng nhắm đến là khách hàng có thu nhập trung bình nên hơn 80% trong số 20.000 mặt hàng thường xuyên có trong siêu thị là hàng Việt Nam chất lượng cao, giá cả phù hợp với mặt bằng thu nhập chung của xã hội và thậm chí không cao hơn các cửa hàng tạp hóa Theo bà Trần Kiều Lan, trưởng ban chất lượng hệ thống siêu thị Sài Gòn Co-op, trong việc lựa chọn hàng hoá, Sài Gòn Co-op ưu tiên chọn nhà sản xuất đã được cấp chứng nhận ISO hoặc các chứng nhận quản lý chất lượng tương đương; chọn sản phẩm đã được NTD bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao Tất cả nhà cung cấp phải cam kết chịu trách nhiệm về nguồn gốc, chất lượng sản phẩm phù hợp với quy định; nhà sản xuất phải chịu trách nhiệm giải quyết trong trường hợp có phát sinh khiếu nại của NTD Sài Gòn Co-op cũng tổ chức mua hàng tập trung , ký hợp đồng với cơ quan trung gian trong việc giám sát chất lượng hàng
Bên cạnh đó, Coop Mart cũng xây dựng cho mình những nhãn hàng riêng của hệ thống Co.opMart như thời trang SGC và mạnh nhất là các mặt hàng thực phẩm khô, đông lạnh và chế biến sẵn nhãn hiệu Co.opMart luôn thỏa mãn, đáp ứng nhu cầu mua sắm đa dạng của người tiêu dùng
Thế mạnh của các mặt hàng nhãn riêng là giá cạnh tranh và chất lượng tốt Sản phẩm mang nhãn hàng riêng của hệ thống Co.opMart có giá rẻ hơn sản phẩm cùng loại từ 3 -20%, luôn được khuyến mãi, được sản xuất từ các nhà máy đạt tiêu chuẩn kỹ thuật – chất lượng theo quy định của cơ quan quản lý nhà nước, chính siêu thị chịu trách nhiệm với người tiêu dùng để người tiêu dùng an tâm vào chất lượng hàng hóa mà mình đã lựa chọn
Ngoài ra, Coop Mart cũng đầu tư nguồn hàng riêng cho hệ thống phân phối của mình Tháng 3/2008, Lễ ký kết Nâng cao chuỗi giá trị lúa gạo đặc sản ĐBSCL giữa Saigon Co.op, Nông trường Cờ Đỏ (Cần Thơ), BQL Dự án phát triển đặc sản lúa gạo
An Giang đã diễn ra tại tỉnh An Giang Mục tiêu của lễ ký kết là nhằm tập trung nguồn lực vào trong mô hình “một cánh đồng một loại giống” để cùng sản xuất thương hiệu lúa gạo ĐBSCL Saigon Co.op – hệ thống Co.opMart sẽđồng hành cùng nhà nông trong việc hợp tác đầu tư nâng cao giá trị lúa gạo thông qua việc xây dựng thương hiệu gạo đặc sản cho vùng ĐBSCL Đồng thời, việc phối hợp giữa hai nhà: nhà sản xuất và nhà phân phối sẽ giúp công khai minh bạch chuỗi giá trị lúa gạo, tránh đầu cơ nâng giá và tạo giá thành hợp lý, cùng nhau kiểm soát giá trị lúa gạo cung ứng cho thị trường dưới sự giám sát của các cơ quan Nhà nước để đạt các tiêu chuẩn về an toàn chất lượng cho mặt hàng lúa gạo đặc sản” Saigon Co.op cũng sẽ hỗ trợ các lớp tập huấn cho nhà nông về quy trình cung ứng hàng hóa theo tiêu chuẩn chất lượng hàng hoá của hệ thống Co.opMart và góp phần quảng bá thương hiệu cho các loại đặc sản như gạo tẻ đặc sản, lúa chất lượng cao và nếp Phú Tân Như vậy,
Chương trình hợp tác nâng cao chuỗi giá trị lúa gạo cho ĐBSCL tuy là một thử nghiệm mới bắt đầu triển khai tại Tỉnh An Giang, nhưng hứa hẹn sẽ góp phần nâng cao và khẳng định giá trị của thương hiệu gạo đặc sản của cả khu vực miền Tây và ĐBSCL, tạo thế chủđộng cho nhà nông tiếp cận các nhà phân phối lớn không những trong nước mà còn tạo thương hiệu trên thị trường lúa gạo thế giới.
V ề c ơ s ở v ậ t ch ấ t, k ỹ thu ậ t c ủ a Coop Mart
Với tổng kho Trung tâm phân phối có diện tích trên 15.000m2 và kho Thực phẩm tươi sống trữ lạnh rộng 4.500m2 tại Bình Dương, Saigon Co.op đã đảm bảo quản lý và kiểm soát tốt chất lượng hàng hoá, điều phối và luân chuyển kịp thời hàng hoá trên toàn hệ thống Co.opMart và các cửa hàng Co.op, không để xảy ra tình trạng sốt hàng vào những thời điểm nhạy cảm Bên cạnh đó, một quy trình quản lý chất lượng chặt chẽ đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000 cũng được Saigon Co.op trang bị từ năm 2002 nhằm đảm bảo tốt việc kiểm soát và đánh giá chất lượng hoạt động kinh doanh của toàn hệ thống
Quan tâm ứng dụng, cải tiến mạng lưới Công nghệ thông tin trong quản lý điều hành, xây dựng hệ thống thông tin tài chính – kế toán nhằm tạo lập khả năng kết nối từ khâu mua hàng, nhập kho, bán hàng và quản lý thông qua một hệ thống cơ sở dữ liệu đã góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh và nâng cao sức cạnh tranh cho hệ thống siêu thị Co.opMart
Ngày 24.1, Microsoft và Liên hiệp HTX Thương mại TP.HCM (Saigon Co.op) đã ký kết thỏa thuận về việc Saigon Co.op sẽ mua và sử dụng các phần mềm có bản quyền của Microsoft Theo đó, Microsoft sẽ cung cấp và hỗ trợ kỹ thuật cho Saigon Co.op triển khai chuẩn hóa hệ thống CNTT với những phần mềm có bản quyền của Microsoft Ngoài ra, Microsoft cũng sẽ hỗ trợ, tư vấn, đào tạo cho nhân viên Saigon Co.op trong quá trình triển khai đồng bộ tối ưu hóa hạ tầng CNTT, quản lý vận hành và trao đổi thông tin an toàn trên nền công nghệ của Microsoft Qua việc ký kết này,
Saigon Co.op muốn khẳng định cam kết của mình trong việc không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng
Ngày nay, người tiêu dùng rất quan tâm đến vệ sinh an toàn thực phẩm nhất là sau các vụ nước tưong nhiễm chất 3 – MCPD, nhiều vụ ngộđộc thực phẩm, cúm gia cầm, …Để đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, hệ thống Co.opMart thiết lập một bộ phận kiểm soát xuyên suốt từ trước, trong và sau bán hàng Bên cạnh đó, định kỳ hệ thống Co.opMart còn ký hợp đồng tư vấn và dịch vụ với các cơ quan chức năng như Chi cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng , Trung tâm y tế dự phòng và Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm tiến hành lấy mẫu hàng hóa phân tích các chỉ tiêu lý tính, hóa tính và vi sinh
Với hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 : 2000, chứng chỉ
HACCP công tác đảm bảo chất lượng và VSATTP, Co.opMart luôn hướng đến mục tiêu bảo vệ sức khỏe và đem lại bữa ăn ngon cho người tiêu dùng
Ngoài ra siêu thị Co.opMart còn đầu tư 50 tỉ đồng thành lập trung tâm bao gói, chế biến và phát triển dịch vụ cung cấp thực phẩm chế biến sẵn, trong đó trọng tâm là rau an toàn.
Về ngu ồ n nhân lực
Đảm bảo chuẩn bị sẵn sàng cho tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế thành công, Saigon Co.op đã đặt công tác phát triển nguồn nhân lực lên hàng đầu thông qua chiến lược thu hút và giữ chân nhân tài từ các chương trình đào tạo huấn luyện trong và ngoài nước, tranh thủ các chương trình đào tạo của Nhà nước, của Thành phố hay của phong trào HTX Quốc tế…
Với lực lượng lao động 100 người năm 1996, đến nay đã trên 4.000 cán bộ nhân viên (nữ chiếm 63%) công tác tại các siêu thị Coop Mart với thu nhập bình quân 4 triệu đồng/tháng Trình độ chuyên môn nghiệp vụ từng bước được chuẩn hóa Đội ngũ cán bộ quản lý được tuyển chọn từ các nhân viên thạo nghề và lao động tích cực xuất sắc, đồng thời cán bộ được thường xuyên cập nhật kiến thức qua các khóa bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ trong và ngoài nước Đội ngũ quản lý được tăng cường và bổ sung từ chương trình 300 Thạc sĩ, Tiến sĩ của Thành phố
“Saigon Co.op là mái nhà thân yêu của toàn thể cán bộ nhân viên” - Mọi hoạt động của Saigon Co.op luôn hướng đến người lao động và cộng đồng xã hội Tiền lương và các khoản thưởng năng suất hiệu quả là một đòn bẩy quan trọng thúc đẩy cán bộ nhân viên ra sức làm việc và sáng tạo Ngoài ra Sài Gòn Coop còn quan tâm đến cộng đồng xã hội, ngân sách hàng năm cho công tác xã hội lên đến 1 tỷđồng.
Đánh giá sức cạnh tranh và xếp hạng của Coop Mart
* Về khã năng cạnh tranh:
Hiện nay CoopMart là hệ thống siêu thị dẫn đầu cả nước về quy mô doanh thu và hệ thống phân phối So với các tập đoàn bán lẻ lớn trong khu vực và trên thế giới thì doanh thu của Coop Mart vẫn còn khiêm tốn Năm 2007, doanh thu của tập đoàn Walmart là 342 tỷ USD, Metro Cash & Carry là 31,7 tỷ USD, của các tập đoàn bán lẻ trong khu vực Châu Á Thái Bình Dương năm 2007 là 637 tỷ USD, trong khi doanh thu của các nhà bán lẻ Việt Nam đạt 740 triệu USD, tăng 30% so với năm 2006, trong đó doanh thu của Coop Mart khoảng 240 triệu USD
Hiện nay, CoopMart đang phải chịu sức ép cạnh tranh rất lớn từ các nhà bán lẻ trong nước cũng như nhước ngoài Có thể kể tên các đối thủ đáng gờm như sau:
HaproMart, VinatexMart, Fivimax, Maximart, Intimart, Citimart, Big C, Metro Cash
& Carry, Parkson và nhiều đối thủ chuẩn bị gia nhập thị trường như Lotte Mart, Tesco, Walmart, Carrefour
So sánh với các đối thủ cạnh tranh trong nước thì Coop Mart dẫn đầu về doanh thu và hệ thống phân phối Tuy nhiên một điểm yếu kém mà giới bán lẻ Việt Nam không thể phủ nhận, đó là hệ thống thương mại bán lẻ Việt Nam nói chung và Coop Mart nói riêng còn mang nặng tính đại lý, khó có lợi nhuận để tái đầu tư và trình độ kinh doanh còn thiếu chuyên nghiệp, quy mô chưa lớn, trình độ quản lý, công nghệ, thiết bị kỹ thuật và phương thức kinh doanh chưa theo được chuẩn mực quốc tế
Sự có mặt của hai “đại gia” Bic C và Metro thời gian qua là một phần câu trả lời
Vẫn những hàng hoá đó, nhưng 90.000 khách hàng được cấp thẻ hội viên Metro luôn có quyền mua được hàng với giá “mềm” hơn thị trường bên ngoài hay so với các siêu thị nội địa khác giá từ 10-15%, còn hàng hoá thì phong phú tới gần 15.000 chủng loại với chất lượng đảm bảo Nếu yếu tố khuyến mại dự thưởng chỉ được các siêu thị nội địa thực hiện khi có các nhà sản xuất cung cấp (nhân những dịp lễ, Tết, giao mùa ) thì ở các siêu thị ngoại “chiêu” này có thểđược tung ra bất cứ lúc nào
Bên cạnh đó, với kinh nghiệm bán lẻ từ các thị trường đang phát triển như Trung
Quốc, Hàn Quốc, Thái Lan,… chiêu thức kinh doanh của hệ thống các siêu thị ngoại Metro, Big C luôn tỏ ra linh hoạt hơn, nhanh chân hơn siêu thị nội Minh chứng qua dịch cúm gia cầm, dịch lở mồm, long móng gần đây, họ nhập hàng thực phẩm ngoại có nguồn gốc an toàn đáp ứng nhu cầu muốn ăn “đồ sạch” của người dân
Kết quả nghiên cứu của AT Kearney về Chỉ số phát triển bán lẻ toàn cầu (GRDI) kết luận Việt Nam thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất thế giới Theo đó, lần đầu tiên Việt
Nam đã vượt qua các “đối thủ” của năm 2007 là Ấn Độ, Nga và Trung Quốc để dẫn đầu danh sách trong năm 2008.Trong số 4 nhà bán lẻ Việt Nam có mặt trong bảng xếp hạng năm nay, Saigon Co.op là nhà bán lẻ có bước tiến nhanh nhất (40 bậc), và cũng giữ khoảng cách khá xa so với các nhà bán lẻ khác trong nước
Với những thành quả đạt được, thương hiệu Coop Mart đã nhận được nhiều giải thưởng của nhiều tổ chức trong nước và quốc tế
1 Top 200 doanh nghiệp hành đầu Việt Nam do tổ chức UNDP bình chọn 2007
2 Giải vàng chất lượng Châu Âu do tổ chức Business Initiative Directions trao tặng năm 2007
3 Top 500 nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á - Thái Bình Dương do tổ chức tạp chí
Retail Asia Magazine bình chọn
Tiêu chí đánh giá chính của Retail Asia bao gồm: doanh thu bán lẻ tính bằng USD (sau thuế), diện tích dành cho kinh doanh bán lẻ và số lượng cửa hàng
Bảng 2.8: Bảng tổng hợp kết quả Top 500 Retail Asia-Pacific 2004 – 2008, số trong ngoặc ( ) là thứ hạng trong bảng xếp hạng
2 PNJ (337) PNJ (431) SJC (329) SJC (364) SJC (349)
Về công tác xây dựng hình ảnh, thương hiệu của Coop Mart
Công tác xây dựng hình ảnh của Coop Mart luôn được lãnh đạo đơn vị quan tâm từ khi mới thành lập Slogan của Coop Mart “ Coop Mart- Nơi mua sắm đáng tin cậy – Bạn của mọi nhà” rất gần gũi và thân thiện với người tiêu dùng Ngoài việc đảm bảo chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, tạo mối gắn kết giữa người bán và người mua thông qua chương trình khách hàng thân thiết, thành viên và Vip (đóng góp 50% doanh số và 25% lượng khách), Coop Mart còn đưa thượng hiệu của mình đến gần người tiêu dùng hơn qua các cửa hàng Coop, cửa hàng tiện lợi và chương trình bán hàng lưu động
Ngoài ra, lãnh đạo Sài Gòn Coop cũng tích cực tham gia các hoạt động xã hội và công tác từ thiện với số tiền hàng năm liên đến 1 tỷđồng.
Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị của Co-op Mart
Ph ươ ng pháp nghiên c ứ u ch ấ t l ượ ng d ị ch v ụ bán hàng siêu th ị
Nghiên cứu này được thực hiện qua hai bước chính là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức:
+ Nghiên cứu sơ bộ: Được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định tính, sử dụng kỹ thuật thảo luận tay đôi và thảo luận nhóm nhằm bổ sung mô hình thang đo chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị và sự thỏa mãn khách hàng ( Xem ph ụ l ụ c1.2: Dàn bài nghiên c ứ u đị nh tính) Hai mươi khách hàng thường xuyên đi siêu thị Coop Mart và các siêu thị khác được lựa chọn để thảo luận Nghiên cứu này được thực hiện tại TP HCM trong tháng 10/2008
+ Nghiên cứu chính thức: Được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng, thông qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp khách hàng với việc trả lời bảng câu hỏi đánh giá về chất lượng dịch vụ siêu thị của Coop Mart Nghiên cứu này được thực hiện tại TPHCM vào tháng 10 và 11/2008 Việc xử lý số liệu được thực hiện trên phần mềm SPSS với việc sử dụng các phương pháp phân tích Nhân tố khám phá EFA, Hồi quy tuyến tính, ANOVA, Independent Sample t-test
Quy trình nghiên c ứ u ch ấ t l ượ ng d ị ch v ụ bán hàng siêu th ị
Quy trình nghiên cứu bao gồm những bước sau đây:
2- Đánh giá thang đo thông qua phân tích hệ số tin cậy cronbach alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA
3- Phân tích mối quan hệ giữa các thành phần chất lượng dịch vụ siêu thị 4- Phân tích mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ siêu thị và sự thỏa mãn của khách hàng
5- Phân tích các thuộc tính khách hàng ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ siêu thị
Xây d ự ng thang đ o
2.3.3.1 Thang đo chất lượng dịch vụ siêu thị
Thang đo được xây dựng trên cơ sở lý thuyết về chất lượng dịch vụ và thang đo chất lượng dịch vụđã có, mà cụ thể là thang đo SERVQUAL và lý thuyết về sự thỏa mãn của khách hàng ( Xem ph ụ l ụ c 1.3: Thang đ o SERVQUAL ) Tuy nhiên, do đặc thù của từng ngành dịch vụ khác nhau mà thang đo này được điều chỉnh cho phù hợp với lĩnh vực dịch vụ trong ngành kinh doanh siêu thị
Việc điều chỉnh này được thực hiện thông qua phương pháp định tính với việc thảo luận với một mẫu gồm 10 khách hàng thường xuyên sử dụng dịch vụ siêu thị tại TPHCM Kết quả này được sử dụng đểđiều chỉnh thang đo SERVQUAL nói trên cho phù hợp với ngành siêu thị và nó được gọi là thang đo SERVQUAL_ST1 bao gồm 52 biến quan sát từ v_01 đến v_52 (Xem ph ụ l ụ c 1.4)
Sau đó thang đo SERVQUAL_ST1 được thực hiện tiếp với việc thảo luận tay đôi với một mẫu gồm 25 khách hàng đã sử dụng dịch vụ siêu thị và kết quả là có 11 biến quan sát bị loại bỏ (Gồm biến v_9, v_13, v_19, v_26, v_37, v_38, v_40, v_45, v_46, v_47, v_52) Cơ sở để loại bỏ là hầu hết những người được phỏng vấn đều cho rằng chúng không quan trọng đối với họ hoặc họ không hề quan tâm tới chúng khi sử dụng dịch vụ siêu thị Sau khi loại bỏ các biến này thì thang đo chất lượng dịch vụ siêu thị còn lại 41 biến quan sát, đo lường 5 thành phần của nó Thang đo này được sử dụng để nghiên cứu định lượng tiếp theo và nó được gọi là SERVQUAL_ST 2
2.3.3.2 Thang đo mức độ thỏa mãn khách hàng
Sự thỏa mãn khách hàng được đo lường bằng mức độ hài lòng tổng quát của khách hàng đối với dịch vụ siêu thị Thang đo sự thỏa mãn khách hàng trong bài viết này dựa vào cơ sở đo lường của Hayse [I12,trang 24] gồm 4 biến quan sát ( từ v_42 đến v_45) đo lường mức độ hài lòng tổng quát của khách hàng đối với nhân viên phục vụ, chất lượng, trang thiết bị và dịch vụ của một siêu thị (Xem ph ụ l ụ c 1.5 -
Ph ầ n thang đ o m ứ c độ th ỏ a mãn c ủ a khách hàng)
Nghiên c ứ u chính th ứ c ch ấ t l ượ ng d ị ch v ụ bán hàng siêu th ị
Nghiên cứu này chọn kích thước mẫu theo theo tiêu chuẩn 5:1 tức là 5 mẫu cho một biến quan sát Như vậy nghiên cứu này gồm 45 biến quan sát nên kích thước mẫu xác định tối thiểu là 45 x 5 = 225 Vì vậy kích thước mẫu đề ra cho nghiên cứu này là
N = 300 Đểđạt được kích thước mẫu nói trên, 340 bảng câu hỏi đã được phát ra Sau khi thu thập và kiểm tra có 23 bảng bị loại do có quá nhiều ô trống hoặc trả lời không hợp lý Cuối cùng 317 bảng câu hỏi hoàn tất được sử dụng Dữ liệu được nhập và xử lý trên phần mềm xử lý số liệu SPSS 16.0
Nghiên cứu này được thực hiện tại Tp.HCM nên 317 khách hàng được phỏng vấn đều sinh sống làm việc tại TP.HCM
Về giới tính có 168 khách hàng được phỏng vấn là nữ chiếm 53%, 149 khách hàng được phỏng vấn là nam chiếm 47%
Về thu nhập có 88 khách hàng được phỏng vấn có thu nhập bình quân tới 2,5 triệu đồng/ tháng (28%), 151 khách hàng được phỏng vấn có thu nhập từ 2,5 đến 5 triệu đồng/tháng (47%), và 78 khách hàng có thu nhập trên 5 triệu đồng/tháng (25%)
Về học vấn có 52 khách hàng có trình độ dưới đại học (17%), 264 khách hàng có trình độ từđại học trở lên (83%)
Phân tích h ệ s ố tin c ậ y Cronbach Alpha
Đõy là bước đầu tiờn để đỏnh giỏ thang đo nhằứm loại cỏc biến rỏc trước, trong phân tích này, các biến có hệ số tương quan biến tổng (item-total correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi nó có Hệ số tin cậy alpha từ 0,6 trở lên [I12,trang 28]
2.3.5.1 Thang đo chất lượng dịch vụ
Kết quả phân tích hệ số tin cậy cronbach alpha của thang đo chất lượng dịch vụ được trình bày trong Phụ lục 1.6
Tấât cả các thành phần chất lượng đều có cronbach alpha khá lớn, nhỏ nhất là thành phần Đồng Cảm với Alpha bằng 0,701 ( vẫn lớn hơn 0,6) nên đạt tiêu chuẩn đề ra
Hệ số tương quan biến tổng của tất cả các biến trong các thành phần chất lượng cũng khá lớn Tuy nhiên có 1 biến có alpha nhỏ: v_24 = 0.271 nhỏ hơn 0,3) nên ta sẽ xem xét lại biến này trong phân tích EFA tiếp theo
2.3.5.2 Thang đo mức độ thỏa mãn của khách hàng
Hệ số cronbach alpha của thang đo mức độ thỏa mãn khách hàng đạt giá trị khá cao là 0,864 Hơn nữa hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường khái niệm này cũng rất cao ( nhỏ nhất là biến v_42 = 0,701) nên tất cả các biến này đều được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo ( Kết quả xem Phụ lục 1.6 ).
Phân tích nhân t ố khám phá EFA
Phương pháp trích hệ số sử dụng trong phân tích này là principal axis factoring với phép quay promax và điểm dừng khi trích các yếu tố có eigenvalue là 1 Tiêu chuẩn để chấp nhận các biến đo lường là chúng phải có trọng số (factor loading) từ 0,4 trở lên và thang đo được chấp nhận khi khi tổng phương sai trích bằng hoặc lớn hơn 50% [I12, trang 28]
2.3.6.1 Thang đo chất lượng dịch vụ
Kết quả phân tích EFA với thang đo chất lượng dịch vụ được trình bày ở Phụ luùc 1.7
Khi phân tích EFA bước 1 (Factor Analysis 1), ta thấy có 8 yếu tố được trích tại eigenvalue = 1,028 và phương sai trích được là 52,739% Tuy nhiên các biến v_11, v_16, v_22, v_27, v_31, v_38, v_40 có trọng số không đạt yêu cầu ( nhỏ hơn 0,4) nên bị loại Ta tiếp tục phân tích EFA sau khi loại các biến này
Phân tích EFA bước 2, ta thấy có 6 yếu tố trích được tại eigenvalue = 1,139 và phương sai trích được là 50,230% Biến v_24 có trọng số không đạt yêu cầu (nhỏ hơn 0,4) sẽ bị loại trong phân tích tiếp theo, đúng theo phân tích Cronbach Alpha ở trên Ta tiếp tục phân tích EFA sau khi loại các biến này
Phân tích EFA bước 3, ta thấy có 6 yếu tố trích được tại eigenvalue = 1,112 và phương sai trích được là 51,212% Trọng số của các biến đều đạt yêu cầu (lớn hơn 0,4) nên được sử dụng làm thang đo chất lượng dịch vụ siêu thị và trong các phân tích tiếp theo Kết quả này được thể hiện trong Bảng 2.9
Bảng 2.9 : Kết quả phân tích EFA của thang đo chất lượng dịch vụ siêu thị
1 2 3 4 5 6 ẹieồm caõu 01 0.859 ẹieồm caõu 02 0.740 ẹieồm caõu 03 0.777 ẹieồm caõu 04 0.602 ẹieồm caõu 05 0.617 ẹieồm caõu 06 0.615 ẹieồm caõu 07 0.585 ẹieồm caõu 08 0.547 ẹieồm caõu 09 0.536 ẹieồm caõu 10 0.743 ẹieồm caõu 12 0.611 ẹieồm caõu 13 0.505 ẹieồm caõu 14 0.548 ẹieồm caõu 15 0.461 ẹieồm caõu 17 0.490 ẹieồm caõu 18 0.542 ẹieồm caõu 19 0.445 ẹieồm caõu 20 0.718 ẹieồm caõu 21 0.719 ẹieồm caõu 23 0.665 ẹieồm caõu 25 0.667 ẹieồm caõu 26 0.507 ẹieồm caõu 28 0.474 ẹieồm caõu 29 0.544 ẹieồm caõu 30 0.520 ẹieồm caõu 32 0.555 ẹieồm caõu 33 0.444 ẹieồm caõu 34 0.923 ẹieồm caõu 35 0.512 ẹieồm caõu 36 0.543 ẹieồm caõu 37 0.553 ẹieồm caõu 39 0.681 ẹieồm caõu 41 0.947
Eigen Value 11,232 2,770 2,041 1,353 1,195 1,112 Phửụng sai trớch(%) 34,301 7,802 4,460 2,950 2,514 2,107 Cronbach Alpha 0,888 0,841 0,860 0,666 0,768 0,829
Như vậy qua phân tích trên ta thấy, có 6 thành phần đo lường chất lượng dịch vụ siêu thị với 33 biến quan sát, trong đó về phương tiện hữu hình được tách ra làm
2 thành phần là 1- Các phương tiện vật chất phục vụ trực tiếp cho việc kinh doanh (gọi là phương tiện hữu hình) và 2- Tiện ích – các yếu tố đi kèm làm cho môi trường mua sắm tại siêu thị thoải mái, thích thú hơn Việc tách rời do đây là những yếu tố khách hàng rất quan tâm, nhất là tại Tp.HCM với điều kiện khí hậu nóng bức và mặt bằng chật hẹp
Cụ thể các thành phần chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị như sau :
- Mức độ tin cậy (gọi tắt là thành phần tin cậy/TINCAY) được đo lường bởi 9 biến quan sát: v_01, v_02, v_03, v_04, v_05, v_06, v_07, v_08 và v_09
- Mức độ đáp ứng (gọi tắt là thành phần đáp ứng/DAPUNG) được đo lường bởi 6 biến quan sát là: v_10, v_12, v_13, v_14, v_15, v_17
- Mức độ đảm bảo hay năng lực phục vụ (gọi tắt là thành phần đảm bảo/DAMBAO) được đo lường bởi 7 biến quan sát: v_18, v_19, v_20, v_21, v_23, v_25, v_26
- Mức độ đồng cảm (gọi tắt là thành phần đồng cảm/DONGCAM) được đo lường bởi 5 biến quan sát là: v_28, v_29, v_30, v_32 và v_33
- Phương tiện hữu hình ( gọi tắt là thành phần hữu hình/HUUHINH): được đo lường bởi 3 biến quan sát: v_34, v_35 và v_36
- Các tiện ích khác (gọi tắt là thành phần tiện ích/TIENICH): được đo lường bởi 3 biến quan sát là v_37 , v_39 và v_41
- Và lúc này hệ số tin cậy cronbach alpha cũng được tính lại cho từng thành phần chất lượng Các trọng số đều đạt cao và được thể hiện trong Bảng 2.9
2.3.6.2 Thang đo mức độ thỏa mãn của khách hàng
Với thang đo mức độ thỏa mãn của khách hàng, EFA trích được 1 yếu tố tại eigenvalue là 2,846; phương sai trích được là 61,750% và các trọng số của các biến đều cao ( xem Bảng 1.3 ) Do vậy các biến quan sát này được sử dụng để đo lường mức độ thỏa mãn của khách hàng và cho các phân tích tiếp theo ( xem phụ lục 1.7)
Bảng 2.10 : Kết quả EFA của thang đo mức độ thỏa mãn của khách hàng
Biến quan sát Yếu tố 1 v_41 0,767 v_42 0,776 v_43 0,737 v_44 0,858 Eigenvalue 2,846
Phân tích m ố i quan h ệ gi ữ a các thành ph ầ n ch ấ t l ượ ng d ị ch v ụ siêu th ị
Ở bước này, ta phân tích để thấy rõ mối quan hệ giữa các thành phần của chất lượng dịch vụ siêu thị Với phương pháp sử dụng là phân tích Correlation trong
SPSS 16.0 và tiêu chuẩn chấp nhận có mối quan hệ với nhau là sig