TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
Lịch sử hình thành và phát triển
Hệ thống KSNB được ra đời thông qua hoạt động của các công ty kiểm toán độc lập Vào những năm cuối thế kỷ 19, khi thực hiện chức năng nhận xét báo cáo tài chính, các kiểm toán viên đã sớm nhận thức rằng không cần thiết, cũng như không thực tế khi yêu cầu kiểm tra tất cả các nghiệp vụ kinh tế phát sinh mà chỉ cần chọn mẫu để kiểm tra và dựa vào sự tin tưởng vào hệ thống kiểm soát nội bộ do đơn vị được kiểm toán sử dụng trong việc xử lý, tập hợp các thông tin để lập BCTC Lúc này, các kiểm toán viên bắt đầu quan tâm đến KSNB
Hình thức ban đầu của KSNB là kiểm soát tiền và bắt đầu từ cuộc cách mạng công nghiệp Đến năm 1905, Robert Montgomery đã đưa ra ý kiến về một số vấn đề liên quan đến KSNB trong tác phẩm “Lý thuyết và thực hành kiểm toán” Năm
1929, thuật ngữ KSNB được đề cập một cách chính thức trong công bố của Cục Dữ trữ Liên bang Hoa Kỳ (Federal Reserve Bulletin- FED) Cũng trong năm này, Hiệp hội Kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA- American Institute of Certified Public Accountants) đã định nghĩa KSNB “…là các biện pháp và cách thức được chấp nhận và được thực hiện trong một tổ chức để bảo vệ tiền và các tài sản khác, cũng như kiểm tra sự chính xác trong ghi chép sổ sách”
Sau sự kiện phá sản của Công ty Mc Kesson & Robbins, việc nghiên cứu và đánh giá về KSNB ngày càng được chú trọng nhiều hơn trong một cuộc kiểm toán Năm
1949, công trình nghiên cứu đầu tiên về KSNB được công bố bởi AICPA với nhan đề “KSNB, các nhân tố cấu thành và tầm quan trọng đối với quản trị doanh nghiệp và đối với kiểm toán viên độc lập” Hàng loạt các chuẩn mực kiểm toán được ban hành đã đề cập đến các khía cạnh và khái niệm khác nhau của KSNB như báo cáo về thủ tục kiểm toán 29 (SAP- Statement Auditing Procedure) về “ phạm vi xem xét KSNB của kiểm toán viên độc lập”, SAP 33, SAP54 về “tìm hiểu và đánh giá KSNB” Nhìn chung trong suốt một quá trình phát triển của thuật ngữ KSNB từ năm 1958 đến trước giữa thập niên 1970, khái niệm KSNB đã có những bước phát triển đáng kể, không còn bị bó hẹp là khái niệm liên quan đến thủ tục bảo vệ tài sản và ghi chép sổ sách kế toán, tuy nhiên cũng ghi nhận rằng, trong giai đoạn này, KSNB chỉ dừng lại như là một phương tiện phục vụ cho kiểm toán viên độc lập trong quá trình thực hiện kiểm toán BCTC
Vào những thập niên 1970-1980 đứng trước sự phát triển kinh tế mạnh mẽ của nhiều quốc gia, số lượng các công ty tăng nhanh đồng thời số vụ gian lận cũng không ngừng gia tăng, rất nhiều các tranh luận về các tiêu chuẩn đánh giá tính hữu hiệu của KSNB diễn ra Kết quả là, năm 1985 Ủy ban COSO được thành lập dưới sự bảo trợ của năm tổ chức nghề nghiệp, sự ra đời của Ủy ban COSO đánh dấu một bước ngoặc quan trọng trong quá trình phát triển của khái niệm KSNB COSO đã chính thức sử dụng từ KSNB để thay thế cho thuật ngữ kiểm soát nội bộ về kế toán
Năm 1988, SAS 55 ra đời với nội dung “Xem xét kiểm soát nội bộ trong kiểm toán báo cáo tài chính”, trong đó đưa ra 3 bộ phận của KSNB là môi trường kiểm soát, hệ thống kế toán và các thủ tục kiểm soát Đến năm 1992, COSO đã phát hành Báo cáo năm 1992, đây là tài liệu đầu tiên trên thế giới đã đưa ra khuôn mẫu lý thuyết về KSNB một cách đầy đủ và có hệ thống Báo cáo COSO đưa ra 5 bộ phận của KSNB bao gồm môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, các hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, giám sát Thông qua báo cáo COSO, khái niệm KSNB đã được mở rộng ra mang tính quản trị, không còn là một vấn đề liên quan đến BCTC, mà còn trên cả phương diện hoạt động và tuân thủ
Từ sau giai đoạn báo cáo COSO ra đời đến nay, đã có rất nhiều các nghiên cứu chuyên sâu về KSNB trong nhiều lĩnh vực ngành nghề khác nhau Năm 2001, COSO triển khai nghiên cứu hệ thống quản trị rủi ro doanh nghiệp (ERM – Enterprise Risk Management Framework) trên cơ sở báo cáo COSO 1992, và cho ra đời báo cáo COSO 2004 về quản trị rủi ro doanh nghiệp Năm 2006, COSO nghiên cứu và ban hành hướng dẫn “Kiểm soát nội bộ đối với báo cáo tài chính – Hướng dẫn cho các công ty đại chúng có quy mô nhỏ” Phát triển theo hướng công nghệ thông tin, năm 1996 bản tiêu chuẩn có tên “Các mục tiêu kiểm soát trong công nghệ thông tin và các lĩnh vực liên quan” (COBIT – Control Objectives for Information and Related Technology) do Hiệp hội về kiểm soát và kiểm toán hệ thống thông tin (ISACA – Information System Audit and Control Association) ban hành Trên phương diện kiểm toán độc lập, các chuẩn mực kiểm toán của Mỹ cũng chuyển sang sử dụng báo cáo COSO làm nền tảng đánh giá hệ thống KSNB như: SAS 78
(1995), SAS 94 (2001) Hệ thống chuẩn mực kiểm toán quốc tế (ISA – International Standard on Auditing) cũng sử dụng COSO khi yêu cầu xem xét hệ thống KSNB trong quá trình kiểm toán BCTC, cụ thể như: ISA 315, ISA 265
Nhìn chung, qua một quá trình phát triển lâu dài từ lúc khai sinh đến nay, khái niệm về KSNB đã không ngừng được mở rộng và nâng cao Trong đó sự ra đời của báo cáo COSO đánh dấu một bước ngoặc quan trọng, từ những khái niệm sơ khai về kiểm soát tiền, KSNB ngày nay được mở rộng trên phương diện quản trị rủi ro doanh nghiệp, là công cụ đắc lực cho ban quản trị của bất kỳ công ty nào nhằm tối thiểu hóa rủi ro.
Định nghĩa kiểm soát nội bộ
Từ khi khai sinh đến nay, có rất nhiều các định nghĩa về KSNB, theo các giai đoạn phát triển mà các định nghĩa cũng có những thay đổi nhất định Sau đây là một số định nghĩa về KSNB theo từng giai đoạn phát triển:
Năm 1929, KSNB được FED định nghĩa là một công cụ để bảo vệ tiền và các tài sản khác đồng thời thúc đẩy nâng cao hiệu quả hoạt động, và đây là một cơ sở để phục vụ cho việc lấy mẫu thử nghiệm của kiểm toán viên
Năm 1936, AICPA định nghĩa KSNB là các biện pháp và cách thức được chấp nhận và được thực hiện trong một tổ chức để bảo vệ tiền và các tài sản khác, cũng như kiểm tra sự chính xác trong ghi chép sổ sách kế toán
Năm 1958, khái niệm KSNB được CAP chia thành 2 khái niệm nhỏ là kiểm soát nội bộ về kế toán và kiểm soát nội bộ về quản lý Trong đó, KSNB về kế toán bao gồm kế hoạch tổ chức, các phương pháp và thủ tục liên hệ trực tiếp đến việc bảo vệ tài sản và tính đáng tin cậy của số liệu kế toán KSNB về quản lý bao gồm kế hoạch tổ chức, các phương pháp và thủ tục liên quan chủ yếu đến tính hữu hiệu trong hoạt động và sự tuân thủ chính sách quản trị Hai khái niệm này tồn tại trong một giai đoạn khá lâu từ năm 1958 đến những năm giữa thập niên 1970
Năm 1992, báo cáo COSO ra đời đã chính thức sử dụng khái niệm KSNB thay vì kiểm soát nội bộ kế toán và kiểm soát quản lý như trước đây Theo COSO 1992, KSNB được định nghĩa như sau:
“ Kiểm soát nội bộ là một quá trình bị chi phối bởi người quản lý, hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị, nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu sau đây”
Sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động
Sự tin cậy của báo cáo tài chính
Sự tuân thủ pháp luật và các quy định”
Trong định nghĩa trên, có 4 khái niệm được tập trung làm rõ:
Kiểm soát nội bộ là một quá trình : các hoạt động của doanh nghiệp là một quá trình từ khâu lập kế hoạch đến thực hiện và giám sát, các doanh nghiệp cần kiểm soát các hoạt động này thông qua KSNB KSNB không phải là một sự kiện hay một tình huống mà là một chuỗi các hoạt động trong tổ chức, hiện diện trong mọi bộ phận, có mối quan hệ chặt chẽ, không thể tách rời với các hoạt động của tổ chức
Con người : khái niệm này nhấn mạnh rằng KSNB được thiết kế và vận hành bởi con người, đó là Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, nhà quản lý và các nhân viên trong đơn vị Nhưng mặt khác, KSNB chỉ là công cụ mà các nhà quản lý sử dụng để quản lý hoạt động của tổ chức, không có chức năng thay thế nhà quản lý Đảm bảo hợp lý : KSNB chỉ cung cấp một sự đảm bảo hợp lý cho các nhà quản lý trong việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, không thể đảm bảo tuyệt đối
Các mục tiêu : mỗi doanh nghiệp đều có các mục tiêu cần thực hiện, các mục tiêu này có thể là mục tiêu chung cho toàn doanh nghiệp hoặc mục tiêu riêng cho từng bộ phận, từng hoạt động Có thể chia thành 3 nhóm mục tiêu như sau:
Nhóm mục tiêu về hoạt động: nhấn mạnh đến sự hữu hiệu và hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực;
Nhóm mục tiêu về BCTC: nhấn mạnh đến tính trung thực, hợp lý và đáng tin cậy của BCTC;
Nhóm mục tiêu về sự tuân thủ: nhấn mạnh đến việc tuân thủ pháp luật và các quy định
Tuy nhiên, hệ thống KSNB hữu hiệu chỉ có thể cung cấp sự đảm bảo hợp lý đạt được các mục tiêu liên quan như tính đáng tin cậy của BCTC, sự tuân thủ pháp luật và các quy định Đối với các mục tiêu về hoạt động, hệ thống KSNB chỉ cung cấp sự đảm bảo hợp lý rằng các nhà quản lý với vai trò giám sát, với hành động kịp thời sẽ giúp tổ chức đạt được các mục tiêu
Báo cáo COSO 2004 được phát triển từ COSO 1992 theo hướng quản trị rủi ro doanh nghiệp nhưng không mang tính chất thay thế báo cáo COSO 1992, trong đó quản trị rủi ro doanh nghiệp được định nghĩa:” là một quá trình, chịu sự chi phối bởi ban quản trị và toàn thể nhân viên của doanh nghiệp, được áp dụng trong việc thiết lập các chiến lược liên quan đến toàn doanh nghiệp, được thiết kế để xác định các sự kiện tiềm tàng có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp, và quản trị rủi ro trong giới hạn rủi ro chấp nhận được, để cung cấp sự đảm bảo hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp Định nghĩa này phản ánh các khái niệm cơ bản Quản trị rủi ro doanh nghiệp là:
Là một quá trình diễn ra liên tục và xuyên suốt trong doanh nghiệp;
Chịu tác động bởi tất cả nhân viên các cấp của doanh nghiệp; Được áp dụng trong việc thiết lập các chiến lược; Áp dụng trên toàn doanh nghiệp, ở mọi cấp độ và đơn vị, và bao gồm việc xem xét danh mục cấp độ rủi ro doanh nghiệp; Được thiết kế để xác định các rủi ro tiềm tàng, nếu chúng xảy ra, sẽ ảnh hưởng tới doanh nghiệp và để quản trị rủi ro trong giới hạn rủi ro chấp nhận được;
Có thể cung cấp sự đảm bảo hợp lý cho ban quản trị và ban giám đốc doanh nghiệp;
Các bộ phận cấu thành hệ thống KSNB theo COSO 2004
1.3 Các bộ phận cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ theo COSO 2004
Về mặt lý luận, COSO 2004 là một bước phát triển mở rộng của COSO 1992, không mang tính chất thay thế cho COSO 1992 mà chỉ đi sâu về phương diện quản trị rủi ro doanh nghiệp
Theo Báo cáo COSO 2004, hệ thống KSNB bao gồm 8 bộ phận: môi trường kiểm soát, thiết lập mục tiêu, nhận dạng sự kiện, đánh giá rủi ro, đối phó rủi ro,hoạt động kiểm soát, thông tin- truyền thông và giám sát
Môi trường kiểm soát phản ánh sắc thái chung của một tổ chức, tác động đến ý thức của mọi người trong đơn vị, là nền tảng cho các bộ phận khác trong hệ thống
KSNB Đây là thành phần quan trọng nhất của hệ thống KSNB và là nền tảng cho các thành phần khác trong hệ thống KSNB, quyết định đến hiệu quả của hệ thống KSNB
Môi trường kiểm soát bao gồm các nhân tố: tính chính trực và các giá trị đạo đức; cam kết về năng lực, triết lý và phong cách điều hành của nhà quản lý; cách thức phân định quyền hạn và trách nhiệm, chính sách nhân sự; và sự quan tâm và chỉ đạo của hội đồng quản trị
1.3.1.1 Tính trung thực và các giá trị đạo đức : được thể hiện qua văn hóa của tổ chức Văn hóa của tổ chức bao gồm các chuẩn mực về cách ứng xử và các giá trị đạo đức, cách truyền đạt và thực hiện trong thực tiễn Nhà quản lý cao cấp đóng một vai trò quan trọng trong việc xây dựng văn hóa của tổ chức và thiết lập nền tảng đạo đức cho tổ chức Người quản lý của các doanh nghiệp cần chấp nhận quan điểm rằng hành động tuân thủ nguyên tắc đạo đức là phương thức kinh doanh đúng đắn Muốn xây dựng một văn hóa tổ chức tốt, các nhân viên trung thực và tuân thủ các giá trị đạo đức của doanh nghiệp, thì trước hết nhà quản lý phải là tấm gương lớn về việc tuân thủ các chuẩn mực đạo đức, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phải công khai minh bạch
Khi xây dựng tính trung thực và các giá trị đạo đức, cần chú ý đến hai vấn đề chính: áp lực và cơ hội; xây dựng và truyền đạt các hướng dẫn về đạo đức Để các nhân viên trong doanh nghiệp tuân thủ tính chính trực và các giá trị đạo đức, cần giảm thiếu các áp lực và cơ hội phát sinh gian lận Mặt khác, để đảm bảo cho tính trung thực và các giá trị đạo đức được thực hiện tại doanh nghiệp, việc xây dựng và truyền đạt các hướng dẫn về đạo đức là một yêu cầu cần thiết, giúp toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp hiểu rõ về văn hóa của doanh nghiệp mình
Tính trung thực và giá trị đạo đức là nhân tố quan trọng của môi trường kiểm soát, có tác động đến việc thiết kế, thực hiện và giám sát các nhân tố khác của KSNB
1.3.1.2 Cam kết về năng lực : Năng lực phản ánh kiến thức và kỹ năng cần thiết để hoàn thành một nhiệm vụ nhất định Nhà quản lý cần xác định rõ yêu cầu về năng lực cho một công việc nhất định và cụ thể hóa thành các yêu cầu về kiến thức và kỹ năng
1.3.1.3 Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán : Tính hữu hiệu của môi trường kiểm soát phụ thuộc vào sự độc lập của Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán với Ban điều hành, kinh nghiệm và vị trí của các thành viên trong Hội đồng quản trị, mức độ tham gia, mức độ giám sát và các hành động của hội đồng quản trị đối với hoạt động công ty
1.3.1.4 Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý : Tác động đến cách thức doanh nghiệp được điều hành Một doanh nghiệp hoạt động trong môi trường có rủi ro thấp sẽ có quan điểm khác về KSNB so với doanh nghiệp hoạt động trong một môi trường có rủi ro cao, doanh nghiệp có rủi ro cao hơn sẽ chú trọng xây dựng một hệ thống KSNB đầy đủ hơn, chặt chẽ hơn để đủ sức hạn chế, phát hiện và đối phó với các rủi ro có thể phát sinh Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý còn thể hiện thông qua thái độ, quan điểm của nhà quản lý về việc lập và trình bày BCTC, việc lựa chọn các chính sách kế toán, các ước tính kế toán, và việc phân nhiệm kế toán viên
1.3.1.5 Cơ cấu tổ chức: là hệ thống phân công trách nhiệm và quyền hạn tại một doanh nghiệp Một cơ cấu tổ chức thích hợp cần chú ý đến các nội dung: xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm chủ yếu đối với từng hoạt động, xác định cấp bậc cần báo cáo thích hợp Xây dựng cô cấu tổ chức phải phù hợp với quy mô, bản chất hoạt động của doanh nghiệp, nhằm giúp doanh nghiệp thực hiện các chiến lược để đạt được các mục tiêu của mình
1.3.1.6 Phân định quyền hạn và trách nhiệm : là việc xác định mức độ tự chủ, quyền hạn của từng cá nhân hay từng nhóm trong việc đề xuất và giải quyết vấn đề, trách nhiệm báo cáo đối với các cấp có liên quan Doanh nghiệp cần cụ thể hóa quyền hạn và trách nhiệm của từng nhân viên, từng bộ phận, công ty thành viên… trong doanh nghiệp, giúp mỗi thành phần hiểu được nhiệm vụ, trách nhiệm của mình là gì trong việc thực hiện các chiến lược để đạt được các mục tiêu
1.3.1.7 Chính sách nhân sự : được biểu hiện thông qua việc tuyển dụng, hướng nghiệp, đào tạo, đánh giá, tư vấn , động viên, khen thưởng và kỷ luật Đây cũng là thông điệp của doanh nghiệp về yêu cầu đối với tính chính trực, hành vi đạo đức và năng lực mà doanh nghiệp mong đợi từ nhân viên
Thiết lập mục tiêu : mục tiêu phải có trước khi doanh nghiệp xác định các sự kiện tiềm năng ảnh hưởng đến thành quả của mình Quản trị rủi ro doanh nghiệp đảm bảo rằng việc quản trị có một quá trình để thiết lập mục tiêu và các mục tiêu được lựa chọn phải hỗ trợ và tương ứng với sứ mệnh của doanh nghiệp, mong muốn rủi ro của doanh nghiệp, có thể là một quy trình chính thức hay không chính thức và mục tiêu có thể được trình bày rõ ràng hay được hiểu ngầm Có 2 mức độ mục tiêu: mục tiêu toàn đơn vị và mục tiêu từng bộ phận:
Lợi ích và những hạn chế tiềm tàng của hệ thống KSNB
1.4.1 Lợi ích của hệ thống KSNB
Xây dựng một hệ thống KSNB vững mạnh là một trong những điều kiện tiên quyết để một doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình trong quá trình hoạt động trên cả mặt ngắn hạn lẫn dài hạn Một số lợi ích nổi bật của hệ thống KSNB:
+ Ngăn ngừa các sai sót và gian lận, giúp phát hiện các sai sót và gian lận một cách kịp thời để từ đó phân tích đánh giá mức độ ảnh hưởng của sai sót, gian lận, áp dụng các biện pháp đối phó phù hợp nhất;
+ Một hệ thống KSNB vững mạnh sẽ đảm bảo tính trung thực và hợp lý của BCTC;
+ Đảm bảo các quy định, nội quy doanh nghiệp được tuân thủ, các hoạt động tuân thủ đúng pháp luật
Từ những điều này sẽ giúp doanh nghiệp là một khối thống nhất, vận hành nhịp nhàng, hiệu quả trong tất cả các phòng ban, bộ phận nhằm hướng đến một mục tiêu chung nhất của doanh nghiệp
1.4.2 Hạn chế tiềm tàng của hệ thống KSNB
Bên cạnh các ưu điểm, lợi ích của mình, hệ thống KSNB cũng có các hạn chế sau:
Sự lạm quyền lực của nhà quản lý Ban giám đốc và nhà quản lý cấp cao lạm dụng quyền lực chi phối hệ thống KSNB của mình để đưa ra các quyết định không tuân thủ pháp luật, đi ngược lại mục tiêu của hệ thống KSNB, từ đó làm cho hệ thống KSNB không còn hữu hiệu
Những sai lầm của nhân viên Các sai lầm này mang tính tiềm tàng từ bản thân tính cách của mỗi nhân viên như: thiếu chú ý, đãng trí, sai sót về tính toán hoặc không rõ yêu cầu công việc…
Sự thông đồng giữa nhân viên trong doanh nghiệp hoặc với đối tượng bên ngoài dẫn đến xảy ra gian lận
Mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí Nếu lợi ích đạt được không đủ để bù đắp phần chi phí bỏ ra cho hoạt động kiểm soát thì các nhà quản lý thường có khuynh hướng bỏ qua một hoặc một số biện pháp kiểm soát trong hệ thống KSNB
Các yếu tố bất thường Hệ thống KSNB được thiết kế và xây dựng nhằm vào các rủi ro dự kiến, nên đối với các rủi ro từ các sự kiện bất thường thì hệ thống trở nên bị vô hiệu hóa
Tính lạc hậu của hệ thống KSNB Những thay đổi quá nhanh của thị trường, tổ chức, đặc điểm kinh doanh làm cho các thủ tục kiểm soát trong hệ thống KSNB trở nên lạc hậu, không phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp, do vậy không phát huy được tính hiệu quả và hữu hiệu của hệ thống
1.5 Đặc điểm của lĩnh vực kinh doanh bán lẻ ảnh hưởng đến hệ thống KSNB
Mỗi doanh nghiệp hoạt đều có những đặc trưng riêng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, những đặc trưng này sẽ là căn cứ cho việc xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ phù hợp nhất với doanh nghiệp, đáp ứng được các yêu cầu đặt ra của doanh nghiệp nhằm đạt đến một mục tiêu chung BigC cũng không loại trừ như vậy, hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ theo hình thức siêu thị, BigC vừa mang những đặc trưng chung của kinh doanh siêu thị nhưng cũng có những đặc trưng riêng xuất phát từ cấu trúc hệ thống Cụ thể:
Thứ nhất, lĩnh vực bán lẻ là lĩnh vực luôn vận động không ngừng, phát triển theo nhu cầu của xã hội, của người tiêu dùng và chịu sự tác động mạnh mẽ của nhiều yếu tố thị trường khác nhau: thị hiếu, sự phát triển xã hội, kết cấu dân số, thu nhập bình quân, vị trí địa lý…Tất cả các yếu tố tác động đều có những rủi ro kèm theo tác động đến doanh nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng một cơ chế ứng phó rủi ro linh hoạt, hiệu quả, phản ứng nhanh nhất Yếu tố này đòi hỏi BigC phải xây dựng một hệ thống quản trị rủi ro chặt chẽ, trong đó khâu nhận dạng sự kiện rủi ro, đánh giá rủi ro là 2 khâu quan trọng nhất Trong số rất nhiều các rủi ro từ các biến động hằng ngày của thị trường bán lẻ, các thay đổi về mặt quy định, thị hiếu hay nhu cầu xã hội, có những rủi ro cần được chú trọng giải quyết trước mắt, nhưng cũng có những rủi ro có thể được chia sẻ hoặc doanh nghiệp có thể né tránh
Thứ hai, BigC là một hệ thống siêu thị bán lẻ thuộc tập đoàn đa quốc gia, hoạt động trên phạm vi toàn cầu, vì vậy áp dụng COSO 2004 là một yêu cầu tất yếu để thống nhất với xu hướng phát triển chung trên thế giới Mặt khác, với đặc điểm này đòi hỏi hệ thống KSNB của BigC phải được xây dựng mang tính chuẩn hóa cao, sự khác nhau trong tư duy hoạt động kinh doanh, triết lý và phong cách lão đạo của đội ngũ nhân sự nước ngoài và nhân viên Việt Nam, môi trường Việt Nam cũng là một trong những yếu tố lớn ảnh hưởng đến hệ thống KSNB
Thứ ba, số lượng các siêu thị ngày càng tăng lên, hệ thống CNTT ngày càng phát triển, yếu tố con người tham gia vào hệ thống ngày càng nhiều Và đây là tất cả các nguyên nhân làm cho rủi ro không ngừng phát sinh, để hoạt động nhịp nhàng nhất, giải quyết nhanh các rủi ro thì quản trị rủi ro doanh nghiệp là một yêu cầu cấp thiết đối với BigC Hệ thống KSNB đặc biệt chú trọng đến các thủ tục kiểm soát hệ thống CNTT, sự phức tạp của các hệ thống kéo theo những rủi ro về mặt kỹ thuật mang tính khách quan nhưng cũng sẽ có những yếu tố mang tính chủ quan Vì vậy, đòi hỏi các thủ tục kiểm soát phải ngày càng chặt chẽ, ngày càng được nâng cấp một cách hữu hiệu để kiểm soát tốt các rủi ro có thể phát sinh Mặt khác, sự gia tăng của số lượng siêu thị dẫn đến số lượng nhân sự gia tăng, chính sách nhân sự cần được chú trọng, cơ cấu tổ chức phải đơn giản, hiệu quả và phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, các cửa hàng lẫn nhau
Thứ tư, đặc điểm nổi bật lớn nhất trong hoạt động của các siêu thị BigC là sự đa dạng về chủng loại mặt hàng, điều này là một lợi thế cạnh tranh cho BigC trên thị trường bán lẻ nhưng đồng thời là một khó khăn về mặt nội bộ trong việc quản lý, kiểm soát các khâu đặt hàng, nhận hàng, và lưu kho sản phẩm KSNB đặc biệt chú trọng đến yếu tố bất kiêm nhiệm, việc quản lý chứng từ, phê duyệt chứng từ trong các khâu nhận hàng, đặt hàng, bán hàng và chuyển giao
Thứ năm, hoạt động kinh doanh siêu thị tại Việt Nam gắn liền với việc thu tiền trực tiếp từ khách hàng, do đó doanh số chủ yếu của hệ thống siêu thị BigC là tiền mặt Điều này tạo tính thanh khoản cao cho doanh nghiệp, tuy nhiên việc xây dựng các quy trình, thủ tục quản lý phần tiền mặt này là một thách thức cho hệ thống kiểm soát nội bộ Điều này đòi hỏi yếu tố đạo đức nghề nghiệp trong KSNB ở BigC phải được đặt lên hàng đầu
Thứ sáu, chủ yếu các hoạt động đặt hàng, bán hàng, thu tiền… phải được thực hiện nhanh, chính xác và đồng bộ Do vậy, hệ thống thông tin của BigC rất phức tạp với một loạt các phần mềm quản lý lớn như: VLP quản lý doanh số, hoạt động bán hàng tại cửa hàng; VLL quản lý các chương trình khuyến mãi, thẻ khách hàng thân thiết; Gold quản lý việc đặt hàng, nhận hàng, bán hàng; và SAP quản lý về mặt tài chính, kế toán, nhân sự Vấn đề được đặt ra là làm cách nào để đảm bảo cho các hệ thống này hoạt động một cách chính xác, ổn định và đồng bộ, cũng như làm thế nào để giám sát hoạt động của các hệ thống này một cách tốt nhất?
Đặc điểm của lĩnh vực kinh doanh bán lẻ chi phối đến hệ thống KSNB
2.1 Giới thiệu khái quát về BigC Việt Nam 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Casino là một trong những tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới với hơn 200.000 nhân viên làm việc tại hơn 11.000 chi nhánh, tại Việt Nam, Thái Lan, Argentina,
Uruguay, Brazil, Columbia, Pháp, Madagascar và Mauritius Năm 1998, tập đoàn Casino chính thức gia nhập vào thị trường bán lẻ Việt Nam dưới thương hiệu BigC
Cửa hàng BigC đầu tiên được hình thành thông qua việc mua lại siêu thị Cora Đồng Nai và đổi tên thành BigC Đồng Nai trực thuộc quản lý của Công ty TNHH EBD
Sau 15 năm hoạt động tại thị trường Việt Nam, Casino đã xây dựng được một hệ thống gồm 25 siêu thị BigC trải dài trên cả ba miền Bắc, Trung và Nam Mỗi siêu thị BigC được chia làm 2 phần hoạt động kinh doanh: phần kinh doanh siêu thị bán lẻ và phần cho thuê hành lang thương mại
Phương châm hoạt động của BigC là luôn mong muốn đem lại cho khách hàng không gian mua sắm hiện đại, thoáng mát, thoải mái với chủng loại hàng hóa đa dạng, phong phú, chất lượng kiểm soát và giá cả hợp lý, đi cùng với những dịch vụ khách hàng thật hiệu quả Hiện tại, mỗi cửa hàng BigC có khoảng hơn 40.000 mặt hàng khác nhau được chia thành 5 ngành hàng chính: thực phẩm tươi sống, thực phẩm khô, hàng may mặc và phụ kiện, hàng điện gia dụng, vật dụng trang trí nội thất Ngoài ra, hoạt động thương mại của BigC còn tạo sự khác biệt thông qua khu vực cho thuê hành lang thương mại Khu vực này có thể chia ra thành 4 nhóm chính: ăn uống, giải trí, dịch vụ và những loại cửa hàng khác (nhà sách, cửa hàng quần áo, điện thoại, điện tử…)
BigC Việt Nam hoạt động với tầm nhìn “Nuôi dưỡng một thế giới đa dạng” và nhiệm vụ “Là điểm đến của người tiêu dùng và là nhà bán lẻ tốt nhất làm hài lòng quý Khách Hàng” theo năm giá trị: R-S-T-I-C, cụ thể:
THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KSNB TẠI BIGC VIỆT NAM
Giới thiệu khái quát về BigC Việt Nam
Casino là một trong những tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới với hơn 200.000 nhân viên làm việc tại hơn 11.000 chi nhánh, tại Việt Nam, Thái Lan, Argentina,
Uruguay, Brazil, Columbia, Pháp, Madagascar và Mauritius Năm 1998, tập đoàn Casino chính thức gia nhập vào thị trường bán lẻ Việt Nam dưới thương hiệu BigC
Cửa hàng BigC đầu tiên được hình thành thông qua việc mua lại siêu thị Cora Đồng Nai và đổi tên thành BigC Đồng Nai trực thuộc quản lý của Công ty TNHH EBD
Sau 15 năm hoạt động tại thị trường Việt Nam, Casino đã xây dựng được một hệ thống gồm 25 siêu thị BigC trải dài trên cả ba miền Bắc, Trung và Nam Mỗi siêu thị BigC được chia làm 2 phần hoạt động kinh doanh: phần kinh doanh siêu thị bán lẻ và phần cho thuê hành lang thương mại
Phương châm hoạt động của BigC là luôn mong muốn đem lại cho khách hàng không gian mua sắm hiện đại, thoáng mát, thoải mái với chủng loại hàng hóa đa dạng, phong phú, chất lượng kiểm soát và giá cả hợp lý, đi cùng với những dịch vụ khách hàng thật hiệu quả Hiện tại, mỗi cửa hàng BigC có khoảng hơn 40.000 mặt hàng khác nhau được chia thành 5 ngành hàng chính: thực phẩm tươi sống, thực phẩm khô, hàng may mặc và phụ kiện, hàng điện gia dụng, vật dụng trang trí nội thất Ngoài ra, hoạt động thương mại của BigC còn tạo sự khác biệt thông qua khu vực cho thuê hành lang thương mại Khu vực này có thể chia ra thành 4 nhóm chính: ăn uống, giải trí, dịch vụ và những loại cửa hàng khác (nhà sách, cửa hàng quần áo, điện thoại, điện tử…)
BigC Việt Nam hoạt động với tầm nhìn “Nuôi dưỡng một thế giới đa dạng” và nhiệm vụ “Là điểm đến của người tiêu dùng và là nhà bán lẻ tốt nhất làm hài lòng quý Khách Hàng” theo năm giá trị: R-S-T-I-C, cụ thể:
+ Sự hài lòng của khách hàng (Customer satisfaction);
BigC Việt Nam đang hướng tới mục tiêu trở thành thương hiệu bán lẻ hàng đầu Việt Nam với mạng lưới cửa hàng rộng khắp toàn quốc, cung cấp đa dạng các chủng loại hàng hóa với giá hợp lý nhất, hỗ trợ các dịch vụ tối ưu nhất
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng của các phòng ban
Về mặt pháp lý, hệ thống siêu thị BigC thuộc nhiều công ty khác nhau và hoàn toàn độc lập, điểm chung giữa các công ty này là đều có siêu thị mang thương hiệu
BigC, các công ty này hạch toán độc lập không phụ thuộc lẫn nhau Chi tiết tại sơ đồ 2.1
Về mặt quản lý nội bộ, hệ thống siêu thị BigC được quản lý bởi văn phòng chính là công ty TNHH dịch vụ EB (viết tắt là EBS) theo các quy định, chuẩn mực, hệ thống kiểm soát nội bộ thống nhất Sau đây gọi chung hệ thống các siêu thị BigC Việt Nam là BigC Việt Nam
Trên phương diện quản lý nội bộ, cơ cấu tổ chức của BigC Việt Nam như sau:
Sơ đồ 2.1:SƠ ĐỒ HỆ THỐNG CÁC SIÊU THỊ BIGC VÀ CÔNG TY QUẢN LÝ TƯƠNG ỨNG
Công ty TNHH Escape BigC An Lạc
Công ty TNHH Escape BigC Đồng Nai
Hệ thống các công ty và siêu thị khu vực miền Nam
Hệ thống các công ty và siêu thị khu vực miền Bắc & Trung
EB Hải Dương BigC Hải Dương
EB Thanh Hóa BigC Thanh Hóa
Công ty TNHH Escape Business Huế BigC Huế
EB Ninh Bình BigC Ninh Bình
Công ty TNHH Escape Đà Nẵng BigC Đà Nẵng
Công ty TNHH Escape BigC Hải Phòng BigC Hải Phòng
Sơ đồ 2.2: SƠ ĐỒ CẤU TRÚC BIGC VIỆT NAM
Quỹ trung tâm tại các cửa hàng
Giám đốc cá c cửa hàng
Bộ phận dự án Bộ phận mở rộng
Bộ phận an ninh toàn quốc
An ninh, bảo vệ cửa hàng
Bộ phận vệ sinh an toàn thực phẩm
Bộ phận phát triển sản phẩm
GĐ TRUNG TÂM THU MUA
Hàng điện tử, điện lạnh
GĐ CÔNG TY VIỆT NHẬT
GIÁM ĐỐC TỔ CHỨC VÀ
GĐ HOẠT ĐỘNG SIÊU THỊ BIGC
Bộ phận quản lý thu ngân toàn quốc
Chuỗi cửa hàng BigC Miền Nam
Chuỗi cửa hàng BigC Miền Bắc &
GIÁM ĐỐC HÀNH CHÍNH & TÀI CHÍNH
Bộ phận ản lý kế Bộ phận kiểm soát tài Bộ phận quản lý rủi
Kiểm toán & Bộ phận quản lý chi
2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức và chức năng của Văn phòng Chính
Văn phòng chính bao gồm các bộ phận hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh tại hệ thống các siêu thị BigC Cụ thể bao gồm các bộ phận:
Trung tâm thu mua : với chức năng
+ Phân tích, đánh giá và lựa chọn các nhà cung cấp hàng hóa cho hệ thống siêu thị BigC;
+ Thực hiện ký kết các hợp đồng cung cấp hàng hóa với các nhà cung cấp được lựa chọn;
+ Phân tích, đánh giá doanh số của từng chủng loại sản phẩm, từng ngành hàng;
+ Nghiên cứu, tìm kiếm các sản phẩm mới;
+ Theo dõi, quản lý và đánh giá vệ sinh an toàn thực phẩm;
+ Nghiên cứu, triển khai các chương trình Marketing trên toàn hệ thống
Bộ phận nhân sự : có chức năng quản lý các hoạt động tuyển dụng, thăng tiến, lương, nghĩa vụ và các phúc lợi nhân viên
Bộ phận đào tạo : chịu trách nhiệm liên hệ với các bộ phận khác nhau nhằm thực hiện các chương trình đào tạo cho BigC Việt Nam
Bộ phận tổ chức và chuỗi cung ứng : chức năng chính của bộ phận bao gồm:
+ Tổ chức, vận hành, theo dõi và giám sát hệ thống IT cho tất cả cửa hàng BigC;
+ Thực hiện vai trò của chuỗi cung ứng, quản lý hoạt động vận chuyển, logistic, hoạt động nhận hàng tại các cửa hàng;
+ Soạn thảo, ban hành các quy trình làm việc liên quan đến tất cả các bộ phận, các cửa hàng BigC;
+ Quản lý hệ thống kho vận trên toàn quốc
Bộ phận hành chính & tài chính :
+ Thực hiện các chức năng quản lý, giám sát tình hình tài chính kế toán của tất cả các siêu thị BigC;
+ Xây dựng, thiết lập ngân sách năm;
+ Thực hiện các báo cáo nội bộ cho tập đoàn Casino;
+ Thực hiện các cuộc kiểm toán nội bộ để đánh giá rủi ro, gian lận liên quan đến hoạt động kinh doanh;
+ Theo dõi việc thực hiện các quy trình hiện hành tại chuỗi siêu thị BigC, và các bộ phận hỗ trợ khác
2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng của các siêu thị BigC
Với chức năng chính là thực hiện hoạt động kinh doanh bán lẻ, cung cấp hàng hóa cho khách hàng, các cửa hàng BigC được cơ cấu đứng đầu là giám đốc cửa hàng và chịu sự quản lý trực tiếp của Giám đốc hoạt động siêu thị BigC Mỗi cửa hàng được chia thành 4 khu vực: khu vực đặt hàng và nhận hàng, khu vực Quỹ trung tâm, khu vực an ninh& bảo vệ và khu vực bán hàng Cụ thể:
Khu vực đặt hàng và nhận hàng chịu trách nhiệm tính toán, kiểm soát lượng hàng nhập vào cửa hàng, quản lý kho tại cửa hàng Khu vực này được đặt dưới sự quản lý của trưởng bộ phận đặt hàng & nhận hàng cửa hàng và chịu sự quản lý trực tiếp của Phụ trách bộ phận tổ chức ở Văn phòng chính
Khu vực bán hàng có chức năng theo dõi các hoạt động bán hàng tại siêu thị về mặt doanh số, chủng loại dưới sự quản lý trực tiếp của giám đốc cửa hàng Khu vực này cũng chịu trách nhiệm liên hệ trực tiếp với trung tâm thu mua ở văn phòng chính và các bộ phận khác khi có vấn đề phát sinh liên quan đến việc bán hàng tại cửa hàng
Khu vực an ninh & bảo vệ là khu vực quan trọng trong cửa hàng, làm nhiệm vụ theo dõi các hoạt động mua bán hàng hóa trong phạm vi cửa hàng, nhằm hạn chế thấp nhất mất mát về hàng hóa cho cửa hàng Khu vực này hoạt động dưới sự giám sát, chỉ đạo trực tiếp của trưởng bộ phận an ninh toàn quốc thuộc giám đốc hoạt động của cửa hàng;
Khu vực quỹ trung tâm là nơi quản lý toàn bộ hoạt động thu ngân tại cửa hàng, các chương trình dịch vụ khách hàng, chịu sự quản lý trực tiếp của phụ trách thu ngân toàn quốc đặt dưới sự giám sát của giám đốc hoạt động siêu thị BigC
Ngoài ra, trong hệ thống hoạt động của các siêu thị BigC còn có sự hỗ trợ của bộ phận kỹ thuật toàn quốc, đặt dưới sự lãnh đạo trực tiếp của phụ trách kỹ thuật thuộc bộ phận dự án, Công ty Việt Nhật Bộ phận này làm nhiệm vụ đảm bảo hệ thống điện, điện lạnh, âm thanh… luôn hoạt động một cách thông suốt.
Thực trạng hệ thống KSNB tại BigC Việt Nam
Tác giả tiến hành khảo sát cho 12 bộ phận tại văn phòng chính (thuộc Công ty TNHH Dịch vụ EB) và 25 siêu thị BigC (thuộc 17 công ty độc lập) Cụ thể các phòng ban khảo sát tại văn phòng chính bao gồm:
+ Bộ phận Tổ chức, IT & Chuỗi Cung ứng;
+ Bộ phận Kiểm soát & Kiểm toán nội bộ;
+ Bộ phận quản lý Chi phí chung;
+ Bộ phận Quản lý kế toán;
+ Bộ phận An ninh toàn quốc;
+ Bộ phận Thu ngân toàn quốc;
+ Bộ phận Vệ sinh An toàn thực phẩm
Hệ thống câu hỏi tiến hành khảo sát được chia theo từng yếu tố cấu thành hệ thống KSNB theo báo cáo COSO 2004, chi tiết tham khảo tại phụ lục số 01 – Kết quả khảo sát thông qua bảng câu hỏi
2.2.1.2 Đối tượng khảo sát Đối tượng khảo sát bao gồm:
+ Phó giám đốc bộ phận;
+ Phó giám đốc cửa hàng;
+ Kế toán trưởng các công ty;
+ Chuyên viên kiểm soát kế toán;
+ Chuyên viên kiểm soát nội bộ;
+ Chuyên viên kiểm toán nội bộ;
+ Một số nhân viên quản lý khác
Phương pháp khảo sát được áp dụng kết hợp cả phương pháp định lượng và định tính Các tài liệu nghiên cứu định tính bao gồm: các quy định, chuẩn mực, nội quy, sơ đồ, cơ cấu tổ chức, chính sách kế toán cùng với các thông tin tài chính kế toán trên các BCTC, báo cáo tập đoàn…Phương pháp định lượng được thể hiện ở kết quả khảo sát thực tế bằng bảng câu hỏi
Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế cho từng yếu tố cấu thành hệ thống KSNB theo COSO 2004, và được thực hiện khảo sát theo từng phương pháp khác nhau đối với từng đối tượng được khảo sát Mỗi một nội dung câu hỏi được chọn lựa để gửi đến những đối tượng phù hợp (Chi tiết số lượng câu mẫu khảo sát gửi đi cho từng câu hỏi và số lượng kết quả nhận về tại phụ lục 01) Cụ thể, phương pháp gửi bảng câu hỏi khảo sát như sau:
+ Đối với các giám đốc, phó giám đốc cửa hàng, kế toán trưởng các công ty ngoài Hồ Chí Minh, bảng câu hỏi được gửi qua thư điện tử; và kết quả nhận được thông qua thư điện tử
+ Đối với các đối tượng khảo sát là các giám đốc, phó giám đốc cửa hàng, kế toán trưởng các công ty tại Hồ Chí Minh, bảng câu hỏi cũng được gửi thông qua thư điện tử nhưng kết quả thu thập được thông qua phỏng vấn bằng điện thoại
+ Trong trường hợp một số các giám đốc bộ phận, phó giám đốc bộ phận, nhân viên quản lý…tại văn phòng chính, bảng câu hỏi khảo sát được in và ghi nhận kết quả thông qua trao đổi trực tiếp
Các kết quả khảo sát được tổng hợp, phân tích và đánh giá đề từ đó đưa ra các giải pháp thích hợp
Cụ thể kết quả khảo sát được phân tích từ mục 2.3 dưới đây
2.2.2 Kết quả khảo sát hệ thống KSNB tại BigC Việt Nam
2.2.2.1 Môi trường kiểm soát Tính trung thực và giá trị đạo đức:
Yếu tố tính trung thực và các giá trị đạo đức tại BigC Việt Nam được nghiên cứu và tìm hiểu thông qua các tài liệu nội bộ như tài liệu về văn hóa doanh nghiệp, triết lý kinh doanh, các tài liệu về chương trình đào tạo nhân viên mới về hình ảnh BigC, quy định về cam kết nghề nghiệp chung của BigC và quy định về cam kết nghề nghiệp của một số bộ phận như Trung tâm thu mua, Kiểm toán nội bộ Đồng thời, để đánh giá được thực trạng về yếu tố này, tác giả cũng đã tiến hành khảo sát thông qua bảng câu hỏi với 6 câu hỏi
Tính trung thực và các giá trị đạo đức trong hoạt động kinh doanh được phát triển thành yếu tố cơ bản trong văn hóa công ty, được thể hiện qua năm (5) giá trị siêu thị BigC:
Sự hài lòng của khách hàng- Customer Satisfaction
Trách nhiệm- Responsibility: thể hiện trách nhiệm với khách hàng, với nhân viên, với đối tác và với cộng đồng
Đổi mới- Innovation Kết quả khảo sát cũng chỉ ra rằng BigC đã thực hiện rất tốt việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp, phổ biến văn hóa đó đến toàn thể nhân viên, quản lý và theo dõi việc thực hiện văn hóa doanh nghiệp thông qua các cam kết chung về đạo đức nghề nghiệp Kết quả khảo sát như sau:
Bảng 2.1: Kết quả khảo sát về tính trung thực và giá trị đạo đức
NỘI DUNG Có Không phiếu Số Tỷ lệ Số phiếu Tỷ lệ
1 MÔI TRƯỜNG KIỂM SOÁT + Tính trung trực và giá trị đạo đức
01 Tập đoàn có ban hành các quy định chung về đạo đức nghề nghiệp cho toàn bộ nhân viên không?
02 Tập đoàn có ban hành các quy định cụ thể về đạo đức nghề nghiệp cho một số bộ phận nhạy cảm không (như TTTM, KTNB, Vệ sinh an toàn thực phẩm, PR…)?
03 Tập đoàn có quy định các hình thức xử lý những vi phạm đạo đức nghề nghiệp hay không ? 74 100% 0 0%
04 Các biện pháp xử lý vi phạm đạo đức (nếu có) có được thực hiện đúng trong thực tế hay không?
05 Tập đoàn có truyền đạt và hướng dẫn đến toàn thể nhân viên các quy tắc phân biệt hành vi vi phạm đạo đức và hành vi được phép hay không? 74 100% 0 0%
06 Để đạt được các mục tiêu đề ra, có tồn tại các áp lực và cơ hội nào cho nhân viên trong tập đoàn thực hiện trái quy định không? 52 100% 0 0%
Các chỉ tiêu 1,3,4 và 5 đều có kết quả khảo sát thực hiện tốt 74/74 phiếu, bộ quy chuẩn đạo đức chung của BigC Việt Nam đều được tất cả các nhân viên ký cam kết hàng năm và được áp dụng thực hiện để xử lý các hành vi vi phạm những nguyên tắc đạo đức chung Ngoài ra, hoạt động của một số phòng ban tại văn phòng chính mang tính nhạy cảm về thông tin, dễ phát sinh các gian lận cũng như đòi hỏi những nguyên tắc đạo đức nghề nghiệp cụ thể, như: Trung tâm thu mua, phòng kiểm toán nội bộ, phòng IT, phòng an toàn chất lượng sản phẩm…Do vậy yêu cầu đặt ra là ngoài các quy chuẩn đạo đức chung này, đòi hỏi phải có những bộ quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp cụ thể cho các phòng ban có tính nhạy cảm cao Bộ các quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp này sẽ là kim chỉ nam làm việc cho nhân viên các phòng ban
Hiện nay BigC chỉ mới xây dựng được bộ quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp cụ thể cho một số ít các phòng ban như: Trung tâm thu mua, bộ phận kiểm toán nội bộ Vì vậy, chỉ tiêu 02 cho kết quả không có các quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp cụ thể ở mức 11/74 phiếu thăm dò
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KSNB TẠI BIGC VIỆT NAM
Các quan điểm hoàn thiện
Dựa vào các kết quả khảo sát, phân tích hệ thống KSNB ở chương 2, các giải pháp được đưa ra theo 3 quan điểm: nâng cao tính hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động kinh doanh, kiểm soát việc tuân thủ các quy trình hiện hành và hạn chế các gian lận phát sinh trong quá trình hoạt động của BigC Việt Nam
3.1.1 Nâng cao tính hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động
Nâng cao tính hữu hiệu trong hoạt động kinh doanh của BigC nghĩa là giúp Tập đoàn đạt được các mục tiêu chung của mình như các mục tiêu về doanh số, mục tiêu về lợi nhuận, mục tiêu về thị phần Tính hữu hiệu sẽ là chìa khóa cho sự tồn tại của BigC, nhưng cũng cần xem xét đến yếu tố hiệu quả trong hoạt động kinh doanh, tính hiệu quả được thể hiện ở mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí bỏ ra, kết quả thu được phải lớn hơn chi phí bỏ ra để có kết quả đó thì hiệu quả lợi nhuận đem về mới được đảm bảo trọn vẹn
3.1.2 Kiểm soát việc tuân thủ các quy trình hiện hành
Các quy trình hiện hành đóng vai trò quan trọng trong quá trình vận hành của BigC Việt Nam, hiện nay chủ yếu các quy trình phục vụ cho việc vận hành hoạt động của các cửa hàng BigC, thiết lập mối liên hệ giữa cửa hàng với các bộ phận thuộc văn phòng chính theo hướng các bộ phận này hỗ trợ hoạt động của các cửa hàng Với số lượng các cửa hàng ngày càng tăng thì việc kiểm soát tính tuân thủ các quy trình là yêu cầu bắt buộc khi xây dựng hệ thống KSNB tại BigC Việt Nam
3.1.3 Hạn chế các gian lận phát sinh trong quá trình hoạt động
Hoạt động ngày càng được mở rộng với sự gia tăng nhanh chóng số lượng cửa hàng, số lượng nhân viên cũng như sự phức tạp trong các điều kiện kinh doanh khác nhau ở các vùng miền Mặt khác, hệ thống KSNB chưa được hoàn chỉnh, vững mạnh, vẫn còn nhiều điểm yếu, nhiều áp lực dễ dẫn đến các gian lận làm tổn
Giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB tại BigC Việt Nam
3.2 Hoàn thiện hệ thống KSNB tại BigC Việt Nam
3.2.1 Hoàn thiện môi trường kiểm soát
Môi trường kiểm soát là yếu tố nền của hệ thống KSNB tại một doanh nghiệp, vì vậy muốn hoàn thiện một hệ thống KSNB vững chắc đòi hỏi phải bắt đầu hoàn thiện từ các yếu tố của môi trường kiểm soát Giải pháp hữu hiệu nhất cần được làm ngay là:
Tổ chức các khóa đào tạo cho tất cả nhân viên về nội dung, ý nghĩa của các quy định trong cam kết đạo đức nghề nghiệp của BigC Việt Nam, từ đó nâng cao ý thức, trách nhiệm làm việc, tuân thủ các quy định đạo đức nghề nghiệp của toàn thể nhân viên BigC Các hoạt động đào tạo này cũng phải được tổ chức định kỳ để đảm bảo các nhân viên mới được phổ biến, hiểu rõ nội dung trong các quy định đạo đức nghề nghiệp trước khi bắt đầu công việc tại BigC Việt Nam
Xem xét xây dựng các quy tắc đạo đức nghề nghiệp riêng đối với một số bộ phận có mức độ nhạy cảm với thông tin Tập đoàn như bộ phận KSNB, bộ phận Marketing, bộ phận PR, bộ phận vệ sinh an toàn thực phẩm hay bộ phận IT; trong đó, yếu tố bí mật trong việc sử dụng thông tin, cung cấp thông tin cho các đối tượng bên ngoài phải được nhấn mạnh
Triển khai hoàn chỉnh bảng mô tả công việc cho từng vị trí chức danh cụ thể tại BigC Việt Nam, trong bảng mô tả công việc này cần quy định rõ ràng trách nhiệm, quyền hạn công việc được phân công, giới hạn và phạm vi làm việc đặc biệt đối với các bộ phận thuộc văn phòng chính và bộ phận tương ứng tại cửa hàng (như bộ phận dịch vụ khách hàng văn phòng chính và dịch vụ khách hàng cửa hàng; IT cửa hàng và IT trung tâm; vệ sinh an toàn thực phẩm cửa hàng và vệ sinh an toàn thực phẩm văn phòng chính…) Mặt khác, tất cả các chức danh phải được đính kèm các yêu cầu về trình độ chuyên môn, kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng cần thiết phục vụ cho yêu cầu công việc đòi hỏi
Xem xét điều chỉnh các hoạt động luân chuyển nội bộ nhân viên, bộ phận nhân sự phải đóng vai trò là trung gian để đưa ra các so sánh, đánh giá giữa trình độ, kỹ năng hiện có của nhân viên với yêu cầu đòi hỏi tại bộ phận mới, xem xét lại toàn bộ hồ sơ công việc của nhân viên thuyên chuyển nội bộ cũng như yêu cầu tất cả các giám đốc bộ phận nhận chuyển đến phải tổ chức xét tuyển nhân viên thuyên chuyển nội bộ như các nhân viên tuyển dụng mới, đảm bảo nhân viên thuyên chuyển nội bộ đáp ứng được yêu cầu công việc trong vị trí mới
Xem xét lại cơ cấu tổ chức của toàn Tập đoàn, cơ cấu tổ chức hiện tại nhấn mạnh đến cách tổ chức theo ngành dọc, các bộ phận quản lý ngành dọc lại đặt tại văn phòng chính trong khi hệ thống các cửa hàng lại nằm rải rác trên toàn quốc, Giám đốc cửa hàng là người quản lý cửa hàng nhưng không có quyền quyết định giải quyết các sự vụ liên quan đến các bộ phận như đặt hàng, thu ngân, quỹ trung tâm,
IT cửa hàng, vệ sinh an toàn thực phẩm cửa hàng hay kỹ thuật cửa hàng Chính cách tổ chức này dẫn đến chậm chạp trong cách xử lý các tình huống phát sinh tại cửa hàng, nhân viên tại các cửa hàng khó khăn trong việc phối hợp làm việc lẫn nhau Vì vậy, bộ phận nhân sự và Ban giám đốc cần tổ chức lại cơ cấu tổ chức trên toàn Tập đoàn, cơ cấu ngành dọc vẫn có thể được duy trì nhưng các bộ phận ở văn phòng chính đóng vai trò hỗ trợ, giúp đỡ và giám sát hoạt động cho các cửa hàng, trách nhiệm quản lý cửa hàng một cách toàn diện được giao cho các Giám đốc cửa hàng
Bộ phận Tổ chức cần thực hiện rà soát lại toàn bộ hệ thống các quy trình hiện tại của BigC Việt Nam, phân tích rủi ro cho từng quy trình cụ thể, kết hợp với thay đổi về mặt nhân sự trong cơ cấu tổ chức mới, từ đó cập nhật hoặc xây dựng mới các quy trình làm việc; cần thực hiện lần lượt cho tất cả các bộ phận, tất cả các khâu nghiệp vụ của các bộ phận, trong đó ưu tiên cho những quy trình ảnh hưởng nhiều tới công việc hằng ngày của các cửa hàng như đặt hàng, nhận hàng, chuyển giao, hủy hàng, thu ngân…Đồng thời, hình thức thể hiện của các quy trình cũng cần đảm bảo yếu tố dễ hiểu đối với mọi đối tượng sử dụng, cần đính kèm các lưu đồ hoặc sơ đồ mô tả quy trình giúp nhân viên có thể tra cứu nhanh cách làm việc Để đảm bảo năng lực nhân viên, đúng người đúng việc, thì yếu tố nhân sự đầu vào cần được kiểm soát chặt chẽ thông qua quy trình tuyển dụng, cần xây dựng một quy trình tuyển dụng thống nhất cho tất cả các bộ phận tại BigC Việt Nam, cách thức tuyển dụng đảm bảo kiểm tra được cả kiến thức chuyên môn, kỹ năng công việc lẫn kinh nghiệm làm việc của ứng viên; mặt khác trong quá trình tuyển dụng, bộ phận nhân sự cần trực tiếp phỏng vấn hoặc tiếp xúc với ứng viên để cùng với các giám đốc bộ phận đưa ra các quyết định tuyển dụng ứng viên phù hợp nhất
Chính sách tuyển dụng cần nhất quán cho mọi trường hợp, không phân biệt đối với các trường hợp thuyên chuyển nội bộ giữa các bộ phận Đồng thời, để khuyến khích động viên tinh thần làm việc của nhân viên thì chính sách khen thưởng cần chú trọng nhiều hơn đến việc định hướng phát triển cho nhân viên thay vì chỉ sử dụng cho mục đích đánh giá các khoản tiền thưởng cuối năm như hiện nay, các kết quả đánh giá nhân viên cần được các giám đốc bộ phận trao đổi trực tiếp với nhân viên, nhận xét các điểm yếu, điểm mạnh để từ đó định hướng phát triển cho nhân viên, giúp nhân viên khắc phục các điểm yếu và phát huy các điểm mạnh, nâng cao tính hiệu quả trong công việc của nhân viên
3.2.2 Hoàn thiện thiết lập mục tiêu Để đảm bảo toàn thể nhân viên BigC đều nắm bắt được mục tiêu chung của Tập đoàn, từ đó ý thức hơn vai trò trách nhiệm của mình trong việc thực hiện các chiến lược của ban Giám đốc nhằm đạt được các mục tiêu này, Ban giám đốc BigC Việt Nam cần ban hành văn bản thông tin đến toàn thể nhân viên các mục tiêu chung của toàn Tập đoàn vào đầu mỗi năm tài chính Mặt khác, các mục tiêu chung này cần phải được cụ thể hóa thành các mục tiêu riêng cho tất cả các bộ phận thay vì một số bộ phận như hiện nay, một số các bộ phận như Marketing cần chuyển thành các mục tiêu triển khai bao nhiêu chương trình Marketing hằng năm và hiệu quả được thể hiện cụ thể bằng mức độ tăng doanh số, mức độ thu hút khách hàng, số lượng khách hàng thân thiết, giỏ hàng bình quân cho từng chương trình như thế nào; hoặc đối với bộ phận vệ sinh an toàn thực phẩm thì mục tiêu chung cần được chuyển thành mục tiêu riêng được thể hiện dưới dạng số lượng các sản phẩm mới đảm bảo vệ sinh an toàn hằng năm tại hệ thống các cửa hàng BigC là bao nhiêu, doanh số tương ứng với các sản phẩm này, đồng thời hạn chế số lượng sản phẩm phải thu hồi hoặc gỡ bán tại các siêu thị…Với các mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể này sẽ giúp mỗi nhân viên nhận thức được vai trò của mình trong hoạt động chung của Tập đoàn
3.2.3 Hoàn thiện đánh giá rủi ro Để hoàn thiện hoạt động đánh giá rủi ro tại BigC Việt Nam, cần thiết trước mắt cần thiết lập bộ phận quản trị rủi ro hoặc giao trách nhiệm quản trị rủi ro cho bộ phận Kiểm toán nội bộ phụ trách Trong khuôn khổ đề xuất các giải pháp này, tác giả xin được đề xuất sơ lược xây dựng mô hình hoạt động của bộ phận quản trị rủi ro, phương pháp làm việc và hoạt động của bộ phận quản trị rủi ro này
Theo COSO 2004, đánh giá rủi ro được chia thành các yếu tố: nhận dạng sự kiện, phân tích rủi ro và đối phó rủi ro Các yếu tố này cần được thực hiện theo một quy trình phối hợp chặt chẽ Đối với BigC Việt Nam, đánh giá rủi ro trở thành một khâu quan trọng và là yêu cầu bức thiết hiện nay khi mà hoạt động của Tập đoàn ngày càng được mở rộng, đa dạng, phức tạp hơn Giải pháp quan trọng nhất là ban Giám đốc cần xem xét thành lập một bộ phận quản trị rủi ro cho toàn BigC Việt Nam hoặc giao nhiệm vụ quản trị rủi ro cho bộ phận KSNB hiện tại Bộ phận này sẽ chịu trách nhiệm tổng hợp các sự kiện tiềm tàng rủi ro từ các bộ phận thuộc văn phòng chính, cửa hàng BigC trên toàn quốc, cũng như các rủi ro phát sinh từ những thay đổi về luật pháp, môi trường kinh doanh, các quy định quản lý mới của cơ quan nhà nước…Tất cả sự kiện rủi ro tiềm tàng này sẽ được phân tích mức độ thiệt hại và khả năng xảy ra để từ đó đưa ra các đánh giá về mức độ rủi ro đối với mỗi sự kiện
Và cuối cùng là tìm kiếm các phương án đối phó rủi ro, cân nhắc đến các vấn đề chi phí thực hiện, đề xuất với ban Giám đốc để tiến hành Đối với các phương án được chấp nhận, bộ phận này cũng phải chịu trách nhiệm theo dõi quá trình triển khai thực hiện trong thực tế, chấn chỉnh ngay nếu có các sai lệch so với mục tiêu đặt ra ban đầu Cụ thể cách thức triển khai đối với giải pháp chung này như sau:
3.2.3.1 Hoàn thiện nhận dạng sự kiện : Đây là bước khó khăn nhất trong quá trình hoạt động của bộ phận quản trị rủi ro bởi vì hầu như các bộ phận chưa ý thức đến việc thông báo các sự kiện rủi ro hay các sai sót của bộ phận mình cho một bộ phận khác Do đó, trước mắt cần tổ chức phổ biến ý nghĩa hoạt động của bộ phận quản trị rủi ro đối với tất cả các giám đốc bộ phận thuộc văn phòng chính, giám đốc cửa hàng, cần định hình mục đích hoạt động của bộ phận là hỗ trợ ban Giám đốc thực hiện thu thập, phân tích, đánh giá rủi ro, không đóng vai trò đánh giá hay nhận xét chất lượng công việc của các bộ phận khác liên quan, đồng thời nâng cao nhận thức của các giám đốc về ý nghĩa của việc quản trị rủi ro doanh nghiệp Mặt khác, để thu thập hết tất cả các sự kiện rủi ro tiềm tàng từ các bộ phận cũng như từ môi trường bên ngoài tác động, bộ phận quản trị rủi ro cần phân chia thành các lĩnh vực phụ trách như: quản lý các sự kiện từ bộ phận kế toán tài chính các cửa hàng, kiểm soát kế toán; quản lý các sự kiện từ trung tâm thu mua, bộ phận Marketing & PR, vệ sinh an toàn thực phẩm; quản lý các sự kiện từ bộ phận IT, chuỗi cung ứng, Logistics; quản lý các sự kiện từ các cửa hàng
BigC Cách thức thu thập các sự kiện rủi ro tiềm tàng có thể được thực hiện dưới dạng tìm hiểu các khó khăn, các vấn đề vướng mắc hiện tại chưa được giải quyết của các bộ phận theo các dạng báo cáo nhanh Ngoài ra, các sự kiện rủi ro tiềm tàng cũng có thể được thu thập thông qua các báo cáo kiểm toán nội bộ
3.2.3.2 Hoàn thiện phân tích rủi ro:
Một số kiến nghị với Ban giám đốc và Giám đốc các cửa hàng
Số phiếu gửi đi Số phiếu nhận về Câu trả lời có Câu trả lời không lượng Số Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ
+ Tính trung trực và giá trị đạo đức
01 Tập đoàn có ban hành các quy định chung về đạo đức nghề nghiệp cho toàn bộ nhân viên không? 80 74 74 100% 0 0%
02 Tập đoàn có ban hành các quy định cụ thể về đạo đức nghề nghiệp cho một số bộ phận nhạy cảm không (như TTTM, KTNB, Vệ sinh an toàn thực phẩm, PR…)? 18 18 7 39% 11 61%
03 Tập đoàn có quy định các hình thức xử lý những vi phạm đạo đức nghề nghiệp hay không? 82 74 74 100% 0 0%
04 Các biện pháp xử lý vi phạm đạo đức (nếu có) có được thực hiện đúng trong thực tế hay không? 82 74 74 100% 0 0%
05 Tập đoàn có truyền đạt và hướng dẫn đến toàn thể nhân viên các quy tắc phân biệt hành vi vi phạm đạo đức và hành vi được phép hay không?
06 Để đạt được các mục tiêu đề ra, có tồn tại các áp lực và cơ hội nào cho nhân viên trong tập đoàn thực hiện trái quy định không? 60 52 52 100% 0 0%
01 Tập đoàn có lập bảng mô tả công việc cho từng vị trí chức danh cụ thể hay không 80 74 46 62% 28 38%
02 Đối với từng vị trí làm việc cụ thể, Tập đoàn có nêu rõ các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và trình độ chuyên môn cần thiết hay 58 52 52 100% 0 0%