Chương 10 hướng tiếp cận quy trình theo nhóm và tương tác giữa các cá nhân

ĐẠI HỌC UEH - TRƯỜNG KINH DOANH KHOA QUẢN TRỊ Chương 10: Hướng tiếp cận quy trình theo nhóm tương tác cá nhân Môn học: Quản trị thay đổi GVHD: TS CAO QUỐC VIỆT Lớp AD001 - Sáng thứ Nhóm Thành viên: Nguyễn Thị Yến Nhi Lê Thanh Hiền Mai Bích Ngọc Nguyễn Thị Hồng Thắm Lê Thị Thu Trang Vũ Thị Trang Mục tiêu học tập Hiểu vấn đề chẩn đoán liên quan đến quan hệ cá nhân can thiệp động lực nhóm Minh họa nguyên tắc q trình can thiệp tham vấn Mơ tả q trình giải xung đột bên thứ ba Thảo luận đánh giá can thiệp phát triển tổ chức cốt lõi (OD) việc xây dựng nhóm hương thảo luận chương C trình thay đổi liên quan đến quan hệ cá nhân động lực nhóm Chúng biện pháp can thiệp sớm nghĩ OD, chúng phổ biến chúng điều chỉnh để sử dụng nhiều mơi trường đa văn hóa tồn giới Phương pháp tiếp cận q trình cá nhân nhóm nhằm mục đích giúp thành viên nhóm đánh giá tương tác họ nghĩ cách làm việc hiệu Các chương trình thay đổi thể yêu cầu kỹ người hành nghề OD Các phương pháp tiếp cận quy trình cá nhân nhóm, bao gồm tham vấn quy trình, can thiệp bên thứ ba xây dựng nhóm, biện pháp can thiệp OD lâu dài Tham vấn quy trình giúp thành viên nhóm hiểu, chẩn đốn cải thiện hành vi họ Thơng qua tham vấn quy trình, nhóm có khả sử dụng tốt nguồn lực để xác định giải vấn đề cá nhân thường cản trở việc giải vấn đề liên quan đến công việc Sự can thiệp bên thứ ba tập trung trực tiếp vào xung đột cá nhân rối loạn chức Cách tiếp cận sử dụng trường hợp đặc biệt hai bên sẵn sàng tham gia vào trình đối đầu trực tiếp Xây dựng đội ngũ nhằm mục đích vừa giúp nhóm thực nhiệm vụ tốt vừa đáp ứng nhu cầu cá nhân Thông qua hoạt động xây dựng nhóm, mục tiêu chuẩn mực nhóm trở nên rõ ràng Ngồi ra, thành viên nhóm trở nên có khả đối mặt với khó khăn vấn đề tốt hiểu vai trò cá nhân nhóm Trong số phương pháp xây dựng nhóm chuyên biệt trình bày can thiệp với nhóm hoạt động nhóm tạm thời nhóm dự án lực lượng đặc nhiệm Khi kinh tế tồn cầu hóa tổ chức quốc gia khác phát triển, người thực hành OD áp dụng can thiệp OD ngày nhiều Tuy nhiên, giống đổi xã hội khác, trình tham vấn, can thiệp bên thứ ba xây dựng đội ngũ phải điều chỉnh để phù hợp với giá trị văn hóa địa phương Các giá trị OD truyền thống, bắt nguồn từ văn hóa Bắc Mỹ Châu Âu, ủng hộ cởi mở, trực tiếp tham gia Các văn hóa quốc gia tổ chức khác khơng ủng hộ giá trị tương tự này, địi hỏi phải điều chỉnh can thiệp vào trình cá nhân nhóm Ví dụ, bên thứ ba can thiệp có khả xảy châu Á tiêu chuẩn “giữ thể diện” phổ biến khu vực Tương tự vậy, quy trình xây dựng nhóm phải tính đến t iêu chuẩn không chắn, trốn tránh tuân theo thẩm quyền hoạt động can thiệp giải vấn đề nhằm thay đổi quy trình nhóm 10-1 Các vấn đề chẩn đốn trình can thiệp cá nhân nhóm Chương giới thiệu vấn đề chẩn đốn liên quan đến can thiệp OD Đối với vấn đề quy trình cá nhân nhóm, chủ yếu rút từ khái niệm liên quan đến chẩn đốn cấp độ nhóm Đầu vào để hiểu hiệu nhóm thiết kế tổ chức - chiến lược, cấu trúc văn hóa tổ chức Ví dụ: tổ chức theo đuổi chiến lược tăng trưởng tích cực với cấu chức năng, mức xung đột từ trung bình đến cao chấp nhận Như mơ tả Chương 12, trình độ chun mơn cao vốn mạnh cấu chức tạo xu hướng xung đột Người hành nghề OD phải chẩn đốn xem liệu mục tiêu tích cực có làm trầm trọng thêm xu hướng hay không Mối quan tâm khách hàng mức độ xung đột yêu cầu can thiệp giải xung đột khơng phù hợp Thiết kế tổ chức nguyên nhân dẫn đến xung đột quan trọng so với trình độ kỹ cá nhân cá vấn đề hoạt động nhóm Các thành phần thiết kế tính hiệu nhóm rõ ràng mục tiêu, cấu trúc nhiệm vụ, thành phần, chức nhóm tiêu chuẩn thực Mỗi thành phần thiết kế phải xem xét trình can thiệp cá nhân nhóm Ví dụ: mục tiêu nhóm khơng rõ ràng, việc cải thiện quy trình định họ cho phép họ giải vấn đề sai lầm hiệu Nói chung, can thiệp quy trình cá nhân nhóm giải cấu trúc nhiệm vụ, chức nhóm yếu tố chuẩn hiệu suất mơ hình đặc điểm chúng phải chẩn đoán Các trình xã hội ảnh hưởng trực tiếp gián tiếp đến cách thức hồn thành cơng việc Khi quy trình nhóm thúc đẩy tương tác hiệu quả, nhóm có khả thực thành cơng nhiệm vụ Q trình nhóm bao gồm: Truyền thơng Một lĩnh vực đáng quan tâm tất biện pháp can thiệp chất phong cách giao tiếp, trình truyền nhận suy nghĩ, kiện cảm xúc Giao tiếp cơng khai nói chuyện với ai, gì, mức độ thường xuyên Nó bao gồm ngôn ngữ thể, bao gồm nét mặt, bồn chồn, tư cử tay Giao tiếp giấu kín, người quản lý nói, “Tơi khơng xấu hổ” mặt ta đỏ bừng Giao tiếp bí mật “ẩn” nhà tư vấn quy trình thường tìm cách tốt để làm cho thơng điệp trở nên rõ ràng Vai trò chức thành viên nhóm Người hành nghề OD phải nhận thức sâu sắc vai trò khác mà thành viên đảm nhận nhóm Cả tham gia lại nhóm, cá nhân phải giải hiểu vấn đề sắc, ảnh hưởng quyền lực đáp ứng nhu cầu cá nhân làm việc để hồn thành mục tiêu nhóm Ngồi ra, thành viên nhóm phải đảm nhận vai trị giúp nâng cao: (a) hoạt động liên quan đến nhiệm vụ, chẳng hạn cung cấp tìm kiếm thơng tin, xây dựng quy trình làm việc, điều phối đánh giá hoạt động; (b) hành động trì nhóm, hướng tới việc giữ nhóm lại với đội gắn kết, bao gồm khuyến khích, hài hịa, thỏa hiệp, thiết lập tiêu chuẩn quan sát Nhiều nhóm khơng hiệu thực việc trì nhóm, lý để thuê chuyên gia tư vấn OD Giải vấn đề nhóm định Để có hiệu quả, nhóm phải có khả xác định vấn đề, xem xét giải pháp thay đưa định Ví dụ, cách đưa định phớt lờ gợi ý, người đưa gợi ý người khác đưa gợi ý khác trước đề xuất thảo luận Phương pháp thứ hai trao quyền định cho người có thẩm quyền Đơi định đưa theo quy tắc thiểu số - người lãnh đạo đến định chuyển sang đồng ý số người tuân theo Thông thường, im lặng coi đồng ý Các định đưa theo nguyên tắc đa số, đồng thuận trí Chun gia tư vấn OD giúp nhóm hiểu cách họ đưa định hậu quy trình định, giúp chẩn đốn loại quy trình định hiệu tình định Định mức nhóm Đặc biệt nhóm người làm việc khoảng thời gian, phát triển chuẩn mực tiêu chuẩn hành vi nhóm điều tốt hay xấu, phép hay bị cấm, hay sai Chuyên gia tư vấn OD hữu ích việc hỗ trợ nhóm hiểu trình bày rõ ràng chuẩn mực riêng để xác định xem chuẩn mực hữu ích hay khơng Bằng cách hiểu quy tắc nhận quy tắc hữu ích, nhóm phát triển đối phó thực tế với mơi trường mình, sử dụng tối ưu nguồn lực học hỏi từ kinh nghiệm Việc sử dụng lãnh đạo quyền hạn Người thực hành OD cần hiểu quy trình lãnh đạo phong cách lãnh đạo khác hỗ trợ cản trở hoạt động nhóm Ngồi ra, nhà tư vấn giúp nhà lãnh đạo điều chỉnh phong cách để phù hợp với hồn cảnh Mỗi can thiệp quy trình cá nhân nhóm bao gồm chẩn đốn thành phần thiết yếu hướng dẫn mục tiêu hiểu biết khách hàng quy trình 10-2 Quy trình tư vấn Quá trình tham vấn (PC) khn khổ chung để thực mối quan hệ trợ giúp Schein định nghĩa quy trình tham vấn “việc tạo mối quan hệ cho phép khách hàng nhận thức, hiểu hành động theo kiện quy trình xảy mơi trường bên bên ngồi [anh ấy] nhằm cải thiện tình hình theo định nghĩa khách hàng ” Nhà tư vấn quy trình khơng đưa trợ giúp chun gia dạng giải pháp cho vấn đề, mơ hình bác sĩ-bệnh nhân Thay vào đó, nhà tư vấn quy trình làm việc để giúp nhà quản lý, nhân viên nhóm đánh giá cải thiện human processes- quy trình người giao tiếp, quan hệ cá nhân, định thực nhiệm vụ Schein lập luận nhà tư vấn quản lý hiệu nên người trợ giúp tốt, hỗ trợ người khác hoàn thành công việc đạt mục tiêu mà họ đặt Do đó, PC triết lý tập hợp kỹ thuật nhằm thực mối quan hệ hỗ trợ Triết lý đảm bảo người nhận giúp đỡ sở hữu vấn đề họ, đạt kỹ chun mơn để chẩn đốn chúng tự giải chúng PC cách tiếp cận để giúp người nhóm tự giúp Là triết lý giúp đỡ mối quan hệ, Schein đề xuất mười nguyên tắc hướng dẫn hành động nhà tư vấn quy trình Ln cố gắng trở nên hữu ích Chuyên gia tư vấn quy trình phải lưu ý đến ý định họ tương tác phải định hướng theo hướng hữu ích Luôn giữ liên lạc với thực tế Mỗi tương tác tạo thơng tin chẩn đốn tình hình Nó bao gồm liệu ý kiến, niềm tin cảm xúc khách hàng; chức hệ thống; phản ứng, suy nghĩ cảm xúc học viên Truy cập thiếu hiểu biết bạn Một nguồn thông tin quan trọng thực tế hiểu biết học viên biết, giả định chưa biết Các chuyên gia tư vấn quy trình phải sử dụng họ cơng cụ thay đổi Tất thứ bạn làm can thiệp Bất kỳ tương tác mối quan hệ tư vấn tạo thông tin hậu Chẳng hạn, cần thực vấn sơ với thành viên nhóm, nâng cao nhận thức thành viên tình giúp họ nhìn nhận theo cách Khách hàng sở hữu vấn đề giải pháp Đây nguyên tắc quan trọng tất thực hành OD Các học viên giúp khách hàng giải vấn đề họ học cách quản lý thay đổi tương lai Đi với dòng chảy Khi chuyên gia tư vấn quy trình tiếp cận với thiếu hiểu biết họ, họ thường nhận có nhiều điều hệ thống khách hàng văn hóa mà họ khơng biết Vì vậy, học viên phải làm việc để hiểu động nhận thức khách hàng Thời gian quan trọng Các quan sát, nhận xét, câu hỏi biện pháp can thiệp khác nhằm mục đích hữu ích hiệu số trường hợp thất bại số trường hợp khác Chuyên gia tư vấn quy trình phải cảnh giác với trường hợp khách hàng cởi mở (hoặc không cởi mở) với đề xuất Hãy nắm bắt hội cách xây dựng với biện pháp can thiệp đối đầu Mặc dù chuyên gia tư vấn quy trình phải sẵn sàng theo dòng chảy, họ phải sẵn sàng chấp nhận rủi ro thích hợp Theo thời gian theo phán đoán tốt họ, học viên phải học cách tận dụng “những khoảnh khắc dạy được” Một trình quan sát mẩu phản hồi xây dựng kỹ lưỡng cung cấp cho nhóm cá nhân nhìn sâu sắc hành vi họ Mọi thứ thông tin; lỗi ln xảy nguồn để học hỏi Chun gia tư vấn quy trình khơng biết hết thực tế khách hàng mắc sai lầm Hậu sai lầm này, phản ứng bất ngờ đáng ngạc nhiên, liệu quan trọng phải sử dụng trình phát triển liên tục mối quan hệ Khi nghi ngờ, chia sẻ vấn đề Sự can thiệp mặc định mối quan hệ giúp đỡ mơ hình hóa cởi mở cách chia sẻ tình tiến thối lưỡng nan việc phải làm 10-2a Các can thiệp quy trình Đối với trình cá nhân nhóm mơ tả trên, sử dụng nhiều biện pháp can thiệp khác Nói chung, điều nhằm mục đích làm cho cá nhân nhóm hiệu Can thiệp cá nhân Những biện pháp can thiệp thiết kế chủ yếu để giúp người giao tiếp hiệu với người khác Ví dụ: nhà tư vấn quy trình cung cấp phản hồi cho nhiều cá nhân hành vi công khai họ họp Ở cấp độ giao tiếp ngầm ẩn, phản hồi mang tính cá nhân nhằm mục đích nâng cao nhận thức cá nhân cách hành vi họ ảnh hưởng đến người khác Một mơ hình hữu ích cho trình phát triển Luft gọi Cửa sổ Johari Hình 10.1, sơ đồ Cửa sổ Johari, cho thấy số vấn đề cá nhân cá nhân người khác cảm nhận Đây cửa sổ "mở" bên cửa sổ “ẩn”, người nhận thức hành vi, động vấn đề họ, họ che giấu chúng với người khác Những người có cảm xúc định thân người khác nhóm làm việc khơng chia sẻ với người khác trừ họ cảm thấy an tồn bảo vệ; cách khơng tiết lộ phản ứng mà họ cảm thấy gây tổn thương bất lịch sự, họ làm giảm mức độ giao tiếp Cửa sổ “mù” bao gồm vấn đề cá nhân mà cá nhân khơng biết lại truyền đạt rõ ràng cho người khác Ví dụ, người quản lý thường xuyên phải công tác thường xuyên yêu cầu nhân viên làm việc theo nhóm đưa định vắng mặt Tuy nhiên, nhân viên liên tục từ chối làm điều họ nhà tư vấn quy trình thấy rõ ràng người quản lý thực nói: “Hãy tiếp tục với tư cách nhóm đưa định tơi vắng mặt, tuyệt đối chắn họ người định định xác mà đưa đây.” Chỉ sau người quản lý tham gia vào số họp mà nhận phản hồi, hiểu gửi thơng điệp kép Sau đó, ơng vừa cố gắng chấp nhận định người khác vừa áp dụng phương pháp quản lý theo mục tiêu (được mô tả Chương 12) với nhân viên với nhà quản lý Cuối cùng, cửa sổ “không xác định” đại diện cho khía cạnh cá nhân mà cá nhân người khác chưa biết Bởi khu vực nằm ngồi lĩnh vực nhà tư vấn quy trình nhóm, trọng tâm thường tập trung vào ba cịn lại Các can thiệp cá nhân mô tả thực tế khuyến khích người cởi mở với người khác tiết lộ quan điểm, ý kiến, mối quan tâm cảm xúc họ, làm giảm kích thước cửa sổ ẩn Hơn nữa, nhà tư vấn giúp cá nhân đưa phản hồi cho người khác, giảm kích thước cửa sổ mù Việc giảm kích thước hai cửa sổ giúp cải thiện trình giao tiếp cách mở rộng cửa sổ mở, “cái tôi” mở cho cá nhân người khác Tuy nhiên, khái niệm châu u Bắc Mĩ việc sử dụng cửa sổ Johari theo cách khơng phù hợp bối cảnh văn hóa giao thoa văn hóa khác Trước người triển khai OD đưa phản hồi cá nhân khuyến khích người khác tham gia vào hoạt động phản hồi, trước tiên họ phải quan sát kiện có liên quan, đặt câu hỏi để hiểu đầy đủ vấn đề văn hóa ngữ cảnh, đồng thời đảm bảo phản hồi cung cấp cho khách hàng theo cách sử dụng Sau hướng dẫn để có phản hồi hiệu bối cảnh phương Tây: Người cho người nhận phải có thống mục tiêu người nhận Người tặng nên nhấn mạnh tính mơ tả đánh giá cao Người cụ thể rõ ràng Cả người cho người nhận phải có động xây dựng Người tặng không nên giữ lại phản hồi tiêu cực có liên quan Người tặng nên sở hữu quan sát, cảm xúc đánh giá Phản hồi nên định thời điểm người cho người nhận sẵn sàng Theo hiểu biết tốt chúng tơi, khơng có ngun tắc phản hồi hiệu văn hóa khác báo tốt khuynh hướng phương Tây OD Với giả định việc biết người khác nhìn nhận bạn khái niệm nói chung tích cực, phản hồi nên hướng dẫn giá trị quốc gia tổ chức địa phương Ví dụ: “cụ thể rõ ràng” khơng phù hợp với văn hóa định hướng mối quan hệ đạt đồng thuận mục tiêu người nhận lo lắng thời gian phản hồi vấn đề văn hóa có giá trị độc đốn mạnh mẽ Can thiệp nhóm Những can thiệp nhằm vào quy trình, nội dung cấu trúc nhóm Các biện pháp can thiệp q trình khiến nhóm nhạy cảm với quy trình nội tạo quan tâm việc phân tích chúng Can thiệp bao gồm nhận xét, đặt câu hỏi quan sát mối quan hệ thành viên nhóm; Giải vấn đề đưa định; sắc và mục đích nhóm Ví dụ, chun Ứng dụng 10.1 trình bày ví dụ gia tư vấn quy trình giúp đỡ q trình tham vấn Christian Caring cách gợi ý số phần Homes Trọng tâm ứng dụng mối họp dành để xem xét cách quan hệ hai giám đốc điều hành định đưa định cấp cao trình kế nhiệm kỳ đánh giá cảm xúc thành viên bao gồm mối quan hệ với hội nhóm Tuy nhiên, Schein đồng quản trị nhóm quản lý cấp cao ra, mục đích nhà tư vấn tổ chức quy trình khơng phải đảm nhận vai trị chun gia mà giúp nhóm chia sẻ chẩn đốn thực APPLICATION 10.1: QUY TRÌNH cơng việc tốt việc học cách TƯ VẤN TẠI CHRISTIAN CARING chẩn đốn quy trình mình: HOMES, INC Lời khun hợp lý giúp làm cho trình tham vấn trở nên phù hợp hristian Caring Homes, Inc (CCH bối cảnh văn hóa khác hay “The Homes”) can thiệp nội dung giúp nhóm xác định nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc người hoạt động Chúng bao cao tuổi phi lợi nhuận, đa địa điểm lớn gồm phản hồi, câu hỏi quan Tổ chức bao gồm bốn sở trải sát thành viên nhóm; thiết lập rộng hai tiểu bang với danh tiếng chương trình nghị sự, phản hồi, thủ cộng đồng mạnh mẽ có từ 40 năm tục kiểm tra; vấn đề cá trước Sau 35 năm cầm quyền, CEO nhân; đầu vào khái niệm chủ Winston định nghỉ hưu tuổi 62 đề liên quan đến nhiệm vụ Cuối cùng, Hội đồng quản trị CCH định can thiệp cấu trúc giúp nhóm kiểm tra trước tiến hành tìm kiếm người kế phương pháp ổn định định kỳ mà nhiệm Winston từ bên ngoài, họ nhóm sử dụng để hồn thành nhiệm vụ thăm dị trình độ ba ứng viên nội giải vấn đề bên APPLICATION 10.2 QUẢN bộ.- Hội đồng LÝ quản trị chọn Giám Chúng bao gồm phê bình, đặt câu XUNG ĐỘT đốc & tàiSHERWIN trẻ tuổi CCH, Paul, hỏi quan sát đầu vào,TẠI tài ROSS làm người kế nhiệm Winston Paul nguyên khách hàng; phương pháp có vài năm kinh nghiệm làm kiểm tốn xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược, viên bên ba năm làm việc hồn thành cơng việc, phân cơng trách tổ chức Hội đồng thông báo nhiệm, theo dõi tiến độ giải Winston “Giám đốc điều hành vấn đề; mối quan hệ với Chủ tịch” Paul “Giám đốc điều quyền, quy tắc thức (quy tắc hành Chủ tịch đắc cử” nhóm đặt ra) mức độ gắn kết C Hội đồng quản trị muốn đảm bảo tham dự anh chép gửi Paul có hỗ trợ phù hợp để thực mail nội dung tương tự đến người trình chuyển đổi giá Trong tháng tiếp theo, liên lạc trị tôn trọng xứng đáng kiếm Simon, Paul Winston bao gồm ba Winston bảo tồn phát trao đổi email thăm dò hai huy Do đó, Hội đồng quản trị thành gọi hội nghị (ln có tham gia lập “Ban đạo chuyển đổi” gồm hai nhà lãnh đạo) để giải câu hỏi: ba thành viên bao gồm chủ tịch Hội Simon giúp ích nào? đồng quản trị hai thành viên hội Hai nhà lãnh đạo sau đề nghị đồng quản trị lâu năm có kinh nghiệm Simon đưa đề xuất Họ muốn quản lý tuyển dụng Ủy ban đội ngũ lãnh đạo cấp cao (SLT) xem gợi ý hai nhà lãnh đạo có xét xếp làm việc có lợi ích từ lời khuyên chuyên thể Simon viết đề xuất ngắn gia tư vấn giai đoạn chuyển tiếp cho “tư vấn quy trình chuyển năm thỏa thuận đổi” kéo dài bốn tháng để khám phá Ban đạo xác định vị trí thúc đẩy q trình chuyển giao xem xét nhà tư vấn OD bán nghỉ Winston Paul q trình hưu, có trụ sở địa phương, Simon chuyển đổi vai trò, trách nhiệm mối Họ giới thiệu anh với nhà lãnh đạo quan hệ họ với hội đồng quản trị để xem xét SLT Khi kết thúc thời gian đó, hai nhà Trong họp “làm quen” lãnh đạo đánh giá giá trị ban đạo hai nhà lãnh đạo, Simon tham vấn Simon tiếp tục đề xuất lưu ý Winston Paul hợp thỏa thuận trả trước, loại bỏ mối lo Họ tán thành kinh nghiệm ngại chi phí tư vấn khơng giới hạn Simon lịch sử cam kết anh SLT thảo luận đề xuất với khu vực tổ chức dịch vụ xã họp hàng tháng họ hội Simon hỏi hai nhà lãnh đạo điều Winston Paul gọi điện mang lại lợi ích cho cơng việc họ cho Simon để thông báo SLT Winston đánh giá cao điều đồng ý họ tiến hành APPLICATION 10.2 QUẢN LÝ đóng góp anh cho Homes cam -kết & SHERWIN Winston đáp lại XUNG với niềmĐỘT tự hàoTẠI ROSSSimon phản ánh công việc cho thành tựu khứ đến Phải hai tháng để hỗ trợ người kế nhiệm đồng ý làm việc Anh định ơng ủy ban Sau đó, ơng cảm thấy kiên nhẫn với dẫn đầu việc mơ tả thách thận trọng độ thức diễn đồng thời với giới lãnh đạo cao CCH Ông trình chuyển đổi lưu ý hai nhà lãnh đạo không Sau họp, nhà lãnh đạo gửi rời xa Họ xuất email cho Simon bày tỏ lời cảm ơn họp SLT, 10-4b Can thiệp liên quan đến hành vi cá nhân Mọi người tham gia vào nhóm tổ chức với nhu cầu khác thành tích, mong muốn hịa nhập, lan tỏa ảnh hưởng mong muốn thuộc Những nhu cầu hỗ trợ ni dưỡng cấu trúc quy trình nhóm chúng bị ngăn cản Các vấn giúp thành viên hiểu rõ động cơ, sở thích cảm xúc họ bối cảnh nhóm nhiều thành viên hiểu rõ cách thức hòa nhập, cảm xúc, kiểm soát quyền lực ảnh hưởng đến việc giải vấn đề quy trình khác nhóm, đồng thời đưa lựa chọn mức độ tham gia cam kết họ Những hoạt động cung cấp thông tin để người hiểu rõ nhu cầu mong muốn họ hỗ trợ Các hoạt động cải thiện nhằm giải hành vi cá nhân nhóm bao gồm huấn luyện, phản hồi 360 độ hỗ trợ giải xung đột Những can thiệp cố gắng thay đổi quy trình diễn nhóm cách tập trung vào hành vi thái độ thành viên 10-4c Can thiệp liên quan đến hành vi nhóm Trong nhóm hiệu quả, hành vi nhiệm vụ quy trình nhóm phải tích hợp với với nhu cầu mong muốn người thực lên nhóm Các hoạt động chẩn đốn liên quan đến việc thu thập liệu thông qua việc sử dụng khảo sát nhóm phổ biến thông qua vấn Bản chất liệu thu thập khác tùy thuộc vào mục đích chương trình xây dựng nhóm, kiến thức nhà tư vấn tổ chức văn hóa tổ chức, người liên quan Nhà tư vấn thu nhiều liệu cách tham gia với tư cách người quan sát trình họp nhân viên họp khác Tuy nhiên, phương pháp thu được, liệu thường bao gồm thông tin phong cách hành vi lãnh đạo; mục tiêu quy trình định; văn hóa tổ chức, mơ hình giao tiếp, mối quan hệ cá nhân; rào cản hoạt động nhóm hiệu quả; nhiệm vụ vấn đề kỹ thuật liên quan Các hoạt động cải tiến nhằm cải thiện quy trình chức nhóm Chúng bao gồm làm rõ vai trị, cải thiện mục tiêu rõ ràng cam kết thành viên, sửa đổi làm rõ trình định giải vấn đề, thay đổi chuẩn mực, tăng cường chấp nhận rủi ro - tin tưởng, cải thiện giao tiếp Ứng dụng 10.3 trình bày ví dụ họp xây dựng nhóm có tham gia cấp đội ngũ quản lý.31 Hãy tự hỏi thân câu hỏi sau bạn đọc trường hợp Bạn có đồng ý với định Ted ủy ban điều hành để thực công việc-cửa hàng tập trung vào nhiệm vụ theo định hướng so với định hướng cá nhân nhiều vào mối quan hệ? Bạn nghĩ lựa chọn Ted hội thảo? Liệu chun gia tư vấn bên ngồi làm theo cách tiếp cận Ted nhận kết tương tự kết quả? Ted có lựa chọn khác, với tư cách nhà tư vấn nội bộ? Những lợi ích rủi ro liên quan đến định bắt đầu làm việc Ted với giám đốc trước tham gia ủy ban điều hành đầu tiên? 10-4d Các can thiệp ảnh hưởng đến hội nhập nhóm với phần cịn lại tổ chức Khi nhóm hiểu rõ thân trở nên có khả chẩn đốn giải vấn đề tốt hơn, nhóm tập trung vào vai trị tổ chức Các hoạt động chẩn đốn thường tập trung vào việc tìm hiểu vai trị tổ chức nhóm, mục tiêu nhóm hỗ trợ tổ chức lớn cách nhóm tương tác với nhóm khác Các hoạt động cải tiến liên quan đến lập kế hoạch chiến lược can thiệp lập đồ bên liên quan để sửa đổi đóng góp nhóm cho tổ chức, cách nhóm thu nguồn lực thay đổi kết đầu chi phí, chất lượng số lượng Khi nhóm trở nên gắn kết hơn, thường gây ảnh hưởng mạnh mẽ đến nhóm khác tổ chức Điều dẫn đến xung đột nhóm nhu cầu can thiệp theo nhóm lớn can thiệp giải xung đột nhóm Nhà tư vấn quy trình phải giúp nhóm hiểu vai trị tổ chức lớn hơn, phát triển kỹ chẩn đoán riêng kiểm tra kế hoạch hành động thay để căng thẳng xung đột nhóm khơng lan rộng Application 10.3 ĐỒNG HÀNH ĐỘI CAO CẤP TẠI SẢN PHẨM VAYCOT Vaycot Products (tên ngụy trang) nhà sản xuất tiếp thị thiết bị y tế trị giá 750 triệu USD, giao dịch công khai với 28 năm tuổi Các sản phẩm họ bao gồm máy chụp cộng hưởng từ, máy siêu âm máy X-quang Hoạt động công ty năm 2011 ảm đạm tổ chức phải chịu nhiều áp lực để cải thiện kết Tổ chức không đạt mục tiêu doanh số thu nhập bảy quý liên tiếp, doanh thu giảm 7% tốc độ tăng trưởng nửa mức trung bình ngành Hội đồng quản trị Vaycot, nhà phân tích ngành chuyên gia đánh giá doanh nghiệp tiếng lên tiếng mối quan ngại họ Mọi người mơ tả văn hóa Vaycot “mạnh mẽ độc hại.” Bốn mươi tám phần trăm nhân viên không gắn kết 58% cân nhắc rời khỏi công ty Một khảo sát gần yêu cầu nhân viên mơ tả văn hóa 35% nhân viên sử dụng thuật ngữ tức giận, thiếu tơn trọng, sợ hãi, tê liệt, trừng phạt, khơng thích rủi ro không tin tưởng Nhân viên thường cảm thấy bị áp lực phải cắt giảm tham gia vào hoạt động phi đạo đức để hoàn thành cơng việc đạt mục tiêu q tích cực Tổ chức quản lý hai nhóm: ủy ban điều hành ủy vận hành Ủy ban điều hành bao gồm Oscar (Giám đốc điều hành) tám phó chủ tịch chức Ủy ban vận hành rộng bao gồm nhóm điều hành cộng với giám đốc báo cáo cho họ Việc định nhóm chậm đến mức khơng tồn giám đốc phó chủ tịch sợ bị CEO chế giễu trước công chúng định sai lầm Mặc dù có lực, phó chủ tịch học cách đối phó với phong cách lãnh đạo chuyên quyền, hay thay đổi đáng sợ Oscar Phần lớn thời gian họ dành cho họp để hướng dẫn cách thực công việc họ điều chỉnh hướng để thích nghi với suy nghĩ ln thay đổi Oscar Khơng có ngạc nhiên phó chủ tịch bị phân tâm, động lực không gắn bó, điều tiêu cực đổ thẳng xuống giám đốc Các giám đốc phải chịu áp lực liên tục thường tình trạng khủng hoảng Một nhóm nhỏ giám đốc hỏi OD nội cố vấn, Ted, để giúp đỡ Ted biết hầu hết giám đốc chủ yếu thông qua huấn luyện trực tiếp nhiều năm anh hướng dẫn nhóm nhỏ ban điều hành thơng qua quy trình để tăng cường tin tưởng, hợp tác hiệu nhóm NHẬP VÀ KÝ HỢP ĐỒNG Sau nghe số giám đốc nói quy trình hoạt động tốt tận mắt chứng kiến mối quan hệ kết cải thiện giám đốc, CFO phó chủ tịch phụ trách bán hàng vận hành tiếp cận Ted để xem liệu anh có làm việc với ban điều hành hay không Ted thẳng thắn “Tơi dự làm điều Oscar Dựa tương tác với anh ấy, tơi lo ngại nhu cầu kiểm sốt chống lại việc nhận phản hồi anh khiến anh không trở thành người tham gia mang tính xây dựng.” Các phó chủ tịch đồng ý với đánh giá Ted hỏi liệu anh có làm việc với riêng họ không Ted miễn cưỡng điểm Ơng giải thích hoạt động xây dựng nhóm hiệu người lãnh đạo tích cực tham gia sẵn sàng giải vấn đề phát sinh Họ cần thuyết phục sếp tham gia điều yêu cầu đưa phản hồi cho Oscar lý họ tin cần có can thiệp nhóm Khi Ted tiếp tục trò chuyện, anh đến kết luận cách mà phó chủ tịch thực tác động đến Oscar liệu cứng Anh đề nghị vấn phó chủ tịch sau tạo điều kiện cho họp họ cung cấp thơng tin phản hồi cho Oscar Khi vấn hồn tất, anh dẫn nhóm qua khoảng chục phát hiểu biết sâu sắc Sau số thảo luận ngắn vài sửa đổi nhỏ, nhóm xác nhận kết luận hợp lệ họ trí đến lúc gặp Oscar Ted hỏi họp phản hồi nên tổ chức Khơng nói Bất chấp lời hứa họ làm theo nói chuyện với Oscar, khơng muốn phịng Oscar nghe chúng Phản hồi Bất chấp thất vọng Ted, anh đề nghị gặp Oscar thay mặt họ Họ dự sợ hậu Oscar biết nói Ted hứa giấu tên sau tiếp tục nói chuyện với Oscar Đây điểm then chốt Ted Một mặt, anh không muốn thực động thái hạn chế nghiệp cách chọc giận Oscar Mặt khác, anh sợ tất công việc tốt tiến đạo diễn chết yểu trừ thuyết phục Oscar tham gia Ted lên lịch gặp Oscar chuẩn bị tinh thần cho trị chuyện khó khăn Khơng muốn lấn át Oscar, Ted tập trung vào ba thông điệp chính: 1.Tin tưởng đội bạn Hãy bng bỏ ngày, thứ bắt đầu sai hướng.Tránh cám dỗ nhảy vào làm công việc người 2.Tạo điều kiện, không chi phối Tiếp tục sử dụng phong cách giao tiếp trực tiếp bạn để đảm bảo vấn đề phù hợp đưa bàn, sau lùi lại thường xuyên phép nhóm bạn gia tăng giá trị 3.Hãy bỏ qua giải vấn đề ngoại tuyến thích hợp Biết nên bỏ qua vấn đề nên đưa người vào thảo luận Đặc biệt bạn gặp vấn đề với cá nhân riêng lẻ-khơng thích bị mắng trước mặt người khác Oscar rõ khó chịu liệu anh trút bầu tâm vài phút Ted lắng nghe mà không ngắt lời Cuối cùng, họ trở lại hướng Oscar hỏi phải làm Ted đề xuất quy trình xây dựng nhóm để gắn kết thành viên ban điều hành Anh mơ tả quy trình mà anh sử dụng với ban điều hành gợi ý ban điều hành trải qua quy trình tương tự Tại thời điểm này, Oscar cịn tức giận phản hồi anh hỏi Ted số câu hỏi chi tiết quy trình diễn nào, anh cần làm kết mong đợi Ted trả lời câu hỏi Sau đó, Oscar hỏi thời gian để làm việc địa điểm Ted biết anh đẩy chuyện xa anh yêu cầu đủ ba ngày mà anh nghĩ cần thiết Vì vậy, anh cầu hôn hai ngày Oscar đồng ý Mặc dù phiên phản hồi không thoải mái cho Oscar Ted, kết thúc thành cơng PHẢN HỒI DỮ LIỆU VÀ THIẾT KẾ CAN THIỆP Đánh giá Ted chiến lược kinh doanh, thiết kế tổ chức (cấu trúc, quy trình, hệ thống kiểm soát), khảo sát mức độ gắn kết, khảo sát khách hàng vấn việc xác định nhiều yếu tố khơng phù hợp thúc đẩy việc xây dựng nhóm Ví dụ: khách hàng đánh giá cao Vaycot tính đổi mới, khảo sát mức độ tương tác lại đánh giá thấp Ngồi ra, tiền thưởng cho gắn liền với hiệu suất, 94% số người nhận toàn số tiền thưởng mục tiêu Điều khơng hợp lý hiệu tài tổ chức Một không phù hợp khác hiệu lãnh đạo đánh giá cao khảo sát gắn kết lại tiết lộ cách quán khảo sát việc việc lý khiến người từ chức Ted coi triệu chứng văn hóa sợ hãi Vai trị trách nhiệm tất thành viên nhóm rõ ràng Q trình định hiệu phù hợp với nhiệm vụ Các thành viên nhóm cởi mở nói lên suy nghĩ với Nhóm giải xung đột hiệu Họp nhóm hiệu Ted phân tích xếp liệu Các câu trả lời vấn thấp, dao động khoảng 1,5–2,25; rõ ràng yếu tố vận hành quan trọng cần phải hoạt động Ted chia sẻ liệu đánh giá với Oscar phó chủ tịch Họ khơng ngạc nhiên trước xếp hạng thấp; họ sống hệ thống hàng ngày nhận thức rõ tình trạng tồi tệ Họ xác thực đánh giá Ted đồng ý họ sở hữu liệu Ted sử dụng liệu để thiết kế hội thảo kéo dài hai ngày Anh biết thiết kế tập hợp hoạt động thách thức Mối quan hệ thành viên ủy ban điều hành mong manh, anh biết từ kinh nghiệm nhóm khơng chấp nhận cách tiếp cận mang tính cá nhân Oscar tiếng gọi q trình mang tính cá nhân cao “rác thải tháng có mùi vị cảm động” Do đó, anh định thiết kế cần phải định hướng theo nhiệm vụ tập trung vào việc hồn thành cơng việc Ơng xem xét mục tiêu chương trình hội thảo với đầy đủ ủy ban điều hành Để giữ cho nhóm tập trung vào nhiệm vụ, phần lớn thiết kế đề cập đến liệu nhóm liên quan đến việc làm việc để tránh mối hận thù cá nhân nỗi sợ cản trở Nhóm điều hành phê duyệt thiết kế bày tỏ lạc quan hoạt động bên hiệu HỘI THẢO TRIỂN KHAI Hội thảo mở đầu với tóm tắt cách ban điều hành đạt điểm Ted yêu cầu người kể câu chuyện ngắn trải nghiệm họ với trình Đó trị chuyện sơi nổi—rất tích cực giọng điệu—và người nói Oscar cảm ơn nhóm làm việc chăm cống hiến trình Anh đảm bảo với họ anh người tham gia tích cực phiên họp Tiếp theo, Ted đề xuất quy tắc bản, chẳng hạn “những nói phịng phịng”, “tấn cơng vấn đề khơng phải người” “khơng nói hộ người khác” Mọi người đồng ý tuân theo chúng Ted nhắc lại mục tiêu họp giải khả hồn thành cơng việc nhóm “Dữ liệu cho thấy nhóm có số thách thức quan trọng cá nhân cần giải quyết, thách thức nằm phạm vi hội thảo này.” Hầu hết người tham gia bày tỏ cảm giác nhẹ nhõm khơng phản đối Sau đó, Ted chia nhóm thành hai nhóm nhỏ yêu cầu nhóm liệt kê hy vọng cho phiên họp bảng lật Nhóm thứ hai hướng dẫn liệt kê nỗi sợ hãi họ phiên họp bảng lật khác Mỗi nhóm trình bày danh sách ba hy vọng hàng đầu ba nỗi sợ hãi hàng đầu ghi lại tờ giấy và dán lên tường Ý định Ted tập thiết lập đường sở mức độ an tồn mà thành viên nhóm chơi Đây điểm so sánh sau để xem liệu người có trở nên tin tưởng cởi mở hội thảo diễn hay không Bài tập tạo điều kiện cho phát triển tun bố mục đích nhóm Ted hỏi người để viết câu mô tả lý họ nghĩ ủy ban điều hành tồn Sau thành viên đọc câu Hầu hết câu phát biểu đề cập đến việc đạt kết quả, phân bổ nguồn lực đưa định chiến lược Tuy nhiên, có hai câu đề cập đến vấn đề nhân viên nguồn nhân lực Ted nhận xét kết Nhóm tranh luận liệu vai trị họ có liên quan đến nhân viên hay không đồng ý cần phải cân nhắc nhiều cho lực lượng lao động Tuyên bố mục đích cuối phát triển đến mức bao gồm ý tưởng phần mục đích nhóm điều hành giúp người hiểu công việc họ đóng góp vào việc thúc đẩy chiến lược đảm bảo công nhận phần thưởng gắn liền với đóng góp Phần cịn lại ngày dành cho việc xử lý liệu vấn Họ thảo luận liệu liên quan đến tuyên bố phát triển hành động để cải thiện xếp hạng Các thảo luận ban đầu căng thẳng căng thẳng, chúng phát triển Ban đầu, có nhiều tay bĩu môi Ted tạo điều kiện cho thảo luận thoát khỏi vấn đề cá nhân để hướng tới phương pháp giải vấn đề hiệu dựa liệu hành vi Theo thời gian, nhóm phát triển nhịp điệu hiệu Ngày kết thúc với việc ủy ban điều hành đồng ý với tuyên bố tích cực sau làm việc hạng mục cần thiết để mang lại kết Vai trị/trách nhiệm tất thành viên nhóm rõ ràng • Với tư cách nhóm, cần làm việc tốt chức năng, làm rõ vai trò bán hàng so với phát triển thị trường so với tiếp thị, đồng thời thận trọng việc thiết lập truyền đạt ưu tiên hàng đầu theo chức Q trình định nhóm có hiệu phù hợp với nhiệm vụ • Với tư cách nhóm, cần loại bỏ cảm xúc khỏi việc định, tạo nhiều hợp tác xung quanh vấn đề tham gia vào việc định đơn phương hơn, đồng thời rõ ràng quy trình định Ai người định (ví dụ: trưởng phận, nhóm, CEO) phong cách định phù hợp (đồng thuận, đa số, đơn phương)? Các thành viên nhóm thẳng thắn cởi mở nói lên suy nghĩ với Với tư cách nhóm, cần tăng cường tin tưởng, dành nhiều thời gian để đối thoại phát triển u cầu Oscar đóng vai trị điều phối viên thường xuyên Nhóm hiệu việc giải xung đột Với tư cách nhóm, cần sử dụng cách tiếp cận khách quan, dựa thực tế để phân tích giải vấn đề, giảm thiểu cảm xúc giảm số lần Giám đốc điều hành ghi đè đưa giải pháp Các họp nhóm hiệu Với tư cách nhóm, cần bớt trút giận giải vấn đề hết lần đến lần khác, dành nhiều tôn trọng tin tưởng cho chuyên gia chủ đề, đồng thời hạn chế diện người cần có mặt Ngày thứ hai bắt đầu với phần tóm tắt ngắn gọn Ngày thảo luận hy vọng nỗi sợ hãi dán tường Có đồng thuận nhóm “chơi an tồn” xác định hy vọng nỗi sợ hãi nông cạn khơng gây tranh cãi Ví dụ, ba nỗi sợ hãi hàng đầu “khơng hồn thành đủ.” Cuộc trị chuyện diễn sau sinh động; thành viên nhóm điều hành thoải mái việc chia sẻ hy vọng nỗi sợ hãi sâu sắc họ Oscar im lặng suốt tập kết thúc Oscar nói: “Có vẻ việc đối phó với nỗi sợ hãi làm tăng hiệu suất đáng kể tơi phải thừa nhận tơi nguồn gốc phần lớn nỗi sợ hãi Khi trò chuyện xung quanh vai trò Oscar mở rộng, Ted bỏ hoạt động giới thiệu kỹ thuật đối thoại Anh mô tả tầm quan trọng việc tạm dừng giả định, tích cực lắng nghe, hỏi phản ánh ủng hộ trò chuyện Những người tham gia thực hành kỹ đối thoại hiểu sâu vai trò họ Oscar Sau thời gian, Ted định tìm kiếm chủ đề chung hỏi: “Bài tập diễn nào, chủ đề đề cập?” Mọi người đồng ý phần khó đối thoại chăm lắng nghe khơng ngắt lời người khác nói Các chủ đề phổ biến bao gồm chức cần thiết để cộng tác hỗ trợ lẫn tốt hơn, việc đào tạo giải xung đột đàm phán có ích Cả nhóm đồng ý họ thu nhiều điều từ môđun đối thoại Bài tập tiếp theo, “cho nhận,” nhằm xây dựng nhận thức phụ thuộc lẫn Lần lượt vịng quanh nhóm hai người, cặp giám đốc điều hành thay phiên nói họ đặc biệt cần từ người để làm việc hiệu Sau đó, người lặp lại yêu cầu Họ cam kết hành động nói lý họ Bài tập tiếp tục người nhận/thực cam kết từ/với người khác Đầu tập tóm tắt vận hành cách gọn gàng hành động liệt kê tuyên bố tích cực hoạt động nhóm từ Ngày Sau đó, chương trình nghị kêu gọi phát triển danh sách ngắn dự án doanh nghiệp để đưa tổ chức tiến lên thúc đẩy hiệu suất Bất chấp tiến đạt nay, có số rủi ro Oscar mạnh tay trình lựa chọn dự án Trước thúc giục Ted, Oscar tự loại khỏi tập Anh không muốn anh ảnh hưởng hạn chế phó chủ tịch nghĩ Tiếp theo, Ted yêu cầu người nghĩ tiêu đề để mơ tả nhóm cần làm để cải thiện hiệu tổ chức Đứng đầu danh sách là: Chia sẻ quyền sở hữu mục tiêu chung liên Kết mục tiêu toàn tổ chức Cộng tác nhiều chức Tăng cường gắn kết suất nhân viên Sau đó, Ted yêu cầu nhóm xác định hai ba dự án thay đổi quy mô lớn để thúc đẩy hiệu suất cao bền vững Phiên họp kết thúc với việc ủy ban điều hành thông qua dự án doanh nghiệp sau: • Mục tiêu xếp tầng để liên kết công việc hàng ngày nhân viên với chiến lược Thực vòng tròn “cho nhận” liên chức để tăng cường tin tưởng hợp tác Triển khai chương trình thay đổi doanh nghiệp để cải thiện văn hóa tăng gắn kết Vào cuối Ngày thứ 2, Ted kết thúc buổi học anh bắt đầu Anh yêu cầu người tham gia kể câu chuyện trải nghiệm hội thảo họ Một lần nữa, trị chuyện sơi nổi—có giọng điệu tích cực—và người nói Oscar cảm ơn nhóm cam kết làm việc họ suốt hai ngày Anh nói với họ họ tin tưởng vào anh để giúp thúc đẩy hoàn thành sáng kiến chọn Sau Oscar rời để tham gia họp khác, phó chủ tịch nán lại để thảo luận kiện hai ngày qua Họ cảm thấy nhẹ nhõm lạc quan thứ, quan trọng Oscar, khác tương lai Ted tin nhóm biết ơn kết đạt được, cam kết thực sáng kiến hoàn toàn kiệt sức Tất dấu hiệu hai ngày làm việc tốt nhóm giám đốc điều hành đẩy mạnh thay đổi suy nghĩ hành vi để cam kết tạo thay đổi đáng kể cách thức điều hành doanh nghiệp tương lai KẾT QUẢ VÀ SUY NGẪM Sau hội thảo, nhóm thành lập điều lệ, công việc bắt đầu ba dự án doanh án doanh nghiệp Ủy ban điều hành yêu cầu Ted làm việc với họ suốt năm thiết kế tạo điều kiện cho hội thảo có cấu trúc sáu tháng lần Dần dần, ban điều hành, sau nhà quản lý, sau phần cịn lại lực lượng lao động cảm thấy tác động tích cực việc tăng hiệu nhóm ban điều hành Ba năm sau, số kể lại câu chuyện thay đổi Vaycot: Đánh bại mục tiêu doanh số thu nhập quý liên tiếp doanh thu hàng năm tăng 9% Chỉ số tương tác tăng 21 điểm Doanh thu mức trung bình ngành Là người theo chủ nghĩa thực, Ted biết Oscar chưa trải qua thay đổi tổng thể mặt cá nhân - anh người đàn ông Một vài thay đổi quan trọng hành vi Oscar chủ yếu thúc đẩy nhận thức anh đạt hiệu suất cao nhiều từ nhóm tồn tổ chức, anh thay đổi cách lãnh đạo Cuối cùng, Oscar trở thành nhà lãnh đạo giỏi phần dẫn đến chuyển đổi tổ chức Nhìn lại, Ted thích làm việc với ủy ban điều hành trước đến ủy ban điều hành Tuy nhiên, dựa kiến thức tổ chức mối quan hệ anh với bên liên quan, anh định khơng có hại xây dựng gắn kết động lực với giám đốc Anh có mối quan hệ đáng tin cậy xây dựng thơng qua huấn luyện nhóm nhỏ giám đốc bị cản trở nỗi sợ hãi cản trở phó chủ tịch, giám đốc gần gũi với lực lượng lao động khách hàng vị trí tốt để tác động đến hoạt động kinh doanh Oscar chắn đóng cửa thứ trước đạt tiến triển họ bắt đầu với ủy ban điều hành Toàn trải nghiệm khiến Ted nhớ đến lời khuyên người cố vấn “Hãy làm theo lượng nơi khách hàng ở, nơi bạn muốn họ đến.” 10-4e Vai trò người quản lý Team Building Cuối cùng, người quản lý chịu trách nhiệm hoạt động nhóm, trách nhiệm rõ ràng phải chia sẻ nhóm Do đó, nhiệm vụ ban quản lý phát triển nhóm làm việc thường xun phân tích chẩn đốn hiệu quy trình làm việc họ Với tham gia nhóm, người quản lý phải chẩn đốn hiệu nhóm có hành động thích hợp có dấu hiệu khó khăn căng thẳng điều hành Boss McConkie khảo sát 3.500 người tham gia hoạt động xây dựng nhóm thấy 92% xác định trưởng nhóm người có vai trị quan trọng việc xây dựng nhóm thành công Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý không đào tạo để thực việc thu thập liệu, chẩn đoán, lập kế hoạch hành động cần thiết để trì cải thiện đội ngũ họ cách liên tục Vì vậy, vấn đề dẫn dắt buổi xây dựng nhóm chức năng lực quản lý Việc sử dụng chuyên gia tư vấn OD ban đầu thường khuyến khích người quản lý nhận thức vấn đề, cảm thấy phần vấn đề tin cần có số hành động tích cực để cải thiện hoạt động nhóm, khơng chắn phải làm Về bản, vai trò nhà tư vấn OD hợp tác chặt chẽ với người quản lý (và thành viên nhóm) đến mức mà người quản lý có khả tham gia vào hoạt động phát triển nhóm phần thường xuyên liên tục trách nhiệm quản lý tổng thể Giả sử người quản lý muốn cần chuyên gia tư vấn, hai nên làm việc việc phát triển chương trình ban đầu, lưu ý (1) người quản lý cuối chịu trách nhiệm cho tất hoạt động xây dựng nhóm, có sẵn nguồn lực chuyên gia tư vấn; (2) mục tiêu diện chuyên gia tư vấn giúp người quản lý học cách tiếp tục quy trình phát triển nhóm với trợ giúp tối thiểu chuyên gia tư vấn không cần trợ giúp liên tục chuyên gia tư vấn Do đó, giai đoạn đầu, chuyên gia tư vấn tích cực nhiều việc thu thập liệu, chẩn đoán lập kế hoạch hành động, đặc biệt xem xét tổ chức hội thảo địa điểm từ đến ba ngày Trong giai đoạn sau, nhà tư vấn đóng vai trị tích cực nhiều, với người quản lý trở nên tích cực đóng vai trị vừa người quản lý vừa người phát triển nhóm 10-4f Kết Team Building Những nghiên cứu ban đầu hiệu việc xây dựng nhóm tạo kết khơng qn, nhìn chung tích cực Một số nghiên cứu báo cáo kết tích cực loạt biến số bao gồm cảm xúc, thái độ thước đo hiệu suất Các nghiên cứu khác tạo kết tích cực Các thiết kế nghiên cứu mạnh mẽ hơn, khung thời gian ngắn tác động gây nhiễu biện pháp can thiệp khác xảy với việc xây dựng nhóm lời giải thích quan trọng cho việc thiếu kết quán Ví dụ, đánh giá 30 nghiên cứu cho thấy có 10 nghiên cứu cố gắng đo lường thay đổi hiệu suất Buller Bell cố gắng phân biệt tác động việc xây dựng nhóm với tác động biện pháp can thiệp khác xảy với việc xây dựng nhóm Cụ thể, họ cố gắng tách biệt tác động việc xây dựng nhóm với tác động việc thiết lập mục tiêu, biện pháp can thiệp nhằm thiết lập mục tiêu hiệu suất thực tế phát triển kế hoạch hành động để đạt chúng Trong thí nghiệm thực địa nghiêm ngặt, Buller Bell xem xét tác động khác việc xây dựng đội ngũ thiết lập mục tiêu thước đo suất người khai thác lòng đất Kết họ cho thấy việc xây dựng đội ngũ ảnh hưởng đến chất lượng hiệu suất việc thiết lập mục tiêu ảnh hưởng đến số lượng hiệu suất Tác động khác biệt giải thích theo chất nhiệm vụ khai thác Nhiệm vụ cải thiện chất lượng hoạt động phức tạp hơn, khơng có cấu trúc phụ thuộc lẫn nhiệm vụ đạt số lượng Điều cho thấy xây dựng nhóm cải thiện hiệu suất nhóm, đặc biệt nhiệm vụ phức tạp, khơng có cấu trúc Gần hơn, phân tích tổng hợp năm 2009 20 nghiên cứu đại diện cho 579 nhóm tìm thấy quy mơ ảnh hưởng tổng thể tích cực trung bình; có xu hướng đáng kể để xây dựng đội ngũ ảnh hưởng tích cực đến kết đội Bốn hoạt động xây dựng nhóm-thiết lập mục tiêu, quan hệ cá nhân, giải vấn đề làm rõ vai trò-và bốn kết nhóm-nhận thức, tình cảm, quy trình hiệu suất-đã kiểm tra kỹ lưỡng Các biện pháp can thiệp thiết lập mục tiêu làm rõ vai trò hiệu nhất, kết tình cảm quy trình ghi nhận cải tiến lớn Xây dựng nhóm, giống OD cấp độ tổ chức, trình theo thời gian người thực OD cần nhận thức đầy đủ lý khiến nhóm hoạt động hiệu Nghiên cứu Hackman đồng nghiệp ơng gợi ý dành q nhiều thời gian để cố gắng giúp đỡ nhóm thiết kế triển khai không cách Họ lập luận nhiệm vụ quan trọng người hành nghề OD đảm bảo nhóm điều lệ bắt đầu cách xác Trong nghiên cứu liên quan nơi tổ chức mắt đội liên tục, Woolley nhận thấy biện pháp can thiệp tập trung vào nhiệm vụ (trái ngược với tập trung vào quy trình) đưa điểm vịng đời nhóm có tác động lớn đến hiệu suất nhóm Kết việc xây dựng nhóm nhóm ảo xuất hiện, cho thấy nhiều học rút từ thực hành xây dựng nhóm trực tiếp chuyển giao Ví dụ: nghiên cứu phịng thí nghiệm cho thấy công nghệ truyền thông tăng cường để bao gồm quy trình thiết lập mục tiêu, hoạt động nhóm hiệu suất nhóm cải thiện nghiên cứu khác phòng thí nghiệm sinh viên chưa tốt nghiệp Trung Quốc phát can thiệp đối thoại nhằm cải thiện mơ hình tinh thần chia sẻ thành viên nhóm hiệu nhóm gặp mặt trực tiếp nhóm họp qua video nhóm ảo thường phân tán mặt địa lý nên họ tận dụng nhiều công cụ hỗ trợ không đồng bộ, chẳng hạn wiki, cổng chia sẻ phần mềm nhóm khác Hart Mcleod nhận thấy gần gũi cá nhân thành viên nhóm ảo tạo thành viên chủ động giúp thành viên khác giải vấn đề giải mối quan tâm gần gũi trì cách thường xuyên, ngắn gọn hướng đến nội dung (trái ngược với thông điệp hướng quy trình) Gibson Cohen phát hiệu suất nhóm nâng cao nhờ gặp mặt trực tiếp ban đầu để xây dựng nhóm giai đoạn khởi động cơng việc nhóm Cuối cùng, Boss đưa chứng đáng kể để hỗ trợ tính hiệu vấn quản lý cá nhân (PMI) việc trì hiệu lâu dài việc xây dựng đội ngũ bên PMI biện pháp can thiệp nhằm ngăn chặn tác động tàn lụi việc xây dựng đội cao trách nhiệm cá ngũ bên Trưởng nhóm đàm phán vai trị với thành viên sau tổ chức họp thường xuyên với thành viên nhóm để giải vấn đề nâng nhân Boss đồng nghiệp ơng tích lũy liệu lớn, theo chiều dọc, chủ yếu sở hành cơng, bệnh viện chăm sóc sức khỏe Khi biện pháp can thiệp xây dựng nhóm có bao gồm hoạt động PMI (so với biện pháp không bao gồm hoạt động theo dõi PMI), họ nhận thấy cải thiện quán bền vững thước đo hoạt động nhóm hiệu suất hoạt động TĨM TẮT Trong chương này, chúng tơi trình bày can thiệp trình người nhằm vào mối quan hệ cá nhân động lực nhóm Trong số can thiệp sớm OD, chương trình thay đổi giúp người đạt giao tiếp cá nhân lực, làm việc thông qua xung đột cá nhân, phát triển nhóm hiệu Q trình tư vấn khơng sử dụng cách giúp nhóm trở nên hiệu mà phương tiện theo nhóm học cách chẩn đốn giải vấn đề riêng họ vấn đề tiếp tục phát triển lực họ trưởng thành Các lĩnh vực hoạt động quan trọng bao gồm giao tiếp, vai trị thành viên nhóm, khó khăn với tiêu chuẩn giải vấn đề định, lãnh đạo quyền lực Sự khác biệt trình tham vấn bên thứ ba quy ước sau tập trung vào cá nhân rối loạn chức mối quan hệ xã hội hai nhiều cá nhân tổ chức hướng tới việc giải xung đột trực tiếp cá nhân Xây dựng đội ngũ hướng đến việc cải thiện nhóm hiệu cách thức mà thành viên nhóm làm việc Các nhóm vĩnh viễn tạm thời truyền thống ảo, thành viên họ có mục tiêu chung tổ chức hoạt động cơng việc Quy trình chung team building, quy trình tư vấn, cố gắng trang bị cho nhóm để xử lý riêng giải vấn đề diễn ... pháp tiếp cận q trình cá nhân nhóm nhằm mục đích giúp thành viên nhóm đánh giá tương tác họ nghĩ cách làm việc hiệu Các chương trình thay đổi thể yêu cầu kỹ người hành nghề OD Các phương pháp tiếp. .. vấn quy trình hỗ trợ nhóm Sự nhầm lẫn tồn hầu hết việc xây dựng nhóm bao gồm tư vấn quy trình- giúp nhóm chẩn đốn hiểu quy trình nội mình -và hỗ trợ-cung cấp cấu trúc cho tương tác nhóm để nhóm. .. chức nhóm yếu tố chuẩn hiệu suất mơ hình đặc điểm chúng phải chẩn đoán Các trình xã hội ảnh hưởng trực tiếp gián tiếp đến cách thức hồn thành cơng việc Khi quy trình nhóm thúc đẩy tương tác hiệu