Thông tin tài liệu
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ BÀI TẬP CASE STUDY MÔN QUẢN TRỊ HỌC GVHD: Nguyễn Xuân Lãn SVTH: 201121601143 - Lê Thị Hồng Vân 201121601107 - Nguyễn Vũ Bảo Hân 201121601127 - Nguyễn Mai Diễm Quỳnh 201121601112 - Nguyễn Gia Huy Đà Nẵng, ngày 06 tháng 03 năm 2021 CHƯƠNG 1: CASE STUDY 1: Ashutosh Goenka quản lý ‘Axe Ltd.’, công ty sản xuất máy lọc khơng khí Ơng nhận thấy lợi nhuận bắt đầu giảm từ sáu tháng qua Lợi nhuận hàm ý cho tồn cơng ty, ơng phân tích mơi trường kinh doanh để tìm lý cho suy giảm Câu 1: Xác định cấp độ quản lý mà Ashutosh Goenka làm việc Ashutosh Goenka công tác với tư cách nhà quản trị cấp cao Bởi nhà quản trị cấp cao người tập trung vào giám sát giải thích mơi trường bên ngồi, nên ơng tìm cách để phân tích mơi trường doanh nghiệp để tìm lý cho sụt giảm lợi nhuận công ty Câu 2: Nêu ba chức khác Ashutosh Goenka thực Ba chức thực Ashutosh với tư cách nhà quản trị cấp cao: Thiết lập mục tiêu chiến lược tổng quát doanh nghiệp Chịu trách nhiệm cho toàn hoạt động doanh nghiệp ảnh hưởng lên xã hội Phối hợp hoạt động phận khác công ty để đảm bảo việc đạt mục tiêu chung CASE STUDY 2: Jayant làm Giám đốc quan hệ trưởng phận quản lý tài sản ngân hàng khu vực tư nhân Anh tạo mơi trường nội có lợi cho việc thực hiệu hiệu suất nhóm mười mối quan hệ anh điều hành quản lý Một ngày làm việc điển hình đời Jayant bao gồm loạt chức liên quan tiếp nối Anh ta định mục tiêu cho phận phù hợp với mục tiêu tổ chức nói chung Q trình hành động tương lai cho thành viên nhóm xếp tốt trước tiên Các tài nguyên khác yêu cầu quản lý mối quan hệ iPad với hệ thống GPS, biểu mẫu mở tài khoản, tài liệu quảng cáo, thông tin chi tiết chủ tài khoản, v.v cung cấp sẵn cho họ Các giám đốc điều hành giao đủ quyền hạn để thực công việc giao Jayant làm việc gần phối hợp với Giám đốc Nguồn nhân lực để đảm bảo tạo trì lực lượng lao động thỏa mãn hài lịng phận Thơng qua hướng dẫn nỗ lực không ngừng, Jayant truyền cảm hứng để họ nhận hết tiềm Anh ta cung cấp cho họ đãi ngộ thời gian, theo dõi đa dạng họ nhu cầu cá nhân Hơn nữa, anh theo dõi sát trình diễn cá nhân họ để đảm bảo chúng phù hợp với tiêu chuẩn đặt thực biện pháp khắc phục cần thiết Trong bối cảnh trường hợp trên: Xác định mô tả chức khác khái niệm xác định phần (a) câu hỏi cách trích dẫn dòng đoạn văn Các chức khác khái niệm quản lý đề cập đoạn văn: Lập kế hoạch: Có chức xác định trước việc phải làm làm “Anh định mục tiêu cho phận đảm bảo phù hợp với mục tiêu tổ chức Quá trình hành động tương lai cho thành viên nhóm vạch rõ ràng.” Tổ chức: trình tập hợp người, vật chất nguồn tài thiết lập quan hệ sản xuất chúng, với mục đích đạt mục tiêu mong muốn cách có hiệu quả: “Các nguồn lực khác yêu cầu người quản lý mối quan hệ iPad có hệ thống GPS, biểu mẫu mở tài khoản, tài liệu quảng cáo, thông tin chi tiết chủ tài khoản,…được cung cấp sẵn sàng cho họ Các người thừa hành trao đủ quyền hạn để thực công việc giao” Hơn nữa, chức quản lý nhân liên quan đến việc điều hành cấu trúc tổ chức, để hồn thành vai trị thiết kế vào cấu trúc: “Jayant làm việc chặt chẽ với nhà quản trị nhân lực để đảm bảo thỏa mãn hài lịng với cơng việc mơi trường làm việc nhân viên” Chỉ đạo: bao gồm việc dẫn dắt, ảnh hưởng thúc đẩy nhân viên thực nhiệm vụ giao: “Thông qua hướng dẫn động viên liên tục, Jayant truyền cảm hứng cho họ để họ nhận hết tiềm Thỉnh thoảng ơng khuyến khích nhân viên theo nhiều cách khác tùy theo nhu cầu nhân.” ; điều chuyển hóa thành động lực thúc đẩy nhân viên vào việc hoàn thành mục tiêu chung tổ chức Kiểm soát: chức quản lý để đảm bảo kiện tuân theo kế hoạch: “Ơng theo dõi sát kết cơng việc người để đảm bảo họ làm với tiêu chuẩn đề kịp thời đưa hiệu chỉnh cần thiết.” CHƯƠNG 3: Với thay đổi thói quen tiêu dùng người, Neelesh, người điều hành cửa hàng đồ chuyển sang kinh doanh sô cô la Vào đêm trước lễ Diwali, anh cung cấp sôcôla gói hấp dẫn với giá hợp lý Ông đoán trước nhu cầu khổng lồ tạo trang web chocolove.com để nhận đơn đặt hàng trực tuyến Anh nhận nhiều đơn đặt hàng trực tuyến kiếm lợi nhuận khổng lồ nhờ bán sơcơla Xác định giải thích khía cạnh kinh doanh mơi trường thảo luận trường hợp Các khía cạnh sau mơi trường kinh doanh thảo luận đoạn cho: Khách hàng: Những người & tổ chức có nhu cầu mua sản phẩm/dịch vụ tổ chức để sử dụng Nhận thấy thói quen tiêu dùng thay đổi, nhu cầu tiêu thụ đồ tăng, Neelesh định kinh doanh sô cô la Môi trường xã hội: bao gồm thái độ, niềm tin, mong muốn, phong tục truyền thống, trình độ học vấn, thành phần dân cư lao động, văn hóa, tơn giáo, giá trị, Giá trị đề cập đến khái niệm xã hội coi trọng; truyền thống bao gồm tập quán xã hội xã hội tuân theo thời gian dài Lễ hội ánh sáng Diwali chuỗi lễ hội truyền thống lớn người Ấn Độ, khoảng thời gian họ tổ chức hoạt động vui chơi ăn uống Vậy nên, vào đêm trước ngày hội Diwali, Neelish cung cấp sơcơla với bao bì hấp dẫn, đẹp mắt bán với giá phải Môi trường công nghệ: đổi cải tiến khoa học bao gồm khía cạnh cơng nghệ mơi trường kinh doanh Nó cung cấp cách thức phương pháp để sản xuất hàng hóa dịch vụ Ví dụ, phát triển công nghệ lĩnh vực máy tính cơng nghệ thơng tin thay đổi cách thức mà cơng ty quảng bá hàng hóa dịch vụ họ Neelish sử dụng internet tạo trang web chocolove.com để nhận đơn đặt hàng trực tuyến CHƯƠNG 6: TỔ CHỨC TOYOTA Công ty kinh doanh ô tô Toyota xem tiêu chuẩn vàng nghành sản xuất ô tô Trong tháng năm 2007, Toyata vượt qua doanh số bán hàng công ty General Motor lần với tư cách công ty sản xuất ô tô thuộc hàng top giới Sỡ dĩ Toyota đạt thành công phần tiếng vượt bậc chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng Mặc dù công ty ô tô khác Mỹ General Motor Chrysler phải đối mặc với suy thối khủng hoảng kinh tế tồn cầu vào năm 2009, Toyota thu lợi nhuận 16,7 tỉ USD tăng trưởng doanh thu lên đến 6% năm Tuy nhiên, vào cuối năm 2009 đầu năm 2010, Toyota phải thu hồi lại triệu phương tiện cố tăng tốc ngồi ý muốn Làm việc xảy cơng ty biết đến bới chất lượng xây dựng để đối mặt với vấn đề sớm có thể? Để điều tra xa hơn, cần phải hiểu hệ thống sản xuất Toyota (viết tắt TPS) TPS xây dựng dựa nguyên tắc sản xuất “tức thì” Nói cách khác, ngun liệu thơ vật liệu đưa đến hệ thống lắp đặt lúc chúng sử dụng Hệ thống khơng có chỗ cho thành phần chậm chạp, trì trệ mà đặc biệt nhấn mạnh suất công nhân, tối thiểu việc lãng phí tài nguyên TPS trao quyền lực cho công nhân Những người lao động làm việc đường dây lắp đặt có quyền dừng tồn hệ thống sản xuất họ thấy có vấn đề Tuy nhiên, năm thuộc thập niên 1990, Toyota bắt đầu phát triển mạnh bành trướng Với thành công này, công ty bắt đầu trở nên cẩn trọng bảo vệ thông tin Sự bành trướng làm căng thẳng tất nguồn lực công ty làm chậm thời gian phản hồi CEO Toyota, ông Akido Toyota - cháu trai người sáng lập cơng ty thừa nhận rằng: “Nói thật tơi sợtốc độ phát triển chúng tơi nhanh” Việc thu hồi phương tiện Toyota; sau khuyết điểm tìm thấy dịng xe Lexus cơng ty vào năm 1989, Toyota tạo đội ngũ để giải vấn đề cách nhanh chóng, số trường hợp, công ty đến nhà khách hàng để thu hồi lại xe Câu hỏi mà nhiều người đặt công ty tiếng chất lượng lại có thất bại thế? Càng khó hiểu vấn đề phanh xuất từ năm 2009 bị phơi bày thư kí giao thơng vận tải Mỹ - Ray LaHood Toyota thu hồi phương tiện bị lỗi.Hơn nữa, tháng đầu khủng hoảng, người điều hành công ty dường biến khỏi tầm mắt công chúng Cấu tạo tổ chức Toyota cho nhìn bên cách giải khủng hoảng ý tưởng để đưa cơng ty tiếp tục tiến phía trước Sự xung đột có khả làm tê liệt sản xuất chúng giải cách có tính xây dựng hiệu chúng lại trở thành hội để học hỏi phát triển Những cơng ty Toyota thường có văn hóa tập thể cứng nhắc hệ thống cấp bậc với thâm niên dễ phản ứng với mối đe dọa từ bên cách chậm chạp Một cá nhân thường thấy miễn cưỡng nói tin xấu với người công nhân khác cơng ty gia đình Toyota Ban điều hành Toyota gồm 29 người Nhật, tất nội Nhờ cấu trúc phải chịu điều hành quyền lực trung ương, Toyota thông thường không ủy quyền cho thuộc công ty; tất ủy viên ban quản trị Mỹ bổ nhiệm người Nhật để giám sát họ, không người Mỹ có quyền lệnh thu lại phương tiện Hầu hết thông tin chiều, tất trở Nhật Bản sau định Liệu Toyota có biến thu hồi thành hội để tăng vai trị thị trường sản xuất quốc tế? Liệu tập trung tính minh bạch có xảy ra? Chỉ có thời gian trả lời câu hỏi Câu 1: Thế mạnh điểm yếu cấu trúc công ty Toyota gì? Cấu trúc tổ chức Toyota Motor Company dường thức hóa cách rõ ràng quy tắc Mọi người công ty phải tuân theo quy tắc Cấu trúc thẳng đứng Toyota Motor Company có ưu nhược điểm riêng: Ưu điểm: a Cấu trúc cho phép hiệu cao quản lí: Cấu trúc cho phép nhà quản lý tồn quyền định hoàn toàn chịu trách nhiệm định Họ nhanh chóng đưa định, nắm bắt thời Phân công lao động hợp lí dẫn đến chun mơn hóa cao, tinh thơng nghề nghiệp b Cấu trúc có chuỗi lệnh định thiết lập tốt, giúp giảm trùng lặp xung đột Các hoạt động tổ chức theo nguyên tắc rõ ràng áp dụng cách thống Nhược điểm: Nhân viên không tiếp xúc với Lãnh đạo, không nghe thông tin hai chiều Cơ cấu ủng hộ nhà lãnh đạo hiệu Các nhà lãnh đạo đưa định ảnh hưởng đến tồn tổ chức Vì định quan trọng thường đưa lãnh đạo cấp cao nên mang tính chủ quan Câu 2: Yếu tố quan trọng cấu tạo tổ chức Toyota gì? Năm 2013, Toyota thay đổi cấu tổ chức từ cấu tập trung đến: Hệ thống phân cấp toàn cầu Phân chia theo phận địa lý Phân chia theo dựa dòng sản phẩm Thay đổi thực để điều chỉnh nhu cầu người tiêu dùng thị trường khu vực toàn giới Yếu tố quan trọng cấu trúc tốc độ xử lý vấn đề cố tất chi nhánh Toyota Tuy nhiên, cấu trúc có điểm yếu giảm bớt quyền kiểm sốt trụ sở tổ chức tồn cầu CHƯƠNG 7: Ăn trưa đứng Susan Parks chủ sở hữu kiêm quản lý Marathon Sports, cửa hàng dụng cụ thể thao chuyên giày phụ kiện chạy Cửa hàng thuê khoảng 10 người, hầu hết sinh viên đại học làm việc bán thời gian tuần toàn thời gian vào cuối tuần Marathon Sports cửa hàng thuộc loại thị trấn đại học với dân số 125.000 người Số liệu doanh thu hàng năm cửa hàng cho thấy mức tăng trưởng 15% năm Susan đầu tư nhiều vào cửa hàng cô làm việc chăm để đảm bảo cửa hàng tiếp tục trì danh tiếng mơ hình phát triển Cơ làm việc 50 tuần cửa hàng, nơi cô đảm nhận nhiều vai trò, bao gồm vai trò người mua, người lên lịch, người huấn luyện, người lập kế hoạch nhân viên bán hàng Khơng có lúc Susan khơng làm điều Có tin đồn cô ăn trưa đứng Phản ứng nhân viên Susan mạnh mẽ đa dạng Một số người thích phong cách ấy, người khác khơng Những người thích phong cách nói mức độ tổ chức hiệu cửa hàng cô phụ trách Susan làm cho nhiệm vụ mục tiêu cho người rõ ràng Cô khiến người bận rộn; họ nhà vào ban đêm, họ cảm thấy thể họ hoàn thành điều Họ thích làm việc cho Susan biết làm Những người khơng thích phong cách cô phàn nàn cô q cố gắng để đạt Có vẻ mục đích đến cửa hàng để hồn thành cơng việc Cơ khi, có, xin nghỉ chơi với nhân viên Những người nói Susan khó để có mối quan hệ kết khơng có nhiều niềm vui làm việc Marathon Sports Susan bắt đầu cảm thấy nhân viên có phản ứng trái chiều với phong cách lãnh đạo Điều làm khó chịu, khơng biết phải làm với Ngồi cơng việc cửa hàng, Susan phải vật lộn để trở thành người vợ tốt người mẹ ba đứa Câu 1: Theo cách tiếp cận hành vi, bạn mô tả khả lãnh đạo Susan nào? Phong cách lãnh đạo Susan phân loại định hướng nhiệm vụ Cô điều hành doanh nghiệp với chủ yếu sinh viên đại học, điều có nghĩa hầu hết nhân viên nhân viên dài hạn Kể từ cô điều hành doanh nghiệp với chủ yếu sinh viên đại học, giảm chi phí phải nỗ lực để đào tạo nhân viên với việc xoay vòng nhân viên mà có Cơ loại quản lý thực tế, người biết thứ doanh nghiệp mà cô quản lý Cô phân loại người quản lý định hướng mục tiêu tăng trưởng liên tục kinh doanh chứng minh điều Phong cách lãnh đạo Susan phong cách quản lý tuân thủ thẩm quyền nhiều (9,1) - mức quan tâm cao hiệu hồn thành cơng việc, mức quan tâm thấp mối quan hệ người Đối với nhà quản lý kiểu này, nhân viên đơn phương tiện không khơng Họ người độc đốn, ln khắt khe quy tắc làm việc, sách thủ tục, xem trừng phạt công cụ hiệu để thúc đẩy nhân viên Câu 2: Tại hành vi lãnh đạo cô lại tạo phản ứng rõ rệt từ cấp dưới? Đối với cấp hướng đến mục tiêu, họ có nhiều điều để học hỏi từ cô đánh giá cao hội Vì Susan phân nhiệm vụ mục tiêu rõ ràng cho tất người giữ cho họ bận rộn vào cuối ngày, họ cảm thấy tốt thứ họ hoàn thành Susan thực tốt thuyết thiết lập mục tiêu cách cụ thể Cơ gia tăng động viên thúc đẩy kết thực cách xác lập mục tiêu cụ thể, rõ ràng, có tính thách thức sau giúp người lộ trình hướng mục tiêu thông qua việc cung cấp thông tin phản hồi thời điểm Bởi người biết rõ cần đạt, họ cảm nhận áp lực để phát triển kế hoạch chiến lược, giúp họ tập trung hướng nỗ lực họ vào hoạt động quan trọng Hơn nữa, mục tiêu hồn thành, lịng tự hào thỏa mãn tăng cao, tạo nên mức động viên tinh thần làm việc cao Đối với cấp để trọng đến mối quan hệ, họ khơng thích phong cách lãnh đạo Susan tập trung vào nhiệm vụ mối quan hệ với người Họ cảm thấy quan tâm đến kết người tập trung vào việc hồn thành cơng việc Theo hệ thống thang bậc nhu cầu, cụ thể nhu cầu xã hội hay nhu cầu thuộc nhóm, (hay nhu cầu quan hệ lý thuyết ERG; hay nhu cầu liên kết lý thuyết nhu cầu đạt được), nhân viên mong muốn có mối quan hệ tốt đẹp với nhà quản trị cấp trực tiếp, Susan Họ mong muốn lắng nghe, ý cách thành thực mối quan tâm họ Vậy nên hành vi lãnh đạo Susan, nhân viên để trọng đến mối quan hệ, cách thức triệt tiêu động viên Cô làm việc chăm cố gắng giữ cho cấp bận rộn khiến người làm việc có hiệu Câu 3: Thảo luận xem có nên thay đổi phong cách lãnh đạo khơng? Theo bạn, thay đổi phong cách có hiệu khơng? Nếu có, sao? Nếu không, tai không? Trong trường hợp Susan, đối phó với nhân viên tạm thời Và đó, mức độ đó, mối quan hệ với nhân viên hài lòng nhân viên không ảnh hưởng nhiều đến doanh nghiệp Với phong cách lãnh đạo mình, truyền thông điệp cho nhân viên tiềm "để làm việc Marathon Sports, bạn phải có nhiệm vụ định hướng mục tiêu" Cô cần 10 nhân viên để điều hành doanh nghiệp Những xảy Susan khơng hoạt động cho doanh nghiệp lớn Cơ tiếp tục với phong cách lãnh đạo thúc đẩy mức tăng trưởng năm Susan cân công việc sống cá nhân Cô làm việc chăm cửa hàng vật lộn với sống cá nhân Mơ hình khơng phải mơ hình bền vững cân Để mang lại cân sống mình, Susan phải tập trung vào việc giữ chân vài nhân viên lâu năm, đào tạo họ ủy thác số công việc Cụ thể, lý thuyết học tập xã hội, sau đào tạo nhân viên lâu năm, Susan ghép nhân viên làm việc với nhân viên giỏi tay nghề hay nghiệp vụ để người học tập mơ hình hành vi phù hợp mà doanh nghiệp mong muốn từ việc quan sát nhân viên lâu năm Bên cạnh đó, Susan cịn mơ hình hóa nhân viên lâu năm thành hình mẫu để thúc đẩy nhân viên làm theo Điều làm cho mức độ tăng trưởng cửa hàng tăng Bên cạnh đó, phải bắt đầu tập trung vào phong cách lãnh đạo gây dựng mối quan hệ với nhân viên quan tâm đến nhân viên mình, coi trọng tính cá nhân họ đáp ứng nhu cầu họ Để thỏa mãn động viên với cấp khơng thích phong cách lãnh đạo Susan, cần phải lắng nghe nhân viên, ý cách thành thực mối quan tâm họ, giúp họ phát triển mối quan hệ tích cực với đồng nghiệp Một nhân viên cảm nhận gắn kết với công ty, mức độ tăng trưởng công ty tốt Susan tự giày vị ngày tìm thấy nhân viên tận tụy, người mà tin tưởng đào tạo họ để trở nên cấp độ cô Susan chứng tỏ hiệu từ quan điểm định hướng nhiệm vụ Cô kiểu quản lý (9,1) cách kết hợp phong cách lãnh đạo gây dựng mối quan hệ với nhân viên , cô cố gắng tiến tới phong cách (9,9) - thể mức độ quan tâm cao hai nhân tố người suất, coi cách tiếp cận hiệu Phong cách tạo mơi trường làm việc theo nhóm dựa tin tưởng tơn trọng Nó dẫn đến thỏa mãn tạo động thúc đẩy cao, từ cho suất cao Nếu tập trung vào việc gây dựng mối quan hệ trì phong cách định hướng nhiệm vụ mình, cịn hiệu CHƯƠNG 8: ĐỘNG LỰC Tháng 11 năm ngối, tơi tham gia dự án CVS Caremark TCS Noida, Ấn Độ sau thời gian làm việc thành công chi nhánh Bangalore TCS, nơi thực tập Tôi luôn muốn quay trở lại Deli - quê hương - sống với cha mẹ chuyển công tác đến Noida, cách vài dặm Tơi khơng lãng phí giây phút liền chớp lấy hội Nhiều người bạn chuyển khỏi Bangalore lúc đó, điều khiến tơi định dễ dàng Tôi cảm thấy dự án Caremark mang lại triển vọng nghề tốt hơn, dự án đề nghị làm việc công nghệ có nhu cầu thị trường Tơi tơi xuất sắc vị trí Caremark, giống tơi làm nhiệm vụ trước Tơi làm việc với tư cách Trợ lý Kỹ sư Hệ thống dự án Caremark với mức lương cao ngất ngưởng trở thành nhân viên thức cơng ty Vì Caremark có hoạt động quốc tế, nên tơi cử sang Mỹ Anh để làm việc dự án Biết điều giúp tơi cọ xát nhiều, ngồi việc làm đẹp hồ sơ, tơi cịn hào hứng với cơng việc Tơi tham gia nhóm năm thành viên sếp mình, Ashish Mehta phụ trách dự án Caremark ngồi văn phịng TCS Noida Tơi gặp Ashish buổi vấn mong làm việc quyền ông Các thành viên nhóm tơi gần gũi thân thiện, thoải mái với công việc họ Tôi giới thiệu thân với thành viên nhóm hiểu thêm người số họ Vì muốn biết thêm sếp mình, tơi tình cờ hỏi Shobha, thành viên nhóm, Ashish Shobha nói, "Ashish khơng can thiệp vào cơng việc Trên thực tế, cậu chí nói ơng cố phớt lờ hết mức có thể." Tơi ngạc nhiên với lời nhận xét cho có lẽ Ashish để họ làm việc họ mà khơng có hướng dẫn nào, nhằm giúp họ phát huy hết tiềm Hồi cịn văn phịng TCS Bangalore, tơi làm việc cho Sudhir Reddy - người mà xem người thầy Ơng ln hướng dẫn khơng can thiệp Sudhir để tự mắc sai lầm tự rút kinh nghiệm Ơng ln khuyến khích ý tưởng cá nhân để nhóm anh phát khuyết điểm, có, thơng qua thảo luận trải nghiệm Ông bắt thành viên đội chịu trách nhiệm nhóm khơng hồn thành cơng việc - ông, trách nhiệm cho thất bại tập thể Tơi nhớ nói với đồng nghiệp Bangalore người sếp lý tưởng không can thiệp vào công việc cấp Tôi muốn tin sếp tôi, Ashish, kiểu người không can thiệp Nếu chắn khơng can thiệp anh giúp trưởng thành Trong tuần làm, tơi thấy khơng khí văn phịng buồn tẻ Tuy nhiên, dù tơi hào hứng Nhóm giao dự án gặp phải số trục trặc với phần mềm Tôi suy nghĩ vấn đề đến tận đêm nảy số giải pháp khả thi Tôi chờ đợi để thảo luận chúng với nhóm Ashish Tơi mỉm cười lịng nghĩ đến việc Ashish phản ứng tơi nói với anh đưa số giải pháp khả thi cho vấn đề Tôi chắn anh vui tơi dồn nhiều nỗ lực vào dự án, từ ngày Tôi mơ mộng tất lời khen ngợi mà nhận Ashish bước vào văn phịng Tơi đợi ơng vào nơi làm việc mình, sau năm phút, tơi xin phép gặp ơng Ơng u cầu tơi vào sau mười phút Khi bước vào, ông ngây người nhìn tơi hỏi: "Gì?" Khơng liệu ơng có nhận tơi hay khơng, tơi tự giới thiệu Ơng nói, "Được rồi, anh muốn gặp tơi?" Tơi bắt đầu nói với ơng vấn đề mà gặp phải với phần mềm Nhưng trước tơi nói xong, ơng nói với tơi ơng bận việc khác gửi email giải pháp cho tất thành viên nhóm vào cuối ngày sau chúng tơi thực Tơi sửng sốt Từng người lạc quan, tơi nghĩ có lẽ ơng thảo luận vấn đề với nhóm Tơi rời văn phòng Ashish thẳng đến chỗ thành viên nhóm tơi ngồi Tơi nghĩ tốt đưa ý tưởng với họ để xem giải pháp mà người khác đưa Tơi nói với họ tất giải pháp mà tơi có đầu Tơi chờ người khác đưa đề xuất họ không số họ lên tiếng Tôi ngạc nhiên hỏi họ họ lại vô tâm đến Sanjay, thành viên nhóm, nói: "Thảo luận điều có ý nghĩa gì? Ashish khơng có thời gian để lắng nghe thảo luận điều Ơng ta cho giải pháp mà ông ta cho tốt nhất, làm ơng ta bảo làm; lại phải lãng phí thời gian người? " Tôi cảm thấy thật thất vọng Đây có phải cách thứ vận hành không? Tuy nhiên, không chịu lịng nghĩ có lẽ, tơi thay đổi thứ chút Nhưng ngày tháng trôi qua, tơi nhận Ashish hồn tồn trái ngược với ông chủ cũ Trong ông ta làm việc hiệu thông minh, ông ta khơng có thời gian mong muốn quan tâm cho cấp Các giải pháp ơng cho vấn đề đúng, ông không sẵn sàng thảo luận tranh luận giá trị ý tưởng khác mà nhóm anh có Ơng ta khơng hối thúc nhóm hồn thành cơng việc thời hạn hay can thiệp vào Trên thực tế, ông nói điều cả! Nếu cơng việc khơng hồn thành thời hạn, anh đổ lỗi cho đội, hồn tồn tách khỏi họ Hết lần đến lần khác, thấy nghĩ đến Sudhir - sếp cũ tơi - việc ơng có ảnh hưởng tích cực Mặt khác, Ashish, khơng tích cực làm điều gì, làm giảm đáng kể động lực tơi Tơi bắt đầu khơng cịn hứng thú với cơng việc - trở nên q máy móc Tôi thực không cần phải suy nghĩ; sếp tơi có tất câu trả lời Tơi khơng học mới, cảm thấy nghiệp chẳng đến đâu Khi tơi ngày nản chí, hiệu suất tơi bị ảnh hưởng Từ người có nhiều triển vọng tiềm năng, tơi có nguy trở thành ‘công cụ’ tầm thường khác Câu 1: Theo bạn, nguyên nhân khiến cho Rohit thất vọng gì? Trả lời câu hỏi dựa Tháp nhu cầu Maslow thuyết Hai nhân tố Hertberg Nhu cầu Rohit theo Hệ thống nhu cầu Maslow: Nhu cầu sinh lý: Các nhu cầu thuộc "thể lý": Có mức lương tốt để đảm bảo mức sống ngày Nhu cầu an toàn: Cần có cảm giác n tâm an tồn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản đảm bảo: Tìm việc làm gần Delhi để gần vs gia đình An tồn lao động, đảm bảo cơng việc, phúc lợi Nhu cầu quan hệ giao tiếp/ xã hội: nhu cầu giao lưu tình cảm trực thuộc, muốn nhóm cộng đồng đó, muốn có gia đình n ấm, bạn bè thân hữu tin cậy Được làm việc, trao đổi với thành viên nhóm sếp, tiếp xúc với ý tưởng Có mơi trường làm việc thoải mái, thành viên ấm áp, thân thiện, dễ làm việc, hợp tác Nhu cầu tôn trọng: Sự thừa nhận gia đình, bạn bè cộng đồng Thể sáng tạo, động Được thành viên khác tôn trọng, quý mến Được sếp khen ngợi, công nhận nỗ lực thân Trở thành nhân viên thức cơng ty Nhu cầu tự hoàn thiện : hội đào tạo, thăng tiến, trưởng thành sáng tạo: Triển vọng nghề nghiệp tốt Được làm việc mơi trường có cơng nghệ đại Mong muốn học hỏi từ đồng nghiệp sếp, phát triển tự hồn thiện Theo thuyết hai nhân tố Herzberg ta giải thích lý khiến Rohit vỡ mộng: a Nhân tố trì: mơi trường làm việc, tiền lương, an tồn, sách cơng ty mối quan hệ tương tác người: Văn phòng buồn tẻ, trái ngược hoàn toàn với mong đợi Rohit Đồng nghiệp khơng tích cực, khơng đống góp ý kiến riêng mà ln coi định cấp Ashish làm theo cách máy móc Cơng việc khơng địi hỏi tư sáng tạo b Nhân tố động viên: tập trung vào nhu cầu bậc cao: thành tựu, công nhận, trách nhiệm hội phát triển Có tương tác sếp nhân viên Ashish không để ý đến ý kiến cấp mà áp đặt ý tưởng riêng cho đội, khơng cho nhân viên hội được thảo luận sáng tạo:“Ashish khơng có thời gian để lắng nghe chúng tơi thảo luận điều Anh cung cấp cho giải pháp mà anh cho tốt nhất, làm anh u cầu chúng tơi làm” Cấp làm việc thiếu trách nhiệm Không lắng nghe ý kiến nhân viên lại đổ lỗi cho đội xảy chậm trễ công việc tách khỏi nhóm: “Nếu cơng việc khơng hồn thành hạn, đổ lỗi cho đội, hồn tồn tách khỏi họ” Cấp khơng nhìn nỗ lực nhân viên, khơng khuyến khích, tạo động lực, khen ngợi họ Điều dẫn đến ù lì cơng việc, nhân viên không chủ động giải mà đợi thị từ sếp Khơng có nhiều hội để học hỏi phát triển, khơng có hội để phát triển hoàn thiện thân, nhân viên nản chí, hiệu suất họ bị ảnh hưởng Câu 2: Rohit nên làm để khắc phục tình trạng này? Rohit nên làm: Rohit nên trì mức động lực cao anh làm công việc trước Cần tiếp tục quan tâm tích cực tham gia vào nhiệm vụ giao cho anh đội Trình bày nhiều ý tưởng với sếp cố gắng thuyết phục ông áp dụng chúng vào thực tế Anh ta nên thuyết phục đồng nghiệp tham gia vào trình định tạo ý tưởng họ bị sếp từ chối Câu 3: Một người lãnh đạo nên làm để trì động lực cao cho thành viên nhóm? Người lãnh đạo nên: Cố gắng thiết lập mối quan hệ sếp - cấp hiệu Nên động viên cấp cách đánh giá cao khen thưởng họ Cách tạo động lực cho nhân viên đơn giản thực mang lại hiệu cao, góp phần tối ưu hiệu suất lao động tạo động lực để nhân viên làm việc tốt Khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến Cần biết lắng nghe ý kiến, giãi bày nhân viên để có giải pháp phù hợp để gỡ bỏ “nút thắt” Lắng nghe, tập trung tôn trọng nhu cầu nhân viên không giúp tạo động lực cho nhân viên mà tăng khả làm việc nhóm hiệu tạo mối quan hệ hòa đồng, tin tưởng nhân viên cấp quản lý Ghi nhận đóng góp người Theo nghiên cứu Adrian Gostick Chester Elton (tác giả sách Xây Dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp; Nguyên Tắc Củ Cà Rốt - Nghệ Thuật Thúc Đẩy Nhân Viên Đạt Hiệu Suất Phi Thường, Đội Xuất Sắc Nhất Dành Chiến Thắng), nhà quản lý thành công thường xuyên cho nhân viên họ cơng nhận suốt q trình làm việc Thực tế nhà quản lý nhận kết kinh doanh tốt lên đáng kể họ công nhận nỗ lực, kết công việc nhân viên hình thức khen ngợi mang tính xây dựng khơng phải tiền thưởng Do đó, nhà quản lý thường kết hợp hình thức khen ngợi ghi nhận thành công nhân viên nhằm đem đến cho họ động lực lớn để hồn thành cơng việc tạo mơi trường làm việc tích cực, hiệu Phân quyền cho nhân viên Có nghĩa cho phép nhân viên tự đưa định chịu trách nhiệm phạm vi quyền hạn trao Khi phân quyền, nhân viên có hội phát huy tài năng, lực đồng thời nhìn nhận vai trị trách nhiệm cơng việc giao Từ họ cống hiến cho doanh nghiệp chứng minh lực cấp Tuy nhiên hình thức trao quyền dựa tin tưởng, cấp phải có niềm tin vào khả nhân viên chấp nhận với rủi ro khơng may đem lại Hình thức trao quyền thường áp dụng nhân viên ưu tú, có tiềm cách tạo động lực cho nhân viên chuyên nghiệp hiệu ... doanh để tìm lý cho suy giảm Câu 1: Xác định cấp độ quản lý mà Ashutosh Goenka làm việc Ashutosh Goenka công tác với tư cách nhà quản trị cấp cao Bởi nhà quản trị cấp cao người tập trung vào... Xác định mô tả chức khác khái niệm xác định phần (a) câu hỏi cách trích dẫn dịng đoạn văn Các chức khác khái niệm quản lý đề cập đoạn văn: Lập kế hoạch: Có chức xác định trước việc phải làm làm... phải nỗ lực để đào tạo nhân viên với việc xoay vịng nhân viên mà có Cơ loại quản lý thực tế, người biết thứ doanh nghiệp mà quản lý Cơ phân loại người quản lý định hướng mục tiêu tăng trưởng liên
Ngày đăng: 30/11/2022, 14:05
Xem thêm:
