Luận văn thạc sĩ UEH một số giải pháp góp phần phát triển hoạt động kinh doanh của hệ thống siêu thị co opmart tại thành phố hồ chí minh đến năm 2020

SIÊU THỊ VÀ PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA HỆ THỐNG SIÊU THỊ

Khái niệm về siêu thị

Siêu thị, một thuật ngữ được dịch từ tiếng Anh "supermarket" và tiếng Pháp "supermarché", là từ ghép của "super" (siêu) và "market" (thị trường).

Siêu thị được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau trên thế giới Nhà kinh tế Marc Benoun cho rằng siêu thị là "cửa hàng bán lẻ theo phương thức tự phục vụ có diện tích từ 400m2 đến 2500m2, chủ yếu bán hàng thực phẩm" Trong khi đó, Philips Kotler mô tả siêu thị là "cửa hàng tự phục vụ tương đối lớn với mức chi phí thấp, tỷ suất lợi nhuận không cao và khối lượng hàng hóa bán ra lớn, nhằm thỏa mãn đầy đủ nhu cầu của người tiêu dùng về thực phẩm, bột giặt, các chất tẩy rửa và những mặt hàng chăm sóc nhà cửa".

Tại Việt Nam, Quy chế Siêu thị và Trung tâm thương mại được Bộ Thương mại (nay là Bộ Công Thương) ban hành vào ngày 24 tháng 9 năm 2004, nhằm quản lý và phát triển hệ thống siêu thị và trung tâm thương mại trên toàn quốc Quy chế này quy định các tiêu chuẩn và điều kiện hoạt động, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ và trải nghiệm mua sắm cho người tiêu dùng.

Siêu thị, được định nghĩa vào năm 2004, là một loại hình cửa hàng hiện đại với hoạt động kinh doanh tổng hợp hoặc chuyên doanh Chúng có cơ cấu hàng hóa phong phú và đa dạng, đảm bảo chất lượng và đáp ứng các tiêu chuẩn về diện tích, trang bị kỹ thuật cũng như trình độ quản lý Siêu thị cung cấp các phương thức phục vụ văn minh, thuận tiện nhằm thỏa mãn nhu cầu mua sắm của khách hàng.

Siêu thị, mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau, đều có điểm chung là cung cấp hàng hóa cho người tiêu dùng theo phương thức tự phục vụ.

Theo Viện nghiên cứu Thương mại Việt Nam, siêu thị có các đặc trưng sau:

Siêu thị đóng vai trò là cửa hàng bán lẻ, cung cấp hàng hóa trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để sử dụng, không phải để bán lại Đây là một kênh phân phối phát triển cao, được tổ chức kinh doanh dưới hình thức cửa hàng quy mô lớn, với trang thiết bị và cơ sở vật chất hiện đại, văn minh Hoạt động của siêu thị được thương nhân đầu tư và quản lý, và được Nhà nước cấp phép.

Phương thức tự phục vụ (self-service hay libre-service) là một hình thức bán hàng sáng tạo của siêu thị, hiện đang được áp dụng rộng rãi trong nhiều cửa hàng bán lẻ và trở thành phương thức kinh doanh chủ yếu trong xã hội văn minh Có sự phân biệt giữa phương thức tự chọn và tự phục vụ: trong tự chọn, khách hàng chọn hàng hóa và nhận sự hỗ trợ từ người bán khi thanh toán, trong khi đó, trong tự phục vụ, khách hàng tự do xem xét, chọn hàng và thanh toán tại quầy mà không có sự hiện diện của người bán.

Phương thức thanh toán tiện lợi tại siêu thị, với hàng hóa được gắn mã vạch và mã số, cho phép khách hàng đưa sản phẩm đến quầy tính tiền, nơi máy quét đọc giá và tính tiền tự động, đồng thời in hóa đơn Đây là một bước tiến vượt bậc trong thương mại bán lẻ, mang lại sự hài lòng tối đa cho người tiêu dùng.

Sáng tạo nghệ thuật trưng bày hàng hóa là yếu tố quan trọng trong việc tối đa hóa hiệu quả không gian bán hàng tại siêu thị Qua nghiên cứu hành vi mua sắm của khách hàng, người điều hành có thể bố trí hàng hóa một cách hợp lý, giúp chúng "tự quảng cáo" và thu hút người mua Các nguyên tắc sắp xếp hàng hóa bao gồm việc ưu tiên sản phẩm có tỷ suất lợi nhuận cao ở vị trí dễ thấy, xếp những mặt hàng liên quan gần nhau, và tạo ấn tượng với hàng khuyến mại thông qua kiểu trưng bày nổi bật Hàng hóa nặng được đặt ở dưới để dễ lấy, trong khi việc bày bán số lượng lớn tạo cảm giác sản phẩm đang được ưa chuộng.

Siêu thị cung cấp hàng hóa tiêu dùng đa dạng như thực phẩm, quần áo, bột giặt, đồ gia dụng và điện tử, phục vụ nhu cầu hàng ngày của người tiêu dùng Khác với các cửa hàng chuyên doanh, siêu thị thuộc hệ thống cửa hàng kinh doanh tổng hợp, nơi khách hàng có thể tìm thấy mọi thứ với mức giá "ngày nào cũng thấp" Số lượng mặt hàng trong siêu thị có thể lên tới hàng nghìn, thậm chí hàng chục nghìn loại, đáp ứng khoảng 70-80% nhu cầu tiêu dùng của khách hàng về thực phẩm, trang phục, mỹ phẩm, đồ dùng nhà bếp và sản phẩm vệ sinh.

Phương thức bán hàng tự phục vụ và nghệ thuật trưng bày hàng hóa tại siêu thị đã đánh dấu sự khởi đầu của kỷ nguyên thương mại bán lẻ văn minh hiện đại.

Theo quyết định 1371/2004/QĐ-BTM của Bộ Thương Mại Việt Nam, ban hành ngày 24 tháng 9 năm 2004, siêu thị được phân loại thành ba hạng chính, với các tiêu chí phân loại cụ thể.

1 Siêu thị hạng I Đối với siêu thị kinh doanh tổng hợp

• Có diện tích kinh doanh từ 5.000m 2 trở lên;

• Có danh mục hàng hoá kinh doanh từ 20.000 tên hàng trở lên;

Công trình kiến trúc của siêu thị được thiết kế vững chắc và thẩm mỹ cao, với trang thiết bị hiện đại đáp ứng các tiêu chuẩn về phòng cháy chữa cháy, vệ sinh môi trường và an toàn Bên cạnh đó, siêu thị còn có khu vực trông giữ xe và nhà vệ sinh tiện lợi, phù hợp với quy mô kinh doanh, đảm bảo sự thuận tiện cho mọi đối tượng khách hàng.

• Có hệ thống kho và các thiết bị kỹ thuật bảo quản, sơ chế, đóng gói, bán hàng, thanh toán và quản lý kinh doanh tiên tiến, hiện đại;

Tổ chức và bố trí hàng hóa theo ngành hàng một cách khoa học nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng trong việc lựa chọn, mua sắm và thanh toán nhanh chóng Cần có nơi bảo quản hành lý cá nhân và cung cấp các dịch vụ ăn uống, giải trí, hỗ trợ người khuyết tật, phục vụ trẻ em, cũng như các hình thức giao hàng tận nhà và bán hàng qua mạng, bưu điện, điện thoại Đối với siêu thị chuyên doanh, các tiêu chuẩn cơ bản cần được tuân thủ.

• Diện tích từ 1.000m 2 trở lên;

• Có danh mục hàng hoá kinh doanh từ 2.000 tên hàng trở lên

• Các tiêu chuẩn khác được giữ nguyên như siêu thị kinh doanh tổng hợp

2 Siêu thị hạng II Đối với siêu thị kinh doanh tổng hợp phải đảm bảo các tiêu chuẩn cơ bản sau:

• Có diện tích kinh doanh từ 2.000m 2 trở lên;

• Có danh mục hàng hoá kinh doanh từ 10.000 tên hàng trở lên;

• Các tiêu chuẩn khác được giữ nguyên như siêu thị kinh doanh tổng hợp hạng

I Đối với siêu thị chuyên doanh thì phần lớn các tiêu chuẩn giống với tiêu chuẩn của siêu thị kinh doanh tổng hợp, ngoại trừ hai tiêu chuẩn sau

• Diện tích từ 500m 2 trở lên;

• Có danh mục hàng hoá kinh doanh từ 1.000 tên hàng trở lên

Siêu thị kinh doanh tổng hợp phải đảm bảo các tiêu chuẩn cơ bản sau:

• Có diện tích kinh doanh từ 500m 2 trở lên;

• Có danh mục hàng hoá kinh doanh từ 4.000 tên hàng trở lên;

Công trình kiến trúc siêu thị được thiết kế chắc chắn, với trang thiết bị kỹ thuật đáp ứng đầy đủ yêu cầu về phòng cháy chữa cháy, vệ sinh môi trường và an toàn Bên cạnh đó, siêu thị còn có khu vực giữ xe và nhà vệ sinh tiện lợi, phù hợp với quy mô kinh doanh, nhằm mang lại sự thuận tiện tối đa cho khách hàng.

• Có kho và các thiết bị kỹ thuật bảo quản, đóng gói, bán hàng, thanh toán và quản lý kinh doanh hiện đại;

Phát triển hoạt động kinh doanh của siêu thị

Kinh doanh siêu thị là một hình thức bán lẻ, đóng vai trò quan trọng trong việc chuyển giao hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng Loại hình kinh doanh này mang những đặc điểm riêng của dịch vụ, giúp tối ưu hóa trải nghiệm mua sắm cho khách hàng.

Tính vô hình của chất lượng dịch vụ tại siêu thị khiến khách hàng khó đánh giá độ chính xác của hoạt động kinh doanh Do đó, họ thường chọn những siêu thị có thương hiệu được nhiều người tiêu dùng tin cậy để giảm thiểu rủi ro Vì vậy, việc đảm bảo uy tín là điều cần thiết cho mọi hệ thống siêu thị nếu muốn phát triển bền vững trong kinh doanh.

Sự chuyển giao hàng hóa và tiêu dùng diễn ra đồng thời, cho thấy khách hàng chỉ có thể đánh giá dịch vụ siêu thị khi sản phẩm đã thuộc về họ Do đó, ngoài chữ tín, giao tiếp giữa nhân viên và khách hàng, cùng với cơ sở vật chất khang trang và không gian mua sắm thuận tiện, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng niềm tin ban đầu và ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của siêu thị.

Tính không thể lưu trữ trong quá trình chuyển giao hàng hóa đòi hỏi sự chấp nhận của khách hàng Để phát triển kinh doanh siêu thị, việc duy trì giá cả hợp lý và nguồn tài chính mạnh mẽ là rất cần thiết nhằm đảm bảo cung ứng đầy đủ hàng hóa.

Theo tiêu chuẩn toàn cầu, siêu thị chủ yếu phục vụ phân khúc thị trường có thu nhập thấp và trung bình, mà phần lớn dân cư, đặc biệt là ở các nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, thuộc về nhóm này Do đó, đối thủ cạnh tranh chính của siêu thị là chợ truyền thống và hệ thống tiệm tạp hóa, tiếp theo là trung tâm thương mại và cửa hàng tiện lợi Việc phát huy những ưu điểm của mô hình bán lẻ hiện đại như sự sạch sẽ, công nghệ thiết bị tiên tiến, và giá cả cố định sẽ thúc đẩy sự phát triển kinh doanh của siêu thị.

Phương thức kinh doanh tự phục vụ tại siêu thị giúp giảm thiểu thời gian và sự khó chịu cho khách hàng khi không phải trả giá cho hàng hóa Tuy nhiên, điều này cũng làm giảm sự tương tác giữa người bán và người mua Để nâng cao hiệu quả kinh doanh, việc sắp xếp hàng hóa hợp lý và thiết kế không gian siêu thị theo truyền thống địa phương là rất quan trọng.

Siêu thị, với quy mô vừa phải và cơ sở vật chất hiện đại, mang lại sự văn minh và tiện nghi hơn so với chợ truyền thống Mặc dù không lớn bằng trung tâm thương mại, siêu thị vẫn cung cấp hàng hóa phong phú và đa dạng, đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả.

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG

Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

1.2.1.1 Nguồn nhân lực Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào thì nguồn nhân lực luôn luôn là tài sản vô giá đối với họ Đây là một yếu tố quan trọng đem lại sự thành công cho doanh nghiệp Trong lĩnh vực bán lẻ, đội ngũ nhân viên tại siêu thị luôn phải tiếp xúc với khách hàng Chính họ là những người đem lại sự hài lòng và sự tin tưởng của khách hàng

Phân tích về nguồn nhân lực cần chú ý tới các nội dung sau :

1 Nhà quản trị các cấp : khi phân tích cần xem xét các kỹ năng (kỹ năng tư duy, kỹ năng nhân sự, kỹ năng chuyên môn và kỹ năng làm việc nhóm); đánh giá đạo đức nghề nghiệp và những kết quả đạt được những lợi ích đem lại cho tố chức

2 Người thừa hành : phân tích dựa trên các kỹ năng chuyên môn, kết quả đạt được trong từng thời kỳ, từng nhiệm vụ cụ thể

3 Các chính sách nhân sự

4 Các chính sách khen thưởng, động viên, thăng chức

Các vấn đề tài chính đóng vai trò sống còn trong hoạt động của doanh nghiệp, giúp đảm bảo nguồn lực cần thiết để thực hiện các kế hoạch kinh doanh Đặc biệt, doanh nghiệp bán lẻ cần có khả năng huy động vốn mạnh mẽ để duy trì nguồn cung ứng hàng hóa liên tục Để đánh giá năng lực tài chính của một doanh nghiệp, cần xem xét nhiều yếu tố quan trọng.

1 Chiến lược và chính sách tài chính hiện tại có thích nghi với môi trường hay không?

2 Việc huy động và sử dụng vốn diễn ra thế nào?

3 Chí phí huy động vốn từ các nguồn ra sao?

4 Các nguồn vốn được phân bổ có hợp lý không?

5 Các kế hoạch thu chi được hình thành thế nào?

6 Tổ chức hạch toán kế toán thực hiện ra sao?

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay, thông tin trở thành yếu tố then chốt cho sự phát triển của doanh nghiệp Trước đây, thông tin chỉ được coi là công cụ hỗ trợ kinh doanh, nhưng với sự phát triển của công nghệ hiện đại, việc nắm bắt thông tin kịp thời và chính xác đã trở thành yếu tố quyết định thành bại Hiện nay, các doanh nghiệp sử dụng công nghệ thông tin để quản lý và tối ưu hóa mạng lưới thông tin, đặc biệt trong ngành bán lẻ, nơi có nhiều cửa hàng hoạt động độc lập Công nghệ thông tin giúp doanh nghiệp duy trì sự quản lý tập trung và thống nhất, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động.

Hoạt động marketing trong doanh nghiệp bao gồm việc phân tích và đánh giá thị trường, nghiên cứu khách hàng để nhận diện cơ hội và phân khúc thị trường Qua đó, doanh nghiệp lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm, từ đó phát triển các chiến lược marketing tập trung vào khách hàng và cạnh tranh hiệu quả.

Các hoạt động marketing thường tập trung vào :

Hoạt động sản xuất trong một doanh nghiệp liên quan đến việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ Hoạt động này bao gồm :

Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Việc gia tăng sử dụng tài nguyên thiên nhiên để đáp ứng nhu cầu con người đang dẫn đến cạn kiệt nguồn tài nguyên và ô nhiễm môi trường, ảnh hưởng nghiêm trọng đến môi trường sống Những vấn đề này đặt ra thách thức lớn trong việc xây dựng các giải pháp chiến lược Để cải thiện hình ảnh, các siêu thị như Co.opmart và BigC đã hợp tác để gây sức ép buộc các nhà sản xuất tuân thủ luật bảo vệ tài nguyên môi trường, điển hình là việc tẩy chay hàng hóa của Vedan do gây ô nhiễm.

Các chính sách tài chính và tiền tệ, lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế và cán cân thanh toán có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Những yếu tố này quyết định khả năng huy động vốn của doanh nghiệp, điều cần thiết để đảm bảo nguồn hàng được cung ứng liên tục.

Các yếu tố xã hội như phong tục tập quán, trình độ nhận thức, quan niệm đạo đức, thẩm mỹ, cơ cấu nghề nghiệp, tôn giáo, dân số và cấu trúc dân số đều có tác động quan trọng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Hệ thống pháp luật, các quan điểm và chính sách của chính phủ, cùng với tình hình chính trị trong và ngoài nước, đóng vai trò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp xác định chiến lược kinh doanh Những yếu tố này bao gồm các tiêu chuẩn kỹ thuật, tiêu chuẩn chất lượng và luật ngành, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

1.2.2.1.5 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật

Với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, công nghệ hiện nay đóng vai trò quan trọng và có chu kỳ sống ngắn Sự thay đổi nhanh chóng này mang đến nhiều thách thức và cơ hội cho doanh nghiệp Nắm bắt công nghệ tiên tiến giúp doanh nghiệp vượt trội hơn đối thủ, trong khi việc chậm trễ trong việc đổi mới công nghệ có thể dẫn đến khó khăn trong cạnh tranh.

Hình 1.1 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn : Nguyễn Thị Liên Diệp – Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược & chính sách kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội [1] )

Khách hàng là trung tâm của mọi doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực bán lẻ Hiểu rõ nhu cầu của khách hàng là yếu tố then chốt để cung cấp sản phẩm và dịch vụ phù hợp, từ đó thu hút và giữ chân khách hàng hiệu quả.

Đối thủ cạnh tranh là những yếu tố trực tiếp ảnh hưởng đến doanh nghiệp Việc phân tích đối thủ giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu, hiểu nhận định của họ về mình và đánh giá khả năng phản ứng của đối thủ trước những thay đổi trong môi trường kinh doanh.

Các doanh nghiệp cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị và dịch vụ đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp khác Mối quan hệ tốt với những nhà cung cấp này là yếu tố quyết định giúp doanh nghiệp tránh gặp khó khăn trong quá trình vận hành.

Các sản phẩm của đối thủ trong cùng lĩnh vực hoặc các ngành liên quan có thể ảnh hưởng đến tiềm năng và lợi nhuận của doanh nghiệp, thậm chí có thể thu hút khách hàng Do đó, cần chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn.

Các doanh nghiệp mới tham gia vào ngành có thể đối mặt với việc giảm lợi nhuận do sự cạnh tranh gia tăng Đặc biệt, khi Việt Nam gia nhập WTO, các đối thủ nước ngoài luôn tìm kiếm cơ hội xâm nhập vào thị trường bán lẻ đầy tiềm năng của Việt Nam.

CÁC CÔNG CỤ CHÍNH ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN GIẢI PHÁP 11

Các công cụ xây dựng giải pháp

1.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp tổng hợp và đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài đến hoạt động của tổ chức Để xây dựng ma trận này, cần thực hiện năm bước cụ thể.

• Liệt kê từ 5 đến 20 yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp

Mỗi yếu tố được phân loại theo mức độ quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), với tổng các mức phân loại cho các nhân tố này luôn bằng 1.

Để đánh giá các chiến lược hiện tại của công ty đối với từng yếu tố, chúng ta sẽ phân loại từ 1 đến 4 Cụ thể, phản ứng tốt sẽ được chấm 4 điểm, phản ứng trên trung bình là 3 điểm, phản ứng trung bình là 2 điểm và phản ứng kém là 1 điểm.

• Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để xác định số điểm

• Cộng số điểm quan trọng của mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp

Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 1.3.1.2 Ma trận nội bộ (IFE)

Ma trận nội bộ (IFE) giúp doanh nghiệp phân tích ảnh hưởng của các yếu tố nội bộ đến hoạt động của tổ chức Để xây dựng ma trận này, cần thực hiện 5 bước cụ thể.

• Liệt kê từ 5 đến 20 yếu tố bên trong có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp

Mỗi yếu tố được phân loại theo mức độ quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), với tổng các mức phân loại cho các yếu tố này luôn bằng 1.

Để đánh giá các chiến lược hiện tại của công ty đối với từng yếu tố, hãy phân loại từ 1 đến 4, với 4 điểm thể hiện phản ứng tốt, 3 điểm cho phản ứng trên trung bình, 2 điểm cho phản ứng trung bình và 1 điểm cho phản ứng kém.

• Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để xác định số điểm

• Cộng số điểm quan trọng của mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp

Yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

Bảng 1.2 Ma trận nội bộ (IFE) 1.3.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các yếu tố thành công

Công ty A Công ty B … Hạng Điểm quan trọng

Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là công cụ quan trọng giúp nhận diện các đối thủ chính và phân tích ưu, khuyết điểm của họ Qua đó, doanh nghiệp có thể xác định lợi thế cạnh tranh và những điểm yếu cần cải thiện Để xây dựng ma trận này, cần thực hiện theo 6 bước cụ thể.

• Liệt kê khoảng 10 yếu tố chính có vai trò quyết định đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Mỗi yếu tố được phân loại mức độ quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), với tổng các mức phân loại cho các nhân tố này luôn bằng 1.

Để đánh giá cách các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với từng yếu tố, chúng ta sẽ phân loại từ 1 đến 4 Phản ứng tốt được chấm 4 điểm, phản ứng trên trung bình là 3 điểm, phản ứng trung bình nhận 2 điểm và phản ứng kém chỉ đạt 1 điểm.

• Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với trọng số của nó để xác định số điểm

• Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

• Đánh giá dựa trên việc so sánh tổng số điểm của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh

Dùng điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Sử dụng điểm mạnh để tránh các mối đe dọa Điểm yếu – W

Tận dụng cơ hội để bù đắp điểm yếu

Giảm thiểu điểm yếu và tránh mối đe dọa

Ma trận SWOT là công cụ quan trọng giúp nhà quản trị kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài để phát triển các giải pháp khả thi Để lập ma trận SWOT, nhà quản trị cần thực hiện 5 bước cơ bản nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của tổ chức.

• Liệt kê các điểm mạnh và yếu, cơ hội và đe dọa nổi bật vào 4 ô độc lập

• Kết hợp điểm mạnh – cơ hội để hình thành nhóm giải pháp SO

• Kết hợp điểm mạnh – đe dọa để hình thành nhóm giải pháp ST

• Kết hợp điểm yếu – cơ hội để hình thành nhóm giải pháp WO

• Kết hợp điểm yếu – đe dọa để hình thành nhóm giải pháp WT

Công cụ lựa chọn giải pháp

Ma trận hoạch định giải pháp QSPM là công cụ hữu ích để đánh giá khách quan các giải pháp thay thế Phân tích ma trận này yêu cầu nhà quản trị phải có kinh nghiệm và khả năng phán đoán tốt.

Các yếu tố thành công

Các giải pháp có thể lựa chọn Phân loại

Các yếu tố bên trong Các yếu tố bên ngoài

Tổng số điểm hấp dẫn

Ghi chú : AS : số điểm hấp dẫn, TAS: tổng số điểm hấp dẫn

Bảng 1.5 Ma trận hoạch định giải pháp QSPM

SỰ PHÁT TRIỂN CỦA SIÊU THỊ TẠI VIỆT NAM VÀ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Lịch sử phát triển siêu thị tại Việt Nam

Siêu thị đầu tiên trên thế giới được Michael J Cullen khai trương vào ngày 4 tháng 8 năm 1930, nhưng tại Việt Nam, siêu thị đúng nghĩa chưa xuất hiện cho đến sau ngày thống nhất đất nước và trước năm 1993 Quá trình hình thành và phát triển của siêu thị Việt Nam có thể được chia thành ba giai đoạn chính.

1 Giai đoạn khởi đầu (1993 - 1994) : Sau đại hội Đảng lần thứ VI, nền kinh tế Việt Nam dần dần khởi sắc và có những bước phát triển ổn định, bền vững Nhờ đó đời sống của nhân dân Việt Nam được nâng cao và là tiền đề cho sự xuất hiện của các siêu thị Tháng 10 năm 1993, siêu thị đầu tiên Minimart của Công ty xuất nhập khẩu và tiểu thủ công nghiệp Vũng Tàu (Sihanco) ra đời tại thành phố

Siêu thị Minimart tại Hồ Chí Minh, mặc dù có diện tích nhỏ và phục vụ chủ yếu cho người nước ngoài, đã đánh dấu sự bùng nổ của siêu thị tại Việt Nam Năm 1994, nhiều siêu thị khác như Unimart, Vinamart và Donamart ra đời, nhưng chúng không hoàn toàn đáp ứng tiêu chuẩn của siêu thị thực thụ về diện tích, số lượng và danh mục hàng hóa Các siêu thị này chủ yếu phục vụ tầng lớp có thu nhập cao và người nước ngoài, dẫn đến giá cả hàng hóa thường cao hơn so với các dịch vụ bán lẻ truyền thống.

2 Giai đoạn mở rộng (1995 - 1997) : Siêu thị bắt đầu xuất hiện tại các thành phố khác ngoài thành phố Hồ Chí Minh Tháng 1 năm 1995, Hà Nội xuất hiện siêu thị đầu tiên và số lượng siêu thị tại Hà Nội tăng nhanh chóng Tuy nhiên trong giai đoạn này, các siêu thị ở Hà Nội có quy mô nhỏ (dưới 1000 m 2 ) và số lượng mặt hàng ít, đơn điệu Trong khi đó, tại thành phố Hồ Chí Minh, các hệ thống siêu thị Co.opMart, Maximart, Citimart, … ra đời đánh dấu sự phát triển của các siêu thị có diện tích kinh doanh lớn trên 3000 m 2 và đa dạng về chủng loại hàng hóa với trên 5000 mặt hàng các loại Ngoài ra, các siêu thị kiểu mới này được tổ chức theo hình thức khu mua sắm phức hợp bao gồm khu mua sắm, khu ăn uống, giải trí, khu dịch vụ, … và người dân thành phố Hồ Chí Minh bắt đầu làm quen với thói quen mua bán trong siêu thị văn minh, hiện đại và phù hợp với tầng lớp bình dân

3 Giai đoạn cạnh tranh (1998 đến nay) : Khi số lượng siêu thị xuất hiện nhiều thì sự cạnh tranh giữa các siêu thị bắt đầu gay gắt Không chỉ cạnh tranh với nhau, các siêu thị còn phải cạnh tranh với các loại hình bán lẻ truyền thống như chợ, tiệm tạp hóa, hàng rong, … Do đó các siêu thị không có định hướng tốt, làm ăn chụp giật, không xây dựng được hình ảnh của siêu thị trong lòng người dân đã dần bị loại bỏ và đi đến kết cục phá sản Những siêu thị còn tồn tại do biết nắm bắt thị trường, tâm lý người tiêu dùng và biết cách xây dựng tên tuổi đã phát triển ngày càng nhanh như Co.opmart, Fivimart, Big C, Parkson, … Bằng chứng là ta có thể thấy qua bảng 1.6 dưới đây, các siêu thị hạng I tại thành phố Hồ Chí Minh ngày càng tăng trong khi số lượng các siêu thị hạng III càng ngày càng giảm

Giai đoạn Hạng I Hạng II Hạng III Tổng số

Bảng 1.6 : Số lượng siêu thị tại thành phố Hồ Chí Minh

(Với SL : số lượng siêu thị) (Nguồn : Sở Công Thương thành phố Hồ Chí Minh)

Hệ thống siêu thị tại Việt Nam đang trong giai đoạn phát triển, hiện chỉ tập trung ở các thành phố lớn, trong khi vùng nông thôn vẫn còn thiếu Để mở rộng hệ thống siêu thị văn minh và hiện đại ra 63 tỉnh, thành phố, cần có chiến lược phát triển hợp lý từ cả nhà nước và các doanh nghiệp trong lĩnh vực bán lẻ.

Thực trạng phát triển siêu thị tại thành phố Hồ Chí Minh

Thành phố Hồ Chí Minh là nơi khai trương siêu thị đầu tiên tại Việt Nam, đồng thời cũng là khu vực có hệ thống siêu thị phát triển nhanh chóng và dày đặc nhất cả nước.

Sự phân bố siêu thị tại thành phố Hồ Chí Minh không đồng đều, chủ yếu tập trung ở các quận giàu có như quận 1, quận 10, quận Bình Thạnh và quận Phú Nhuận, nơi có mức sống cao.

Nhuận, quận 3, quận 5 và quận 6 là những khu vực trung tâm với giá bất động sản cao, dẫn đến việc các siêu thị tại đây thường là siêu thị nhỏ và gặp khó khăn trong việc mở rộng Số lượng siêu thị tại các quận này cũng bị ảnh hưởng bởi đặc điểm địa bàn.

Bảng 1.7 Qui hoạch mạng lưới siêu thị trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

Đến hết năm 2010, thành phố Hồ Chí Minh đã có nhiều hệ thống siêu thị hoạt động, bao gồm Co.opmart với 21 siêu thị, Citimart 14 siêu thị, BigC 5 siêu thị, Vinatex 3 siêu thị, Maximark 2 siêu thị và Lottemart 2 siêu thị Sự phát triển của các hệ thống siêu thị này đã tạo ra sự liên kết chặt chẽ về dịch vụ và nguồn hàng, góp phần nâng cao chất lượng phục vụ người tiêu dùng.

“quyền lực mềm” giúp họ có thể đàm phán với các nhà cung cấp một cách tốt hơn

Các hệ thống siêu thị đang có tốc độ tăng trưởng vượt trội so với siêu thị độc lập, với khả năng duy trì mức tăng trưởng này trong nhiều năm Chẳng hạn, Co.opmart ghi nhận mức tăng trưởng từ 30% đến 55%.

Doanh thu siêu thị tại thành phố Hồ Chí Minh tăng nhanh hơn so với các địa phương khác, với mức tăng bình quân 19% từ năm 2003 đến 2006, trong khi cả nước chỉ đạt 16,3% Giai đoạn 2007-2008, doanh thu tăng trung bình 36%, gần gấp rưỡi mức tăng 26,8% của cả nước Năm 2009, doanh thu của siêu thị tại thành phố Hồ Chí Minh đạt 26,8%, so với 24,4% của toàn quốc.

Hệ thống siêu thị tại thành phố Hồ Chí Minh vẫn còn một số khuyết điểm như giá cả cao hơn so với chợ truyền thống, thị phần trong ngành bán lẻ chỉ đạt khoảng 37%, thái độ phục vụ khách hàng của nhân viên chưa tốt và các dịch vụ phụ trợ chưa phát triển.

Trong chương 1, tác giả giới thiệu khái niệm và đặc trưng của siêu thị, cùng với việc phân loại các loại siêu thị Tác giả cũng phân tích thực trạng hoạt động của hệ thống siêu thị tại thành phố Hồ Chí Minh Chương 2 cung cấp các công cụ để phân tích sâu hơn về hoạt động của siêu thị Co.opmart, trong khi chương 3 đề xuất các giải pháp nhằm phát triển kinh doanh của hệ thống siêu thị Co.opmart tại thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2020.

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CỦA HỆ THỐNG SIÊU THỊ CO.OPMART

TỔNG QUAN VỀ LIÊN HIỆP HỢP TÁC XÃ THƯƠNG MẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH (SAIGON CO.OP) VÀ HỆ THỐNG SIÊU THỊ

Lịch sử hình thành và phát triển của Saigon Co.op

Sau đại hội Đảng lần thứ VI năm 1986, nền kinh tế bao cấp dần được thay thế bằng nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa, dẫn đến khủng hoảng cho mô hình hợp tác xã (HTX) kiểu cũ Nguồn hàng cung cấp cho HTX thiếu hụt và lãi suất tín dụng tăng cao khiến nhiều HTX phải giải thể Để cứu vãn phong trào HTX, ngày 12/05/1989, Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh đã ra quyết định thành lập Liên hiệp HTX Mua Bán thành phố Hồ Chí Minh (Liên hiệp HTXMB TPHCM), hoạt động theo nguyên tắc sở hữu tập thể, tự chủ trong sản xuất kinh doanh và chịu trách nhiệm với hai chức năng chính.

- Chức năng trực tiếp kinh doanh

- Chức năng tổ chức vận động phong trào HTX

Vào năm sau 1990, Liên hiệp HTXMB TPHCM được bộ Thương Mại cấp giấy phép kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp với tên giao dịch đối ngoại là SaiGon

Liên hiệp HTXMB TPHCM, hay còn gọi là SaiGonCo.op, đã thể hiện sự năng động trong kinh doanh, nhanh chóng tích lũy vốn và mở rộng quy mô hoạt động Vào ngày 16/12/1998, Liên hiệp đã tiến hành chuyển đổi theo luật HTX được ban hành, đánh dấu một bước tiến quan trọng trong quá trình phát triển.

1997 thành Liên hiệp hợp tác xã thương mại thành phố Hồ Chí Minh (Liên hiệp

HTXTM TPHCM) hoạt động trên nhiều lĩnh vực như kinh doanh bán lẻ, sản xuất, dịch vụ

Hình 2.1 Logo của Liên hiệp HTXTM Thành phố Hồ Chí Minh

Hiện tại, Liên hiệp HTXTM thành phố Hồ Chí Minh đang là đơn vị chủ quản của :

Hệ thống siêu thị Co.opmart hiện có 50 siêu thị, phân bố rộng rãi trên 28 tỉnh và thành phố tính đến ngày 31/12/2010, trong đó thành phố Hồ Chí Minh chiếm ưu thế với 21 siêu thị.

- Hệ thống cửa hàng tiện lợi Co.opFood với 10 cửa hàng có qui mô từ 100 đến 500 m 2 (dự tính sẽ có khoảng 50 cửa hàng Co.opFood tại năm 2013)

- Xí nghiệp nước chấm Nam Dương chuyên sản xuất các loại nước chấm chay như nước tương, tương ớt, tương đen, …

Công ty Xuất Nhập Khẩu Thành Công chuyên cung cấp hàng hóa nhập khẩu thương hiệu cho hệ thống siêu thị Co.opmart và thực hiện xuất khẩu sản phẩm của Liên hiệp HTXTM TPHCM ra thị trường quốc tế.

Công ty TNHH một thành viên phân phối Sài Gòn Co.op chuyên cung cấp dịch vụ phân phối độc quyền cho các nhãn hàng nổi tiếng toàn cầu như Gillette, OralB, Duracell, và Parker.

- Liên kết đầu tư thành lập công ty du lịch, hay các trung tâm thương mại (TTTM) như : TTTM Biên Hòa, TTTM Trường Tiền Plaza, TTTM Tam

Công ty cổ phần đầu tư phát triển Saigon Co.op chuyên đầu tư và phát triển bất động sản để mở rộng hệ thống siêu thị Co.opmart và chuỗi cửa hàng tiện lợi Co.opFood.

Hình 2.2 Mô hình các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Saigon Co.op

Hiện tại, Liên hiệp HTXTM TPHCM hoạt động theo sơ đồ tổ chức trên hình 2.3 :

Hình 2.3 Sơ đồ tổ chức của Liên hiệp HTXTM thành phố Hồ Chí Minh

Giới thiệu về hệ thống siêu thị Co.opmart

Liên hiệp HTXTM thành phố Hồ Chí Minh, được thành lập từ các HTX tiêu thụ bán lẻ, đã quyết tâm áp dụng kinh nghiệm bán lẻ sau nhiều năm hoạt động Tuy nhiên, mô hình HTX đã bộc lộ những hạn chế trong nền kinh tế thị trường định hướng XHCN Để thích ứng, họ cần một mô hình kinh doanh bán lẻ hiện đại và văn minh hơn, nhưng vẫn giữ được tính truyền thống phù hợp với văn hóa Việt Nam Vào năm 1994-1995, mô hình cửa hàng tự chọn và siêu thị kiểu mới như Maximark và Citimart đã ra đời, phục vụ chủ yếu cho tầng lớp dân cư có mức sống cao Nhận thấy nhu cầu mua sắm lịch sự tại các siêu thị hiện đại trong một bộ phận lớn dân cư thành phố Hồ Chí Minh, cùng với tiềm năng lớn của thị trường này, vào ngày 9/2/1996, Liên hiệp HTXTM đã có những bước đi quan trọng để phát triển mô hình kinh doanh mới.

Minh đã khai trương siêu thị đầu tiên của mình, siêu thị Co.opmart Cống Quỳnh, mở đầu cho sự ra đời của chuỗi siêu thị Co.opmart

Luật Hợp tác xã (HTX) ra đời vào tháng 01/1997 đã tạo điều kiện cho Saigon Co.op trở thành một mẫu HTX điển hình, minh chứng cho sự cần thiết và hiệu quả của mô hình kinh tế này, góp phần thúc đẩy phong trào HTX trên toàn quốc Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động bán lẻ, lãnh đạo Saigon Co.op đã nghiên cứu kinh nghiệm từ các hệ thống siêu thị KF (Thụy Điển), NTUC Fair Price (Singapore) và Co.op (Nhật Bản) để xây dựng một hệ thống siêu thị đặc trưng cho mô hình HTX tại TP.HCM và Việt Nam Năm 1998, Saigon Co.op đã tiến hành tái cấu trúc tổ chức và nhân sự, tập trung nguồn lực đầu tư mạnh mẽ cho lĩnh vực bán lẻ, dẫn đến sự ra đời của chuỗi siêu thị Co.opMart, đánh dấu giai đoạn phát triển quan trọng của thương hiệu này Tính đến 31/12/2010, hệ thống đã có những bước tiến vượt bậc trong việc mở rộng và phát triển.

Co.opMart hiện có 50 siêu thị, trong đó có 21 siêu thị tại thành phố Hồ Chí Minh và 29 siêu thị tại các tỉnh như Cần Thơ, Mỹ Tho, Quy Nhơn, Vĩnh Long và Long.

Xuyên, Pleiku, Phan Thiết, Biên Hoà, Vị Thanh, Tam Kỳ, Tuy Hoà, Vũng Tàu, Hà

Co.opMart đã trở thành thương hiệu quen thuộc của người dân Thành phố Hồ Chí Minh và người tiêu dùng trên toàn quốc Đây là địa điểm mua sắm đáng tin cậy, phục vụ nhu cầu của khách hàng từ nhiều tỉnh thành như Tĩnh, Tân An, Kiên Giang, Thanh Hà, Bà Rịa, Đồng Xoài, Buôn Ma Thuột, Bến Tre, Huế, Quảng Ngãi, Bình Dương, Cam Ranh, Hà Nội, Tân Biên, Sóc Trăng, Đà Nẵng và Quảng Trị.

Phân tích tình hình kinh doanh của hệ thống siêu thị Co.opmart

Hệ thống siêu thị Co.opMart luôn khẳng định vị thế của mình với khẩu hiệu “Nơi mua sắm đáng tin cậy – Bạn của mọi nhà”, trở thành lựa chọn hàng đầu trong tâm trí người dân thành phố Hồ Chí Minh.

Co.opmart là một hệ thống siêu thị hiện đại, văn minh và sạch sẽ, mang đậm phong cách chợ truyền thống Việt Nam, phục vụ cho tầng lớp có thu nhập thấp và cán bộ công nhân viên chức Trong suốt 14 năm hoạt động từ tháng 2/1996 đến tháng 12/2010, Co.opmart đã phát triển mạnh mẽ với nhiều thành tựu đáng kể.

- Doanh số : hơn 11500 tỷ đồng (trong năm 2010)

- Nộp thuế vào ngân sách nhà nước : trên 250 tỷ đồng/năm

- Tổng số nhân viên : 9560 người

- Thu nhập bình quân của nhân viên : 5,1 triệu đồng/người/tháng

- Thị phần : 60% thị phần siêu thị tại TPHCM

Hình 2.4 : Biểu đồ doanh số Co.opMart trong 5 năm gần đây

Nguồn : phòng R&D Saigon Co.op)

Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế toàn cầu, hệ thống siêu thị Co.opmart đã chịu ảnh hưởng nhưng cũng nhận thấy cơ hội lớn để mở rộng thị trường bán lẻ trong nước Khi các tập đoàn lớn như Tesco, Walmart và Auchan gặp khó khăn và phải hoãn kế hoạch gia nhập thị trường Việt Nam, Co.opmart đang tập trung vào việc nhanh chóng mở rộng để chiếm lĩnh thị trường Mục tiêu hàng đầu của ban lãnh đạo Liên hiệp HTXTM thành phố là tận dụng thời cơ này để củng cố vị thế cạnh tranh.

Trong 5 năm qua, hệ thống Co.opmart đã có sự phát triển mạnh mẽ, với trung bình 9 siêu thị mới được mở mỗi năm, ngoại trừ năm 2007 khi chỉ có 7 siêu thị do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu Đến nay, mạng lưới Co.opmart đã mở rộng ra 28 tỉnh thành trên toàn quốc.

Theo kế hoạch thì tới năm 2015, hệ thống Co.opmart sẽ có mặt trên toàn quốc với

Có khoảng 100 siêu thị được tập trung chủ yếu tại các thành phố lớn đông dân cư như Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Biên Hòa và Huế.

Hình 2.5 : Biểu đồ số lượng Co.opmart theo từng năm

(Nguồn : phòng R&D Saigon Co.op)

Sự phát triển mạnh mẽ của hệ thống siêu thị Co.opmart được thể hiện qua việc số lượng khách hàng tham gia mua sắm tăng nhanh chóng, từ 25,877 triệu lượt vào năm 2007 lên hơn 55 triệu lượt vào năm 2010 Thành tích này cho thấy thương hiệu Co.opmart đã chiếm được lòng tin của người tiêu dùng Việt Nam Tuy nhiên, sự gia tăng doanh thu và lượt khách hàng phần nào phản ánh sự bùng nổ về số lượng siêu thị, chưa chắc đã chỉ ra tính hiệu quả trong kinh doanh.

Hình 2.6 : Biểu đồ lượt khách của Co.opmart theo từng năm

(Nguồn : phòng R&D Saigon Co.op)

Phân tích nội bộ hệ thống siêu thị Co.opmart

Trong giai đoạn từ 2006 đến nay, Saigon Co.op đã chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ về số lượng siêu thị, đồng thời số lượng nhân viên cũng tăng cao để đáp ứng nhu cầu phục vụ khách hàng ngày càng lớn.

Từ năm 2006 đến 2010, số lượng nhân viên của Saigon Co.op đã tăng từ 3.798 lên hơn 10.000 người vào tháng 2 năm 2011, cho thấy sự phát triển mạnh mẽ của công ty Hệ thống siêu thị Co.opmart chiếm gần 79% tổng số nhân viên, trở thành biểu tượng và là nơi Saigon Co.op tập trung nguồn lực về tài chính, nhân sự và thiết bị.

Hiện nay, các siêu thị đang đối mặt với vấn đề nhân viên thừa, với bình quân hơn 150 nhân viên mỗi siêu thị Điều này tạo áp lực lớn cho Saigon Co.op về chi phí tiền lương và phúc lợi xã hội cho đội ngũ nhân viên đông đảo Hệ thống tiền lương của Saigon Co.op bị ảnh hưởng nặng nề, khiến việc tuyển dụng lao động trình độ cao trở nên khó khăn Hơn nữa, số lượng nhân viên quá lớn cũng làm giảm năng suất lao động của từng cá nhân.

Tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học trở lên tại Saigon Co.op cao, nhưng phần lớn tập trung ở trụ sở chính thay vì hệ thống siêu thị Co.opmart Đặc điểm kinh doanh siêu thị khiến nhiều nhân viên, đặc biệt là thu ngân, bảo vệ và bốc vác, chỉ có trình độ tốt nghiệp phổ thông trung học hoặc thấp hơn Nhóm nhân viên này chiếm hơn 62% tổng số lao động tại Saigon Co.op, dẫn đến việc huấn luyện và đào tạo trở thành một phần quan trọng trong ngân sách của Saigon Co.op và hệ thống Co.opmart.

Hình 2.7 : Số lượng lao động và tốc độ tăng trưởng lao động tại Saigon Co.op

(Nguồn : phòng Tổ chức Nhân sự của Saigon Co.op)

Trong những năm gần đây, Saigon Co.op đã điều chỉnh chính sách lương và tuyển dụng để thu hút lao động có trình độ chuyên môn cao Những thay đổi này nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên, chuẩn bị cho sự cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài đang và sẽ xuất hiện tại Việt Nam.

Saigon Co.op đã thu hút nhiều lao động trình độ cao, được đào tạo bài bản từ các trường đại học danh tiếng ở Mỹ, Úc, Nga, Hungary và Singapore.

… Nhất là nhờ chương trình đào tạo 300 thạc sỹ, tiến sỹ của thành phố Hồ Chí

Saigon Co.op đã nâng cao đội ngũ lãnh đạo với những cán bộ có trình độ cao Đồng thời, công ty cũng triển khai chương trình hỗ trợ nhân viên tham gia các khóa học nhằm phát triển bản thân, từ đó tạo ra nguồn cán bộ có trình độ đại học và sau đại học.

Đội ngũ lãnh đạo của Saigon Co.op có trình độ trên đại học còn hạn chế, với chỉ một số ít là thành viên của chương trình đào tạo thạc sỹ, tiến sỹ tại thành phố Hồ Chí Minh, trong khi phần lớn tự nâng cao trình độ qua các khóa đào tạo sau đại học trong nước Chính sách thâm niên của công ty dẫn đến việc ưu tiên đưa nhân viên lâu năm lên các vị trí lãnh đạo, thay vì tìm kiếm tài năng bên ngoài, điều này đã dẫn đến việc một số nhân viên không đủ trình độ và năng lực được bổ nhiệm vào các vị trí lãnh đạo quan trọng.

Hình 2.8 : Cơ cấu lao động của Co.opmart theo trình độ

(Nguồn : phòng Tổ chức Nhân sự của Saigon Co.op)

Trong năm năm qua, mức thu nhập bình quân của nhân viên Saigon Co.op đã tăng nhanh chóng, cho thấy sự thay đổi tích cực trong chính sách tuyển dụng và đào tạo Lãnh đạo Saigon Co.op đã nhận thức được tầm quan trọng của việc điều chỉnh cơ cấu lương để nâng cao tính cạnh tranh trên thị trường lao động Nhờ đó, họ đã thu hút được nguồn lao động có trình độ cao, thay vì chỉ tập trung vào lao động giá rẻ và trình độ thấp như trước Sự cải thiện này đã giúp Saigon Co.op củng cố bộ máy nhân sự với nhiều nhân viên có chuyên môn cao.

Saigon Co.op - nơi khuyến khích người lao động học tập

Trước sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các nhà bán lẻ hàng đầu thế giới tại Việt Nam, Saigon Co.op đã xác định năm 2009 là năm “Vượt qua thách thức, hợp sức thành công” sau 20 năm thành lập.

Hơn 80% là lao động trẻ

Thành công của Saigon Co.op đến từ việc đánh giá cao sức mạnh tập thể, với tổng số lao động gần 7.000 người, trong đó hơn 80% là lực lượng lao động trẻ.

Công tác nhân sự và chính sách cho người lao động tại các siêu thị Co.opmart ở tỉnh đã có nhiều chuyển biến tích cực hàng năm Chất lượng trong đào tạo, tuyển dụng và bố trí nhân sự ngày càng được chú trọng Đặc biệt, hầu hết cán bộ và nhân viên đều là người địa phương, trừ một số cán bộ khung do Saigon Co.op tăng cường trong giai đoạn đầu.

Saigon Co.op tập trung phát huy thế mạnh địa phương, phát triển hệ thống siêu thị Co.opmart không chỉ tạo việc làm cho người lao động mà còn cung cấp kiến thức, kinh nghiệm cho sinh viên Để phát triển bền vững, Hội đồng Quản trị và Ban Tổng Giám đốc Saigon Co.op chú trọng chính sách đãi ngộ nhằm thu hút và giữ chân nhân lực có chuyên môn cao Lực lượng lao động của Saigon Co.op được hình thành từ nhiều nguồn đào tạo khác nhau, và để nâng cao tay nghề, công ty đã thành lập Trung tâm Huấn luyện nghiệp vụ cho nhân viên.

Hỗ trợ học phí cho cán bộ - công nhân viên

Trong thời gian gần đây, nhiều cán bộ - công nhân viên đã tích cực tự học để nâng cao trình độ chuyên môn Họ nhận được sự động viên và hỗ trợ từ đơn vị, bao gồm việc bố trí thời gian làm việc hợp lý và hỗ trợ kinh phí học tập, với 100% học phí cho chương trình PTTH và 50% cho đại học Đặc biệt, trong thời gian theo học, người lao động vẫn được hưởng đầy đủ các phụ cấp.

Cán bộ và nhân viên có bằng đại học sẽ nhận phụ cấp 100.000 đồng/tháng Ban lãnh đạo Saigon Co.op cam kết hoàn thiện và triển khai kịp thời các chế độ đãi ngộ, đồng thời chú trọng nâng cao chất lượng và tăng cường đội ngũ quản lý.

Môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động của hệ thống siêu thị

2.1.5.1 Môi trường vĩ mô 2.1.5.1.1 Các yếu tố tự nhiên, kinh tế

Thành phố Hồ Chí Minh nằm trong toạ độ địa lý khoảng 10 0 10' – 10 0 38 vĩ

Tỉnh nằm ở vị trí địa lý thuận lợi, phía Bắc giáp tỉnh Tây Ninh, phía Đông và Đông Bắc giáp tỉnh Đồng Nai, phía Đông Nam giáp tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu, và phía Tây cũng như Tây Nam giáp tỉnh Long An và Tiền Giang.

Thành phố Sài Gòn được thành lập vào năm 1623, nhưng chỉ đến năm 1698, Chúa Nguyễn mới cử Thống soái Nguyễn Hữu Cảnh vào khai thác vùng đất phương Nam Năm 1911, Sài Gòn trở thành nơi Chủ tịch Hồ Chí Minh vĩ đại khởi hành tìm đường cứu nước Sau khi đất nước thống nhất, Quốc Hội khóa VI đã họp tại đây.

2.7.1976 đã chính thức đổi tên Sài Gòn là thành phố Hồ Chí Minh [19]

Thành phố Hồ Chí Minh là trung tâm kinh tế - thương mại lớn nhất Việt Nam, với dân số 7.123.340 người (48,1% nam và 51,9% nữ) theo điều tra dân số ngày 1/4/2009 Năm 2010, thành phố đã đóng góp 167,506 tỷ đồng vào ngân sách nhà nước, tăng 23,8% so với năm 2009, và đạt mức tăng GDP 11,8%, chủ yếu từ nguồn thu trong nước với 87,961 tỷ đồng.

Theo bảng 2.3, nền kinh tế thành phố Hồ Chí Minh phát triển vượt kế hoạch với nhiều mục tiêu kinh tế và xã hội, dẫn đến tăng thu nhập và kích thích tiêu dùng Đây là cơ hội lớn cho ngành bán lẻ, đặc biệt là Saigon Co.op và hệ thống siêu thị Co.opmart để phát triển nhanh chóng Tuy nhiên, so với năm 2009, tốc độ tăng trưởng đã chậm lại do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008 và sự bất ổn của khu vực sử dụng đồng Euro Dự kiến thực hiện một số chỉ tiêu chủ yếu trong năm 2010.

1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế GDP – (%) ≥ 10,0 +11,8 +8,6

Trong đó: Nông, lâm, thủy sản ≥ 5,0 +5,0 +2,1

Công nghiệp và xây dựng ≥ 8,0 +11,5 +7,3

2 Tốc độ tăng GTSX công nghiệp (%) +14,2 +8,3

3 Tốc độ tăng kim ngạch xuất khẩu (%) +12,7 +4,4 -16,6

Trong đó: - Trừ dầu thô +12,9 +15,2 +1,2

- Trừ dầu thô và vàng - +23,3 -14,1

4 Tốc độ tăng chỉ số giá tiêu dùng tháng 12 so với tháng 12 năm trước (%)