1. Trang chủ
  2. » Giáo Dục - Đào Tạo

Luận văn thạc sĩ UEH hoàn thiện quản lý số liệu dư nợ tín dụng phục vụ công tác báo cáo tại vietcombank đồng nai

106 2 0

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

THÔNG TIN TÀI LIỆU

Thông tin cơ bản

Tiêu đề Hoàn thiện Hệ thống Kiểm Soát Nội Bộ Tại Tổng Công Ty Tín Nghĩa
Tác giả Nguyễn Thị Trúc Anh
Người hướng dẫn PGS.TS Phạm Văn Dược
Trường học Trường Đại học Kinh tế Tp Hồ Chí Minh
Chuyên ngành Kế toán - Kiểm toán
Thể loại Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
Năm xuất bản 2012
Thành phố Biên Hòa
Định dạng
Số trang 106
Dung lượng 1,22 MB

Cấu trúc

  • CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ (13)
    • 1.1. Lịch sử hình thành và phát triển (13)
      • 1.1.1. Thời kỳ tiền COSO (13)
      • 1.1.2. Sự ra đời của báo cáo COSO năm 1992 (13)
      • 1.1.3. Giai đoạn hậu COSO (từ năm 1992 đến nay) (15)
    • 1.2. Định nghĩa kiểm soát nội bộ (15)
      • 1.2.1. Theo báo cáo COSO 1992 (15)
      • 1.2.2. Theo báo cáo COSO 2004 (17)
    • 1.3. Các bộ phận của hệ thống KSNB (17)
      • 1.3.1. Môi trường kiểm soát (20)
        • 1.3.1.1. Giá trị đạo đức và tính chính trực (20)
        • 1.3.1.2. Cam kết về năng lực (20)
        • 1.3.1.3. Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán (20)
        • 1.3.1.4. Triết lý quản lý và phong cách điều hành (21)
        • 1.3.1.5. Cơ cấu tổ chức (21)
        • 1.3.1.6. Phân định quyền hạn và trách nhiệm (21)
        • 1.3.1.7. Chính sách và thủ tục nguồn nhân lực (22)
      • 1.3.2. Thiết lập mục tiêu (22)
      • 1.3.3. Nhận dạng sự kiện (22)
      • 1.3.4. Đánh giá rủi ro (23)
      • 1.3.5. Đối phó rủi ro (24)
      • 1.3.6. Hoạt động kiểm soát (24)
      • 1.3.7. Thông tin truyền thông (0)
        • 1.3.7.1. Thông tin (26)
        • 1.3.7.2. Truyền thông (27)
      • 1.3.8. Giám sát (28)
        • 1.3.8.1. Giám sát thường xuyên (28)
        • 1.3.8.2. Giám sát định kỳ (29)
    • 1.4. Vai trò và trách nhiệm (31)
      • 1.4.1. Hội đồng quản trị (31)
      • 1.4.2. Tổng giám đốc (32)
      • 1.4.3. Nhà quản lý các cấp (32)
      • 1.4.4. Giám đốc tài chính (32)
      • 1.4.5. Kiểm toán viên nội bộ (0)
      • 1.4.6. Nhân viên (32)
      • 1.4.7. Các đối tƣợng bên ngoài (32)
    • 1.5. Hạn chế và sự cần thiết của hệ thống KSNB (33)
      • 1.5.1. Hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ (33)
      • 1.5.2. Sự cần thiết của hệ thống kiểm soát nội bộ (34)
  • CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI TỔNG CÔNG TY TÍN NGHĨA (36)
    • 2.1. Giới thiệu khái quát về Tổng công ty Tín Nghĩa (36)
      • 2.1.1. Giới thiệu chung về Tổng công ty Tín Nghĩa (36)
      • 2.1.2. Cơ cấu tổ chức (0)
      • 2.1.3. Chức năng của các tổ chức, phòng ban (0)
    • 2.2. Phân tích thực trạng hệ thống KSNB tại Tổng công ty Tín Nghĩa (47)
      • 2.2.1. Môi trường kiểm soát (47)
      • 2.2.2. Thiết lập mục tiêu (61)
      • 2.2.3. Nhận dạng sự kiện (0)
      • 2.2.4. Đánh giá rủi ro (64)
      • 2.2.5. Đối phó rủi ro (65)
      • 2.2.6. Hoạt động kiểm soát (0)
      • 2.2.7. Thông tin truyền thông (0)
      • 2.2.8. Giám sát (72)
    • 2.3. Tổng hợp đánh giá về thực trạng hệ thống KSNB tại Tổng công ty Tín Nghĩa (75)
  • CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI TỔNG CÔNG TY TÍN NGHĨA (0)
    • 3.1. Các quan điểm cho các giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB tại Tổng công ty Tín Nghĩa (0)
      • 3.1.1. Quan điểm kế thừa (80)
      • 3.1.2. Quan điểm tiến bộ (80)
      • 3.1.3. Quan điểm phù hợp với qui mô, đặc điểm của công ty (0)
      • 3.1.4. Đảm bảo sự cân đối giữa lợi ích đạt đƣợc và chi phí bỏ ra (0)
    • 3.2. Các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hệ thống KSNB tại Tổng công ty Tín Nghĩa . 72 1. Giải pháp hoàn thiện môi trường kiểm soát (81)
      • 3.2.2. Giải pháp hoàn thiện thiết lập mục tiêu (84)
      • 3.2.3. Giải pháp hoàn thiện nhận dạng sự kiện (84)
      • 3.2.4. Giải pháp hoàn thiện đánh giá và đối phó rủi ro (86)
      • 3.2.5. Giải pháp hoàn thiện hoạt động kiểm soát (87)
      • 3.2.6. Giải pháp hoàn thiện thông tin và truyền thông (88)
      • 3.2.7. Giải pháp hoàn thiện giám sát (89)
      • 3.2.8. Các giải pháp hoàn thiện khác (91)
  • PHỤ LỤC (9)
    • VPTCT 19 49 2 3 9 2 84 (0)

Nội dung

TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ

Lịch sử hình thành và phát triển

Thuật ngữ KSNB bắt đầu xuất hiện từ cuộc cách mạng công nghiệp vào những năm cuối thế kỷ 19 dưới hình thức kiểm soát tiền

Năm 1929, Cục Dự trữ Liên bang Hoa Kỳ (Federal Reserve Bulletin) đã đƣa ra khái niệm về KSNB và chính thức công nhận vai trò của hệ thống KSNB trong doanh nghiệp, đây cũng là tiền thân của chuẩn mực kiểm toán Hoa Kỳ KSNB trở thành công cụ để bảo vệ tiền, các tài sản khác đồng thời thúc đẩy nâng cao hiệu quả hoạt động và đây là cơ sở để phục vụ cho việc lấy mẫu thử nghiệm của KTV Đến những năm của thập niên 40, Hiệp hội kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA- American Institute of Certified Public Accountants) đã soạn thảo và ban hành nhiều chuẩn mực kiểm toán đề cập đến những khái niệm và khía cạnh khác nhau của KSNB, trong đó lần đầu tiên phân biệt KSNB về quản lý và KSNB về kế toán SAS 1 (1973) định nghĩa rằng: kiểm soát quản lý không chỉ hạn chế ở kế hoạch tổ chức và các thủ tục mà còn bao gồm quá trình ra quyết định cho phép thực hiện nghiệp vụ của nhà quản lý Kiểm soát kế toán bao gồm các thủ tục và cách thức tổ chức ghi nhận vào sổ sách để bảo vệ tài sản, tính đáng tin cậy của số liệu kế toán

Nhƣ vậy, trong suốt thời kỳ trên, khái niệm KSNB đã không ngừng đƣợc mở rộng ra khỏi những thủ tục bảo vệ tài sản và ghi chép sổ sách kế toán Tuy nhiên, trước khi báo cáo COSO (1992) ra đời, KSNB vẫn mới dừng lại như là một phương tiện phục vụ cho KTV trong kiểm toán BCTC

1.1.2 Sự ra đời của báo cáo COSO năm 1992

Vào những thập niên 1970-1980, nền kinh tế Hoa Kỳ cũng nhƣ nhiều quốc gia khác đã phát triển mạnh mẽ Số lƣợng các công ty tăng nhanh, đi cùng với đó là quy mô của các vụ gian lận ngày càng tăng, gây thiệt hại đáng kể cho nền kinh tế Đáng nói nhất là vụ bê bối Watergate, liên quan đến việc hối lộ ở nước ngoài Ngay lập tức sau đó, vào năm 1979, SEC đƣa ra bắt buộc các công ty phải báo cáo về KSNB đối với công tác kế toán ở đơn vị mình

Yêu cầu về báo cáo KSNB của công ty cho công chúng là một chủ đề gây ra nhiều tranh luận Các tranh luận trên cuối cùng đã đƣa đến thành lập Ủy ban COSO vào năm 1985- đây là một Ủy ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ về việc chống gian lận trên BCTC, thường gọi là Ủy ban Treadway, lấy theo tên của người lãnh đạo nhóm là James C Treadway, một luật sƣ và là cựu thành viên của SEC COSO đƣợc sự bảo trợ của năm tổ chức nghề nghiệp, bao gồm: Hiệp hội Kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA); Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA); Hiệp hội Quản trị viên tài chính (FEI); Hiệp hội Kế toán viên quản trị (IMA) và Hiệp hội Kiểm toán viên nội bộ (IIA)

Quá trình tìm hiểu về gian lận, COSO nhận thấy rằng KSNB đã ảnh hưởng rất lớn đến khả năng xảy ra gian lận Vì thế, việc nghiên cứu và đƣa ra một khuôn khổ chung về KSNB đƣợc đặt ra Báo cáo COSO 1992 là kết quả của quá trình nghiên cứu này Đây là báo cáo đầu tiên trên thế giới cung cấp một hệ thống lý luận đầy đủ nhất về KSNB cho đến thời điểm này, có sự kế thừa và phát triển các nghiên cứu trước đó Đặc điểm nổi bật của báo cáo này là cung cấp một tầm nhìn rộng và mang tính quản trị, trong đó KSNB không chỉ còn là một vấn đề liên quan đến BCTC mà được mở rộng ra cho cả các phương diện hoạt động và tuân thủ

Báo cáo COSO 1992 gồm có 4 phần:

- Phần 1- Bản tóm lƣợc: Tổng quan về KSNB cho nhà quản lý cấp cao

- Phần 2- Hệ thống lý luận: Định nghĩa về KSNB, mô tả các yếu tố của KSNB và chỉ ra các tiêu chí để kiểm soát hệ thống

- Phần 3- Báo cáo cho các thành viên bên ngoài: Hướng dẫn cách thức báo cáo cho các đối tƣợng bên ngoài về KSNB liên quan đến tài chính

- Phần 4- Các công cụ đánh giá: Bao gồm các bảng biểu phục vụ cho việc đánh giá sự hữu hiệu của hệ thống KSNB

1.1.3 Giai đoạn hậu COSO (từ năm 1992 đến nay)

Báo cáo COSO 1992 tuy chƣa thật sự hoàn chỉnh nhƣng đã tạo lập đƣợc cơ sở lý thuyết cơ bản về KSNB Nhờ đó mà đã có hàng loạt nghiên cứu phát triển về KSNB trên nhiều lĩnh vực khác nhau nhƣ: quản trị, công nghệ thông tin, kiểm toán độc lập, Trong đó, có các báo cáo tiêu biểu nhƣ:

- Hệ thống quản trị rủi ro doanh nghiệp (ERM 2001 – Enterprise Risk Management Framework) dành cho công tác quản trị và nêu lên các nhân tố cấu thành, bao gồm: môi trường nội bộ, thiết lập mục tiêu, nhận diện sự kiện, đánh giá rủi ro, đối phó rủi ro, các hoạt động giám sát, thông tin truyền thông và giám sát

- Các mục tiêu kiểm soát trong công nghệ thông tin (COBIT 1996- Control Objectives for Information and Related Technologydo do Hiệp hội về kiểm soát và kiểm toán hệ thống thông tin (ISACA) ban hành COBIT tập trung nghiên cứu đẩy mạnh hệ thống kiểm soát trong môi trường tin học, cụ thể là: hoạch định và tổ chức, mua và triển khai, phân phối và hỗ trợ, giám sát

- Các chuẩn mực kiểm toán Hoa Kỳ: SAS 78 (1995) và SAS 94 (2001) cũng chuyển sang sử dụng Báo cáo COSO làm nền tảng đánh giá hệ thống KSNB trong kiểm toán độc lập về kiểm toán BCTC và ảnh hưởng của công nghệ thông tin đến việc xem xét KSNB trong BCTC

- Ủy ban Basel đƣa ra báo cáo Basel (1998) về việc vận dụng KSNB của COSO vào hệ thống ngân hàng và các tổ chức tín dụng Họ không mở rộng thêm phạm vi ra các ngành khác mà chỉ đi sâu vào lĩnh vực ngân hàng.

Định nghĩa kiểm soát nội bộ

Trải qua quá trình nhận thức và nghiên cứu KSNB đã dẫn đến hình thành nhiều định nghĩa khác nhau Tuy nhiên, định nghĩa đƣợc COSO đƣa ra năm 1992 được chấp nhận rộng rãi nhất Đó là “ KSNB là một quá trình bị chi phối bởi người quản lý, Hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị, nó đƣợc thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm đạt đƣợc các mục tiêu sau đây:

- Sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động

- Sự tin cậy của BCTC

- Sự tuân thủ các luật lệ và quy định

Trong định nghĩa trên, có bốn khái niệm quan trọng cần lưu ý, đó là: quá trình, con người, đảm bảo hợp lý và mục tiêu

KSNB là một quá trình: định nghĩa này khẳng định rằng KSNB không phải là một sự kiện hay tình huống mà là một chuỗi các hoạt động hiện diện rộng khắp trong doanh nghiệp KSNB sẽ hữu hiệu nhất khi nó đƣợc xây dựng nhƣ một phần cơ bản trong hoạt động của doanh nghiệp chứ không phải là một sự bổ sung cho các hoạt động của doanh nghiệp KSNB phải là một bộ phận giúp doanh nghiệp đạt đƣợc mục tiêu của mình

Con người: KSNB được thiết kế và vận hành bởi con người trong đơn vị (bao gồm Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, nhà quản lý và các nhân viên) Con người đặt ra mục tiêu và đưa cơ chế kiểm soát vào vận hành hướng tới các mục tiêu đã định Ngược lại, KSNB cũng tác động đến hành vi của con người Mỗi thành viên tham gia vào tổ chức với khả năng, kiến thức và nhu cầu khác nhau và họ không phải luôn luôn hiểu rõ nhiệm vụ của mình cũng nhƣ trao đổi và hành động một cách nhất quán Do vậy, KSNB hữu hiệu cần phải xác định mối liên hệ, nhiệm vụ và cách thức thực hiện chúng của từng thành viên để đạt đƣợc mục tiêu chung của tổ chức Đảm bảo hợp lý: KSNB chỉ có thể cung cấp một sự đảm bảo hợp lý cho các nhà quản lý trong việc đạt đƣợc các mục tiêu của doanh nghiệp chứ không thể đảm bảo tuyệt đối Điều này là do những hạn chế tiềm tàng trong quá trình xây dựng và vận hành hệ thống KSNB như: sai lầm của con người, sự thông đồng của các cá nhân, sự lạm quyền của nhà quản lý và do mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí của việc thiết lập nên hệ thống KSNB

Các mục tiêu: mỗi đơn vị thường đặt ra các mục tiêu mà mình cần đạt tới (mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể cho từng hoạt động, từng bộ phận trong đơn vị)

Có thể chia các mục tiêu mà đơn vị thiết lập ra thành 3 nhóm sau đây:

- Nhóm mục tiêu về hoạt động: nhấn mạnh đến sự hữu hiệu và hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực

- Nhóm mục tiêu về BCTC: đơn vị phải đảm bảo tính trung thực và đáng tin cậy của BCTC mà mình cung cấp

- Nhóm mục tiêu về sự tuân thủ: đơn vị phải tuân thủ các luật lệ và quy định

Sự phân chia các nhóm mục tiêu như trên chỉ mang tính tương đối vì một mục tiêu cụ thể có thể liên quan đến 2 hoặc 3 nhóm trên Sự phân chia này chủ yếu dựa vào sự quan tâm của các nhóm đối tƣợng khác nhau đối với hệ thống KSNB của đơn vị: nhóm mục tiêu về hoạt động xuất phát từ yêu cầu của đơn vị là chính; nhóm mục tiêu về BCTC chủ yếu xuất phát từ yêu cầu của cổ đông, nhà đầu tƣ và chủ nợ; nhóm mục tiêu về sự tuân thủ xuất phát từ yêu cầu của các cơ quan quản lý

Quản trị rủi ro doanh nghiệp là một quá trình bị chi phối bởi người quản lý, Hội đồng quản trị và nhân viên toàn đơn vị, đƣợc áp dụng trong việc thiết lập các chiến lƣợc liên quan đến toàn doanh nghiệp, đƣợc thiết kế để nhận dạng các sự kiện tiềm tàng có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp và quản trị rủi ro trong phạm vi chấp nhận được nhằm cung cấp một sự đảm bảo hợp lý hướng đến việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.

Các bộ phận của hệ thống KSNB

Theo báo cáo của COSO (2004), hệ thống KSNB gồm có 8 bộ phận và đƣợc khái quát qua sơ đồ sau (Sơ đồ 1.1)

HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ ĐỐI PHÓ RỦI

THÔNG TIN TRUYỀN THÔNG GIÁM SÁT

VÀ PHONG CÁCH ĐIỀU HÀNH

GIÁ TRỊ ĐẠO ĐỨC VÀ TÍNH

XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU NHẬN DẠNG

SỰ KIỆN ĐÁNH GIÁ RỦI RO

TẦM QUAN TRỌNG CỦA RỦI RO

MỨC ĐỘ TOÀN ĐƠN VỊ

MỤC TIÊU BÁO CÁO TÀI CHÍNH

- Môi trường kiểm soát là nền tảng cho các bộ phận khác trong hệ thống KSNB Môi trường kiểm soát phản ánh sắc thái chung của một tổ chức, tác động đến ý thức của mọi người trong đơn vị Các nhân tố của môi trường kiểm soát bao gồm: giá trị đạo đức và tính chính trực, cam kết về năng lực, Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán, triết lý quản lý và phong cách điều hành, cơ cấu tổ chức, phân định quyền hạn và trách nhiệm, chính sách và thủ tục nguồn nhân lực

- Thiết lập mục tiêu: thiết lập mục tiêu là điều kiện tiên quyết để KSNB hữu hiệu Mục tiêu cung cấp những chỉ tiêu lƣợng hóa mà đơn vị cần đạt đƣợc

- Nhận dạng các sự kiện: Các sự kiện bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến việc đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức, do đó cần phải nhận dạng, phân biệt giữa rủi ro và cơ hội

- Bộ phận thứ 4 của hệ thống KSNB là đánh giá rủi ro: Rủi ro phát sinh từ các nhân tố bên ngoài lẫn bên trong của tổ chức, do đó chúng ta cần phải đánh giá và phân tích rủi ro, kể cả các rủi ro hiện có lẫn rủi ro tiềm tàng

- Đối phó rủi ro: là thực hiện các bước thích hợp hoặc thực hiện các thủ tục khi phát hiện hành động có nguy cơ cao và đang có xu hướng tiếp xúc với một hoặc nhiều rủi ro

- Bộ phận thứ 6 là hoạt động kiểm soát Hoạt động kiểm soát là tập hợp các chính sách và thủ tục nhằm đảm bảo các hướng dẫn cần thiết được thực hiện để đối phó với rủi ro đe dọa đến việc đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức Hoạt động kiểm soát tồn tại ở mọi bộ phận và mọi cấp độ tổ chức trong một đơn vị Có những hoạt động kiểm soát giúp đạt đƣợc một mục tiêu cụ thể, nhƣng cũng có những hoạt động đáp ứng đƣợc nhiều mục tiêu

- Bộ phận tiếp theo của hệ thống KSNB là thông tin và truyền thông Hệ thống thông tin của doanh nghiệp tạo ra các báo cáo, trong đó chứa đựng những thông tin về tài chính, hoạt động hay tuân thủ giúp cho nhà quản lý điều hành và kiểm soát doanh nghiệp Hệ thống thông tin không chỉ bao gồm thông tin nội bộ trong doanh nghiệp mà còn bao gồm thông tin về các sự kiện, các hoạt động và điều kiện bên ngoài ảnh hưởng đến quyết định kinh doanh của doanh nghiệp Truyền thông là việc trao đổi và truyền đạt các thông tin cần thiết tới các bên có liên quan để họ có thể thực hiện đƣợc trách nhiệm của mình

- Cuối cùng đó là bộ phận giám sát Có 2 loại giám sát: giám sát thường xuyên và giám sát định kỳ Qua giám sát, các khiếm khuyết của hệ thống KSNB cần đƣợc báo cáo lên cấp trên và nếu là những vấn đề quan trọng hơn sẽ báo cáo cho Ban Giám đốc hay HĐQT

1.3.1.1 Giá trị đạo đức và tính chính trực: thể hiện qua các chuẩn mực hành vi và đạo đức đƣợc chấp nhận trong tất cả các hoạt động của doanh nghiệp Do danh tiếng của doanh nghiệp là quan trọng nên các chuẩn mực ứng xử về đạo đức cao hơn việc đơn thuần là tuân thủ pháp luật Tính trung thực và giá trị đạo đức là nhân tố quan trọng của môi trường kiểm soát, nó tác động đến việc thiết kế, thực hiện và giám sát các nhân tố khác của kiểm soát nội bộ

1.3.1.2 Cam kết về năng lực: năng lực thể hiện kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ đƣợc giao trong từng công việc cụ thể của từng nhân viên Do đó, nhà quản lý cần xác định rõ mức độ năng lực phù hợp cho các công việc cụ thể và cụ thể hóa nó thành các yêu cầu về kiến thức và kỹ năng Nhà quản lý cũng cần cân nhắc giữa việc giám sát và yêu cầu về năng lực của các nhân viên, đồng thời cân nhắc giữa năng lực và chi phí

1.3.1.3 Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán: Môi trường kiểm soát chịu ảnh hưởng đáng kể bởi Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán Tính hữu hiệu của nhân tố này phụ thuộc vào sự độc lập của Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán với Ban giám đốc Bên cạnh đó, kinh nghiệm, vị thế, phạm vi ảnh hưởng và giám sát các hoạt động của các thành viên trong Hội đồng quản trị đối với hoạt động của công ty cũng là một yếu tố quan trọng Sự hữu hiệu còn phụ thuộc vào việc Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán có phối hợp với người quản lý trong việc giải quyết các khó khăn liên quan đến việc thực hiện kế hoạch hay không Ngoài ra, sự phối hợp giữa Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán với KTNB và kiểm toán độc lập cũng là một nhân tố ảnh hưởng đến môi trường kiểm soát Do Hội đồng quản trị phải giám sát các hoạt động quản lý nên ngoài những người trong ban điều hành tham gia trực tiếp vào các hoạt động của công ty cần có thêm những người nằm ngoài ban điều hành

1.3.1.4 Triết lý quản lý và phong cách điều hành: triết lý quản lý và phong cách điều hành tác động đến cách thức doanh nghiệp đƣợc điều hành và tùy thuộc vào đặc điểm của từng doanh nghiệp Nó còn đƣợc thể hiện thông qua thái độ, quan điểm của người quản lý về việc lập và trình bày BCTC, việc lựa chọn các chính sách, các ƣớc tính kế toán và việc phân nhiệm kế toán viên

1.3.1.5 Cơ cấu tổ chức: cơ cấu tổ chức tạo nên cơ chế các hoạt động kinh doanh nhằm đạt đƣợc mục tiêu của toàn doanh nghiệp, nhƣ: lập kế hoạch, thực hiện, kiểm soát và giám sát Để thiết lập cơ cấu tổ chức thích hợp cần xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm chủ yếu đối với từng hoạt động, xác định cấp bậc cần báo cáo thích hợp Cơ cấu tổ chức của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc vào quy mô, bản chất hoạt động, nhu cầu của mỗi doanh nghiệp nên không có khuôn mẫu chung duy nhất

Một số doanh nghiệp tổ chức theo kiểu tập trung, số khác theo kiểu phân tán Một số doanh nghiệp quy định báo cáo theo kiểu trực tiếp, số khác lại có quy định về báo cáo phức tạp

1.3.1.6 Phân định quyền hạn và trách nhiệm: là việc xác định mức độ và giới hạn mà các cá nhân hay nhóm trong việc đề xuất và giải quyết vấn đề, trách nhiệm báo cáo với các cấp có liên quan Một xu hướng phổ biến hiện nay ở các doanh nghiệp là ủy quyền ở một mƣc độ thích hợp cho những cá nhân gần nhất với các hoạt động kinh doanh hàng ngày để khuyến khích sự chủ động của các cá nhân giúp họ ra quyết định nhanh chóng Tuy nhiên, việc gia tăng ủy quyền đòi hỏi yêu cầu cao hơn về năng lực và trách nhiệm của nhân viên vì thế đòi hỏi người quản lý phải có các thủ tục giám sát hữu hiệu đối với kết quả Bên cạnh những ƣu điểm, việc gia tăng ủy quyền có nhƣợc điểm là có thể dẫn đến các quyết định không thích hợp vì thế doanh nghiệp cần cân nhắc giữa cái đƣợc và cái mất trong việc ủy quyền nhằm đảm bảo mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp

Vai trò và trách nhiệm

1.4.1 Hội đồng quản trị: Trong một đơn vị, HĐQT có trách nhiệm thay mặt cho Đại hội đồng cổ đông để điều hành, hướng dẫn và giám sát Ban giám đốc Các thành viên trong HĐQT cần phải khách quan và có năng lực Họ phải hiểu biết các hoạt động và môi trường của đơn vị

1.4.2 Tổng giám đốc: chịu trách nhiệm điều hành các hoạt động của đơn vị

Tổng giám đốc là người trực tiếp lãnh đạo và định hướng các nhà quản lý các cấp đồng thời đánh giá trách nhiệm kiểm soát hoạt động của các nhà quản lý các cấp

1.4.3 Nhà quản lý các cấp: trách nhiệm của nhà quản lý là thiết lập mục tiêu và chiến lược, sử dụng các nguồn lực (con người và vật chất), áp dụng và tăng cường các chính sách và thủ tục kiểm soát nhằm đạt mục tiêu của bộ phận thống nhất với mục tiêu chung của tổ chức Trong các đơn vị lớn, nhà quản lý cao cấp chịu trách nhiệm lãnh đạo, chỉ huy các nhà quản lý cấp trung gian và soát xét cách thức họ điều hành kinh doanh Kế tiếp, người quản lý ở từng cấp chịu trách nhiệm thiết kế các chính sách, thủ tục kiểm soát trong chức năng của họ

1.4.4 Giám đốc tài chính: tham gia vào việc thiết lập mục tiêu, quyết định chiến lƣợc, phân tích rủi ro và ra quyết định tại đơn vị Giám đốc tài chính cũng là người chịu trách nhiệm trong việc giám sát hệ thống tài chính- kế toán nhằm ngăn ngừa và phát hiện gian lận BCTC

1.4.5 Kiếm toán viên nội bộ: giữ vai trò quan trọng trong việc kiểm tra, đánh giá tính đầy đủ và hữu hiệu của hệ thống KSNB, góp phần giữ vững sự hữu hiệu này thông qua các dịch vụ mà họ cung cấp cho các bộ phận trong đơn vị

1.4.6 Nhân viên: KSNB gắn liền với tất cả các thành viên trong một đơn vị

Thông qua các hoạt động hàng ngày, mọi thành viên đều sẽ tham gia vào các hoạt động kiểm soát ở những mức độ khác nhau tùy theo tính chất, mục tiêu, vai trò và trách nhiệm đối với từng công việc cụ thể mà họ đảm nhiệm Ngoài ra, còn phải kể đến sự đóng góp của các thành viên trong quá trình đánh giá rủi ro hay giám sát

1.4.7 Các đối tƣợng bên ngoài: ngoài những đối tƣợng bên trong nêu trên, một số đối tƣợng bên ngoài cũng có đóng góp nhất định đối với hệ thống KSNB nhằm giúp đơn vị đạt đƣợc các mục tiêu của mình Những đối tƣợng này bao gồm:

- Các cơ quan Nhà nước: họ ban hành những luật lệ và quy định để giúp đơn vị nhận thức và thực hiện các hoạt động theo khuôn khổ của pháp luật hoặc các quy định

- Các kiểm toán viên bên ngoài (KTV độc lập, KTV nhà nước,… ) thông qua các cuộc kiểm toán BCTC hoặc kiểm toán tuân thủ sẽ phát hiện và cung cấp thông tin về những điểm yếu kém trong hệ thống KSNB nhằm giúp HĐQT và Ban giám đốc nhận biết và chấn chỉnh kịp thời

- Khách hàng và nhà cung cấp cũng có thể cung cấp những thông tin hữu ích thông qua các giao dịch với tổ chức

- Những đối tƣợng khác ở bên ngoài nhƣ: các nhà phân tích đầu tƣ, các tổ chức đánh giá doanh nghiệp ,… cũng có những đóng góp nhất định đối với hệ thống KSNB của tổ chức.

Hạn chế và sự cần thiết của hệ thống KSNB

1.5.1 Hạn chế của hệ thống KSNB:

Bất kỳ một hệ thống KSNB nào bao giờ cũng có những hạn chế nhất định

Những hạn chế này xuất phát từ nhiều nguyên nhân khách quan bên ngoài hay chủ quan nội tại doanh nghiệp Cụ thể là:

- Sự lạm quyền của Ban giám đốc và các nhà quản lý cấp cao: Họ đƣa ra các quyết định không đúng quy định của pháp luật hay công ty nhằm mục đích cá nhân hay che đậy tình hình thực tế của công ty bằng việc: tăng doanh thu để che đậy sự giảm sút của thị phần hoặc để đạt đƣợc kế hoạch đề ra, đạt mức thưởng mong muốn họ sẵn sàng thay đổi số liệu trên BCTC để đẩy mức lợi nhuận tăng lên

- Các hạn chế của hệ thống KSNB cũng thường gặp ở nhân viên Những sai sót này đến từ những hạn chế của bản thân nhƣ: cẩu thả, sao lãng, mệt mỏi trong công việc; đánh giá hay ước lượng sai, hiểu sai hoặc nhầm lẫn hướng dẫn của cấp trên hay báo cáo của cấp dưới

- Gian lận cũng có thể xảy ra do sự thông đồng giữa các nhân viên trong đơn vị với nhau hoặc với bên ngoài

- Việc cân đối giữa lợi ích từ các hoạt động kiểm soát với chi phí thiết kế và duy trì các hoạt động kiểm soát sao cho chi phí phải bằng hoặc nhỏ hơn lợi ích mong muốn

- Việc ra quyết định bao giờ cũng đòi hỏi phải có sự xét đoán, thường là: trong khoảng thời gian cho phép, với các thông tin sẵn có và dưới áp lực đạo đức kinh doanh

- Hoạt động kiểm soát chỉ tập trung vào các sai phạm dự kiến do đó khi xảy ra các sai phạm bất thường thì các thủ tục kiểm soát trở nên kém hữu hiệu

- Những thay đổi của tổ chức trong quan điểm quản lý, mục tiêu và môi trường hoạt động sẽ làm cho những thủ tục kiểm soát không còn phù hợp nữa

Tóm lại, một hệ thống KSNB dù có hữu hiệu đến đâu cũng tồn tại những hạn chế vốn có của nó KSNB cung cấp một sự đảm bảo hợp lý chứ không phải đảm bảo tuyệt đối các mục tiêu thực hiện KSNB chỉ có thể ngăn ngừa và hạn chế những sai sót, gian lận nhƣng không thể đảm bảo là chúng hoàn toàn không xảy ra Chính vì vậy mà những nhà quản lý cần nhận biết, đánh giá và vận hành hệ thống KSNB tại đơn vị mình một cách hợp lý và phù hợp nhất

1.5.2 Sự cần thiết của hệ thống KSNB:

Trong một tổ chức bất kỳ, sự thống nhất và xung đột quyền lợi chung, quyền lợi riêng của người sử dụng lao động với người lao động luôn tồn tại song hành Người lao động có thể vì quyền lợi của riêng mình mà làm những điều thiệt hại đến lợi ích chung của tổ chức, của người sử dụng lao động Đối với các nhà quản lý, bằng cách nào họ có thể quản trị đƣợc các rủi ro, phân quyền, ủy nhiệm hay giao việc cho cấp dưới một cách chính xác, khoa học chứ không phải dựa trên sự tin tưởng cảm tính

Việc xây dựng và vận hành tốt hệ thống KSNB sẽ giải quyết đƣợc các vấn đề trên

Một hệ thống KSNB vững mạnh sẽ đem lại cho tổ chức các lợi ích nhƣ: Giảm bớt nguy cơ rủi ro tiềm ẩn trong SXKD (sai sót vô tình gây thiệt hại, các rủi ro làm chậm kế hoạch, tăng giá thành, giảm chất lƣợng sản phẩm, ) Bảo vệ tài sản khỏi bị hƣ hỏng, mất mát bởi hao hụt, gian lận, lừa gạt, trộm cắp Đảm bảo tính chính xác của các số liệu kế toán và BCTC Đảm bảo mọi thành viên tuân thủ nội quy, quy chế, quy trình hoạt của tổ chức chức cũng nhƣ các quy định của luật pháp Đảm bảo tổ chức hoạt động hiệu quả, sử dụng tối ƣu các nguồn lực và đạt đƣợc mục tiêu đặt ra Bảo vệ quyền lợi của nhà đầu tƣ, cổ đông và gây dựng lòng tin đối với họ (trường hợp Công ty cổ phần)

Chương 1 đã trình bày những lý luận cơ bản về kiểm soát nội bộ: lịch sử hình thành và phát triển, định nghĩa, khuôn mẫu hệ thống KSNB theo quan điểm của COSO 2004

Theo COSO 2004, hệ thống KSNB gồm có 8 bộ phận cấu thành và chúng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, đó là: môi trường kiểm soát, thiết lập mục tiêu, nhận dạng sự kiện, đánh giá rủi ro, đối phó rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin truyền thông và giám sát

Chương 1 cũng đã khái quát được vai trò và trách nhiệm của các nhà quản lý, Hội đồng quản trị, nhân viên và các đối tƣợng có liên quan trong quá trình thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ

Bất kỳ hệ thống KSNB nào cũng chứa đựng trong đó những hạn chế vốn có của nó Do đó, khi xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ, cần phải quan tâm đến việc giảm thiểu những ảnh hưởng của những hạn chế này đến hệ thống KSNB tại đơn vị mình

Những vấn đề cơ bản được nêu trong chương này là cơ sở để nhận định, đánh giá và phân tích thực trạng hệ thống KSNB tại Tổng công ty Tín Nghĩa trong chương tiếp theo - chương 2.

THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI TỔNG CÔNG TY TÍN NGHĨA

Giới thiệu khái quát về Tổng công ty Tín Nghĩa

2.1.1 Giới thiệu chung về Tổng công ty Tín Nghĩa:

Tổng công ty Tín Nghĩa đƣợc thành lập vào năm 1989, là doanh nghiệp do Tỉnh ủy Đồng Nai làm chủ sở hữu Hội đồng thành viên Tổng công ty là những thành viên thuộc văn phòng Tỉnh ủy tỉnh Đồng Nai đại diện chủ sở hữu cùng với Ban Tổng giám đốc Tổng công ty trực tiếp quản lý công ty

Tổng công ty Tín Nghĩa đƣợc thành lập nhằm phát triển SXKD, đóng góp nguồn thu cho Ngân sách tỉnh Đồng Nai

Tín Nghĩa xuất thân là một doanh nghiệp nhỏ, với nhân sự chỉ có 10 người, ngành nghề kinh doanh ban đầu chủ yếu là gỗ Trải qua hơn 20 năm hình thành và phát triển, đến nay Tín Nghĩa là một công ty lớn của tỉnh Đồng Nai với một công ty mẹ, 20 công ty con và 13 công ty liên doanh, liên kết Số lƣợng nhân sự của công ty hiện nay là hơn 1600 CB-CNV Tổng công ty hoạt động kinh doanh đa ngành, đa nghề, đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ trải dài theo nhiều vị trí địa lý khác nhau cả trong và ngoài nước với một số ngành kinh doanh chủ lực như: Xăng dầu, logistic, nông sản, bất động sản, khu công nghiệp, sản xuất vật liệu xây dựng, dịch vụ du lịch và đầu tƣ tài chính

- Đầu tƣ kinh doanh hạ tầng KCN: Tín Nghĩa có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực đầu tƣ và quản lý KCN Hiện nay, Tín Nghĩa đang đầu tƣ phát triển 8KCN, tổng diện tích đạt trên 3.500 ha, đã thu hút 150 nhà đầu tƣ với tổng vốn đầu tƣ trên 4 tỷ USD

- Xây dựng và kinh doanh địa ốc: Tổng công ty Tín Nghĩa đã và đang thực hiện nhiều dự án đầu tư trong và ngoài nước Hiện Tổng công ty đã và đang đầu tƣ phát triển 10 khu dân cƣ, tổng diện tích gần 1.500 ha với tổng vốn đầu tƣ trên 6,8 tỷ USD

- Kinh doanh xăng dầu: với phương châm bán hàng “Đúng chất lượng - Đủ số lượng – Văn minh – Lịch sự”, uy tín thương hiệu xăng dầu Tín Nghĩa từng bước được khẳng định trên thị trường Đồng Nai và khu vực Đông Nam Bộ

- Kinh doanh và chế biến nông sản: Tổng công ty Tín Nghĩa đã và đang tập trung phát triển lĩnh vực kinh doanh nông sản: cà phê, tiêu, bắp, mì lát, chế biến cà phê rang xay nhãn hiệu Scafe

- Kinh doanh dịch vụ logistics: cung ứng chuỗi dịch vụ Logistics chuyên nghiệp nhƣ: cho thuê kho - bãi ngoại quan, kho - bãi nội địa; Vận chuyển hàng hóa đa phương thức; Dịch vụ làm thủ tục hải quan, giao nhận hàng hóa XNK,

- Kinh doanh dịch vụ du lịch: định hướng của Tín Nghĩa là phát triển mạnh hơn nữa lĩnh vực kinh doanh dịch vụ du lịch, đóng góp tích cực vào sự phát triển bền vững của Tín Nghĩa; mở rộng quy mô kinh doanh du lịch, tạo thế liên kết giữa các địa phương và các đơn vị bạn, đa dạng hóa và nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ

- Khai thác khoáng sản, sản xuất vật liệu xây dựng: cung cấp nhiều sản phẩm có chất lượng cao, đáp ứng kịp thời theo nhu cầu xây dựng của thị trường như: gạch, đá granite, cát,…

- Ngoài các lĩnh vực kinh doanh kể trên, Tổng công ty Tín Nghĩa còn tham gia vào lĩnh vực đầu tài chính

Doanh số hàng năm của Tổng công ty đạt trên 8.000 tỷ đồng Trong những năm gần đây Tín Nghĩa luôn được tổ chức UNDP (Chương Trình Phát Triển Liên Hiệp Quốc) bầu chọn là 1 trong 200 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam Trong năm 2011, Tín Nghĩa là đơn vị xuất khẩu cà phê đứng thứ hai ở Việt Nam với kim ngạch xuất khẩu đạt gần 200 triệu USD và được Bộ công thương công nhận là doanh nghiệp xuất nhập khẩu uy tín

Mục tiêu của công ty là phấn đấu trở thành một tập đoàn kinh tế vững mạnh trong khu vực và quốc tế với phương châm phát triển bền vững dựa trên nền tảng tri thức, sức mạnh của tập thể đội ngũ CB-CNV Tín Nghĩa cùng với niềm tin và sự hợp tác của khách hàng và xã hội.

KHỐI ĐẦU TƢ TÀI CHÍNH

CÁC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

NGÂN HÀNG TMCP NGOÀI QUỐC DOANH

KIỂM SOÁT VIÊN TỔNG GIÁM ĐỐC

CÔNG TY CP XĂNG DẦU TÍN NGHĨA

CÔNG TY CP LOGISTICS TÍN NGHĨA

CÔNG TY TÍN NGHĨA Á CHÂU

CÔNG TY CP ICD ĐỒNG NAI

CÔNG TY CPDL ĐỒNG THUẬN

CÔNG TY CP TÍN NGHĨA LÀO

CÔNG TY CPPT KCN TÍN NGHĨA

CÔNG TY TNHH MTV KCN ÔNG KÈO

CÔNG TY TNHH MTV KCN NHƠN TRẠCH 3

DỰ ÁN KCN TÂN PHÚ

CÔNG TY TNHH MTV VLXD TÍN NGHĨA

CÔNG TY CP TÍN NGHĨA PHƯƠNG ĐÔNG

SÀN GIAO DỊCH BẤT ĐỘNG SẢN

CÔNG TY TNHH MTV QLDA TÍN NGHĨA

CÔNG TY CP ĐẦU TƢ NHƠN TRẠCH

CÔNG TY CP THỐNG NHẤT

CÔNG TY CP VRG LONG THÀNH

CÔNG TY CP ĐÔNG SÀI GÒN CÔNG TY CP TÍN KHẢI

CÔNG TY CPDL ĐỒNG NAI

CÔNG TY CP GỖ TÂN MAI

CÔNG TY CP PROCONCO quản lý của Tổng công ty gồm: Hội đồng thành viên, Tổng Giám đốc, Kiểm soát viên và Bộ máy giúp việc Trong quá trình hoạt động, cơ cấu tổ chức quản lý và điều hành của Tổng công ty có thể đƣợc điều chỉnh phù hợp với yêu cầu để hoàn thành các mục tiêu của Tổng công ty

Hội đồng thành viên nhân danh Chủ sở hữu Tổng công ty tổ chức thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Chủ sở hữu Hội đồng thành viên có năm thành viên, gồm Chủ tịch, Phó Chủ tịch và các thành viên khác do Chủ sở hữu quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm hoặc thay thế, khen thưởng, kỷ luật Nhiệm kỳ của Hội đồng thành viên là năm năm Chủ tịch và các thành viên Hội đồng thành viên có thể đƣợc bổ nhiệm lại Hội đồng thành viên có quyền nhân danh Tổng công ty thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Tổng công ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật và Chủ sở hữu Tổng công ty về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ đƣợc giao theo quy định của pháp luật

Tổng Giám đốc do Chủ sở hữu bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật trên cơ sở đề nghị của Hội đồng thành viên Tổng Giám đốc chịu trách nhiệm trước Chủ sở hữu, Hội đồng thành viên và pháp luật về việc thực hiện quyền hạn, nhiệm vụ đƣợc giao

Chủ sở hữu bổ nhiệm từ một đến ba Kiểm soát viên với nhiệm kỳ không quá ba năm Kiểm soát viên chịu trách nhiệm trước pháp luật và Chủ sở hữu về việc thực hiện quyền hạn và nhiệm vụ đƣợc giao

Phân tích thực trạng hệ thống KSNB tại Tổng công ty Tín Nghĩa

 Giá trị đạo đức và tính chính trực:

Các nhà lãnh đạo của Công ty hiểu đƣợc rằng trong kinh doanh giá trị đạo đức là vô cùng quan trọng Vì thế trong văn hóa kinh doanh của Tín Nghĩa, chữ “Tín” luôn đƣợc đƣa lên hàng đầu khi giao dịch, làm ăn với các đối tác, khách hàng, chính quyền và các bên liên quan Bên cạnh triết lý kinh doanh, chiến lƣợc kinh doanh đã đƣợc lãnh đạo Công ty xác định làm kim chỉ nam cho tất cả các hoạt động của toàn tập đoàn Tín Nghĩa Văn hóa doanh nghiệp, văn hóa Tín Nghĩa đã dần đƣợc tạo dựng và hình thành tạo đƣợc ấn tƣợng tốt đối với khách hàng và xã hội Chữ

"Nghĩa" đã được công ty thể hiện một cách rất thiết thực và gần gũi, hướng đến cộng đồng Kết quả khảo sát về tính trung thực và các giá trị đạo đức của Tổng công ty Tín Nghĩa đƣợc thể hiện ở bảng 2.1 thông qua 4 chỉ tiêu

Bảng 2.1: Tổng hợp kết quả khảo sát về tính trung thực và các giá trị đạo đức

TÍNH TRUNG THỰC VÀ CÁC GIÁ TRỊ ĐẠO ĐỨC

1 Công ty có xây dựng môi trường văn hóa của tổ chức nhằm nâng cao tính trung thực và phẩm chất đạo đức của nhân viên không?

2 Công ty có ban hành những quy tắc quy định về tính trung thực, đạo đức nghề nghiệp và những nguyên tắc làm việc đối với nhân viên và các nhà quản lý công ty không?

3 Công ty có truyền đạt và hướng dẫn đến toàn bộ nhân viên các quy tắc ứng xử, phân biệt hành vi nào là vi phạm, hành vi nào đƣợc khuyến khích, cho phép không?

4 Để đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra có tồn tại áp lực và cơ hội nào khiến cho nhân viên trong công ty phải hành xử trái quy định không?

Nguồn: Kết quả khảo sát tại Tổng công ty Tín Nghĩa

Chỉ tiêu 1 và chỉ tiêu 2 đƣợc đánh giá là tốt: ở Tổng công ty đạt 25/25 và các công ty con đạt 40/40 Nhận biết đƣợc tầm quan trọng của các giá trị đạo đức nên Ban lãnh đạo Tổng công ty đã ban hành văn bản quy định chuẩn mực đạo đức của CB-CNV, quy định các quy tắc làm việc đối với các nhà quản lý các cấp và đối với mọi nhân viên trong công ty, nhƣ: „Quy chuẩn về đạo đức của cán bộ, đảng viên”,

“Bảng 10 quy tắc làm việc đối với lãnh đạo”, “Bảng 10 quy tắc làm việc đối với nhân viên” Tuy nhiên, đây chỉ mới là những quy tắc chung do Tổng công ty ban hành

Song song việc xây dựng các giá trị đạo đức, để phát huy tinh thần đoàn kết và giao lưu học hỏi giữa các nhân viên trong hệ thống toàn Tổng công ty, hàng năm thi tiếng hát CNVC lao động Tín Nghĩa, hội thao truyền thống, cuộc thi hái hoa dân chủ,…

Chỉ tiêu số 3 ở Tổng công ty đạt 18/25 và ở các công ty con cũng chỉ đạt 22/40

Như vậy có thể thấy rằng công tác truyền đạt, hướng dẫn cho nhân viên biết được cái gì đúng và cái gì sai chƣa đƣợc thực hiện đầy đủ và toàn diện Hiện tại chỉ có công ty CP xăng dầu Tín Nghĩa vì là lĩnh vực kinh doanh nhạy cảm dễ phát sinh gian lận nên các nhà quản lý rất quan tâm đến việc hướng dẫn cho nhân viên hiểu rõ hành vi nào là vi phạm và hành vi nào là đƣợc khuyến khích, cho phép đồng thời công ty cũng có quy định thưởng, phạt cho từng trường hợp cụ thể

Chỉ tiêu 4 cho thấy vẫn còn tồn tại áp lực về mục tiêu doanh thu, lợi nhuận hay cơ hội khiến cho một số ít các nhà quản lý và nhân viên trong công ty vì quyền lợi cá nhân hay vì các khoản thưởng mà hành xử trái quy định, đi ngược lại với những giá trị đạo đức của công ty Cơ hội đến từ sự lỏng lẻo trong công tác quản lý đã dẫn đến nhiều sai phạm Chẳng hạn như trường hợp một số nhân viên kinh doanh của Sàn Giao Dịch Bất Động Sản Tín Nghĩa thực hiện các hành vi mua bán làm lợi riêng cho cá nhân họ Vào năm 2009, khi dự án đất nền khu dân cƣ Thạnh Phú đƣợc giao cho Sàn Giao Dịch Bất Động Sản Tín Nghĩa môi giới, thông tin vừa đƣợc thông báo rao bán thì những lô đất đẹp đã đƣợc những nhân viên này mua nhƣng chỉ mới là hình thức đặt chỗ mà không có bất kỳ một khoản đặt cọc nào cho công ty , sau đó họ lại bán cho khách hàng với giá chênh lệch cao hơn rất nhiều lần so với giá gốc ban đầu của công ty để thu lợi cho bản thân họ Tiếp sau đó cũng có một vài dự án bất động sản và các nhân viên này lại tiếp tục thông đồng, cấu kết với nhau để tư lợi cá nhân Cách làm việc này đã ảnh hưởng rất nhiều đến uy tín và hình ảnh của công ty Vì thế mà lƣợng khách hàng mất dần và hoạt động của Sàn Giao Dịch Bất Động Sản không hiệu quả, thua lỗ kéo dài

 Cam kết về năng lực:

Nguồn năng lực của đội ngũ nhân viên chính là yếu tố then chốt tạo ra sự thành công cho một tổ chức Tuy nhiên việc sử dụng nguồn lực nhƣ thế nào cho hiệu quả và đúng với yêu cầu công việc sao cho tránh lãng phí nguồn nhân lực của công ty là khảo sát vấn đề cam kết năng lực tại Tổng công ty Tín Nghĩa

Bảng 2.2: Tổng hợp kết quả khảo sát cam kết về năng lực

CAM KẾT VỀ NĂNG LỰC

1 Công ty có bảng mô tả công việc trong đó quy định cụ thể nhiệm vụ và chức năng của từng vị trí không? 25 40

2 Khi phân công công việc, nhà quản lý có phân tích kiến thức và kỹ năng của nhân viên để giao việc không?

3 Các nhân viên có đủ năng lực và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc của mình không 24 1 33 7

Nguồn: Kết quả khảo sát tại Tổng công ty Tín Nghĩa

Tại Tổng công ty và các công ty con đều có bảng mô tả nhiệm vụ, chức năng của từng vị trí bằng văn bản nhằm giúp cho mọi nhân viên biết đƣợc nhiệm vụ của mình phải làm Bảng mô tả công việc này cũng giúp tránh đƣợc việc chồng chéo, đùn đẩy công việc giữa các nhân viên với nhau

Khi phân công công việc, các nhà quản lý của công ty thường phân tích kiến thức và kỹ năng của từng cá nhân để bố trí công việc cho phù hợp Tuy nhiên, trong hệ thống Tổng công ty vẫn còn nhiều trường hợp nhân viên được công ty cử đi học nước ngoài nhưng khi về họ lại được bố trí công việc không đúng như chuyên môn đã học Vì thế xảy ra tình trạng lãng phí nhân lực và tài chính rất nhiều Chẳng hạn, trường hợp nhân viên kế toán, được công ty cử đi học thạc sỹ ngành tài chính - ngân hàng ở Singapore nhưng khi tốt nghiệp về vẫn làm công việc cũ Hoặc trường hợp nhân viên khác tốt nghiệp thạc sỹ quản trị kinh doanh nhƣng lại đƣợc bố trí công việc ở phòng Hành chánh

Theo kết quả khảo sát có 7/40 các nhà quản lý của các công ty con cho rằng vẫn còn có trường hợp nhân viên không có đủ năng lực và kỹ năng cần thiết để đáp ứng danh quan trọng như kế toán trưởng hay giám đốc các phòng, ban và các công ty con đều do sự bổ nhiệm của Hội đồng thành viên và Ban Tổng giám đốc công ty

Những người được bổ nhiệm hầu hết đều có trình độ chuyên môn vững vàng, có năng lực quản lý và kinh nghiệm để đáp ứng tốt yêu cầu công việc Tuy nhiên, vì là công ty thuộc Nhà nước nên vẫn có một số cán bộ được bổ nhiệm hoặc có một số ít nhân viên đƣợc nhận vào làm không phải là do năng lực mà là do các mối quan hệ của họ sẽ giúp cho việc giải quyết các thủ tục với các cơ quan ban ngành trong tỉnh dễ dàng và thuận lợi hơn

Tổng hợp đánh giá về thực trạng hệ thống KSNB tại Tổng công ty Tín Nghĩa

2.3 Tổng hợp đánh giá về thực trạng hệ thống KSNB tại Tổng công ty Tín Nghĩa:

Những việc đã làm được:

- Các nhà lãnh đạo của công ty đã xây dựng được môi trường văn hóa của riêng mình và ban hành các quy định chuẩn mực đạo đức áp dụng cho CB- CNV công ty

- Khi phân công công việc, các nhà quản lý luôn chú trọng đến năng lực chuyên môn và kỹ năng của nhân viên

- Tại Tổng công ty và các công ty con đều có bảng mô tả nhiệm vụ, chức năng của từng vị trí bằng văn bản nhằm giúp cho mọi nhân viên biết đƣợc nhiệm vụ của mình phải làm

- Các nhà quản lý công ty hầu hết đều có triết lý quản lý và phong cách điều hành tốt Họ luôn tạo môi trường làm việc gần gũi và thân thiện với nhân viên

- Nhà lãnh đạo công ty rất quan tâm đến các thông tin trên BCTC và họ sẵn sàng chấp nhận điều chỉnh khi phát hiện sai sót có xảy ra

- Tổng giám đốc Tổng công ty đã mạnh dạn ủy quyền cho các nhà quản lý Điều đó thể hiện sự tin tưởng đối với các cán bộ có năng lực chuyên môn và phẩm chất đạo đức, tạo điều kiện cho họ thể hiện hết khả năng của mình

- Công ty thực hiện chính sách tuyển dụng và đào tạo cán bộ công nhân viên tương đối tốt

Những việc chưa làm được:

- Công ty vẫn chƣa nêu rõ hình thức xử lý triệt để khi nhân viên vi phạm đạo đức mà chỉ nêu những quy định chung chung mang tính răn đe nhà quản lý và nhân viên hành xử trái quy định

- Tổng công ty chưa thực hiện đánh giá nhu cầu trước khi đào tạo gây nên tình trạng lãng phí nguồn nhân lực và tài chính của công ty

- Các nhân viên trong công ty thường làm việc ở một vị trí cố định trong suốt thời gian dài gây nên sự nhàm chán và ít có sự cải tiến trong công việc

- Ban kiểm soát chƣa phát huy hết vai trò và trách nhiệm của mình

- Thường xuyên xảy ra tình trạng biến động nhân sự ở vị trí cấp quản lý tại một số công ty con

- Cơ cấu tổ chức của một số công ty con vẫn còn nhiều điều bất cập và không phù hợp quy mô, không phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh trong điều kiện mới

- Tổng công ty chƣa có các khóa học về KSNB cho tất cả các nhân viên trong toàn công ty Lớp đào tạo KSNB chỉ mới đƣợc thực hiện cho bộ phận kế toán – kiểm toán

Các nhà quản lý đã xây dựng đƣợc mục tiêu chung cho toàn Tổng công ty và phân bổ chỉ tiêu cần thực hiện cho từng hoạt động, từng bộ phận và từng công ty con dựa trên cơ sở tiềm năng và nguồn lực hiện có của đơn vị Các công ty con cũng đã xây dựng đƣợc mục tiêu cụ thể dựa trên chức năng, nhiệm vụ đƣợc giao

 Nhận dạng sự kiện, đánh giá và đối phó rủi ro:

Hoạt động kinh doanh đa ngành nghề với quy mô lớn và phạm vi ở cả trong và ngoài nước như hiện nay nên sẽ có rất nhiều rủi ro đến từ bên trong và bên ngoài mà công ty sẽ gặp phải trong quá trình kinh doanh của mình Thế nhƣng, trong toàn Tổng công ty vẫn còn rất nhiều đơn vị chƣa thực sự chú trọng vào việc nhận dạng, dự đoán rủi ro có thể xảy ra trong tương lai hay có các biện pháp phòng ngừa hữu hiệu Việc phân tích, đánh giá rủi ro thường chỉ được thực hiện khi rủi ro thực sự đã xảy ra Hầu hết các nhà quản lý của công ty chọn cách đối phó với rủi ro theo hướng giảm thiểu rủi ro

- Mọi hoạt động, quy trình nghiệp vụ trong công ty đều đƣợc thiết lập các chính sách và thủ tục kiểm soát Tuy nhiên, nhiều thủ tục kiểm soát đã không còn phù hợp vẫn chƣa đƣợc sửa đổi, điều chỉnh

- Công ty cũng đã ban hành quy chế quản lý tài chính và các định mức chi tiêu làm căn cứ cho việc kiểm soát tại đơn vị chặt chẽ và hiệu quả hơn

- Bộ máy kế toán được tổ chức tương đối rõ ràng Mỗi nhân viên phụ trách một phần hành riêng biệt Vì vậy, công việc không bị chồng chéo

- Phần mềm kế toán giúp theo dõi dấu vết người sử dụng nên khi có sai sót sẽ dễ dàng quy kết trách nhiệm cụ thể Tuy nhiên, phần mềm ASC vẫn chƣa ứng dụng đƣợc chức năng kiểm soát dữ liệu khi có sự trùng lắp hoặc có những bất thường

- Công tác kiểm soát vật chất tại các đơn vị trong công ty đƣợc thực hiện tương đối tốt Định kỳ công ty có tổ chức kiểm kê tài sản hiện có để đối chiếu với số liệu kế toán ghi nhận

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI TỔNG CÔNG TY TÍN NGHĨA

Ngày đăng: 29/11/2022, 19:27

HÌNH ẢNH LIÊN QUAN

Bảng 2.1: Tổng hợp kết quả khảo sát về tính trung thực và các giá trị đạo đức TÍNH TRUNG THỰC VÀ CÁC GIÁ TRỊ  - Luận văn thạc sĩ UEH hoàn thiện quản lý số liệu dư nợ tín dụng phục vụ công tác báo cáo tại vietcombank đồng nai
Bảng 2.1 Tổng hợp kết quả khảo sát về tính trung thực và các giá trị đạo đức TÍNH TRUNG THỰC VÀ CÁC GIÁ TRỊ (Trang 48)
Bảng 2.2: Tổng hợp kết quả khảo sát cam kết về năng lực CAM KẾT VỀ NĂNG LỰC  - Luận văn thạc sĩ UEH hoàn thiện quản lý số liệu dư nợ tín dụng phục vụ công tác báo cáo tại vietcombank đồng nai
Bảng 2.2 Tổng hợp kết quả khảo sát cam kết về năng lực CAM KẾT VỀ NĂNG LỰC (Trang 50)
nhiệm tại Tổng công ty Tín Nghĩa đƣợc cụ thể hóa qua 3 chỉ tiêu trên bảng 2.6. - Luận văn thạc sĩ UEH hoàn thiện quản lý số liệu dư nợ tín dụng phục vụ công tác báo cáo tại vietcombank đồng nai
nhi ệm tại Tổng công ty Tín Nghĩa đƣợc cụ thể hóa qua 3 chỉ tiêu trên bảng 2.6 (Trang 57)
Bảng khảo sát gồm có 4 chỉ tiêu, trong đó qua chỉ tiêu 1 thấy rằng: Tổng công ty và  các  đơn  vị  con  có  quy  trình  tuyển  dụng  khá  chặt  chẽ - Luận văn thạc sĩ UEH hoàn thiện quản lý số liệu dư nợ tín dụng phục vụ công tác báo cáo tại vietcombank đồng nai
Bảng kh ảo sát gồm có 4 chỉ tiêu, trong đó qua chỉ tiêu 1 thấy rằng: Tổng công ty và các đơn vị con có quy trình tuyển dụng khá chặt chẽ (Trang 59)
Bảng 2.10: Tổng hợp kết quả khảo sát hoạt động kiểm soát HOẠT ĐỘNG KIỂM SOÁT  - Luận văn thạc sĩ UEH hoàn thiện quản lý số liệu dư nợ tín dụng phục vụ công tác báo cáo tại vietcombank đồng nai
Bảng 2.10 Tổng hợp kết quả khảo sát hoạt động kiểm soát HOẠT ĐỘNG KIỂM SOÁT (Trang 66)
hiện qua bảng 2.11 gồm có 8 chỉ tiêu. - Luận văn thạc sĩ UEH hoàn thiện quản lý số liệu dư nợ tín dụng phục vụ công tác báo cáo tại vietcombank đồng nai
hi ện qua bảng 2.11 gồm có 8 chỉ tiêu (Trang 70)
BẢNG TỔNG HỢP NHÂN SỰ TỔNG CÔNG TY TÍN NGHĨA 2012 - Luận văn thạc sĩ UEH hoàn thiện quản lý số liệu dư nợ tín dụng phục vụ công tác báo cáo tại vietcombank đồng nai
2012 (Trang 98)
BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI TƠNG CƠNG TY TÍN NGHĨA  - Luận văn thạc sĩ UEH hoàn thiện quản lý số liệu dư nợ tín dụng phục vụ công tác báo cáo tại vietcombank đồng nai
BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI TƠNG CƠNG TY TÍN NGHĨA (Trang 100)

TRÍCH ĐOẠN

TÀI LIỆU CÙNG NGƯỜI DÙNG

  • Đang cập nhật ...

TÀI LIỆU LIÊN QUAN

w