Luận văn thạc sĩ UEH các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên, nghiên cứu trường hợp các công ty phần mềm tại TP HCM

TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

Lý do chọn đề tài

Trong bối cảnh thế giới hiện nay, sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin đã làm nổi bật tầm quan trọng của làm việc nhóm Các sản phẩm chất lượng cao không chỉ đến từ cá nhân xuất sắc mà còn từ sự hợp tác của nhiều người Đối với các doanh nghiệp công nghệ, con người là tài sản quý giá nhất và nhóm làm việc trở thành xương sống của doanh nghiệp Albert Einstein từng khẳng định rằng thành công của ông là nhờ vào sự đóng góp của nhiều người, điều này nhấn mạnh giá trị của sự hợp tác Nhà kinh tế học Lester C Thurow cũng đã bình luận về tầm quan trọng của làm việc nhóm trong môi trường kinh doanh hiện đại.

Truyền thống làm việc nhóm đã hình thành nên lịch sử và văn hóa Mỹ, với tinh thần đồng đội hướng đến mục tiêu chung, góp phần biến Mỹ thành cường quốc kinh tế và là quốc gia đầu tiên đưa con người lên mặt trăng (Maxwell, 2011) Theo Change (1989), các công ty ở Mỹ vào năm 1989 đã thể hiện rõ nét sự quan trọng của tinh thần làm việc nhóm trong sự phát triển và thành công của họ.

“Cấu trúc công ty theo kiểu truyền thống của Mỹ đang rạn nứt Công việc kinh doanh ngày càng được thực hiện bởi những đội bán tự trị (semiautonomous)”

Sự quan tâm đến hiệu quả làm việc nhóm xuất phát từ nỗ lực của các tổ chức trong việc cải thiện năng suất và chất lượng cuộc sống tại nơi làm việc Điều này đã dẫn đến nhiều nghiên cứu về hiệu quả làm việc nhóm, bao gồm các mô hình như của Cohen, Ledford và Spreitzer.

1996) nghiên cứu về hiệu quả làm việc nhóm đối với loại nhóm tự quản Gladstein

Mô hình làm việc nhóm hiệu quả đã được giới thiệu từ năm 1984, tập trung vào nhóm chuyên thực hiện nhiệm vụ Nghiên cứu của Hackman & Morris (1975) chỉ ra rằng sự tương tác trong nhóm ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả làm việc Gladstein (1984) cũng đã phát triển mô hình nhóm làm việc hiệu quả cho các nhóm nhiệm vụ Trong quyển sách "Thiết kế nhóm làm việc: sổ tay về hành vi của tổ chức", Hackman (1987) đã trình bày các mô hình tổ chức nhóm hiệu quả Katzenbach & Smith (1987) trong tác phẩm "Sự thông thái của nhóm" đã định nghĩa nhóm và nêu ra 5 yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc Bắt đầu từ thế kỷ 21, nhiều nghiên cứu như của Lencioni (2002) đã đề xuất mô hình kim tự tháp với 5 yếu tố quyết định hiệu quả làm việc nhóm.

Sims, C Shawn Burke (2005) đã nêu ra 5 điểm quan trọng trong làm việc nhóm, trong khi nghiên cứu của Larson & LaFasto (1989) trong cuốn sách “Làm việc nhóm: điều gì phải đúng/điều gì có thể sai” đã giới thiệu những quan niệm mới về hiệu quả của làm việc nhóm.

Những thay đổi công nghệ đã dẫn đến sự biến đổi xã hội và kinh tế, gia tăng việc sử dụng nhóm làm việc và trao quyền cho nhân viên Sự gia tăng này đã làm thay đổi sâu sắc bản chất và hình thức của tổ chức (Carletta, 2000; Bal, 2001) Nghiên cứu từ năm 1986 của Goodman, Ravlin & Argote cho thấy những thay đổi này ảnh hưởng đến cách thức hoạt động của các nhóm làm việc Để đạt được thành công, các thành viên trong nhóm cần có kỹ năng tiên tiến và biết ứng dụng công nghệ vào công việc.

Nhiều nghiên cứu trên thế giới đã áp dụng các mô hình nghiên cứu về hiệu quả làm việc nhóm vào nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm quân đội, y khoa, phần mềm, giáo dục, dệt may và công nghệ phần mềm.

Tổ chức làm việc nhóm trong ngành công nghệ phần mềm là yếu tố then chốt để phát triển sản phẩm thành công Kể từ khi máy tính đầu tiên (ENIAC) ra đời vào năm 1946, ngành công nghệ đã trải qua sự phát triển vượt bậc với sự thống trị của các tập đoàn lớn như Microsoft, Oracle, Google và Facebook.

Larry Ellison trong bài viết của tạp chí Forbes nhấn mạnh rằng nhân viên là tài sản quý giá nhất của công ty, và bộ phận nhân sự cần có trách nhiệm mở rộng đội ngũ và thúc đẩy làm việc nhóm Sản phẩm công nghệ phần mềm yêu cầu mỗi nhân viên phải tuân thủ quy trình làm việc chặt chẽ, với sự phối hợp chính xác và tập trung cao để tạo ra sản phẩm chất lượng Việc phát triển những sản phẩm này không chỉ phụ thuộc vào vài cá nhân mà là kết quả của nhiều nhóm làm việc, mỗi nhóm đảm nhận chức năng nhiệm vụ khác nhau nhưng liên kết chặt chẽ thông qua các quy trình làm việc cụ thể.

Ngành công nghệ phần mềm ở Việt Nam chỉ mới bắt đầu phát triển mạnh từ những năm 2000 đến nay Bắt đầu từ khoảng 25 doanh nghiệp nhỏ với khoảng 20-

Đến cuối năm 2012, số lượng doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghệ thông tin đã tăng lên khoảng 1000, trong đó có khoảng 10 doanh nghiệp lớn với quy mô gần 1000 nhân viên, tiêu biểu như FPT Software, FPT Information System, TMA và PSV.

Trong thời gian gần đây, các công ty sản xuất phần mềm tại Việt Nam đã cho ra mắt nhiều sản phẩm giá trị, đặc biệt là các phần mềm quản lý như kế toán, nhân sự và đầu tư Đáng chú ý, nhiều phần mềm chuyên dụng cho viễn thông như tổng đài, tính cước và chăm sóc khách hàng đã được các tập đoàn lớn như VNPT và Viettel phát triển mạnh mẽ Hơn nữa, phần mềm phục vụ Chính phủ điện tử cũng đang được chú trọng phát triển.

1 http://www.forbes.com/sites/oracle/2014/02/12/larry-ellison-talks-talent-teamwork-and-insanely-great- products/

Lawrence Joseph "Larry" Ellison, sinh ngày 17 tháng 8 năm 1944, là một trong những ông trùm tư bản nổi tiếng của Mỹ Ông là đồng sáng lập và giám đốc điều hành của tập đoàn Oracle, chuyên cung cấp phần mềm quản trị Theo Forbes, vào năm 2012, ông được xếp hạng là người giàu thứ 5 trên thế giới.

Ngành công nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam chưa có sản phẩm nổi bật nào trên thị trường toàn cầu, ngoài việc gia công phần mềm cho Nhật Bản, Bắc Mỹ và Châu Âu Nguyên nhân chủ yếu là do nguồn lực nhân sự chưa đáp ứng yêu cầu, không chỉ do năng lực cá nhân mà còn do sự gắn kết và làm việc nhóm của tập thể.

Tại Việt Nam, nhiều nghiên cứu đã được thực hiện để khám phá hiệu quả làm việc nhóm, bao gồm nghiên cứu của Hoàng Thị Hạnh (2012) về nhân viên văn phòng, Lê Ngọc Huyền (2010) về kỹ năng hoạt động nhóm của sinh viên Đại Học Sài Gòn, và Trần Thị Tuyết Vân (2013) về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên ngân hàng tại Lâm Đồng Những nghiên cứu này, mặc dù tập trung vào các đối tượng khác nhau, đã cung cấp cơ sở lý thuyết và kết quả kiểm định quan trọng trong lĩnh vực làm việc nhóm tại Việt Nam.

Kỹ năng làm việc nhóm đang ngày càng được chú trọng trong các công ty phần mềm và nhiều lĩnh vực khác, được xem như một kỹ năng mềm thiết yếu cho nhân viên Tuy nhiên, hiện nay vẫn còn thiếu nghiên cứu về hiệu quả làm việc nhóm trong ngành phần mềm, điều này gây khó khăn cho các nhà quản trị trong việc hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm.

Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm xây dựng mô hình đo lường các yếu tố tác động đến hiệu quả làm việc nhóm, với các mục tiêu cụ thể là xác định và phân tích các yếu tố chính góp phần vào sự thành công của nhóm.

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên

- Đo lường mức độ tác động của các yếu tố đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên trong các công ty phần mềm tại TP HCM

Đề xuất một số hàm ý từ kết quả nghiên cứu nhằm giúp các doanh nghiệp phần mềm xây dựng nhóm làm việc hiệu quả, từ đó nâng cao hiệu suất hoạt động và đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: hiệu quả làm việc nhóm và các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm

Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu này tập trung ở các doanh nghiệp phần mềm tiêu biểu ở TP HCM có quy mô nằm trong nhóm 10 công ty hàng đầu ở TP

HCM và các tỉnh thành trên cả nước đang phát triển mạnh mẽ trong lĩnh vực sản xuất và gia công phần mềm, với sự tham gia của nhiều công ty nổi bật như Công ty tin học Tường Minh (TMA), Công ty Phần mềm FPT (FSoft), Trung tâm Phần mềm và Viễn thông Viettel (Viettel Software) và Công ty phần mềm FCG Việt Nam (FCG) Đối tượng khảo sát là các lập trình viên làm việc theo nhóm tại những công ty phần mềm này.

Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu vận dụng chủ yếu 2 phương pháp:

Nghiên cứu định tính được thực hiện qua thảo luận nhóm với lập trình viên, nhằm khám phá và điều chỉnh thang đo cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm.

Dựa trên kết quả thảo luận nhóm, tác giả đã tiến hành đánh giá và điều chỉnh mô hình nghiên cứu, đồng thời tham khảo ý kiến từ các chuyên gia Sau đó, tác giả xây dựng bảng câu hỏi và thực hiện phỏng vấn thử với 20 nhân viên để điều chỉnh câu từ trước khi tiến hành phỏng vấn chính thức.

Nghiên cứu định lượng được tiến hành qua phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi đã được xây dựng và điều chỉnh từ nghiên cứu định tính Mục tiêu của nghiên cứu này là xác định các yếu tố cũng như giá trị và độ tin cậy của thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm.

Mẫu khảo sát được chọn thông qua phương pháp thuận tiện, tập trung vào các nhân viên làm việc theo nhóm tại các công ty TMA, FSoft, Viettel Software và FCG trên địa bàn.

TP HCM, thời gian làm việc nhóm từ 1 năm trở lên

Dữ liệu được thu thập đã được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0, sử dụng các kỹ thuật phân tích như Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hồi quy bội, kiểm định T-test và ANOVA.

Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Nghiên cứu này cung cấp cái nhìn tổng quan cho các doanh nghiệp phần mềm tại TP HCM về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm Từ đó, doanh nghiệp có thể hoạch định chính sách nhân sự hiệu quả, nâng cao năng suất lao động và góp phần vào sự phát triển bền vững.

Giúp doanh nghiệp phần mềm xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến hiệu quả làm việc nhóm, từ đó xây dựng các chính sách phù hợp để thúc đẩy sự phát triển bền vững.

Cấu trúc luận văn

Luận văn được kết cấu thành năm chương

Chương 1- Tổng quan sẽ giới thiệu lý do chọn đề tài; mục tiêu nghiên cứu; phương pháp, phạm vi, đối tượng nghiên cứu; ý nghĩa của đề tài

Chương 2- Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu sẽ giới thiệu các lý thuyết, các nghiên cứu trước trên thế giới làm nền tảng cho việc đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm Chương này cũng giới thiệu các đặc tính của ngành công nghệ phần mềm và giới thiệu mô hình nghiên cứu

Chương 3- Phương pháp nghiên cứu sẽ trình bày quy trình nghiên cứu, xây dựng và kiểm định thang đo nhằm đo lường các khái niệm nghiên cứu

Chương 4- Phân tích kết quả nghiên cứu sẽ trình bày thông tin về mẫu khảo sát, kiểm định mô hình và đo lường các khái niệm nghiên cứu, phân tích đánh giá kết quả có được

Chương 5- Kết luận và kiến nghị sẽ trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu có được và đưa ra các hàm ý ứng dụng thực tiễn, đồng thời đưa ra các hạn chế của nghiên cứu và đề xuất các bước tiếp theo để hoàn thiện nghiên cứu.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Khái niệm nhóm làm việc (teamwork)

Theo Katzenbach và Smith (1993), nhóm làm việc được định nghĩa là tập hợp những cá nhân có kỹ năng bổ sung cho nhau, cùng cam kết hướng tới một mục đích chung và chia sẻ trách nhiệm đối với hiệu quả công việc.

Theo Francis & Young (1979), nhóm làm việc được định nghĩa là một tập hợp những cá nhân năng động, có cam kết hướng tới mục tiêu chung, hợp tác chặt chẽ và đạt hiệu suất công việc cao.

Johnson R.T & Johnson D (1986) nhấn mạnh rằng nhóm làm việc là tập hợp các mối quan hệ giữa người với người nhằm đạt được mục tiêu chung Lanza (1985) mô tả nhóm là những người làm việc cùng nhau, trong đó thành công của mỗi cá nhân phụ thuộc vào thành công của toàn bộ nhóm Hackman (1998) định nghĩa nhóm là tập hợp các thành viên có cùng mục đích, thực hiện nhiệm vụ với trách nhiệm chung.

Theo Paris CR, Salas E & Cannon-Bowers (2000), nhóm có những đặc trưng quan trọng như: chia sẻ nguồn thông tin, phụ thuộc vào nhiệm vụ, tương tác giữa các thành viên, cùng mục đích và giá trị, vai trò phân biệt và trách nhiệm chung, hiểu biết chung, giao tiếp chuyên sâu, và khả năng thích ứng với sự thay đổi.

Theo định nghĩa của Larson & LaFasto (1989), nhóm là tập hợp từ hai người trở lên, cùng nhau thực hiện một mục tiêu cụ thể hoặc nhận thức về mục tiêu đó thông qua sự phối hợp hoạt động giữa các thành viên.

Làm việc nhóm là sự hợp tác của một nhóm người nhằm đạt được mục tiêu chung Các thành viên trong nhóm có nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau và cần phối hợp hiệu quả để hoàn thành công việc Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về làm việc nhóm, nhưng tất cả đều nhấn mạnh vào sự kết nối và hướng tới mục đích chung.

Phân loại nhóm làm việc

Các nghiên cứu về nhóm cho thấy có nhiều loại nhóm khác nhau, bao gồm nhóm hỗ trợ, nhóm quản lý, nhóm dự án, nhóm phát triển sản phẩm mới, nhóm tự quản, tổ bay và nhóm ảo Dựa trên một số tính chất chung, có thể phân loại các nhóm làm việc thành nhiều loại khác nhau.

Hackman (1998) categorizes work groups into seven distinct types based on their characteristics: top management groups, task force teams, professional support teams, performing groups, human service teams, customer service teams, and production teams.

Katzenbach và Smith (1993) phân loại nhóm theo chức năng thành ba loại: nhóm chuyên đề xuất, nhóm chuyên hoạt động dịch vụ và nhóm chuyên thực thi Nhóm chuyên đề xuất bao gồm các loại như nhóm dự án, nhóm đặc nhiệm và nhóm chuyên giải quyết vấn đề Ngoài ra, các tác giả còn phân loại nhóm theo vòng đời của chúng.

Mohrman và cộng sự (1995) đã phân loại các nhóm theo mục đích hoạt động, bao gồm bốn loại chính: nhóm làm việc (work teams), nhóm tích hợp (integrating teams), nhóm quản lý (management teams), và nhóm cải tiến (improvement teams).

Lợi ích của làm việc nhóm hiệu quả (team benefits)

Theo Arajs (1991), nhóm làm việc hiệu quả là yếu tố then chốt giúp tổ chức hoạt động hiệu quả, vì vậy việc phát triển nhóm là điều cần thiết và mang lại nhiều lợi ích.

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng làm việc nhóm trong tổ chức mang lại nhiều lợi ích, bao gồm việc tránh trùng lắp, tăng cường sự hợp tác và thúc đẩy phát triển ý tưởng mới Nó cũng giúp duy trì động lực, hỗ trợ giải quyết vấn đề, nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng lợi nhuận George (1977) nhấn mạnh rằng làm việc nhóm không chỉ gia tăng sản xuất và lợi nhuận mà còn mang lại nhiều lợi ích cho nhân viên.

(1979) đề cập đến những bằng chứng hiển nhiên rằng nhóm chính là chìa khóa tăng trưởng

Các công ty công nghệ có mô hình lãnh đạo theo nhóm thường đạt được thành công vượt trội so với những công ty chỉ có một sáng lập viên Theo Staff (1990) trên The Economist, “Một tập thể lãnh đạo thành công sẽ bền vững hơn một tập hợp các lãnh đạo nhìn xa trông rộng ngồi cạnh nhau”.

Theo Greco (1988), làm việc nhóm là yếu tố quan trọng giúp các công ty vượt qua khủng hoảng hiệu quả hơn Các thành viên trong nhóm thường nỗ lực hết mình mà không yêu cầu thêm lợi ích cá nhân, từ đó tạo ra một sự cam kết mạnh mẽ Sự nỗ lực cá nhân này sẽ hòa quyện thành nỗ lực chung của cả nhóm và toàn công ty, góp phần nâng cao khả năng vượt qua khó khăn.

Nghiên cứu của Margerison M & McCann D (1989) chỉ ra rằng làm việc nhóm không chỉ nâng cao năng suất mà còn tăng cường sự cam kết, cải thiện kết quả đầu ra, khuyến khích sự hợp tác và thúc đẩy sự sáng tạo trong công việc.

Johnson (1986) nhấn mạnh lợi ích của việc phát triển nhóm làm việc thông qua việc cải thiện tương tác giữa các thành viên Điều này không chỉ nâng cao khả năng giải quyết vấn đề của nhóm mà còn thúc đẩy tinh thần đồng đội và tăng cường năng suất Tất cả những yếu tố này sẽ góp phần cải thiện hình ảnh của tổ chức.

Nghiên cứu của Wynn R & Guditus C (1984) nhấn mạnh nhiều lợi ích của làm việc nhóm, cho rằng nhóm làm việc hiệu quả tạo ra môi trường tối ưu cho sự phát triển cá nhân, nâng cao kỹ năng giải quyết vấn đề và cải thiện mối quan hệ xã hội.

Nghiên cứu của Hitt, Colella và Miller (2010) nhấn mạnh vai trò quan trọng của trưởng nhóm trong việc cải thiện khả năng thông tin, tối ưu hóa nguồn nhân lực, thúc đẩy sự sáng tạo, phát triển kỹ năng lãnh đạo và nâng cao sự hài lòng trong công việc.

Tuy nhiên, những lợi ích do làm việc nhóm nêu trên không đến ngay lập tức

Theo nghiên cứu của Wynn R và Guditus C (1984), tinh thần đồng đội cần thời gian để phát huy tác động tích cực, thường mất khoảng một năm để kết quả của làm việc nhóm được công nhận rộng rãi trong tổ chức Điều này cho thấy, làm việc nhóm không phải là lựa chọn cho những ai mong muốn lợi ích tức thì.

Tóm lại, việc phát triển làm việc theo nhóm có thể cung cấp cho tổ chức và những cá nhân có liên quan những lợi ích sau đây:

 Giảm lãng phí công lao động

 Gia tăng sự hợp tác

 Phát triển nhiều ý tưởng mới

 Ra quyết định khôn ngoan và sáng suốt hơn

 Thúc đẩy sự năng động của các thành viên

 Cải thiện chất lượng sản phẩm dịch vụ

 Gia tăng năng suất và lợi nhuận

 Đáp ứng tốt sự biến động của môi trường

 Giảm thiểu sự xung đột

 Gia tăng cam kết thực hiện công việc

 Cải thiện mối quan hệ giữa các thành viên, các phòng ban và cộng đồng

Như vậy, những lợi ích quan trọng của nhóm đều tập trung vào sự hài lòng của các thành viên và hiệu suất.

Hiệu quả làm việc nhóm (team effectiveness)

Theo từ điển Oxford, "hiệu quả" được định nghĩa là khả năng tạo ra kết quả mong muốn Điều này có nghĩa là một cái gì đó được coi là hiệu quả khi nó đạt được kết quả như kỳ vọng hoặc tạo ra ấn tượng sâu sắc và sống động.

Như vậy, để xác định một điều gì đó có hiệu quả hay không, ta phải đo lường được bằng một tiêu chuẩn cho trước

2.4.2 Hiệu quả làm việc nhóm

McGrath (1964) định nghĩa hiệu quả làm việc nhóm bao gồm hai thành phần chính: hiệu quả hoạt động đo lường được (chất lượng, tốc độ, lỗi) và yếu tố khó đo lường hơn (sự hài lòng, sự gắn kết, thái độ, cơ cấu, đo lường xã hội) Khái niệm này đã được kế thừa và phát triển trong nhiều nghiên cứu sau này (Campion và cộng sự, 1996; Goodman, Ravlin & Argote, 1986; Van Der Vegt và cộng sự, 1998) Hackman và Morris (1975) đã mở rộng khái niệm này thành ba thành phần.

Mức độ sản phẩm đầu ra của nhóm đạt tiêu chuẩn về số lượng, chất lượng và thời gian, được đánh giá bởi người sử dụng sản phẩm.

 Mức độ đóng góp kinh nghiệm góp phần vào sự tăng trưởng của nhóm và các thành viên

 Khả năng sự hợp tác của nhóm trong tương lai

Nghiên cứu của Hackman & Morris (1975) cũng được lặp lại ở nhiều nghiên cứu sau này như bởi nhiều tác giả khác (Caproni, 2000; Gladstein, 1984; Guzzo &

Theo Dickson (1996) và Sundstrom & Altman (1989), hiệu quả làm việc bao gồm ba thành phần Sundstrom và cộng sự (1990) đã kết hợp hai thành phần từ Hackman & Morris (1975) thành khái niệm khả năng tồn tại của nhóm (team viability).

Theo Gladstein (1984), các thành viên trong nhóm thường đánh giá hiệu suất dựa trên cảm nhận về quá trình hoạt động thay vì mức độ hoàn thành nhiệm vụ Do đó, cần thiết phải đo lường cả các yếu tố khách quan như kết quả và đánh giá từ lãnh đạo, lẫn các yếu tố chủ quan từ cảm nhận của các thành viên.

Theo nghiên cứu của Shea và Guzzo (1987), hiệu quả làm việc nhóm được đánh giá tốt nhất thông qua sự so sánh giữa sản phẩm đầu ra và mục tiêu nhiệm vụ của nhóm Dù mục tiêu có thể là sự hài lòng của khách hàng, tiết kiệm thời gian, giảm chi phí, hay cải thiện số lượng và chất lượng sản phẩm, hầu hết các nghiên cứu đều nhấn mạnh ít nhất một yếu tố liên quan đến hiệu suất làm việc (performance) (Goodman và cộng sự, 1987).

Theo nghiên cứu của Rickards và cộng sự (2001), bên cạnh hiệu suất, sự sáng tạo cũng là một yếu tố quan trọng Lencioni (2002) chỉ ra rằng hiệu quả làm việc nhóm được xác định bởi hai yếu tố: đạt được hiệu suất cao trong công việc và sự hợp tác tốt giữa các thành viên trong nhóm.

Trong phạm vi nghiên cứu này, tác giả chọn quan điểm hiệu quả làm việc nhóm của Lencioni (2002).

Đặc điểm công việc của nhân viên ngành công nghệ phần mềm ở TP HCM

2.5.1 Khái niệm công nghệ phần mềm (software engineering)

Theo Laplante (2007), công nghệ phần mềm là một phương pháp có hệ thống, kỷ luật và định lượng cho việc phát triển, sử dụng và bảo trì phần mềm Ngành này bao gồm kiến thức, công cụ và phương pháp để định nghĩa yêu cầu xây dựng phần mềm, cũng như thực hiện thiết kế, xây dựng, kiểm thử, triển khai và bảo trì Ngoài ra, công nghệ phần mềm còn tích hợp kiến thức từ các lĩnh vực như khoa học máy tính, quản lý, toán học, quản lý dự án và quản lý chất lượng, cùng với các lĩnh vực khác liên quan đến xây dựng phần mềm.

2.5.2 Đặc điểm công việc của nhân viên trong ngành công nghệ phần mềm ở TP HCM

Trong nghiên cứu này, nhân viên trong ngành công nghệ phần mềm chủ yếu là lập trình viên, những người thiết kế, xây dựng và bảo trì phần mềm Họ sử dụng các ngôn ngữ lập trình và công cụ để tạo ra chương trình mới, sửa lỗi và nâng cấp phần mềm nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng máy tính.

Theo nghiên cứu của Lead (2003), những khả năng cần thiết của lập trình viên bao gồm: suy luận logic, tiếp cận vấn đề có thứ tự, chú ý đến chi tiết, làm việc nhóm, làm việc độc lập trong thời gian dài, kỹ năng thiết kế, tính kiên nhẫn và khả năng tự học Trong số đó, khả năng làm việc nhóm là yếu tố quan trọng và bắt buộc khi làm việc trong môi trường công ty phần mềm.

Ngày nay, việc thực hiện một dự án lập trình chỉ bởi một cá nhân là điều khó tưởng tượng Ngành lập trình yêu cầu sự hợp tác chặt chẽ giữa các lập trình viên, đòi hỏi họ phải làm việc hiệu quả trong môi trường tập thể Các kỹ năng như thuyết trình, giao tiếp, ứng xử và phối hợp được sử dụng một cách tối đa và thường xuyên trong quá trình làm việc.

Các khả năng như suy luận logic, tiếp cận vấn đề có thứ tự, làm việc độc lập trong thời gian dài, tính kiên nhẫn và khả năng tự học là tố chất tự nhiên của mỗi cá nhân Trong khi đó, khả năng làm việc nhóm và thiết kế có thể được đào tạo và rèn luyện trong môi trường doanh nghiệp.

Theo thống kê của trung tâm dự báo nhu cầu nhân lực và Thông tin thị trường lao động TPHCM (Falmi) năm 2011, ngành công nghệ thông tin sẽ cần từ 8.000 đến 10.000 kỹ sư phần mềm trong giai đoạn 2011 – 2015, với tốc độ tăng trưởng việc làm mới từ 3% đến 3,5% mỗi năm Tuy nhiên, chất lượng nhân lực vẫn là thách thức lớn, khi có đến 42% sinh viên ngành CNTT tốt nghiệp tại Việt Nam thiếu khả năng làm việc nhóm.

Theo khảo sát, nhiều công ty phần mềm tại TP HCM đã bổ sung kỹ năng làm việc nhóm vào chương trình đào tạo nhân viên mới Các khóa đào tạo này giúp nhân viên nhận thức rõ lợi ích của làm việc nhóm, cải thiện khả năng phối hợp, xây dựng sự thân thiện và tin tưởng, đồng thời nâng cao kỹ năng giao tiếp và giải quyết vấn đề Mục tiêu là tăng cường sự hợp tác, giảm xung đột và nâng cao hiệu quả công việc Tuy nhiên, để có cái nhìn toàn diện về tổ chức, cần thực hiện những nghiên cứu chuyên sâu nhằm xây dựng nhóm làm việc hiệu quả từ giai đoạn hình thành đến khi kết thúc.

Các mô hình nghiên cứu trước về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm

2.6.1 Nghiên cứu của Carl Larson & Frank M.J.LaFasto (1989)

Nghiên cứu khảo sát 532 sinh viên từ 68 nhóm tại Viện Công Nghệ Illinois, Mỹ, tham gia chương trình IPRO (InterProfessional) Chương trình này đặt mục tiêu quan trọng là phát triển năng lực làm việc nhóm cho sinh viên.

Nghiên cứu này dựa trên mô hình hiệu quả làm việc nhóm của Carl Larson &

Frank M.J LaFasto và Carl Larson (1989) đã đề xuất một mô hình gồm 8 yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm, bao gồm: mục tiêu rõ ràng và quan trọng, cấu trúc nhóm tập trung vào kết quả, năng lực của nhóm, cam kết thực hiện mục tiêu, môi trường hợp tác, tiêu chuẩn hiệu quả làm việc nhóm, sự công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài, cùng với năng lực lãnh đạo của người đứng đầu nhóm.

Mục tiêu nhóm quan trọng và rõ ràng: các thành viên trong nhóm hiểu một cách rõ ràng về mục đích và mục tiêu của nhóm (Larson & LaFasto, 1989)

Theo Katzenbach và Smith (1999), mục tiêu của nhóm xuất phát từ mục đích chung của tổ chức Những mục tiêu hấp dẫn không chỉ truyền cảm hứng mà còn thách thức toàn bộ nhóm.

Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả cần được xây dựng dựa trên các thành phần như phân công công việc, giao tiếp và quyền hạn, nhằm đạt được mục tiêu mong muốn Thiết kế nhóm nên tập trung vào kết quả cần đạt được, thay vì những yếu tố không liên quan.

Năng lực của nhóm phụ thuộc vào việc các thành viên sở hữu kỹ năng cần thiết và khả năng đạt được mục tiêu chung Điều này bao gồm kiến thức chuyên môn cùng với các kỹ năng làm việc và tính cách cá nhân phù hợp để làm việc hiệu quả trong môi trường nhóm.

Cam kết thực hiện mục tiêu là biểu hiện của tinh thần tập thể, lòng trung thành và sự cống hiến của các thành viên trong nhóm (Larson & LaFasto, 1989) Để đạt được thành công, mục tiêu chung của nhóm cần được ưu tiên hơn bất kỳ mục tiêu cá nhân nào (Karau & Williams, 1993).

Môi trường hợp tác là không gian làm việc khuyến khích sự hợp tác giữa các thành viên, cho phép họ trao đổi thẳng thắn về mọi vấn đề Trong môi trường này, các thành viên có sự tin tưởng lẫn nhau, tạo điều kiện thuận lợi cho việc chia sẻ thông tin, nhận thức và phản hồi một cách chính xác (Larson & LaFasto, 1989).

Tiêu chuẩn về hiệu quả nhóm là yếu tố quan trọng để đánh giá mức độ làm việc của cả nhóm Nhóm cần thiết lập một tiêu chuẩn cụ thể để đo lường sự nỗ lực của các thành viên trong việc đáp ứng yêu cầu công việc (Larson & LaFasto, 1989).

Sự công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài nhóm là yếu tố quan trọng giúp nhóm hoạt động hiệu quả Nhóm cần nhận được khen thưởng và sự hỗ trợ từ tổ chức, đồng thời được cung cấp đầy đủ nguồn lực cần thiết để hoàn thành công việc một cách tốt nhất (Larson & LaFasto, 1989).

Năng lực của người lãnh đạo nhóm: Lãnh đạo nhóm có tầm nhìn và khả năng tạo môi trường làm việc hiệu quả cho các thành viên (Larson & LaFasto,

Hình 2.1: Mô hình hiệu quả làm việc nhóm của Larson & Lasto (1989) Nguồn: Carl Larson & Frank M.J.LaFasto, Teamwork: What Must Go Right/What Can Go Wrong, xuất bản bởi Sage, 1989

Kết quả kiểm định cho thấy tám yếu tố đều ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả làm việc nhóm Trong số đó, năng lực của người lãnh đạo nhóm có tác động mạnh nhất, tiếp theo là năng lực nhóm, mục tiêu nhóm quan trọng và rõ ràng, cam kết thực hiện mục tiêu, môi trường hợp tác, tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm, cấu trúc nhóm hướng đến kết quả, và sự công nhận cùng hỗ trợ từ bên ngoài nhóm.

Nghiên cứu của Hamlin năm 2008 tại Đại học La Verne, California, đã thực hiện một nghiên cứu thực nghiệm nhằm kiểm tra lại mô hình của Lencioni P (2002) trên 288 nhân viên tại Riverside, California.

Mô hình nghiên cứu của Lencioni bao gồm năm yếu tố quan trọng: sự tin tưởng, khả năng giải quyết xung đột, cam kết thực hiện mục tiêu, trách nhiệm của các thành viên trong nhóm, và sự quan tâm đến kết quả Những yếu tố này đóng vai trò then chốt trong việc xây dựng một nhóm làm việc hiệu quả và đạt được thành công bền vững.

Cam kết thực hiện mục tiêu

Mục tiêu nhóm quan trọng và rõ ràng Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả

Tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm

Hiệu quả làm việc nhóm

Sự công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài Năng lực của người lãnh đạo nhóm

Sự tin tưởng là niềm tin vào các thành viên trong nhóm và những người làm việc cùng nhau trong tổ chức (Lencioni, 2002) Theo Scott (2000), sự tin tưởng là yếu tố quan trọng giúp gắn kết mối quan hệ làm việc Mặc dù mất lòng tin không ngay lập tức ảnh hưởng đến quyền lợi trong công việc, nhưng theo thời gian, nó có thể dẫn đến sự đổ vỡ hoàn toàn của một mối quan hệ làm việc tốt.

Giải quyết xung đột là các phương pháp và quy trình nhằm tạo điều kiện cho việc giải quyết các cuộc xung đột một cách hòa bình Các biện pháp như đàm phán, hòa giải, và ngoại giao đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng môi trường hòa bình và sáng tạo trong quá trình này (Lencioni, 2002).

Cam kết thực hiện mục tiêu là một thỏa thuận nhằm đảm bảo việc thực hiện các hoạt động cụ thể vào một thời điểm nhất định trong tương lai, dưới những hoàn cảnh nhất định.

Trong bối cảnh làm việc nhóm thì cam kết thực hiện mục tiêu chính là một thỏa thuận để hoàn thành công việc, mục tiêu của nhóm (Hamlin, 2008)

Đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên: nghiên cứu trường hợp các công ty phần mềm tại TP HCM

Dựa trên lý thuyết đồng thời và nghiên cứu của Carl Larson & Frank M.J LaFasto (1989), tác giả đề xuất một mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm trong ngành công nghệ phần mềm Các yếu tố này bao gồm: mục tiêu rõ ràng và quan trọng, cấu trúc nhóm tập trung vào kết quả, năng lực của nhóm, cam kết thực hiện mục tiêu, môi trường hợp tác, tiêu chuẩn hiệu quả làm việc nhóm, sự công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài nhóm, cùng với năng lực lãnh đạo của người đứng đầu nhóm.

Cam kết thực hiện mục tiêu

Mục tiêu quan trọng và rõ ràng Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả

Trách nhiệm của các thành viên trong nhóm Năng lực nhóm

Hiệu quả làm việc nhóm

- Mục tiêu quan trọng và rõ ràng:

Mục tiêu là những kết quả mong muốn mà cá nhân hoặc tổ chức hình dung (Zander, 1985) Để đạt được thành công trong việc hướng đến mục tiêu, tất cả các thành viên trong nhóm cần hiểu rõ định nghĩa và phạm vi của mục tiêu đó (Stech, E và Ratcliffe, S A., 1982).

Việc thiết lập mục tiêu rõ ràng là điều kiện cơ bản cho nhóm làm việc hiệu quả, như được nhấn mạnh bởi McCann (1989) Theo Carl Larson và Frank M J LaFasto (1989), mục tiêu cần phải cụ thể và diễn đạt bằng ngôn ngữ rõ ràng Morris (1991) cũng khẳng định rằng mục tiêu rõ ràng là yếu tố quan trọng cho sự thành công của nhóm Từ những luận điểm này, có thể đưa ra giả thuyết rằng mục tiêu rõ ràng đóng vai trò quyết định trong hiệu quả làm việc của nhóm.

 H1: Mục tiêu của nhóm quan trọng và rõ ràng ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm

Theo nghiên cứu của Larson và LaFasto (1989), việc lựa chọn thành viên phù hợp là yếu tố quyết định cho sự thành công của nhóm Họ nhấn mạnh rằng cần chọn người có năng lực tốt nhất để đạt được mục tiêu chung Năng lực này bao gồm: (a) chuyên môn cần thiết và sự mong muốn đạt được mục tiêu; (b) tính cách cá nhân phù hợp để làm việc hiệu quả với người khác Năng lực kỹ thuật được xem là yêu cầu tối thiểu cho các thành viên, bao gồm chuyên môn, kiến thức và các khả năng liên quan đến mục tiêu của nhóm.

LaFasto (1989) nhấn mạnh rằng khả năng hợp tác hướng tới mục tiêu chung là yếu tố then chốt cho sự hiệu quả của một nhóm Sự không hòa hợp của một cá nhân với các thành viên khác có thể ảnh hưởng tiêu cực đến toàn bộ nhóm, do đó, cần xem xét việc loại bỏ cá nhân đó để không cản trở hoạt động chung Dựa trên những lý do này, tác giả đưa ra giả thuyết sau:

 H2: Năng lực của nhóm ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm

- Tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm:

Tiêu chuẩn của nhóm là những quy định về hành vi thích hợp trong nhóm thông qua các chính sách, quy định, quy trình hướng dẫn (Zander A., 1982) (Hackman,

Theo nghiên cứu của Zander A (1982) và Larson & LaFasto (1989), tiêu chuẩn và chỉ tiêu trong nhóm có ảnh hưởng lớn đến hiệu suất làm việc của từng cá nhân, vượt qua cả kiến thức và kỹ năng của họ Việc xác định các tiêu chuẩn cụ thể và phong phú trong nhóm không chỉ giúp các thành viên phù hợp hơn mà còn tạo ra mức độ hiệu quả làm việc mà toàn bộ nhóm chấp nhận Các tiêu chuẩn này đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả làm việc của các thành viên, đồng thời tạo áp lực tích cực để thúc đẩy nỗ lực cá nhân hướng tới mục tiêu chung.

 H3: Tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm

- Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả:

Larson & LaFasto (1989) nhấn mạnh rằng cấu trúc nhóm cần phải phù hợp với mục tiêu của nhóm để đạt được kết quả tốt nhất Các yếu tố cơ bản như thiết kế công việc, thành phần nhóm, phương thức giao tiếp và quyền hạn cần được xây dựng một cách hợp lý nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động hiệu quả của nhóm.

Hackman và cộng sự (2000) cũng cho rằng cấu trúc nhóm phải đảm bảo yếu tố thiết kế công việc tốt, thành phần nhóm thích hợp

Hackman và cộng sự (2000) chỉ ra rằng nhiều nhóm gặp khó khăn trong việc đạt được mục tiêu do không thiết lập cấu trúc nhóm phù hợp ngay từ đầu Họ nhấn mạnh rằng thiết kế công việc cần phải tương thích với mục tiêu của nhóm, đảm bảo rằng các thành viên nhận được thông tin công việc thường xuyên và đáng tin cậy Một thiết kế công việc tốt sẽ khuyến khích nỗ lực tập trung vào nhiệm vụ của từng thành viên trong nhóm.

Theo nghiên cứu của Katzenbach và Smith (1999), nhóm làm việc nên có tối đa 9 thành viên để đảm bảo hiệu quả Mỗi thành viên cần sở hữu cả kỹ năng chuyên môn và kỹ năng làm việc nhóm để hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất.

Giả thuyết được đưa ra là:

 H4: Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm

- Cam kết thực hiện mục tiêu:

Cam kết thực hiện mục tiêu thể hiện tinh thần tập thể, lòng trung thành và sự cống hiến của từng cá nhân, đồng thời khẳng định sự sẵn lòng đóng góp vào thành công chung của nhóm (Larson & LaFasto, 1989).

Trong cuộc thảo luận với 50 nhóm ở 30 công ty khác nhau (Katzenbach, J R., &

Theo Smith (1993), việc xác định mục tiêu chung và đạt được sự đồng thuận, cam kết thực hiện mục tiêu là đặc điểm quan trọng của các nhóm làm việc hiệu quả Shaw (1981) cũng chỉ ra rằng khi các thành viên trong nhóm phối hợp nỗ lực để đạt được mục tiêu chung, kết quả đạt được sẽ vượt trội hơn so với khi các thành viên làm việc theo các mục tiêu cạnh tranh.

Theo nghiên cứu của Theo Larson và La Fasto (1989), thiếu cam kết thực hiện mục tiêu là yếu tố chính dẫn đến sự không hiệu quả của các nhóm Họ nhấn mạnh rằng cam kết mạnh mẽ sẽ thúc đẩy sự tham gia tích cực của các thành viên trong nhóm vào công việc.

 H5: Cam kết thực hiện mục tiêu có ảnh huởng tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm

Theo Larson & LaFasto (1989), môi trường hợp tác là không gian làm việc thúc đẩy sự hợp tác giữa các thành viên, bao gồm sự trung thực và cởi mở trong giao tiếp Điều này cho phép các thành viên thẳng thắn trao đổi, đối diện với vấn đề, đóng góp ý kiến xây dựng và tìm kiếm sự hỗ trợ từ nhau Hoevemeyer V.A (1993) nhấn mạnh rằng sự cởi mở và chân thành trong giao tiếp cần được duy trì giữa các thành viên và lãnh đạo trong nhóm Tất cả mọi người phải có khả năng giao tiếp một cách cởi mở mà không ngại nói ra sự thật, kể cả những vấn đề nhạy cảm Việc khuyến khích giao tiếp cởi mở là rất quan trọng trong nhóm và doanh nghiệp Các nghiên cứu của Campion, Papper & Medsker (1996); Hyatt & cũng đã chỉ ra tầm quan trọng của yếu tố này trong việc xây dựng môi trường làm việc hiệu quả.

Nghiên cứu của Ruddy (1997) và Tjosvold (1995) chỉ ra rằng sự hợp tác và giao tiếp giữa các thành viên trong nhóm có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm Dựa trên những kết quả này, một giả thuyết được đề xuất là sự tương tác tích cực giữa các thành viên sẽ nâng cao hiệu suất làm việc chung.

 H6: Môi trường hợp tác có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm

- Sự công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài nhóm:

Các biện pháp hỗ trợ bên ngoài nhóm bao gồm cung cấp nguồn lực, đào tạo, khen ngợi và thưởng (Larson & LaFasto, 1989) Nghiên cứu của Hackman và cộng sự (2000) chỉ ra rằng doanh nghiệp cần đảm bảo các công cụ và thông tin cần thiết để nhóm hoàn thành công việc theo mục tiêu đã đề ra Đồng thời, việc tổ chức đào tạo cho nhóm ngay từ đầu và trong suốt quá trình hoạt động là rất quan trọng, không chỉ để nâng cao kiến thức và kỹ năng mà còn để phát triển khả năng làm việc hợp tác Khen thưởng nên được thực hiện ở mức độ nhóm thay vì cá nhân để khuyến khích sự hợp tác giữa các thành viên Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài nhóm có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm.

 H7: Sự công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài nhóm có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm

- Năng lực của người lãnh đạo nhóm:

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu

Đề tài thực hiện với quy trình nghiên cứu như sau:

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Mô hình đề xuất và thang đo nháp 1

Nghiên cứu định tính (thảo luận nhóm với nhân viên)

Phân tích Cronbach’s Alpha Phân tích nhân tố khám phá (EFA) Phân tích hồi quy bội

Thảo luận kết quả và kiến nghị

3.1.1 Nghiên cứu định tính 3.1.1.1 Thiết kế nghiên cứu định tính

Tác giả tiến hành nghiên cứu định tính thông qua phương pháp thảo luận nhóm tập trung, với sự tham gia của 10 nhân viên làm việc trong các công ty phần mềm.

Tại TP HCM, nghiên cứu nhằm khám phá và khẳng định các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm, cùng với các biến quan sát để đo lường các thành phần này Tác giả bắt đầu bằng việc thảo luận với các thành viên trong nhóm thông qua những câu hỏi mở nhằm tìm hiểu quan điểm của họ về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm Tiếp theo, tác giả khuyến khích các thành viên đánh giá, điều chỉnh và bổ sung các biến đo lường cho từng yếu tố đã được đề cập.

Tác giả đã trình bày kết quả thảo luận nhóm và tham khảo ý kiến từ các giám đốc dự án cũng như trưởng nhóm dự án phần mềm tại công ty TMA để điều chỉnh cho phù hợp và có ý nghĩa thực tiễn Những ý kiến đóng góp đã được tiếp thu để điều chỉnh thông tin và bảng câu hỏi trước khi thiết kế phiếu khảo sát.

3.1.1.2 Kết quả nghiên cứu định tính

Kết quả thảo luận nhóm và ý kiến từ các lãnh đạo cho thấy mô hình nghiên cứu đề xuất có sự đồng thuận cao, xác định 8 yếu tố chính ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm: mục tiêu rõ ràng, cấu trúc nhóm hướng đến kết quả, năng lực nhóm, cam kết thực hiện mục tiêu, môi trường hợp tác, tiêu chuẩn hiệu quả, sự công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài, cùng với năng lực lãnh đạo Nghiên cứu cũng gợi ý bổ sung các biến đo lường phù hợp với đặc điểm của các công ty phần mềm tại TP HCM.

 Yếu tố “cam kết thực hiện mục tiêu” bổ sung biến “Quyết định cuối cùng được đồng ý bởi các thành viên trong nhóm chúng tôi một cách nhanh chóng”

Nhóm chúng tôi thực hiện đánh giá định kỳ hiệu quả làm việc của từng thành viên dựa trên tiêu chuẩn chung, nhằm nâng cao hiệu suất và sự hợp tác trong nhóm.

Theo đó, thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm gồm các biến quan sát như sau:

Thang đo Mục tiêu nhóm quan trọng và rõ ràng

1 Nhóm anh/chị có những mục tiêu cụ thể rõ ràng để đạt được mục đích chung của nhóm

2 Mục tiêu nhóm anh/chị hấp dẫn đủ để tôi có thể cảm nhận một cách rõ ràng

3 Mục tiêu nhóm anh/chị mang tính thử thách giới hạn và khả năng các thành viên trong nhóm

4 Anh/chị nhận thấy rõ những lý do dẫn đến sự thành công hay thất bại trong việc đạt được mục tiêu chung của nhóm

Thang đo Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả

5 Cấu trúc trong nhóm anh/chị được thiết lập xuất phát từ kết quả cần đạt được chứ không xuất phát từ những yếu tố không liên quan

6 Mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm được định nghĩa rõ ràng về vai trò và trách nhiệm

7 Hệ thống quản lý thông tin của nhóm anh/chị có nguồn thông tin đáng tin cậy, dễ dàng truy cập

8 Hệ thống quản lý thông tin của nhóm cho phép tất cả các thành viên trong nhóm có thể nêu tất cả các vấn đề họ gặp phải bất kỳ lúc nào

9 Nhóm anh/chị có thiết lập các hệ thống giám sát hiệu quả làm việc và ghi nhận các phản hồi của các thành viên

Thang đo Năng lực của nhóm

10 Nhóm anh/chị có những kỹ năng cần thiết và khả năng để thực hiện các mục tiêu của nhóm

11 Mỗi thành viên trong nhóm thể hiện sự mong muốn mạnh mẽ được đóng góp vào sự thành công của nhóm

12 Mỗi thành viên trong nhóm đều tin vào khả năng của nhau

13 Mỗi thành viên trong nhóm cả khả năng hợp tác hiệu quả với nhau

Thang đo Cam kết thực hiện mục tiêu

14 Đạt được mục tiêu của nhóm là ưu tiên cao hơn hết so với bất kỳ mục tiêu cá nhân nào

15 Các thành viên trong nhóm tin tưởng rằng thành công của cá nhân đạt được thông qua việc hoàn thành mục tiêu của nhóm

16 Các thành viên trong nhóm sẵn sàng cống hiến bất kỳ điều gì được cho là cần thiết để đạt được thành công cho cả nhóm

17 Quyết định cuối cùng được đồng ý bởi các thành viên trong nhóm chúng tôi một cách nhanh chóng

Thang đo Môi trường hợp tác

18 Nhóm của anh/chị tin tưởng lẫn nhau đủ để chia sẻ thông tin, sự nhận thức, ý kiến phản hồi một cách chính xác

19 Nhóm của anh/chị giúp đỡ lẫn nhau bằng cách bù trừ các thiếu sót cá nhân

20 Nhóm của anh/chị tin tưởng nhau trong hoạt động chung và có trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ cá nhân của chúng tôi

21 Nhóm của anh/chị chấp nhận và tôn trọng một tập hợp các giá trị tập thể chung

Thang đo Tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm

22 Nhóm anh/chị có một bảng tiêu chuẩn quy định hiệu quả công việc

23 Nhóm anh/chị yêu cầu mỗi thành viên đều phải thực hiện theo tiêu chuẩn về hiệu quả đã được thiết lập

24 Nhóm chúng tôi gây sức ép lên bản thân để cải thiện hiệu suất

25 Nhóm chúng tôi có đánh giá định kỳ hiệu quả của từng thành viên so với tiêu chuẩn chung

Thang đo Sự công nhận và hỗ trợ bên ngoài nhóm

26 Nhóm của anh/chị được cung cấp đầy đủ các nguồn lực cần thiết để hoàn thành công việc

27 Nhóm của anh/chị được đào tạo chuyên môn và kỹ năng đầy đủ và kịp thời

28 Nhóm của anh/chị được ghi nhận đầy đủ những thành quả của mình

29 Chính sách khen thưởng, khuyến khích của công ty được xác định rõ ràng

30 Việc khen thưởng của công ty gắn liền hiệu quả làm việc của từng cá nhân và cả nhóm

Thang đo Năng lực của người lãnh đạo nhóm

31 Trưởng nhóm của anh/chị luôn có cách truyền đạt gây cảm hứng trong việc thực hiện mục tiêu của nhóm

32 Trưởng nhóm của anh/chị không làm loãng nỗ lực của cả nhóm bằng quá nhiều mục tiêu ưu tiên

33 Trưởng nhóm của anh/chị luôn đối xử khách quan và công bằng đối với tất cả các thành viên trong nhóm

34 Trưởng nhóm của anh/chị luôn trao cấp quyền tự chủ cần thiết để đạt được kết quả mong muốn

35 Trưởng nhóm của anh/chị luôn khuyến khích những ý tưởng mới và thông tin từ các thành viên trong nhóm

Thang đo Hiệu quả làm việc nhóm

36 Nhóm anh/chị làm việc rất hiệu quả

37 Nhóm anh/chị đạt hiệu suất cao trong công việc

38 Các thành viên trong nhóm anh/chị có thái độ hợp tác rất tốt trong công việc

3.1.2 Nghiên cứu định lượng 3.1.2.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu Đối tượng khảo sát của nghiên cứu là các thành viên nhóm đang làm việc trong các công ty phần mềm trên địa bàn TP HCM, thời gian tham gia làm việc nhóm ít nhất 1 năm

Theo Tabachnick và Fidell (1996), để đạt được kết quả tốt trong phân tích hồi quy, cỡ mẫu cần tối thiểu là n >= 8m + 50, trong đó n là cỡ mẫu và m là số biến quan sát trong mô hình Với mô hình nghiên cứu có 38 biến quan sát, cỡ mẫu tối thiểu cần thiết là 354.

3.1.2.2 Thiết kế bảng câu hỏi

Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế dựa trên các thành phần và thuộc tính từ nghiên cứu định tính Nghiên cứu áp dụng thang đo Likert 5 mức, từ hoàn toàn không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý, nhằm đánh giá mức độ đồng ý hoặc không đồng ý của các thành viên trong nhóm.

Bảng 3.1: Thang đo Likert 5 điểm

Không đồng ý Trung hòa Đồng ý Hoàn toàn đồng ý

Bảng câu hỏi sơ bộ đã được thiết kế và thử nghiệm phỏng vấn với khoảng 30 nhân viên nhằm đánh giá và điều chỉnh về hình thức và ngôn ngữ, đảm bảo rằng đối tượng khảo sát có thể hiểu rõ và trả lời đúng mục đích nghiên cứu.

Bảng câu hỏi phỏng vấn chính thức gồm 42 câu hỏi, chia thành 3 phần (chi tiết như phụ lục 2)

 Phần 1: phần này được thiết kế để sàng lọc đối tượng khảo sát

Phần 2 của bài viết tập trung vào việc thu thập ý kiến đánh giá từ các thành viên trong nhóm về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm Các câu hỏi được thiết kế nhằm làm rõ những yếu tố cụ thể, giúp xác định những khía cạnh quan trọng cần cải thiện để nâng cao hiệu suất làm việc chung.

- Mục tiêu nhóm quan trọng và rõ ràng (4 biến): từ câu MUCTIEU1 đến câu MUCTIEU4

- Cấu trúc nhóm đến hướng đến kết quả (5 biến): từ câu CAUTRUC1 đến câu CAUTRUC5

- Năng lực nhóm (4 biến): từ câu NANGLUC1 đến câu NANGLUC4

- Cam kết thực hiện mục tiêu (4 biến): từ câu CAMKET1 đến câu CAMKET4

- Môi trường hợp tác (4 biến): từ câu MOITRUONG1 đến câu MOITRUONG4

- Tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm (4 biến): từ câu TIEUCHUAN1 đến câu TIEUCHUAN4

- Sự công nhận và hỗ trợ bên ngoài nhóm (5 biến): từ câu CONGNHAN1 đến câu CONGNHAN5

- Năng lực của người lãnh đạo nhóm (5 biến): từ câu LANHDAO1 đến câu LANHDAO5

- Hiệu quả làm việc nhóm (3 biến): từ câu HQUA1 đến câu HQUA3

Phần 3: các thông tin cá nhân đối tượng khảo sát để phân loại và phân tích dữ liệu về sau (3 câu hỏi)

Trong quá trình khảo sát, bảng câu hỏi được phát hành trực tiếp và qua website, email đến đối tượng khảo sát Mẫu điều tra được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện Việc phát bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp diễn ra tại các công ty như FPT, Tường Minh (TMA), Viettel và FCG.

3.1.2.4 Phương pháp phân tích dữ liệu

Trong nghiên cứu, đã phát đi 400 bảng câu hỏi, bao gồm 200 bảng phát trực tiếp và 200 bảng khảo sát trên Google Drive Sau khi sàng lọc và loại bỏ các kết quả không hợp lệ, tổng số bảng trả lời thu được là 372, đạt tỷ lệ 92,50%.

Toàn bộ dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0:

Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha là một phương pháp quan trọng để loại bỏ các biến không phù hợp Hệ số Cronbach Alpha giúp xác định các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,30, từ đó đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của thành phần thang đo.

Cronbach Alpha nhỏ hơn 0,60 được xem xét lại (Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

Phân tích nhân tố khám phá được thực hiện để kiểm tra và xác định lại các nhóm biến trong mô hình nghiên cứu Những biến có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0,50 sẽ bị loại bỏ Phương pháp trích hệ số sử dụng là phương pháp Principal Components, kết hợp với phép xoay Varimax cho các biến quan sát.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Thống kê mô tả

Tổng cộng, 400 bảng câu hỏi đã được phát trực tiếp và phỏng vấn qua Google Drive, thu về 372 bảng Trong số đó, 10 bảng không hợp lệ do không trả lời đầy đủ hoặc có điểm số giống nhau Kết quả là kích thước mẫu cuối cùng để xử lý là n = 362, đáp ứng yêu cầu cỡ mẫu tối thiểu là 354.

Phân tích thống kê mô tả của dữ liệu khảo sát được trình bày chi tiết trong Phụ lục 3, với các đặc điểm của mẫu khảo sát được phân loại theo giới tính, độ tuổi và vị trí công tác.

Về giới tính: Trong 362 được người khảo sát, có 321 người tham gia là nam (88,7%) và 41 người tham gia là nữ (11,3%)

Về độ tuổi: Trong 362 được người khảo sát, có 153 người tham gia phỏng vấn

0,05 Điều này chỉ ra rằng không có sự khác biệt về hiệu quả làm việc nhóm giữa nam và nữ.

4.6.2 Kiểm định khác biệt về hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên theo các nhóm tuổi khác nhau

Kết quả kiểm định phương sai đồng nhất cho thấy với mức ý nghĩa Sig = 0,062 > 0,05, phương sai về hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên theo các nhóm tuổi không khác nhau một cách có ý nghĩa thống kê Do đó, kết quả phân tích ANOVA có thể được áp dụng.

Bảng 4.13 Kết quả kiểm định phương sai đồng nhất theo độ tuổi

Kiểm định phương sai đồng nhất HIEUQUA

Levene Statistic df1 df2 Sig

Kết quả ANOVA cho thấy mức ý nghĩa Sig = 0,326, lớn hơn 0,05, do đó có thể kết luận rằng không có sự khác biệt về hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên giữa các nhóm tuổi khác nhau.

Bảng 4.14: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi

Tổng bình phương df Trung bình bình phương

4.6.3 Kiểm định khác biệt về hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên theo các nhóm chức vụ khác nhau

Kết quả kiểm định phương sai đồng nhất cho thấy với mức ý nghĩa Sig.=0.813 > 0.05, phương sai đánh giá hiệu quả làm việc nhóm giữa các nhóm chức vụ không có sự khác biệt đáng kể Do đó, kết quả ANOVA có thể được áp dụng.

Bảng 4.15: Kết quả kiểm định phương sai đồng nhất theo chức vụ