Biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Cty Dệt may Hà Nội

Tài liệu tham khảo kinh tế thương mại Biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Cty Dệt may Hà Nội

Lời nói đầu

Đất nớc ta từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trờng có sự quản lý của nhà nớc đã tạo ra hàng loạt các loại doanh nghiệp mới đa dạng, đan xen và năng động Với cơ chế mới này đòi hỏi các doanh nghiệp phải luôn năng động, học hỏi vơn lên để tìm cho mình chỗ đứng vững chắc và ổn định trên thị trờng Để đạt đợc mục đích đó thì việc nâng cao khả năng cạnh tranh là hết sức cần thiết trong mỗi doanh nghiệp Trong tiến trình thị trờng các doanh nghiệp phải luôn đứng đầu với áp lực cạnh

tranh, khi thiên hớng tự nhiên của mỗi công ty là có nguy cơ bị loại ra khỏi môi ờng cạnh tranh khốc liệt thì họ phải ngăn cản điều đó bằng việc đa đạng hoá sản phẩm, giá thành sản suất nhằm tạo ra khỏi môi trờng cạnh tranh khốc liệt thì họ phải ngăn cản điều đó bằng việc đa dạng hoá sản phẩm, giảm giá thành sản xuất nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh để thu hút ngày càng nhiều khách hàng, tăng số lợng sản phẩm tiêu thụ Đây đợc xem là biện pháp để tồn tại và nâng cao khả năng cạnh tranh của mỗi công ty trên thị trờng.

Công ty dệt may Hà Nội cũng không nằm ngoài áp lực cạnh tranh của thị trờng Hơn nữa ngành dệt may là ngành cũng chịu sự cạnh tranh khốc liệt bởi các công ty cùng ngành trong nớc và mối đe doạ từ phía các các công ty nớc ngoài trong thời gian tới khi phá bỏ hàng rào thuế quan.

Từ tính cấp thiết của thực tế Đề tài Một số biện pháp nhằm khả năng cạnh“

tranh của công ty Dệt May Hà Nội” giúp em tìm hiểu sâu hơn khả năng cạnh

tranh và áp lực cạnh tranh của của công ty để từ đó đa ra những giải pháp góp phần cùng công ty tìm đợc thể đứng vững và phát triển trên thị trờng.

Chơng I

Một số lý luận cơ bản về nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

I Khái niệm và phân loại khả năng cạnh tranh của doanh nghịêp

1 Khái niệm về khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:

Cạnh tranh là một đặc trng cơ bản của cơ chế thị trờng, có nền kinh tế thị trờng là tồn tại cạnh tranh.

Trong nền kinh tế thị trờng cạnh tranh đợc hiểu là sự đua tranh giữa các nhà kinh doanh trên thị trờng nhằm dành đợc những u thế hơn về cùng một lọai sản phẩm hàng hoá hoặc dịch vụ, về cùng một loại khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh Để thể hiện khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp ngời ta dùng khái niệm “ khả năng cạnh tranh”.

Khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp đợc hiểu nh là một “ Mô men động ợng” phản ánh và lợng hóa tổng hợp thế lực, địa vị, cờng độ, động thái vận hành sản xuất kinh doanh của công ty trong mối quan hện tơng tác với đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên thị trờng mục tiêu xác định và trong các thời gian xác định.

2 Phân loại khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

2.1 Khả năng cạnh tranh về sản phẩm.

Khả năng cạnh tranh về sản phẩm đợc thể hiện qua một số mặt chủ yếu sau: Cạnh tranh về chất lợng sản phẩm: Đợc sử dụng rộng rãi hiện nay vì lợi ích và nhu cầu của ngòi tiêu dùng ngày càng cao do đó họ đặt chất lợng lên hàng đầu, đòi hỏi các doanh nghiệp kinh doanh phải chú trọng cao đến chất lợng sản phẩm sản xuất.

Cạnh tranh về trình độ của sản phẩm: chất lợng sản phẩm, tính hữu dụng, bao bì Tùy thuộc vào đặc điểm của từng loại sản phẩm để doanh nghiệp lựa chọn mhóm chỉ tiêu khác nhau có tính chất quyết định trình độ của sản phẩm đó

Cạnh tranh về bao bì: đặc biệt là những doanh nghiệp có liên quan đến sản xuất ơng thực, thực phẩm và hàng tiêu dùng thông thờng Hình thức và những thông tin trên bao bì giải đáp những thắc mắc của ngời tiêu dùng khi sử dụng chúng.

Cạnh tranh nhãn mác uy tín sản phẩm: Những nỗ lực trong một quá trình dài đợc khẳng định bởi tính hữu dụng của sản phẩm Nhãn mác của sản phẩm đã đợc mặc định trong đầu của ngời tiêu dùng

2.2 Khả năng cạnh tranh về nguồn lực

Khả năng cạnh tranh về nguồn lực là khả năng cạnh tranh xuất phát từ nguồn lực của doanh nghiệp Đó là khả năng tài chính, khả năng về kỹ thuật, nhân lực,uy tín, thông tin, kinh nghiệm thị trờng của doanh nghiệp.

Khả năng tài chính của doanh nghiệp là nguồn lực quan trọng để nâng cao khả năng cạnh tranh Nguồn tài chính của doanh nghiệp ảnh hởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nói lên khả năng chi trả, thanh toán, đầu t, mua mới Khả năng về nguồn nhân lực - nguồn nhân lực có cao về chất lợng và số lợng, khả năng cạnh tranh mới cao.

Uy tín của công ty cũng là nguồn lực quan trọng trong khả năng cạnh tranh của mình Danh tiếng của công ty là rất quan trọng công tác tạo lập lòng tin của khách hàng vào sản phẩm của công ty Ngày nay trên thế giới các doanh nghiệp có xu h-ớng liên kết liên doanh nhằm dựa vào uy tín của nhau nhằm bán hàng hoá thuận lợi hơn.

Nh vậy các doanh nghiệp căn cứ vào tiềm lực của mình để sử dụng một hoặc một vài vũ khí cạnh tranh ở trên nhằm tạo khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp có thể duy trì và nâng cao vị trí một cách lâu dài trên thị trờng, để đảm bảo đạt đợc lợi nhuận mục tiêu của doanh nghiệp

2.3 Cạnh tranh về phơng thức kinh doanh ( Chính sách Marketing):

Cạnh tranh về phơng thức kinh doanh Mỗi doanh nghiệp có một phơng thức kinh doanh đặc trng riêng do đó tìm ra phơng thức kinh doanh hợp lý là nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, tăng lợi nhuận, doanh thu và thị phần.

Cạnh tranh về phơng thức kinh doanh đợc thể hiện qua một số chỉ tiêu nh: giá cả, hệ thống phân phối sản phẩm, tiếp thị

Cạnh tranh về giá: Trong giai đoạn đầu, khi doanh nghiệp bớc vào một thị trờng mới thì giá cả là một công cụ quan trọng trong cạnh tranh Cạnh tranh bằng giá th-ờng đợc thể hiện qua các biện pháp kinh doanh với chi phí thấp, bán với mức giá

giảm so với thị trờng.Tuy nhiên, bán hạ giá là biện pháp cuối cùng mà doanh nghiệp thực sự phải sử dụng trong cạnh tranh, bởi giá hạ ảnh hởng trực tiếp đến doanh thu của công ty Đôi khi giá hạ không có khả năng thu hút ngời mua mà giá marketing sẽ đánh vào tâm lý ngời tiêu dùng Khi mức sống cao ngời tiêu dùng th-ờng có xu hớng tiêu dùng sản phẩm đắt tiền, nổi tiếng.

Cạnh tranh về phân phối bán hàng: đó là khả năng đa dạng hoá các kênh và lựa chọn kênh chủ lực Bên cạnh đó hệ thống bán hàng phong phú, cơ sở vật chất hiện đại giúp cho doanh nghiệp bán hàng nhanh hơn Doanh nghiệp còn cạnh tranh bởi khả năng kết dính các kênh lại với nhau, đặc biệt là những biện pháp quản lý ngời bán, khả năng hợp tác giữa ngời bán với nhau kết hợp một cách hợp lý giữa phơng thức bán và dịch vụ sau bán

II Vai trò của việc nâng cao khả năng cạnh tranh đối với sự tồn tại và phát

triển của doanh nghiệp

1 Nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là một yếu tố để doanh nghiệp tồn tại và phát triển.

1.1 Doanh nghiệp nâng cao khả năng để tồn tại.

Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng vậy, khi tham gia vào hoạt động kinh doanh trên thị trờng thì đều muốn doanh nghiệp mình tồn tại, đứng vững đợc trong nền kinh tế thị trờng Ngày nay để tồn tại đợc và đứng vững, các doanh nghiệp phải nâng cao khả năng cạnh tranh của mình Nâng cao khả năng để dành giật khách hàng bằng việc tạo những điều kiện thuận lợi để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, làm cho khách hàng tin rằng sản phẩm của mình là tốt nhất, phù hợp với nhu cầu thị hiếu của ngời tiêu dùng nhất và doanh nghiệp nào càng đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, cung cấp cho họ những dịch vụ thuận tiện và sản phẩm tốt nhất với giá phù hợp thì doanh nghiệp đó mới có khả năng tồn tại trong nền kinh tế thị trờng Do vậy việc nâng cao khả năng cạnh tranh là rất cần thiết.

Doanh nghiệp tồn tại đợc hay không đợc thể hiện qua doanh thu của doanh nghiệp Lợi nhuận của doanh nghiệp có đợc khi bán đợc sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ Lợng bán càng nhiều thì doanh thu càng cao,lợi nhuận càng lớn Nh vậy để thu hút đợc càng nhiều ngời mua buộc các doanh nghiệp phải nâng cao khả năng

cạnh tranh của mình bằng cách nâng cao chất lợng sản phẩm, dịch vụ, đáp ứng nhu cầu của khách hàng liên tục Đối với giá cả, các doanh nghiệp đa ra các mức giá thấp nhất có thể, chính điều này đã buộc các nhà sản xuất phải lựa chọn phơng án sản xuất tối u với chi phí nhỏ nhất Điều này lại liên quan đến việc áp dụng khoa học tiến bộ kỹ thuật, công nghệ hiện đại làm tăng chất lợng sản phẩm và giảm giá thành, tăng lợng bán, tăng doanh thu, lợi nhuận cao do đó doanh nghiệp mới tồn tại và đứng vững đợc.

1.2 Doanh nghiệp cần phải cạnh tranh để phát triển.

Trong nền kinh tế thị trờng, cạnh tranh là một điều kiện và là yếu tố thích kinh doanh Theo quy luật cạnh tranh là động lực phát triển sản xuất Sản xuất hàng hoá ngày càng phát triển, hàng hoá bán ra nhiều, số lợng ngời cung ứng ngày càng đông thì cạnh tranh ngày càng khốc liệt Kết quả của cạnh tranh là loại bỏ những doanh nghiệp làm ăn không tốt.Khi đã tiến hành hoạt động kinh doanh thì doanh nghiệp nào cũng muốn tồn tại và phát triển lớn mạnh, để làm đợc điều đó doanh nghiệp cần phải nâng cao khả năng cạnh tranh của mình, các doanh nghiệp phải phát huy hết những u thế của mình tạo ra những điểm khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Mặt khác doanh nghiệp phải biết áp dụng khoa học công nghệ tiên tiến, kỹ thuật cao, cải tiến trang thiết bị, máy móc vào việc sản xuất hàng hoá, điều đó có nghĩa là doanh nghiệp có khả năng giảm đợc các chi phí trong việc tạo ra sản phẩm.

Trong nền kinh tế thị trờng mong muốn tồn tại và phát triển trong cạnh tranh luôn là mục đích của mỗi doanh nghiệp Cũng trong nền kinh tế đó, khách hàng là ngời tự do la chọn nhà cung ứng, là ngời quyết định cho doanh nghiệp tồn tại hay không Họ không phải tự tìm đến doanh nghiệp nh trớc đây nữa mà buộc các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải tự tìm đến khách hàng và khai thác nhu cầu nơi họ Tức là muốn khách hàng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, các doanh nghiệp phải tự giới thiệu, quảng cáo sản phẩm của mình, làm cho ngời tiêu dùng biết đến sản phẩm của doanh nghiệp để họ cảm nhận và quyết định dùng hay không.

Trong điều kiện hiện nay, doanh nghiệp có đợc một khách hàng đã khó nhng để giữ đợc khách hàng điều đó còn khó hơn Do đó đòi hỏi doanh nghiệp phải nâng

cao khả năng cạnh tranh của mình để tự khẳng định mình, để tồn tại, phát triển từ đó doanh nghiệp sẽ đạt đợc những thành công trong kinh doanh.

2 Nâng cao khả năng cạnh tranh là biện pháp cơ bản để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ đều có những mục tiêu nhất định.Tùy thuộc vào từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp mà doanh nghiệp cần đặt ra cho mình những mục tiêu khác Nếu nh giai đoạn mới bớc vào kinh doanh thì mục tiêu của doanh nghiệp là muốn thị trờng biết đến sản phẩm kinh doanh của mình( nói cách khác là xâm nhập thị trờng) thì ở giai đoạn phát triển mục tiêu của doanh nghiệp là đạt đợc lợi nhuận tối đa và tăng thị phần, tạo uy tín và niềm tin cho khách hàng Đến giai đoạn suy thoái thì mục tiêu của doanh nghiệp là thu hồi vốn và xây dựng chiến lợc sản phẩm mới.Do đó, muốn đạt đợc mục tiêu của mình thì doanh nghiệp cần phải cạnh tranh Vì chỉ có cạnh tranh mới có thể đa doanh nghiệp đến sự phát triển Việc nâng cao khả năng cạnh tranh buộc các doanh nghiệp tìm ra những phơng thức, biện pháp tốt nhất để sáng tạo, tạo ra những sản phẩm đạt chất l-ợng cao hơn đối thủ cạnh tranh, cung cấp những dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh, thoả mãn nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng.

III Các nhân tố ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và

mối quan hệ giữa chúng

Xuất phát từ mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp, suy cho cùng nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm tăng lợi nhuận liên quan trực tiếp đến khả năng tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp và điều này có nghĩa rằng các doanh nghiệp phải tìm mọi cách để tăng doanh số bán hàng của mình.

Có rất nhiều nhân tố ảnh hởng đến khả năng bán hàng, theo thống kê cho thấy khả năng bán đợc hàng hoá phụ thuộc rất nhiều vào uy tín của doanh nghiệp (30%), tiếp đến là quảng cáo(24%), giá cả(16%) và sau cùng là chất lợng, bao bì, các yếu tố khác 30%

Quang caoGia caUy tinYeu to khacChat luongBao bi

Vậy để tăng số lợng hàng hoá bán ra thị trờng thì buộc các doanh nghiệp phải tác động vào các yếu tố trên và điều này liên quan trực tiếp đến từng khâu, từng bộ phận của doanh nghiệp.

1 Các nhân tố ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.1 Nguồn nhân lực.

Nguồn nhân lực chính là những ngời tạo ra sản phẩm một cách trực tiếp, có thể gián tiếp Đội ngũ cán bộ quản lý sẽ là ngời quyết định các hoạt động sản xuất kinh doanh Sản xuất cái gì? sản xuất cho ai? Nh thế nào? và bao nhiêu? Mỗi quyết định của họ có ý nghĩa quan trọng liên quan đến sự tồn tại và phát triển của công ty Chính họ là ngời quyết định cạnh tranh nh thế nào, khả năng cạnh tranh của công ty ở mức nào, bằng cách nào?

Bên cạnh những ngời quản lý, công nhân là ngời trực tiếp sản xuất ra sản phẩm Sản lợng sản phẩm cũng nh chất lợng sản phẩm cũng là do họ quyết định bởi các thao tác công việc, những kinh nghiệm nhằm tiết kiệm nhng vẫn đảm bảo đợc chất lợng sản phẩm tốt ở họ, trình độ tay nghề cộng với lòng hăng say làm việc là cơ sở đảm bảo chất lợng sản phẩm và tăng năng suất lao động Đây là tiền đề để doanh nghiệp có thể tham gia cạnh tranh và đứng vững trên thị trờng.

1.2 Công tác quản trị của doanh nghiệp

Công tác quản trị giữ một vị trí trung tâm trong các hoạt động của doanh nghiệp Công tác quản trị bao gồm các công việc nh lập kế hoạch, tổ chức thực hiện sản xuất kinh doanh, xây dựng bộ máy quản lý nh thế nào vừa tinh giảm nhất vừa hiệu quả nhất.

Lập kế hoạch đợc xem nh là xơng sống của công tác quản trị, trong việc lập kế hoạch, việc đa ra chiếnlợc kinh doanh của doanh nghiệp là rất quan trọng nó định hớng đờng đi nớc bớc của doanh nghiệp,sự tồn tại của doanh nghiệp Lập kế hoạch đợc xem nh cầu nối giữa hiện tại với tơng lai Lập kế hoạch phải chặt chẽ và hợp lý nhất nhằm phân phối các hoạt động một cách nhịp nhàng dựa trên cơ sở kế hoạch nhằm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Nếu kế hoạch không đi sát thực tế sẽ không những không tăng mà còn làm giảm đi khả năng cạnh tranh Và hơn bao giờ hết, vai trò của ban lãnh đạo quyết định phần lớn đến sự sống còn của doanh nghiệp Theo thống kê cho thấy, khoảng 30-40% sự thành công của doanh nghiệp là do quyết định của ban lãnh đạo.

1.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật và máy móc thiết bị.

Cơ sở vật chất kỹ thuật của phản ánh khả năng phát triển của công ty Một doanh nghiệp với cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại cùng với công nghệ tiên tiến chắc chắn sẽ làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Với một hệ thống máy móc thiết bị tân tiến, chất lợng và số lợng sản phẩm sẽ đợc nâng cao hơn, cùng với nó giá thành sản phẩm hạ kèm theo sự giảm giá bán trên thị trờng, khả năng thắng trong cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ là rất lớn, trái lại, mặc dù đội ngũ quản lý có năng lực và các yếu tố khác là khá tốt, doanh nghiệp sẽ khó có khả năng cạnh tranh cao khi mà công nghệ máy móc lạc hậu , vừa làm giảm chất lợng sản phẩm vừa làm tăng thêm chi phí sản xuất.

1.4 Sản phẩm và cơ cấu sản phẩm

Đặc điểm của sản phẩm có ảnh hởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, sản phẩm phải thích ứng với thị trờng một cách nhanh chóng thì mới có thể tiêu thụ trên thị trờng Mặt khác sự vợt trội về đặc điểm của sản phẩm sẽ làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Chính sách sản phẩm là công cụ tốt để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Đa dạng hoá sản phẩm giúp doanh nghiệp giảm áp lực cạnh tranh, cho phép doanh nghiệp kiểm soát đợc tình hình cạnh tranh ở mức nào Sản phẩm của doanh nghiệp phải luôn đợc hoàn thiện không ngừng để có thể theo kịp nhu cầu thị trờng bằng cách cải thiện các thông số về chất lợng, mãu mã, bao bì, kiểu dáng đa dạng

hóa sản phẩm bao gồm nghiên cứu sản phẩm mới và cải tiến sản phẩm không chỉ để đảm bảo đáp ứng đợc nhu cầu thị trờng, thu nhiều lợi nhuận mà còn là biện pháp phân tán rủi ro trong kinh doanh Song song với việc đa dạng hoá sản phẩm là trọng tâm hoá sản phẩm tức là đi sâu nghiên cứu một số loại sản phẩm chính (sản phẩm mũi nhọn) cho thị trờng, nhu cầu khách hàng tiêu dùng nhất định Khi đó, doanh nghiệp có thể phục vụ khách hàng một cách tốt hơn, có hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh khác Ngoài ra chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm sẽ tạo ra nét độc đáo riêng trong việc thu hút tạo sự hấp dẫn cho khách hàng và nâng cao uy tín của doanh nghiệp.

1.5 Giá cả sản phẩm hàng hoá

Yếu tố giá đợc hình thành thông qua quan hệ cung cầu Ngời bán và ngời mua thoả thuận với nhau trên thị trờng để từ đó đi tới mức giá cuối cùng đảm bảo hai bên cùng có lợi Giá cả đóng vai trò quan trọng trong việc khách hàng quyết định mua hay không mua sản phẩm của doanh nghiệp Đối với những sản phẩm cùng loại, chất lợng tơng đơng nhau thì mức giá bán thấp hơn sẽ làm tăng sản lợng tiêu thụ của sản phẩm Chính sách giá đóng một vai tròn quan trọng nh một thứ vũ khí để cạnh tranh, định giá thấp, định giá ngang hay cao hơn giá thị trờng sao cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp là tốt nhất.

Mức giá thấp hơn giá thị trờng cho phép doanh nghiệp thu hút ngày càng nhiều khách hàng và tăng sản lợng tiêu thụ, cơ hội thâm nhập và chiếm lĩnh thị trờng mới Ngợc lại chính sách giá cao chỉ sử dụng trong các doanh nghiệp có tính độc quyền cao vơn tới lợi nhuận siêu ngạch Với mức giá ngay bằng giá thị trờng giúp doanh nghiệp giữ đợc khách hàng, nếu có biện pháp giảm giá thành thì lợi nhụân sẽ tăng nên và khả năng cạnh tranh đợc khẳng định.

Nh vậy, chính sách giá cả là quan trọng ảnh hởng đến u thế cạnh tranh và do đó doanh nghiệp phải định giá phù hợp cho từng loại sản phẩm, từng giai đoạn trong chu kỳ sản phẩm hay tuỳ thuộc vào đặc điểm của thị trờng.

1.6 Chất lợng sản phẩm.

Với xu thế hiện nay trên thế giới, chỉ tiêu chất lợng sản phẩm nó trở thành yếu tố cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh Đây là yếu tố ảnh hởng lớn đến khả năng cạnh

tranh của doanh nghiệp Chất lợng sản phẩm tốt vừa đáp ứng yêu cầu của khách hàng, vừa nâng cao lợi nhuận cho doanh nghiệp, tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ.

Chất lợng sản phẩm mang tính chất nội tại của sản phẩm Nó đợc xác định bằng các thông số có thể đo đợc thông qua việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng và xã hội Chất lợng sản phẩm quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đó là việc làm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm, thị phần doanh nghiệp chiếm lĩnh lớn, khả năng cạnh tranh cao.

1.7 Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để thực hiện đợc phải có sự giúp đỡ về tài chính Dựa trên cơ sở nguồn tài chính doanh nghiệp mới quyết định các hoạt động nh mua sắm nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, quy mô quảng cáo, mở rộng quy mô sản xuất.

Doanh nghiệp có tiềm lực tài chính cao có khả năng thu hút khách hàng từ đối thủ cạnh tranh nhờ sử dụng một số chính sách chẳng hạn ban đầu bán với mức giá cùng hoặc thấp hơn giá của đối thủ cạnh tranh, chịu chấp nhận không có lợi nhuận hoặc có thể hỗ trợ trong thời gian đầu Sau đó khi đã chiếm đợc thị trờng rộng lớn và tạo đựơc lòng tin từ phía khách hàng mới quay trở lại thu hồi vốn.

1.8 Hoạt động tiêu thụ sản phẩm

Tiêu thụ sản phẩm là khâu cuối cùng của hoạt động sản xuất kinh doanh, nó cũng là khâu quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và khách hàng là ngời mua sản phẩm thông qua kênh tiêu thụ, hoặc trực tiếp Việc xây dựng các kênh tiêu thụ vững chắc sẽ giúp cho việc nâng cao khả năng cạnh tranh Đó là việc tăng sản lợng hàng hoá, tăng lợi nhụân với tốc độ thu hồi vốn nhanh, kích thích phát triển sản xuất.

Công tác tiêu thụ tốt giúp doanh nghiệp quyết định tăng sản lợng hay không, là nhờ các hoạt động hỗ trợ bán hàng nh quảng cáo, khuyến mại, hoạt động dịch vụ sau bán, hay việc tham gia các hội trợ, tổ chức hội nghị khách hàng làm tăng thêm danh tiếng cho doanh nghiệp Mạng lới tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp giúp

khách hàng tiếp xúc nhiều hơn với sản phẩm của mình, giúp doanh nghiệp tạo ra nhiều bạn hàng khách hàng mới và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trờng.

1.9 Uy tính của doanh nghiệp trên thị trờng

Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp khẳng định đợc vị trí của mình trên thị trờng Vị trí này có đợc đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp Uy tín của doanh nghiệp không chỉ đơn thuần với khách hàng mà còn uy tín với bạn hàng, với nhà cung ứng, với tổ chức cá nhân có liên quan, với nhà nớc Những công ty có uy tín sẽ có những bạn hàng lâu dài và tin tởng trong việc cung cấp nguyên vật lịêu cho sản xuất kinh doanh, sẽ tạo ra nhiều mối quan hệ mới đặc biệt trong vấn đề liên doanh, liên kết Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đòi hỏi phải có sự liên doanh liên kết, tơng trợ lẫn nhau giữa các doanh nghiệp Liên doanh với nhau nhằm tận dụng thế mạnh của nhau và uy tín đã đợc lợng hoá để tính phần vốn góp vốn của công ty Dựa vào những uy tín sẵn có của hãng kinh doanh mà công t có khả năng bán đợc nhiều hơn sản phẩm của mình Nh vậy, uy tín ảnh hởng rất lớn tới khả năng cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp Tất cả các nhân tố đều gián tiếp, trực tiếp ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Nói đến khả năng cạnh tranh mặc dù bằng nỗ lực bên trong của mỗi doanh nghiệp Song kết quả lại là thể hiện bên ngoài đó chính là khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Và nh vậy, để có một vị thế cạnh tranh tốt doanh nghiệp còn phải đối đầu với những áp lực bên ngoài mà liên quan gần nhất là những áp lực thuộc ngành - năm thế lực cạnh tranh.

* Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đây là lực lợng thứ nhất trong số 5 lực lợng của mô hình này là quy mô cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại vừa là một ngành sản xuất, nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu thì doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm đợc nhiêù lợi nhuận hơn Ngợc lại khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá cả đều dẫn đến tổn thơng Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thờng bao gồm các nội dung chủ yếu nh: Cơ cấu cạnh tranh, thực trạng cầu của ngành, các hàng rào lối ra * Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại cha cạnh tranh cùng một ngành sản xuất, nhng có khả năng cạnh tranh nếu họ đợc lựa chọn và quyết định gia nhập ngành.Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại

*Nhà cung ứng

Nhà cung ứng có thế coi là áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá đầu vào hoặc giảm chất lợng sản phẩm dịch vụ mà họ cung cấp, áp lực này sẩy ra khi là nhà cung ứng độc quyền, không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và u tiên của họ, cũng có thể loại đầu vào của nhà cung ứng là quan trọng đối với doanh nghiệp hay các nhà cung ứng vật t cũng có chiến lợc kết dọc, tức là khép kín sản xuất.

Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

áp lực của nhà cung ứng

Doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh hiện tại

áp lực của người mua

Sản phẩm và dịch vụ thay thế

* Khách hàng

Đây là lực lợng tạo ra khả năng mặc cả của ngời mua Ngời mua có thể mặc cả thông qua sự ép giá giảm từ khối lợng hàng hoá mua của công ty hoặc đa ra yêu cầu chất lợng tốt hơn nhng họ cũng có thể tạo cơ hội cho doanh nghiệp tăng giá kiếm lợi nhuận Các nhân tố gây sức ép đó là mua khối lợng lớn, nắm bắt đợc thông tin của doanh nghiệp, thị trờng thậm chí họ có thể vận dụng chiến lợc liên kết dọc, xu hớng khép kín sản xuất.

* Sản phẩm thay thế.

Là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu của khách hàng Đặc điểm cơ bản của nó thờng có những u thế hơn sản phẩm bị thay bởi đặc trng riêng biệt hay giá rẻ hơn Tạo điều kiện u đãi hơn về dịch vụ hoặc các điều kiện tài chính.

Nh vậy, trong một ngành kinh doanh luôn có những đe dọa buộc các doanh nghiệp phải nghiên cứu phân tích nhằm đa ra những chiến lợc cho mình để đối phó với các thế lực trên nhằm nần cao khả năng cạnh tranh của mình trong nền kinh tế thị trờng.

2 Mối quan hệ giữa các nhân tố ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Khả năng cạnh tranh phụ thuộc và rất nhiều nhân tố Ngoài các nhân tố kể trên đó chỉ là các điển hình còn có rất nhiều nhân tố khác Tuy nhiên các nhân tố ảnh hởng này không phải là ảnh hởng một cách đơn lẻ, mà giữa chúng có sự liên kết, tác động, ảnh hởng lẫn nhau, phụ thuộc vào nhau cùng tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Có thể coi khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là một hàm (C) bị tác động bởi các nhân tố ảnh hởng (Qi) khi đó ta có:

C=Qi (i= 1,n)

Thực vậy các nhân tố ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Chúng kết hợp với nhau tạo lên một khả năng tốt nhất cho hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp.

Để nâng cao khả năng cạnh tranh nguồn nhân lực phải đợc đào tạo về chất lợng, nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân, bồi dỡng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp để có đợc điều này đòi hỏi phải trang bị máy móc công nghệ kỹ thuật cao cho hoạt động tay nghề của công nhân, phải có khả năng về tài chính để trang bị máy móc, thiết bị, bồi dỡng cán bộ.

Công tác quản trị của doanh nghiệp trong đó đặc biệt là chiến lợc cho hoạt động của công ty Để hoạch định, đa ra một chiến lợc cho hoạt động của công ty có khả thi đòi hỏi cán bộ quản lý phải giỏi về chuyên môn nghiệp vụ có tầm nhìn rộng và sâu, khả năng phân tích cao, t duy sắc bén, logic Song có đợc điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải thờng xuyên bồi dỡng nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý, công tác phát triển nguồn nhân lực phải đặt lên trên.

Cơ sở vật chất, công nghệ và máy móc ảnh hởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh trong công nghiệp Bởi công nghệ máy móc thiết bị hiện đại thì tạo ra năng suất lao động cao chi phí giảm, tăng lợi nhuận, ảnh hởng đến sản phẩm và cơ cấu sản phẩm, tới giá cả sản phẩm, tới uy tín của doanh nghiệp.Tuy nhiên, để trang bị máy móc thiết bị công nghệ hiện đại đòi hỏi khả năng tài chính phải cao mới có đủ khả năng trang bị cho hoạt động sản xuất, mua sắm của doanh nghiệp.

Sản phẩm và cơ cấu sản phẩm, yếu tố này chịu tác động của công tác quản trị của doanh nghiệp, của nguồn nhân lực, của công nghệ máy móc thiết bị Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp trong đó có chiến lợc vì sản phẩm cơ cấu sản phẩm nh thế nào, giá sản phẩm ra sao cho phù hợp với chi phí bỏ ra, với giá trên thị tr-ờng.

Giá cả của sản phẩm lại ảnh hởng bởi máy móc công nghệ thiết bị Công nghệ có hiện đại thì mới giảm đợc chi phí sản xuất khi đó giá mới giảm đồng thời chất lợng sản phẩm lại tốt do đó khách hàng sử dụng yên tâm hoạt động tiêu thụ mạnh mẽ, lợi nhuận tăng, doanh nghiệp mở rộng thị phần, khả năng cạnh tranh đợc nâng cao Khi uy tín doanh nghiệp đợc khẳng định thì khả năng cạnh tranh rất cao bởi khách hàng và bạn hàng đã biết đến Để tạo dựng đợc uy tín đòi hỏi sản phẩm của doanh nghiệp phải tốt, đáp ứng các nhu cầu của ngời tiêu dùng, giá cả hợp lý, cơ cấu sản phẩm đa dạng.

Nh vậy tất cả các nhân tố ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, thúc đẩy nhau cho hoạt động của doanh nghiệp diễn ra tốt đẹp nhất.

IV Các chỉ tiêu đánh giá kết quả cạnh tranh của doanh nghiệp

1 Thị phần và vị thế cạnh tranh.

Thị phần là chỉ tiêu mà các doanh nghiệp thờng dùng để đánh giá mức độ chiếm lĩnh thị trờng của mình so với đối thủ cạnh tranh Đây là chỉ tiêu tổng hợp nhất để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Thị phần càng lớn càng thể hiện rõ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp càng mạnh Biểu hiện cụ thể là thị phần mà doanh nghiệp chiếm lĩnh, uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng, bạn hàng thậm chí cả với đối thủ cạnh tranh

Khi xem xét ngời ta đề cập đến các loại thị phần sau :

+Thị phần của công ty so với toàn bộ thị trờng: Đây chính là tỉ lệ phần trăm giữa doanh số của công ty so với doanh số của toàn ngành.

+Thị phần của công ty so với phân khúc mà nó phục vụ : Đó là tỉ lệ phần trăm giữa doanh số của doanh nghiệp đối với doanh số của toàn phân khúc.

+Thị phần tơng đối: Đây là tỉ số giữa doanh số của công ty so với doanh số của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất Nó cho biết vị thế của công ty trong cạnh tranh trên thị trờng nh thế nào.

+Thị phần tuyệt đối là so với toàn ngành

Doanh thu của công ty Thị phần của doanh nghiệp = Tổng doanh thu toàn ngành

Để đạt đợc vị trí vững mạnh trên thị trờng, tất cả các doanh nghiệp phải có những tiểu sảo, thủ pháp để tận dụng các cơ hội kinh doanh, nắm bắt đợc các thông tin từ thị trờng, từ ngời tiêu dùng hay từ phía đối thủ cạnh tranh Luôn đổi mới chất lợng, đẩy lùi sự xâm lấn của đối thủ cạnh tranh trên thị trờng Ngoài ra, sự lãnh đạo tài tình của ban lãnh đạo làm cho bầu không khí trong nội bộ doanh nghịêp luôn thoải mái Nó là cơ cấu vô hình, nhng đủ mạnh để hình thành phong cách về lối làm việc trong doanh nghiệp, là nhân tố quyết định hiệu quả, lợi nhuận của doanh nghiệp hay là yếu tố quan trọng quyết định đối với vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

2 Doanh thu và lợi nhuận

Ngoài việc đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua chỉ tiêu, thị phần và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, ngời ta còn đánh giá kết quả cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận mà doanh nghiệp đạt đợc trong sự cạnh tranh gay gắt với các đối thủ cạnh tranh.

Doanh thu : là tổng doanh thu cuar doanh nghiệp so với tổng doanh thu của đối thủ cạnh tranh, khi chỉ tiêu này càng lớn chứng tỏ doanh nghiệp hoạt động kinh doanh tốt, sức cạnh tranh mạnh Và ngợc lại nếu chỉ tiêu này nhỏ cũng có nghĩa khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là không cao.

Tổng lợi nhuận của doanh nghiệp thu đợc phản ánh hiệu quả sử dụng vốn đầu t Nếu hiệu quả cao sẽ đem lại lợi nhuận lớn, tăng khả năng tái sản xuất, mở rộng thị trờng, nâng cao khả năng cạnh canh của doanh nghiệp nhờ vào quy mô sản xuất ngày càng mở rộng tạo lợi thế vợt trội so với đối thủ cạnh tranh

Lợi nhuận Tỷ suất lợi nhuận =

Chơng II

thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty dệt may hà nội (hanosimex)

I.Tổng quá trình hình thành và phát triển của công ty dệt may Hà Nội.

1.Quá trình xây dựng và phát triển.

Công ty dệt may Hà Nội (tên giao dịch là hanosimex) Tên gọi trớc đây là nhà máy Sợi Hà Nội hay xí nghiệp liên hiệp sợi – Dệt Kim Hà Nội, là một doanh nghiệp lớn thuộc tổng công ty Việt Nam Công ty chuyên sản xuất, kinh doanh xuất khẩu các loại sản phẩm có chất lợng cao Hiện nay tổng công ty có tổng diện tích mặt bằng xấp xỉ 24 ha với số lao động gần 5500 ngời, đợc trang bị máy móc hiện đại của các nớc có công nghệ cao nh: Italia, Đức, Bỉ, Hàn Quốc, Nhật Bản

- Ngày 7 tháng 4 năm 1978 tổng công ty nhập khẩu thiết bị Việt Nam với hãng UNIONMATEX (Cộng Hoà Liên Bang Đức) chính thức ký hợp đồng xây dựng nhà máy sợi Hà Nội

- Ngày 21 tháng 11 năm 1984 chính thức bàn giao công trình cho nhà máy quản lý điều hành gọi tắt là nhà máy Sợi Hà Nội.

- Tháng 4 năm 1990 Bộ kinh tế đối ngoại cho phép xí nghiệp đợc kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp (tên giao dịch đối ngoại là hanosimex)

- Ngày 19 tháng 5 năm 1994 Bộ công nghiệp nhẹ quyết định sát nhập nhà máy sợi Vinh (tỉnh Nghệ An) vào xí nghiệp liên hợp.

- Tháng 1 năm 1995 khởi công xây dựng nhà máy thêu Đông Mỹ.

- Tháng 3 năm 1995 bộ công nghiệp quyết định sát nhập công ty dệt Hà Đông vào xí nghiệp liên hợp thành công ty Dệt Hà Nội.

Với thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến – trình độ quản lý giỏi- đội ngũ cán bộ có năng lực cao, đội ngũ công nhân lành nghề Công ty đạt đợc nhiều huy chơng vàng và bằng khen tại các hôi chợ triển lãm kinh tế Sản phẩm của công ty đợc xuất sang các nớc Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapo, úc, Thái Lan, Hồng Kông, Thuỵ Điển, Tiệp khắc, Khu vực EC

Qua hơn 10 năm sản xuất kinh doanh công ty đã đạt đựơc công suất thiết kế 10.000 tấn sợi/năm Năng lực dệt kim đạt 4500 tấn vải/năm; 7 triệu sản phẩm may/năm; 6,5 triệu khăn bông/năm Chất lợng sản phẩm đợc nâng cao và duy trì đạt tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002 Tất cả các loại sợi đều đợc tặng huy chơng vàng tại các hội chợ triển lãm kinh tế, kỹ thuật hàng năm và đợc khách hàng đánh giá cao.

ở các đơn vị thành viên gồm có: Nhà máy sợi số 1; nhã máy sợi số 2; nhà máy dệt kim; nhà máy cơ khí, nhà máy động lực; nhà máy thêu Đông Mỹ; nhà máy dệt Hà Đông; nhà máy sợi Vinh.

* Chức năng và nhiệm vụ của công ty + Chức năng

Hiện nay công ty sản xuất các loại sợi có tỷ lệ pha trộn bông xơ khác nhau, sản xuất may mặc dệt kim các loại, khăn bông nhằm đáp ứng nhu cầu nội địa và xuất khẩu Công ty chuyên sản xuất kinh doanh và xuất khẩu các loại sản phẩm có chất lợng cao nh: Sợi Cotton, sợi peco, sợi PE với chỉ số Ne bình quân là 36/1lo

- Các loại vải dệt kim: Rib, cterlok, Single

- Các loại sản phẩm may mặc lót, mặc ngoài bằng vải dệt kim, các loại vải dệt thoi, các sản phẩm may mặc bằng vải dệt thoi, các loại vải DENIM;

- Các loại khăn bông: Công ty chuyên nhập các loại bông, xơ, phụ tùng thiết bị chuyên ngành, hoá chất thuốc nhuộm, các hoạt động thơng mại, dịch vụ

+ Nhiệm vụ:

Trong thời kỳ bao cấp công ty sản xuất các loại sợi bông, sợi pha cung cấp cho các đơn vị trong ngành dệt Do đó nhiệm vụ chủ yếu của công ty là lập kế hoạch sản xuất kinh doanh theo hớng dẫn của bộ công nghiệp nhẹ Công ty tiếp nhận nguyên vật liệu theo kế hoạch đợc phân phối bằng lệnh của Bộ Sản xuất theo kế hoạch đã định trớc về số lợng, chủng loại xuất bán cho các đơn vị trong ngành theo kế hoạch của bộ

Từ năm 1989 sau khi hội nghị ban chấp hành trung ơng đảng lần thứ VI chuyển nền kinh tế từ bao cấp sang nền kinh tế thị trờng, công ty đợc trao quyền tự chủ trong sản suất kinh doanh Công ty không còn thụ động nhận kế hoạch từ cấp trên mà chủ động tìm kiếm thị trờng khách hàng

Nhiệm vụ của công ty là

- Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch vì sản suất, xuất nhập khẩu, gia công các mặt hàng sợi, dệt, may, cũng nh dịch vụ theo đăng ký kinh doanh và mục đích thành lập công ty

- Phấn đấu nâng cao chất lợng, hạ giá thành sản phẩm, giảm chi phí sản suất bằng mọi biện pháp có thể, bảo toàn và phát triển vốn nhà nớc giao, thực hiện hoàn thành nghĩa vụ đối với nhà nớc

- Chú trọng phát triển mặt hàng xuất khẩu, tạo công ăn việc làm cho ngời lao động Không ngừng đào tạo, bồi dỡng, nâng cao trình độ văn hoá, khoa học kỹ thuật, chuyên môn cho cán bộ công nhân viên trong công ty bảo vệ công ty, bảo vệ sản suất, bảo vệ môi trờng, giữ gìn trật tự an toàn xã hội làm tròn nghĩa vụ quốc phòng

2 Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của công ty.

2.1 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty

+Tổng giám đốc công ty

Là ngời có quyền cao nhất trong công ty, điều hành toàn bộ hoạt động sản suất kinh doanh của công ty Tổng giám đốc chịu trách nhiệm trớc tổng công ty dệt may Việt Nam và nhà nớc về toàn bộ kết quả sản suất kinh doanh, về bảo toàn vốn, phát triển và sử dụng hiệu quả nguồn vốn nhà nớc giao Thay mặt tổng giám đốc công ty điều hành khi tổng giám đốc vắng mặt là các phó tổng giám đốc.

+ Phòng kế hoạch thị trờng

Có nhiệm vụ xây dựng các kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, dài hạn( chiến lợc sản xuất ) Nhận ký kết các hợp đồng trong nớc thừa nhận về các lĩnh vực công ứng vật t, quản lý vật t, tiêu thụ sản phẩm Đồng thời nắm đợc giá cả đầu vào, đầu ra, phát huy hiệu quả hiệu quả đồng vốn và đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh đợc liên tục, đạt hiệu quả kinh tế Với số lợng công việc lớn nh vậy nên phòng có tổng số là 75 ngời

+ Phòng xuất nhập khẩu:

phòng này gồm 14 thành viên với nhiện vụ bảo đảm toàn bộ công tác xuất nhập khẩu của công ty, giao dịch với nớc ngoài, nhập vật t, ký kết các hợp đồng xuất nhập khẩu.

+ Phòng kế toán tài chính.

Phòng này quản lý nguồn vốn, quỹ công ty, thực hiện công tác tín dụng, kiểm tra phân tích kết quả hoạt động của sản xuất kinh doanh, phụ trách cân đối thu chi, báo cáo quyết toán, tính và trả lơng cho cán bộ công nhân viên Thực hiện quyết toán đối với khách hàng và thực hiện nghĩa vụ của công ty đối với nhà nớc Thực hiện chế độ báo cáo tài chính theo luật kế toán thống kê và chế độ lơng theo quy định của nhà nớc phòng có 20 ngời.

+ Phòng tổ chức hành chính.

Có nhiệm vụ quản lý, tuyển dụng lao động của toàn công ty, bố chí đào tạo, bảo đảm kịp thời cho sản xuất, thực hiện chế độ đối với công nhân viên chức, giúp tổng giám đốc nghiên cứu và xây dựng bộ máy quản lý phòng có 22 ngời phụ trách về lao động và 43 ngời là bảo vệ tại các phòng ban và nhà máy.

+ Phòng kỹ thuật đầu t.

Phòng này có nhiệm vụ lập các dự án đầu t, thiết kế mẫu mã kiểu dáng sản phẩm sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng Cắt mẫu cho phân xởng cắt, xây dựng các định mức, quản lý định mức quản lý nguyên vật liệu trong các nhà máy, xây dựng các phơng án sử dụng hợp lý nguyên vật liệu, phòng có 25 nhân viên.

+Trung tâm thí nghiệm và kiểm tra chất lợng sản phẩm:

Tổng số nhân viên trong trung tâm là 35 thành viên Có nhiệm vụ kiểm tra tiêu chuẩn để đảm bảo chất lợng nguyên vật liệu trong nhà máy, kiểm tra chất lợng sản phẩm Ngoài ra công ty còn một số công trình phục vụ đời sống của công nhân, cán bộ công ty đó là khối dịch vụ đời sống.

Khối dịch vụ đời sống có 13 ngời, thực hiện nhiệm vụ kiểm tra, khám chữa bệnh cho công nhân, cán bộ công ty, khám chữa bệnh nghề nghiệp, điều trị, cấp cứu tai nạn xảy ra.

Trung tâm có trờng mầm non chăm sóc nuôi dạy giáo dục con cháu của cán bộ công nhân viên, có nhà ăn cho CBCNV toàn công ty.

+ Các nhà máy thành viên:

Giám đốc của các nhà máy thành viên chịu trách nhiệm trớc tổng công ty về toàn bộ hoạt động sản xuất, kỹ thuật và chấp hành nghiêm chỉnh sự điều hành và quản lý

thống nhất của tổng giám đốc Giám đốc điều hành nhà máy hoạt động theo cơ chế một thủ trởng, giúp việc cho giám đốc là các phó giám đốc.

2.2 Vốn kinh doanh

Hiện nay công ty là một trong những công ty có giá trị tạo sản lớn trong tổng công ty Dệt May Việt Nam, tổng giá trị tài sản của công ty khoảng trên 500 tỷ đồng Với các công trình xây dựng cơ sở hạ tầng, hệ thống cung cấp điện nớc, máy móc thiết bị của công ty, trong đó, máy móc thiết bị chiếm trên 60% giá trị tài sản cố định của công ty.

Biểu 1: Cơ cấu vốn của công ty Dệt May Hà Nội

Công ty đã huy động và sử dụng hợp lý các nguồn vốn và ngày càng đầu t vào mua sắm máy móc thiết bị hiện đại làm tăng nguồn vốn cố định, tạo điều kiện mở rộng sản xuất, nâng cao chất lợng sản phẩm , giá thành sản phẩm hạ Nh vậy khả năng cạnh tranh của công ty tăng Vốn của công ty đợc xem là lớn với vốn cố định chiếm một tỷ lệ cao trên 60% cho thấy chi phí vào tài sản cố định của công ty là một vấn đề quan trọng

2.3 Sử dụng lao động giản đơn hơn với mức trung bình.

Công ty dệt Hà Nội có lực lợng lao động khá đông đảo trong đó lao động nữ chiếm đa số, khoảng 70% là lao động chính của những bộ phận sản xuất trực tiếp nh: May, sợi, dệt số lao động tham gia trực tiếp sản xuất khoảng hơn 91% còn lại là lao động gián tiếp.

Biểu 2: Thu nhập của ngời lao động ở công ty dệt may Hà Nội

Đơn vị: đồng/ngời/tháng

Trình độ cán bộ kinh tế kỹ thuật cao ( khoảng 13% là đại học) là một lợi thế cho công ty trong việc lên kế hoạch sản xuất kinh doanh từ khâu nguyên vật liệu đầu vào đến khâu tiêu thụ Công ty cũng thờng xuyên tổ chức bối dỡng kiến thức cho cán bộ công nhân viên nhằm tạo sự nhậy bén trong cơ chế thị trờng Với mức lơng trung bình 1 triệu/ngời/tháng và tăng lên theo từng năm thể hiện sự tăng lên của trình độ cán bộ công nhân viên thông qua đào tạo,bồi dỡng và thể hiện sự phát triển của công ty theo từng năm Tình hình của công ty dệt may Hà Nội thể hiện qua biểu sau:

Biểu 3: Trình độ cán bộ công nhân viên tại công ty

2.4 Cơ sở vật chất, máy móc thiết bị ở mức trung bình so với toàn ngành:

Công ty có nhiều dây truyền để sản xuất bốn chủng loại mặt hàng chính: Sợi, sản phẩm dệt kim, khăn bông vải Denim Các dây truyền này chủ yếu là dây truyền sản xuất liên tục.

Hiện nay, tại nhà máy Sợi 1 và Sợi 2 đều có dây truyền vừa sản xuất sợi chải kỹ, vừa sản xuất sợi chải thô tại nhà máy sợi 2 còn có thêm dây truyền sản xuất sợi phế OE, từ dây chuyền chải kỹ và chải thô có kết hợp để sản xuất sợi đơn chải thô, sợi đơn chải kỹ và sợi xe Đó là máy ống Mazoli và Toyota của Nhật Bản, máy đánh ống Mrzoli và Murata của Nhật, Autuconer + Schlafhost của Đức, máy đầu và máy xe do Trung Quốc và Ba Lan sản xuất máy dệt vải Denim nhập từ Mỹ- đây là máy mới và công nghệ hiện đại.

Tuy nhiên hầu hết các máy móc đều có năm sản xuất là 1979, 1980 ngoại trừ máy Schlafhorst và Murata là mới đợc trang bị, sản xuất vào những năm 1992- 1995 Tại nhà máy sợi Vinh, các thiết bị hoàn toàn do CHCB Đức sản xuất vào đầu những năm 70 và một số đã khấu hao hết

Biểu 4 : Máy móc thiết bị tại nhà máy sợi 1 và sợi 2

stt Máy thiết bị

móc-Số máy

Công suất(%)

Năm sử dụng

Nớc sản xuất S/l NM sợi I

S/l NM sợi II

3 Máy ghép 42 90 1976 Đức,ý 26 16

( Nguồn: phòng kỹ thuật đầu t)

Tại nhà máy dệt kim (bao gồm nhà máy dệt kim, máy làm bóng, máy nhuộm vải cao cấp, máy sấy văng định hình, máy nhuộm sợi cao cấp (máy thêu, máy may ))Những máy cắt phục vụ đều có thời gian sử dụng khá lâu, chủ yếu khi mua là máy cũ, thờng sử dụng và sản xuất vào những năm 80 Ngoài ra các máy cắt lại không đồng bộ nhập từ nhiều nớc khác nhau: Tiệp Khắc, Ba Lan, Trung Quốc, CHLB Đức

2.5 Nguyên vật liệu phần lớn là nhập khẩu.

Nguyên vật liệu chính để sản xuất sợi của công ty Dệt May Hà Nội là bông và xơ PE (polyeste) Do tính chất và nguồn gốc của hàng bông, xơ hiện nay nớc ta cha sản xuất đợc xơ PE nên công ty phải nhập khẩu từ nớc ngoài và do lợng bông trong nớc cha đấp ứng đủ cho ngành dệt trong nớc, chất lợng cha đảm bảo nên công ty vẫn phải sử dụng một số loại bông nớc ngoài.

Nguyên liệu bông xơ sử dụng chủ yếu từ các nguồn sau:

- Nguyên liệu bông: Bông Việt Nam (chiếm khoảng13,5% lợng bông sử dụng), bông Nga (69,5%) Ngoài ra đợc nhập từ các nớc Mỹ, úc, Tây Phi, Hy Lạp Toàn bộ nguyên vật liệu bông công ty đều đặt mua ở tổng công ty Dệt May Việt Nam - Nguyên liệu sơ sử dụng chủ yếu từ các nguồn sau: Nhập khẩu từ Hàn Quốc, Đài Loan, Nhật Bản Ngoài ra công ty còn nhập nhiều loại hoá chất, thuốc nhuộm dùng cho các công đoạn tẩy, nhuộm, làm bóng vải và các loại nguyên vật liệu khác phục vụ quá trình sản xuất.

II Kết quả cạnh tranh của công ty Dệt May Hà Nội

1 Thị phần vị thế cạnh tranh của công ty

Thực trạng thị trờng cần đợc xem xét thông qua mối quan hệ với quy mô sản xuất Từ việc xem xét này ta sẽ thấy đợc tốc độ tăng trởng của sản phẩm, thấy đợc đâu là mặt hàng chiến lợc có khả năng cạnh tranh cao nhất của công ty để từ đó có kế hoạch điều tiết sản xuất phù hợp với nhu cầu thị trờng Nhu cầu trên thị trờng luôn phong phú và đa dạng nhng tiềm lực của công ty lại có hạn.

Bằng cách tận dụng mọi nguồn lực, ở tất cả các khâu đều phải nâng cao khả năng cạnh tranh và tiêu thụ từ đó mới tang lên Sản phẩm sợi là sản phẩm truyền thống của công ty và hiện nay là sản phẩm chủ lực chiếm khoảng 65% tổng doanh thu của công ty Sản phẩm sợi đợc bán ra hàng năm (là sản phẩm chủ lực) đợc tăng lên, cụ thể năm 1999 tăng lên 3,7% so với năm 1998, năm 2000 tăng 32,06% so với 1999 Nh vậy, sản phẩm sợi tăng lên do nhiều lý do nhng chủ yếu là do công ty đã quản lý tốt khâu quản lý tổ chức sản xuất, bố chí ca kíp kết hợp làm năng suất lao động tăng, sản phẩm sợi đã chiếm đợc lòng tin của khách hàng trong nớc.

Tuy nhiên, sản phẩm dệt kim có chiều hớng giảm so với các năm, cụ thể năm 1999 so với năm 1998 giảm còn 90,5% và năm 2000 so với 1999 giảm còn 81,6% Sản phẩm dệt kim năm 2000 còn tồn đọng cha tiêu thụ hết và sang năm 2001 công ty đang tổ chức để tiêu thụ hết với số lợng gần 1 triệu sản phẩm Điều này là một dấu hiệu không tốt và cần đợc xem xét lại Bù lại, đơn đặt hàng năm 2001 lại tăng cao cho sản phẩm xuất khẩu mà do đó mà toàn bộ năng lực sản xuất của công ty tập trung cho xuất khẩu là chủ yếu Sản phẩm khăn cũng tăng lên về khối lợng tiêu thụ, trong khi đó vải có giảm đi song không đáng kể.

Biểu 5: Tình hình tiêu thụ sản phẩm

Nguồn : phòng kế hoạch thị trờng

Nh vậy sản phẩm sợi đợc xem là có triển vọng phát triển mạnh, dặc biệt là sợi đơn (tăng 36,4% so với năm 1999) và điều này cho thấy khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trờng là cao Trái lại, sản phẩm dệt kim lại đang có xu hớng giảm đặc biệt là sản phẩm dệt kim xuất khẩu Nh vậy khả năng cạnh tranh của sản phẩm dệt kim trên thị trờng là không cao Bên cạnh đó, vải thành phẩm cũng có chiều hớng đáng kể.

Ngoài sản phẩm sợi có triển vọng phát triển mạnh, công ty đang tập trung phát triển vào sản phẩm vải Denim Đây là sản phẩm mới đa vào sản xuất song rất có triển vọng đã dần chiếm lĩnh thị trờng mở rộng thị phần.

* Đối với thị trờng trong nớc +Sản phẩm sợi

Tổng sản phẩm sợi của công ty mỗi năm sản xuất khoảng hơn 20 loại sợi bao gồm sợi xe và sợi đơn Phải thấy rằng mặt hàng này tiêu thụ không ổn định tuỳ theo yêu cầu của thị trờng nhng nhìn tổng thể sản lợng tiêu thụ là khá ổn định và tăng đều từ năm 1997 đến nay Với chất lợng tốt, sản phẩm sợi tiêu thụ phần lớn ở nội địa và chủ yếu ở thị trờng miền Nam.

Các cơ sở dệt may ở nớc ta phân bố đều trên cả nớc song chủ yếu ở trên thành phố Hộ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Huế, Nam Định và có năng lực là 500 triệu đến 600 triệu mét vải/ năm nh vậy thị trờng luôn cần 100 đến 120 ngàn tấn sợi/năm Mặc dù thị trờng miền Nam xa công ty, chi phí vận chuyển lớn giá thành cao hơn, song đây lại là thị trờng mục tiêu nên công ty đáp ứng nhu cầu bằng cách kéo sợi có chỉ số cao, tỷ lệ pha trộn giữa cotton và PE khác nhau nhằm đa dạng hoá mặt

hàng và chất lợng sản phẩm cao nên thu hút đợc nhiều khách hàng, tăng khối lợng bán, giá thành giảm dần.

Biểu 6: Thị trờng tiêu thụ sản phẩm nội địa

Nguồn: Phòng kế hoạch thị trờng

Biểu đồ1: Cơ cấu tiêu thụ sản phẩm nội địa

Mien BacMien Nam

Hơn nữa công ty đảm bảo tiến độ giao hàng kịp thời, áp dụng các hình thức giá và phơng thức thanh toán thích hợp do vậy mà sợi của công ty vẫn đủ sức cạnh tranh ở thị trờng trong nớc Tuy nhiên qua biểu đồ trên cho thấy sản phẩm sợi chủ yếu là tiêu thụ ở thị trờng miền Nam còn miền Bắc với số lợng không đáng kể mặc dù thị trờng miền Bắc có nhu cầu tơng đơng và ngày càng tăng về sợi dùng cho dệt may Do vậy đây là thị trờng tiềm năng mà công ty cần chú trọng và mở rộng hơn nữa thị trờng này Mở rộng thị trờng ra miền Bắc sẽ có nhiều lợi thế cho công ty đó là chi phí giảm, khả năng thông hiểu đối tác dễ dàng hơn và tăng các hình thức phân phối trực tiếp cũng nh quảng bá sản phẩm.

Qua biểu trên ta thấy khả năng phát triển thị trờng của công ty cha cao, công ty mới chỉ chú ý tới việc quan hệ buôn bán với các đối tác cũ mà cha khai thác những mặt hàng mới, mà điều này rất quan trọng với sự phát triển của công ty trong tơng lai trong điều kiện nhu cầu tiêu dùng ngày càng cao và đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều Khu vực miền Trung do đặc điểm kinh tế nên hệ thống các công ty dệt còn ít do nhu cầu của khu vực này thờng nhỏ, trong tơng lai, khu vực miền Trung sẽ là một thị trờng tiềm năng khi khu vực này đợc sự u tiên của chính phủ và khi đó đời sống nhân dân ngày càng cao liên quan trực tiếp đến sức mua nh vậy nhu cầu sẽ tăng lên.

Biểu 7: Tiêu thụ nội địa một số loại sợi chính của công ty dệt may Hà NộiĐơn vị: Tấn

(Nguồn: Phòng kế hoạch thị trờng)

Qua bảng trên ta thấy sản phẩm sợi các loại tăng lên theo các năm (Năm 2001 so với năm 2000 tăng lên 17,5%) chứng tỏ sản phẩm của công ty đã dần chiếm đợc uy tín trên thị trờng thị phần ngày càng mở rộng Nh vậy nó đã chứng tỏ đợc khả năng cạnh tranh của mình trên thị trờng trong nớc, so với toàn ngành thì sản phẩm sợi của công ty có chất lợng tót với nhiều chủng loại khác nhau.

Chúng ta biết rằng, sợi là nguyên liệu của công nghệ dệt vải và quy mô thị trờng trong nớc của sản phẩm này phụ thuộc rất nhiều vào vị thế cạnh tranh của công ty

thông qua sản xuất và tiêu thụ ở miền Bắc khách hàng là công ty dệt vải công nghiệp công ty dệt kim Hà Nội, công ty dệt đồng Xuân Thời gian gần đây có thêm một số khách hàng mới nh: Tổ hợp tổ chức Hoàng Thị Loan, công ty chỉ khâu Hà Nội, công ty dệt kim Thắng Lợi Tại khu vực phía Nam, công ty ít bán cho các công ty dệt may khác mà chủ yếu bán cho các công ty thơng mại TNHH nh: Công ty TNHH Vĩnh Thành, Tiên Tiến, Nguyên Long gần đây có thêm công ty thơng mại Trung Tín và Vinatex Đà Nẵng Khu vực miền Nam là khu vực tiêu thụ sợi lớn nhất cho công ty, đặc biệt là ở thành phố Hồ Chí Minh.

*Các đối thủ cạnh tranh của công ty trên thị trờng sợi:+Tại phía Bắc:

Các đối thủ cạnh tranh của công ty có thể kể đến các công ty sản xuất sợi nh: Công ty dệt Vĩnh Phú, công ty dệt 8/3, công ty dệt Nam Định Ba công ty này xét về quy mô và năng lực máy móc thiết bị đã quá lạc hậu, không đợc đầu t đổi mới thờng xuyên và xuống cấp nghiêm trọng Chính vì vậy sợi sản xuất ra chất lợng kém hơn so với công ty, đặc biệt là những loại sợi có chỉ số cao và các loại sợi trải kỹ để dệt ra các loại vải cao cấp thì các công ty này không thể sản suất đợc Các công ty này, máy móc thiết bị đợc mua sắm từ lâu, chẳng hạn công ty dệt Vĩnh Phú có thâm niên là 25 năm, công ty dệt 8/3 là 35 năm, đặc biệt công ty dệt Nam Định có thâm niên trên 100 năm và thời gian vừa qua công ty này đã gặp phải những khủng hoảng nghiêm trọng, khó có thể vợt qua trong vài năm tới.

Nh vậy thị phần của công ty ngày càng mở rộng các đối thủ cạnh tranh ở miền Bắc không đáng kể bởi công ty có một vị thế cạnh tranh manh hơn hẳn.

+Tại phía Nam:

Các công ty sản xuất nh: công ty dệt Huế, công ty dệt Hoà Thọ (Đà Nẵng), công ty dệt Nha Trang, công ty dệt Việt Thắng, công ty dệt Thắng Lợi, công ty dệt Thành Công Trừ công ty dệt Nha Trang còn lại các công ty khác đều là xí nghệp từ thời cũ để lại, máy móc thiết bị chủ yếu của Pháp, Đức, Mỹ nhng đã lạc hậu và xuống cấp nhiều Tuy nhiên trong những năm gần đây các công ty này đã nhanh chóng đầu t theo chiều sâu và mở rộng sản xuất, đổi mới thiết bị công nghệ, nâng cao chất lợng sản phẩm, do vậy một vài công ty đã đa ra thị trờng những loại sản

phẩm, do vậy một vài công ty đã đa ra thị trờng những loại sản phẩm có chất lợng cao Đối với các công ty dệt Nha Trang, ra đời cùng với công ty dệt may Hà Nội, máy móc thiết bị do Nhật trang bị, quy mô sản xuất gần giống với quy mô sản xuất của công ty dệt may Hà Nội Những năm qua, công ty này đã tập trung nâng cấp thiết bị, đầu t và mở rộng sản xuất nên chất lợng sản phẩm đợc nâng cao rõ rệt và thị trờng của nó cũng tập trung chủ yếu tại thị trờng thành phố Hồ Chí Minh.

Cạnh tranh trên thị trờng này điểm yếu của công ty so với đối thủ của mình đó là:- Công ty ở xa thị trờng do đó việc nắm bắt thông tin quan trọng không kịp thời, chính xác, thông tin bị chậm hơn đối thủ và nhiều khi bị nhiễu.

Thị trờng ở xa nên chi phí cho việc bao gói, bảo quản vận chuyển để giao cho khách hàng cao, do đó giá bán tăng lên, chính vì vậy tại thành phố Hồ Chí Minh nhiều cơ sở dệt t nhân nếu trực tiếp mua bán với công ty thì chi phí rất cao vì vậy họ phải mua hàng thông qua các cửa hàng thơnconfnh (Do những cơ sở này mua với số lợng không lớn)

- Do thị trờng ở xa nên tiến độ và thời gian giao hàng phải chậm hơn các đối thủ Phơng tiện chủ yếu mà công ty sử dụng là vận tải đờng sắt, trung bình 1 toa suất phát từ ga Hà Nội tới ga Hoà Hng phải mất từ 3-4 ngày, nếu về mùa ma bão thi khoảng 6-8 ngày Đó là cha kể tới yếu tố hàng bị h hại do thiên tai gây ra nên trong lúc vận chuyển nh bị ớt, lấm bẩn, bết sợi.

Mặc dù có nhữnh điểm bất lợi hơn so với những đối thủ cạnh tranh song công ty cũng có thế mạnh của mình, thể hiện:

- Công ty kéo đợc nhiều sợi có chỉ số cao, nhiều sợi Peco có tỷ lệ pha chế khác nhau, hơn thế nữa, chất lợng sợi của công ty luôn đợc thị trờng thành phố Hồ Chí Minh đón nhận để dệt các loại hàng cao cấp dùng cho xuất khẩu.

Biểu đồ 2: Thị phần sản phẩm sợi của công ty so với toàn ngành năm 2001

cong tycong ty khac

+ Chất lợng sợi của công ty đã có uy tín trên thị trờng, chúng ta thấy rằng bên cạnh sự cạnh tranh của các đối thủ trong nớc, thì sợi Trung Quốc nhập vào thị trờng nớc ta, tuy chất lợng kém nhng giá thành rẻ do vậy thu hút đợc rất nhiều khách hàng quen thuộc của công ty ta Tuy nhiên do chất lợng sợi của họ quá thấp cuối cùng khách hàng đã quay trở lại dùng hàng nội địa, phải nói rằng cônh ty đã tạo đợc chữ tín đối với khách hàng phía Nam nói riêng và cả nớc nói chung Điều này thể hiện ở biểu đồ 4 cho thấy thị phần của công ty chiếm 30% so với toàn ngành chứng tỏ khả năng tiêu thụ sản phẩm sợi của công ty là rất lớn, và khả năng cạnh tranh trên nội địa cao.

Hiện nay, tốc độ tăng trởng của thị trờng sợi trong giai đoạn từ năm 1999- 2005 là từ 8% - 10% và từ 5% - 7% trong giai đoạn 2005 – 2010 Trên thực tế các cơ sở cha tận dụng hết công suất máy móc thiết bị, nên quy mô thị trờng của sản phẩm sợi còn nhỏ hơn tiềm năng của nó, chỉ cung cấp khoảng 56% - 70% so với năng suất tối đa.

Sản lợng sợi tiêu thụ ở công ty dệt may Hà Nội thờng chiếm một tỷ phần khá lớn so với sản lợng tiêu thụ trong toàn ngành Với thị phần tuyệt đối và tốc độ tăng tr-ởng của thị trờng sợi nh hiện nay, sản phẩm của công ty hoàn toàn có khả năng cạnh tranh với các công ty sản xuất sợi khác Điều này thể hiện qua tốc độ tăng tr-ởng của thị trờng và thị phần tơng đối về sản phẩm của công ty dệt may Hà Nội đợc thể hiện trên bảng trên Nh vậy để nâng cao cạnh tranh đang chiếm u thế của sản phẩm sợi công ty cần mở rộng thị trờng ra cả miền Bắc và miền Trung.

Qua vị trí sản phẩm sợi của công ty so với toàn ngành ta thấy mặt hàng sợi đang có khả năng chuyển sang vị trí ngôi sao nếu công ty có những chính sách sản phẩm nhằm đa dạng hoá chủng loại đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trờng

Sản phẩm dệt kim

Sản phẩm dệt kim chủ lực của công ty hiện nay là T.shirt và hineek, Sở dĩ là do mặt hàng này thích hợp về giá thành và mẫu mã, phù hợp với thị hiếu ngời tiêu dùng Tuy vậy, mặt hàng dệt kim không đợc chú trọng ở trong nớc mà chủ yếu xuất khẩu với số lợng không lớn.

Biểu 8: Tiêu thụ nội địa sản phẩm dệt kim của công ty

(Nguồn: Phòng kế hoạch thị trờng)

Qua biểu trên ta thấy sản phẩm nội địa của hàng dệt kim có giảm qua các năm và có sự biến động (năm 2001) tuy có tăng so với năm 2000 là 66% nhng năm 2000 lại giảm so với năm 1999 chỉ còn 25% Nguyên nhân chủ yếu là do công ty cha đáp ứng đợc nhu cầu về mẫu mã và chất lợng, giá thành còn cao, trong khi đó hàng sản xuất trong nớc ngày càng nhiều và tình trạng cạnh tranh ngày càng gay gắt Tuy nhiên, thị trờng trong nớc là thị trờng đầy tiềm năng bởi dân số đông ( 78 triệu dân) và thu nhập của ngời dân ngày càng cao, xu hớng tiêu dùng hàng dệt kim tăng Nhận thức đợc vấn đề này, hiện nay công ty đã nghiên cứu và sản xuất các sản

phẩm với mẫu mã đa dạng Các đặc trng nh độ dầy mỏng, ngắn dài, rộng hẹp, mầu sắc luôn thay đổi theo xu hớng và chất lợng cũng đợc quan tâm khi nền kinh tế đang phát triển mà phần lớn lại là dân c ở nông thôn.

Những thách thức đối với công ty hiện nay là các đối thủ trong nớc đang tăng lên rất nhanh Có thể nói khả năng cạnh tranh của công ty về sản phẩm này cha cao kể cả trong và ngoài nớc , ở miền Bắc các công ty dệt may nh Thăng Long, dệt kim Đông Xuân, May 10, Đệt 8/3, Dệt Vĩng Phú Miền Nam có các công ty nh công ty Chiến Thắng, Nhà Bè, Dệt Huế Các công ty này có nhiếu u thế và địa điểm, chất lợng tiêu thụ.

Biểu 9: Một số đối thủ cạnh tranh hàng dệt kim của công ty

( Tỷ đồng)

Nộp ngân sách (tỷ đồng)

Sản phẩm khăn, mũ

Trong những năm qua sản phẩm khăn chủ yếu tiêu thụ trên thị trờng xuất khẩu Lợng tiêu thụ trong nớc thấp, chỉ chiếm một phần rất nhỏ trong tổng số tiêu thụ Nhng năm 2000 thì lợng tiêu thụ nội địa đã tăng lên so với năm 1999 là 180% và năm 2001 so với năm 2000 là 162%.

Nh vậy có thể thấy rằng sản phẩm khăn của công ty đang dần tìm đợc chỗ đứng trên thị trờng trong nớc và có thể cạnh tranh với các đối thủ khác Tuy đây không phải là số lợng lớn nhng đó là bớc khởi đầu đáng mừng cho sản phẩm này Thị phần của sản phẩm này đang đợc mở rộng.

Cũng nh sản phẩm khăn, sản phẩm mũ của công ty chủ yếu là xuất khẩu sang các nớc nh: Mỹ, Nhật, Malaysiaaa Còn ở trong nớc không đáng kể

Sản phẩm vải Denim.

Đây là sản phẩm mới của công ty, đa vào sản xuất tháng 9 năm 2000 do đó mà thị phần của sản phẩm này cha cao Tuy nhiên kỳ vọng vào sản phẩm này là rất lớn, tơng lai đây sẽ là sản phẩm chính của công ty Mặc dù mới đi vào sản xuất song với dây chuyền công nghệ hiện đại của Mỹ, Nhật do đó chất lợng sản phẩm rất cao, khách hàng sử dụng rất thoải mái, phù hợp Với nhiều mặt hàng với chất vải dày, mỏng khác nhau, sản phẩm vải Denim đang dần mở rộng thị phần của mình trên thị trờng Riêng về sản phẩm này đang chịu sự cạnh tranh gay gắt của hàng Trung Quốc Song mặc dù giá rẻ nhng chất lợng kém do đó mà vải Denim của công ty luôn đợc lòng và sự đón nhận của khách hàng

* Đối với thị trờng xuất khẩu.

Sản phẩm sợi.

Mặc dù chất lợng sản phẩm luôn có khả năng cạnh tranh trong thị trờng nội địa song xuất khẩu chiếm tỷ lệ không đáng kể Có nhiều nguyên nhân là do máy móc thiết bị tuy đợc gọi là mới song đó chỉ là so với các công ty trong nớc Thực tế, máy móc có thời gian sử dụng gần 20 năm trong khi khoa học công nghệ trên thế giới ngày càng phát triển do đó máy móc của công ty trở nên lạc hậu Vì vậy năm 2000 Sợi xuất khảu của công ty có doanh thu là 3,8 triệu USD trong khi sợi tiêu thụ nội địa gần 320 tỷ đồng.

Sản phẩm Sợi chủ yếu xuất khẩu sang thị trờng châu á : Singapo, Đài loan, Malaysia, Philipin Các khách hàng mua sợi là các công ty thơng mại Sản phẩm sợi đang có danh tiếng trên thị trờng trong nớc.

Tuy vậy khả năng cạnh tranh của sản phẩm sợi trên thị trờng nớc ngoài là rất kém, mặc dù chất lợng có thể xem là chấp nhận đợc Có nhiều nguyên nhân nh : giá cả, khâu quảng bá mặt hàng còn kém, khả năng tìm đối tác của công ty cha

cao Do vậy đòi hỏi công ty cần tìm hiểu và đa ra những giải pháp thích hợp để xâm nhập vào thị trờng đầy tiềm năng này.

Sản phẩm dệt kim.

Sản phẩm dệt kim chiếm tỷ trọng lớn so với các hàng xuất khẩu(70%)

Các nớc nh : Nhật, đài loan, Anh, Pháp, Đức, ý đợc xem là thị trờng truyền thống của công ty với kim ngạch xuất khẩu tơng đối ổn định.

Biểu 10: Kim ngạch xuất khẩu của công ty HANOSIMEX.

Đvt: USD

Tổng kim ngạch xuất khẩu 14134877 15100786 17029453_ Sợi các loại

_ Sản phẩm dệt kim_ Sản phẩm khăn

_ Sản phẩm dệt thoi(Denim)_ Mũ

-457321089563452723676183948501344 <Nguồn : phòng xuất nhập khẩu>

Ngoài ra, gần đây công ty có quan hệ buôn bán với một số thị trờng mới nh : Mỹ , úc , Newziland Công ty đang chú trọng nhằm phát triển các thị trờng mới này và tạo lập niềm tin hơn nữa với thị trờng truyền thống Có nh vậy thị phần mới ngày càng đợc mở rộng.

Sản phẩm dệt thoi ( Denim).

Nhìn vào biểu đồ 10 ta thấy kim ngạch xuất khẩu của sản phẩm vải Denim đạt 183948 USD Mặc dù đây là sản phẩm mới của công ty song Sản phẩm này đã chiếm thị trờng của mình ở ngoài nớc Công ty đã xuất khẩu sang các nớc Mỹ , úc , Newziland , Singapo Sản phẩm đang mở rộng địa bàn đứng của mình

Với chất lợng vải tốt tuy giá còn hơi cao so với giá của các nớc khác ( Trung Quốc ) song khách hàng vẫn a chuộng sản phẩm của công ty do đó vị thế cạnh tranh ngày càng năng cao.

2 Doanh thu , lợi nhuận của công ty.

Biểu 11 : Tổng quan doanh thu về sản phẩm.

Đvt: triệuVNĐ

+trong nớc +xuất khẩu

+trong nớc +xuất khẩu

Khăn:+trong nớc +xuất khẩu

S/P may:+trong nớc +xuất khẩu

S/P khác:+trong nớc

<nguồn : phòng tiêu thụ>

Dựa vào bảng doanh thu ta thấy Doanh thu từ sản phẩm sợi tăng nhanh Doanh thu từ vải ít tăng trởng còn mặt hàng khăn tăng dần.

Thông qua mối quan hệ với một số khách hàng cũ, từ quý 2 năm 2001 công ty bắt đầu sản xuất sản phẩm mũ để bán sang thị trờng Mỹ Hiện tại 90% sản phẩm vải Denim đợc tiêu thụ trong nớc Hanosimex bớc vào thị trờng mới vì hiện tại mới chỉ có 2 công ty sản xuất vải Denim và thị trờng vải Denim rất có tiềm năng Công

ty sản xuất các sản phẩm may bằng vải Denim ( toàn bộ 7 dây chuyền may ) Công ty đang đề ra chỉ tiêu xuất khẩu 50% sản phẩm may bằng vải Denim vào thị trờng Mỹ.

Để đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty ta dùng chỉ tiêu tỷ suất về quản lý tài sản.

Biểu 12: Tỷ lệ về hiệu quả quản lý tài sản.

Tỷ suất về hiệu quả quản lý tài sản 2001 2000 1999Hiệu suất sử dụng tổng tài sản(%)

=Doanh thu thuần/ tổng tài sản

Thời gian quay vòng hàng tồn kho= (hàng tồn kho*365)/giá vốn hàng (đv: ngày)

<nguồn : phòng tài chính kế toán>

Hiệu suất sử dụng tổng tài sản trong 3 năm nằm trong khoảng 93% dến 125% cho thấy nguồn lực của công ty tuy có tăng nhng vẫn cha đạt hiệu quả cao.

Năm 1999 mặc dù số d hàng tồn kho đáng kể ở mức là 14% nhờ những nỗ lực của công ty trong việc bán hàng xuất khẩu tiêu thụ chậm ở nội địa , tổng tài sản của công ty vẫn tăng lên 5% Điều này đạt đợc là do công ty thực hiện đầu t mới vào dây chuyền sản xuất sợi, góp phần làm tăng tổng giá trị tài sản cố định lên thêm 14%.

Doanh thu năm 2001 so với năm 2000 cũng tăng do công ty tăng năng lực sản xuất sợi để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng và công ty tăng xút khẩu sang thị trờng mới-thị trờng Hàn Quốc.

Trong năm 2001 nhu cầu khăn tắm tăng lên đã góp phần làm cho doanh thu tăng thêm 16% Tuy nhiên chi phí đầu t xây dựng cơ bản của công ty cũng tăng lên do các chi phí phát sinh thêm, đối với dây chuyền sản xuất sợi đợc xây dựng vào

năm 1999 Tơng tự dự án nhà máy sản xuất vải Denim bắt đầu vào năm 2000 cũng làm tăng giá trị tài sản cố định lên 81% tuwuw

Biểu 13: Tỷ suất lợi nhuận

Lợi nhuận gộp trên doanh thu( % )Lợi nhuận trên doanh thu thuần ( %)Lợi nhuận thuần

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn sử dụng (%)Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu(%)

12,730,194,068,890,43( nguồn : phòng tài chính-kế toán)

So sánh hệ số lợi nhuận gộp và thuần tính trên doanh thu rất hữu hiệu bởi qua đó ta biết đợc , khả năng thích ứng của công ty với việc tăng giá nguyên vật liệu đầu vào ; thay đổi trong cơ cấu sản phẩm, cạnh tranh hay hiệu quả sản xuất ; sai sót trong báo cáo tài chính nếu có.

Tỷ suất thu nhập từ hoạt động sản xuất kinh doanh trên tài sản đo lờng khả năng công ty sử dụng hiệu quả nguồn lực trong quá trình kinh doanh nh thế nào Chúng phản ánh mối quan hệ giữa tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu và hệ số hiệu suất sử dụng tài sản.

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu là một chỉ tiêu tổng hợp đo lợng khả năng sinh lợi Nó chịu ảnh hởng tổng hợp từ phơng pháp quản lý của ban giám đốc với tài sản, tài chính, thuế, cũng nh lợi nhuận gộp

Suy giảm lợi nhuận gộp trên doanh thu của công ty là do sự giảm giá bán và tăng chi phí sản xuất Chi phí sản xuất bị ảnh hởng chủ yếu bởi chi phí khấu hao tăng do mua sắm máy móc và thiết bị mới cũng nh do chi phí nhập khẩu bông và các hoá chất tăng.

Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu thuần sẽ bị ảnh hởng rất lớn bởi việc tăng chi phí vay để bù đắp thâm hụt vốn lu đọng và đáp ứng nhu cầu vốn đầu t xây dựng cơ bản.

III Thực trạng khả năng của công ty

1 nguồn nhân lực

Công ty quan tâm đến đào tạo bồi dỡng cán bộ , công nhân viên nhng số lợng còn nhiều làm tăng chi phí giá thành, ảnh hởng trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của công ty.

Quản trị nhân sự trong công ty dệt may Hà Nội bao gồm hệ thống các phơng pháp nhằm xác định kế hoạch tuyển dụng nhân sự theo cơ cấu hợp lý, sắp xếp, bố trí, sử dụng, duy trì, phát triển nguồn nhân lực, cải thiện môi trờng lao động, điều kiện làm việc , tạo động lực kích thích ngời lao động phát triển toàn diện nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Công ty có đội ngũ cán bộ công nhân viên có kinh nghiệm, năng lực cao và đợc chia thành 3 nhóm đó là; cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn, công nhân trực tiếp sản xuất Các cán bộ quản lý và chuyên môn kỹ thuật nay có tỷ lệ đại học cao và tăng hàng năm, đó là lợi thế cạnh tranh của công ty trên thị trờng Qua biểu 14, thấy nguồn nhân lực của công ty chủ yếu ở độ tuổi 25 đến 40 (chiếm 77,4%) Điều này chứng tỏ công ty có đội ngũ cán bộ công nhân trẻ và sung sức Đặc biệt là cán bộ quản lý năng động, trách nhiệm với công việc cao Với đội ngũ cán bộ , nhân viên hùng hậu, trẻ trung này sẽ là một thế mạnh của công ty để công ty có thể phát huy và năng cao khả năng cạnh tranh của mình.

Đội ngũ cán bộ công nhân trẻ sẽ là tiềm năng trong việc đa ra các sáng kiến, tạo bầu không khí làm việc thoải mái , nhiệt tình do đó nó ảnh hởng tới năng suất lao động Tuy nhiên lao động gián tiếp của công ty chiếm 8,8% Đây là vấn đề đáng quan tâm của ban lãnh đạo Vì khi lợng lao động gián tiếp quá nhiều làm tăng chi phí và các chính sách khác Theo báo cáo ngày 31-12-2001 cho thấy số lao động dôi d, tạm nghỉ về hu là 78 ngời so với tổng số trong danh sách là 4866 ngời Mặc dù công ty đã có nhiều cố gắng trong việc giảm biên chế song con số này cần phải đợc thu hẹp lại Do đó mà chi phí trả lơng tăng mà hiệu quả công việc không cao làm chi phí giá thành tăng dẫn đến giảm khả năng cạnh tranh của công ty.

Biểu 14 : Thống kê nhân lực (31-10-2001) ở công ty dệt may Hà Nội

Phân theo độ tuổi

1.CB quản lý2.CB kỹ thuật

3.Mỹ thuật công nghiệp4.Ngành khác

5.công nhân

Phân theo trình độ

1.Cán bộ quản lý2.Cán bộ kỹ thuật

3.Mỹ thuật công nghiệp 4.ngành khác

(nguồn: phòng tổ chức hành chính)

2.Công tác quản trị công ty.

Bộ máy tổ chức công ty đợc sắp xếp theo kiểu trực tuyến chức năng nhằm tạo sự năng động trong hoạt động sẳn xuất kinh doanh,chủ trơng của công ty là giảm biên chế sao cho bộ máy vừa tinh giảm vừa hiệu lực nhằm phát huy một cách hiệu quả nhiệm vụ, chức năng của từng phòng ban.

Trong công tác quản trị đặc biệt là chiến lợc kinh doanh của công ty.Chiến lợc kinh doanh của công ty là: Tối thiểu hoá các chi phí của mỗi sản phẩm; Với thời hạn giao hàng : giao hàng nhanh, giao hàng đúng lúc; Với chất lợng sản phẩm dịch vụ chiến lợc là giúp khách hàng nhận thức đợc chất lợng tuyệt vời của sản phẩm; Để thực hiện đợc điều đó công ty đã tập trung và đang thực hiện các chiến lợc sau để tăng khả năng cạnh tranh của mình.

2.1 Sản phẩm mũi nhọn.

Căn cứ vào u thế công nghệ và sự phân công thị trờng, công ty đã xác định sản phẩm mũi nhọn là:

+Sản phẩm sợi: Sợi bông, Sợi tổng hợp xơ ngắn và các loại sợi pha có chất lợng, phù hợp yêu cầu nội địa và xuất khẩu.

+Sản phẩm diệt kim.

+Sản phẩm dệt thoi(mới đa vào sản xuất nhng rất chú trọng)

2.2 Kinh doanh đa ngành:

Đây là một nội dung quan trọng mà công ty cần thực hiện nhằm khai thác mọi tiềm năng và thế mạnh của tất nguồn lực công ty có Đặc biệt về các hoạt động dịch vụ, xúc tiến thơng mại, tài chính chứng khoán, bảo hiểm đợc công ty sử dụng nh một công cụ mạnh để yểm trợ và nối kết các nhà máy thành viên trong toàn bộ hệ thống.

3.Cơ sở vật chất, công nghệ, máy móc thiết bị.