May Hà Nội
1 Đối với doanh nghiệp
Biện pháp 1 Đào tạo nâng cao kỹ năng của cán bộ công nhân viên. Trớc tiên là lực lợng lao động gián tiếp, với tỷ lệ gần 9% trên tổng số lao động trên toàn công ty, vài năm gần đay mặc dù tính chất về sản phẩm của công ty, đặc biệt là hàng dệt
kim cần rất nhiều lao động song con số này vẫn còn khá cao.Việc giảm biên chế là một biện pháp rất khó khăn mà công ty đã thực hiện lâu nay. Mặt khác quy mô sản xuất sẽ đợc mở rộng trong tơng lai do đó biện pháp tốt nhất là gửi một số cán bộ có trình độ trung cấp đi học, bồi dỡng nhằm phục vụ cho mục đích lâu dài sau này. Bên cạnh đó gửi một số nhà quản trị đi học ở nớc ngoài nhằm tiếp xúc với cách thức quản lý nớc ngoài nh Trung Quốc, Xingapo. Để đảm bảo chất lợng nguồn nhân lực ngay từ đầu công ty nên tuyển chọn và thu hút những ngời có năng lực và trình độ cao, đặc biệt là cán bộ nghiên cứu thị trờng .
Đối với lực lợng công nhân trực tiếp sản xuất, do tính chất của mỗi loại công việc là khác nhau nên phải căn cứ và tuyển chọn theo từng đặc điểm của các công việc cụ thể. Mặt khác hiện nay ở nhiều phân xởng sản xuất sợi có khoảng 50 công nhân d thừa có thể đào tạo lại để chuyển sang nghề may vì hiện nay do lợng đơn đặt hànhg tăng lên và một số nhân công xin nghỉ do hoàn cảnh sẽ đợc bù vào số lợng công nhân chuẩn bị đào tạo này. Đào tạo trong vòng 3 tháng với chi phí 300000đ/ngời /tháng .
Nh vậy tổng chi phí đào tạo lại hết: 3 * 300000 * 50 = 45000000đ
Giảm biên chế lao động gián tiếp từ 9% xuống 7% so với tổng số lao động toàn công ty vào năm 2003
Hiện nay công ty có khoảng 464 lao động gián tiếp trên tổng 5108lao động toàn công ty.Con số 9% là lớn so với bình quân hiện nay 5%lao động gián tiếp là hiệu quả nhất.Với mức lơng thu nhập tính cho tất cả các khu vực là 950000đ/ngời/tháng thì việc giảm biên chế lao động xuống còn 370 ngời (trong trờng hợp quy mô cha mở rộng và số lao động trực tiếp vẫn giữ nguyên) sẽ làm lợi cho công ty một khoản chi phí trả lơng là :
(460-370) * 1000000 = 9000000 (đ/tháng).
Cả năm sẽ là: 90 triệu *12=1080(triệu đồng /năm)
Ngoài ra các khoản phụ cấp và các chế độ khác sẽ tiết kiệm đợc 64800000đ/năm Tổng cộng công ty tiết kiệm đợc 1080 + 64,8=1144,8 triệu /năm.Tuy nhiên việc giảm biên chế xuống còn 7% vào năm 2003 là một vấn đề rất khó khăn mà công ty
đã thực hiện đợc trong thời gian gần đây. Mặt khác quy mô sản xuất tơng lai gần sẽ đợc mở rộng do sự phát triển và đa dạng hoá của sản phẩm. Do đó biện pháp tốt nhất là gửi khoảng 8 cán bộ ở phòng kế hoạch thị trờng nâng cao trình độ lên master về nghiên cứu thị trờng và chiến lợc marketing sau này trong 2 năm tới với chi phí 6 triệu / ngời /năm và mức lơng hện nay của họ là 12triệu /ngời/năm và cứ 2 ngời đi học ở nớc ngoài với cách thức quản lý kinh doanh với chi phí cho mỗi ngời trong 2 năm là 150 triệu.
ở mỗi nhà máy may | và may || nhà dệt nhuộm và nhà máy sợi cứ 5 ngời đi bồi d- ỡng ( trình độ master)để bổ xung khi mở rộng quy mô dự định trong 2 năm tới.Chi phí 6 triệu/ ngời /năm. Phòng quản lý hành chính cũng cử 5 cán bộ đi học và cho giảm biên số bảo vệ hiện nay đợc xem là d thừa ở công ty từ 43 ngời xuống còn 28 ngời bảo vệ ở các nhà máy và cổng ra vào với mức lơng 700000 đồng/ tháng, công ty giảm một khoản là :
(43-48) *700000 *12 tháng =126000000đồng /năm.
Và chi phí gửi 5 ngời cán bộ đi học mỗi năm là 6 triệu và 12 triệu tiền lơng /năm. Phòng kỹ thuật đầu t cũng cử 3 cán bộ đi nâng cao nghiệp vụ trong 2 năm thiết kế mốt. Trung tâm thí nghiệm kiểm tra chất lợng sản phẩm cũng cử 2 ngời đi học 2 năm nhằm đánh giá chất lợng sản phẩm. Bên cạnh đó cứ các cán bộ ở nhà may sợi Vinh, dệt Hà Đông, thêu Đông Mỹ, mỗi nơi cử 5 ngời đi học nhằm nâng cao nghiệp vụ. Ngoài ra, công ty cho 10 cán bộ đã cống hiến lâu năm cho công ty về nghỉ, an dỡng .
Nh vậy tổng chi phí cho 63 ngời đi học tại chức và cao học trong nớc chi phí hết 2 * 63ngời * ( 6 triệu tiền học +12 triệu tiền lơng ) = 2268 triệu đồng /2năm Tổng tiền đầu t cho đi học sau 2 năm là:
2268 + 300=2568 triệu đồng.
Vậy sau 2 năm bù trừ các khoản tiền phải chi và khoản tiền tiết kiệm đợc, công ty chỉ phải chi ra không đầy 1 tỷ đồng cho việc đào tạo cán bộ nhằm nâng cao kỹ năng kinh doanh, tăng khả năng về nhân sự trong 2 năm tới cho công ty.
Biện pháp 2 : Mua xắm máy móc thiết bị may và giảm tỉ lệ tái chế sản phẩm dệt kim nhằm nâng cao chất lợng sản phẩm .
Đầu t vào máy móc thiết bị may và giảm tỷ lệ tái chế sản phẩm dệt kim.Thực tế cho thấy hệ thống máy móc thiết bị hiện nay tuy ở trình độ trung bình so với toàn ngành nhng là lạc hậu so với thế giới, hiện nay máy móc chỉ phát huy 65%-75% công suất tối đa. Do đó cần phải tận dụng triệt để công suất này bằng cách giảm thời gian ngừng máy.
Đối với máy móc sản xuất sợi tuy thời gian sử dụng từ 15 đến 20 năm nhng do nguồn vốn rất hạn hẹp cần để đầu t vào máy móc may, giá rẻ hơn, nhằm tạo ra sản phẩm có chất lợng cao. Mặt khác sản phẩm sợi hiện nay với chất lợng cao nên vẫn có khả năng cạnh tranh trên thị trờng. Do đó, công ty cần chú trọng vào nâng cấp máy móc thiết bị dệt nhuộm và may. Bởi lẽ, các thết bị này khi đổi mới không sợ không đồng bộ với các thiết bị cũ.Ngoài ra, do nguyên nhân là hàng dệt may hiện nay do chịu sự cạnh tranh gay gắt trong nớc và thế giới nên để có thể cạnh tranh đ- ợc cần phải có chất lợng cao. Máy may hiện đại sẽ đảm bảo không đứt chỉ và sản phẩm không bị dính dầu với tốc độ nhanh hơn nhiều. Hiện nay công ty có tổng số máy may là 1300 đầu máy bao gồm 800 đầu máy cũ và 500 đầu máy mới hiệu Juki, Brother... có thể thực hiện đợc các chức năng nh may bằng, chần 2 kim, chần 3 kim, chần chun. Do yêu cầu hàng dệt kim hiện nay đòi hỏi công ty cần phải mua xắm thêm 300 đầu máy mới để đảm bảo đúng tiến độ giao hàng với chất lợng cao. Mỗi đầu máy trị giá là 1 triệu. Nh vậy công ty cần phải chỉ ra tổng số tiền là 300 triệu đồng cho mua xắm đầu máy may. Bên cạnh đó, một số máy may cũ từ những năm 80 may thủ công và không có những tính năng nh máy mới nh không may đợc các loại vải dầy, không chần chun và thờng bỏ chỉ thì có thể bán thanh lý 50 đầu máy cho các cá nhân hoặc tổ chức có nhu cầu may đơn giản, với giá trị thanh lý mỗi máy là 300 nghìn đồng - 50 máy bán trị giá là : 50 * 300 = 15000 nghìn đồng .
Lợi ích của việc mua sắm thêm 300 đầu máy mới sẽ làm hạ giá thành sản phẩm dẫn đến giá bán sẽ giảm xuống đồng thời chất lợng sản phẩm lại tăng lên .
Hàng xuất khẩu
Chỉ tiêu Hiện nay Năm 2003 Mức giảm
áo poloshirt lacost
áo T.shirt Hineck vải cotton Quần + áo thể thao vải Interlock
3,3 USD 1,45 USD 11,2 USD 3.25 USD 1,4 USD 11 USD 98,5% 96,6% 98,2% Hàng nội địa
Chỉ tiêu Hiện nay Năm 2003 Mức giảm
áo poloshirt ngắn tay
áo poloshirt dài tay
áo T.shirt áo Hineck Bộ quần áo trẻ em 22000Đ 26000Đ 30000Đ 27000Đ 24000Đ 21500Đ 25000Đ 295000Đ 26500Đ 23000Đ 97,7% 96,1% 98,3% 98,1% 95,8% Suy ra mức giảm lợi nhuận do giảm giá bán ( trung bình giảm 500đ/sp) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Q = 6,7 triệu ∆P = 500
∆LN = 6,7 triệu *500 = 3350 triệu đồng ( Năm 2003)
Ngoài ra điều kiện làm việc quyết định không nhỏ tới năng suất lao động, ảnh h- ởng tới chất lợng sản phẩm may. Đặc biệt là các nhà máy may hiện nay do trần tốt và điều kiện làm việc không tốt đã ảnh hởng đến chất lợng làm việc, vì vậy mà công ty cần phải đầu t một khoản tiền dự tính là 100 triệu đồng, để nâng cấp phòng may, tạo sự thoáng mát trong phòng làm việc. Để làm đợc điều này rất cần đến nguồn vốn đầu t. Hiện nay ngoài nguồn vốn ngân sách và nguồn vốn tự bổ xung,
công ty đang vay ngắn hạ và dài hạn với tổng số là 41 tỷ đồng và lãi suất mỗi năm trung bình là 6% thì mỗi năm công ty phải trả lãi là :
41 tỷ *6% =2,4 tỷ đồng.
Nh vậy mỗi năm phải trả một khoản tiền lớn lãi suất đợc tính vào chi phí làm tăng chi phí giá thành. Do vậy để đầu t vốn thêm vào phát triển cơ sở vật chất cần phải tính kỹ đến khả năng trả của mình, tuy là công ty nhà nớc song với nguồn ngân sách hiện nay của chính phủ thì không thể trông cậy vào nguồn vốn ngân sách mà phải tìm các biện pháp khác nh dùng các chính sách đòi nợ, xúc tiến bán hàng để thu hồi vốn.
Để nâng cao chất lợng sản phẩm thì nguồn nguyên liệu sản xuất có đạt yêu cầu hay không là điều hết sức quan trọng. Công ty cần thiết lập những mỗi quan hệ bạn hàng lâu dài với ngời cung ứng, đồng thời phải tìm thêm những nguồn cung ứng mới, công ty đang xây dựng mối quan hệ lâu dài với các nớc Cadaxđan và Udơbekixtan có nguồn bông dồi dào, chất lợng cao. Về hoá chất phụ trợ công ty có quan hệ với những hãng lớn ở Nhật Bản, Thụy Sĩ.Công ty cần thu thêm từ ngời cung ứng những thông tin từ phía họ để từ đó tìm đợc nguồn cung ứng ổn định và lâu dài.
Để nâng cao khả năng cạnh tranh công ty nên phối hợp nhân sự các phòng ban một cách chặt chẽ, luôn có sự thông tin qua lại trao đổi lẫn nhau phối hợp một cách nhịp nhàng, cân đối.
Biện pháp 3 . Đi sâu nghiên cứu thị trờng nội địa và mở rộng thị trờng quốc tế. Qua nghiên cứu xem xét cho thấy, công tác nghiên cứu dự báo thị trờng của công ty đã đợc tiến hành,xong còn rời rạc, hiệu quả cha cao . Biện pháp đa ra là cần đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trờng, tìm hiểu thị trờng để từ đó có những đối sách thích hợp, xác định chiến lợc sản xuất kinh doanh đúng hớng và có hiệu quả . Hiện nay bộ phận thị trờng mới làm công tác tiêu thụ chủ yếu dựa trên mối quan hệ làm ăn cũ mà cha đặt các văn phòng đại diện trong và ngoài nớc nhăm nghiên cứu đặc điểm của từng thị trờng . Tác dụng của dự báo, dự đoán thị trờng cùng với việc trực tiếp tiếp cận với khách hàng để khảo sát,phân tích đánh giá thị trờng nhằm giữ vững tính ổn định, không ngừng tạo khả năng mở rộng thị trờng. Muốn vậy bộ phận
marketing rất cần có những ngời có trình độ kiến thức chuyên môn để có khả năng phân tích, đánh giá chính xác tình hình biến động của thị trờng. Dựa vào thị trờng phòng marketing phối hợp với các phòng ban khác trong công ty xây dựng kế hoạch sản xuất ra tiêu thụ đợc dễ dàng hơn. Phòng marketing có thể nghiên cứu tại thị trờng hoặc có thể thông qua các thông tin đại chúng.
Đối với thị trờng trong nớc có thể nói đó là một thị trờng đầy tiềm năng so với số dân 80 triệu ngời. Công ty chỉ mới xác định sản phẩm sợi là sản phẩm chính tiêu thụ trong nớc còn đối với các sản phẩm khác lại bỏ ngỏ.
Để mở rộng thị trờng thì cần phải chú trọng công tác nghiên cứu thị trờng. Lập các văn phòng đại diện rộng khắp trong nớc nắm bắt đợc nhu cầu thị hiếu của ngời tiêu dùng cả ở nông thôn lẫn thành thị từ đó đa ra các chính sách về sản phẩm, giá cả, chất lợng... hợp lý hơn. Việc nghiên cứu thị trờng trong nớc do 6 cán bộ phòng marketing phụ trách. Chi phí cho nghiên cứu thị trờng hàng năm trích 2,5% lợi nhuận. Công ty cần phải xây dựng các kênh phân phối khác biệt nhằm đa sản phẩm đến tay ngời tiêu dùng.
Biện pháp 4 Thành lập thêm phòng marketing.
Mỗi phòng ban trong bộ máy tổ chức của công ty thực hiện 1 hoặc 1 số chức năng nhất định. Số lợng công việc ở mỗi phòng ban phải phù hợp với chức năng này. Bên cạnh đó vừa phải đảm bảo sự tính giảm cũng nh thuận tiện nhất trong mối quan hệ giữa các phòng ban cũng nh hiện công việc hiệu quả nhất .
.
Sơ đồ: phòng mar keting. Phòng marketing Bộ phận nghiên cứu Bộ phận tái nghiệp Tổ chức phân phối Tổ chức bán hàng Dịch vụ sau bán Tổ chức quảng cáo T.T trong nước Miền Trung Miền Bắc Nước ngoài Miền Nam T.T truyền thống T.T mới
Nghiên cứu thị trường đề ra các chiến lược
Chính sách sản phẩm Chính sách giá cả Chính sách phân phối Chính sách xúc tiến
*Cơ cấu bộ máy phòng marketing nh sau :
Số lợng thành viên là 15 ngời đợc chuyển từ phòng kế hoạch thị trờng sang và tuyển thêm ngời có nghiệp vụ về marketing cho công ty thực hiện các công việc sau .
- 6 ngời chuyên nghiên cứu thị trờng trong nớc . Nhiệm vụ của các nhân viên này là thu thập thông tin về thị trờng qua tìm hiểu thực tế, tìm hiểu cách thức hoạt động từ đối thủ cạnh tranh
- 3 ngời làm tại công ty chuyên nhận các thông tin phản hồi từ thị trờng mà các đồng nghiệp cung cấp, xử lý các thông tin đầu vào, phối hợp đa ra quyết định đúng. Đề ra các chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng. Lập bản kế hoạch marketing cho toàn công ty trong 5 năm và đa ra mục tiêu cho từng năm, từng mùa.
- 3 ngời chịu trách nhiệm thực hiện các hoạt động tác nghiệp nh phối hợp với phòng kế hoạch thị trờng tổ chức phân phối sản phẩm qua các kênh tiêu thụ, hỗ trợ bán hàng, tổ chức trng bày và quảng bá hàng hoá dệt kim tại các hội chợ triển lãm hàng công nghiệp.Mặt khác nghiên cứu và thực hiện các hợp đồng quảng cáo trên các phơng tiện thông tin đại chúng.Dựa vào bản kế hoạch marketing, xây dựng các chính sách phân phối sản phẩm, thiết lập các hàng, đại lý, cơ sở giới thiệu và bán sản phẩm.Đồng thời tổ chức các hoạt động gián tiếp, quảng cáo, khuyếch trơng tại các thị trờng trong và ngoài nớc.
- 3 ngời còn lại phối hợp vời phòng xuất nhập khẩu nghiên cứu và thăm dò thị tr- ờng quốc tế. Tập trung khai thác thị trờng mới nh Mỹ, Newrilan, úc ...
Việc thành lập phòng marketing sẽ san bớt công việc cho phòng kế hoạch thị tr- ờng hịên nay, làm cho cơ cấu chung của tổ chức hoạt động thông suốt hơn. Mặt khác nếu nh bộ phận thị trờng của phòng kế hoạch thị trờng hiện nay chỉ mới đảm bảo công tác tiêu thụ với thị trờng quen thuộc và có chút ít mở rộng thì phòng marketing sẽ đảm nhận chức năng chuyên sâu của mình là thực hiện các chiến lợc thâm nhập vào thị trờng hiện tại nhằm đáp ứng hơn nữa nhu cầu đa dạng của ngời
tiêu dùng và chiến lợc xâm nhập vào những thị trờng còn bỏ ngỏ, đây là thị trờng mới cần khai thác.
Biện pháp 5 . Tăng cờng các chính sách và xúc tiến hỗn hợp
*Chính sách sản phẩm.
Hoàn thiện chính sách sản phẩm của công ty đợc coi là cơ sở để xác định phơng
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});