Một số vấn đề về tuyển dụng lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần nhà Hà Nội.DOC

Một số vấn đề về tuyển dụng lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần nhà Hà Nội

Lời nói đầu

Ngày nay vấn đề bố trí một cán bộ đúng vị trí, có năng lực phù hợp, hay tuyển chọn đợc một ngời lao đoọng có trình độ chuyên môn, có tay nghề, trung thành với doanh nghiệp, gắn bó với công ciệc là một vấn đề quan trọng đợc nhiều doanh nghiệp quan tâm Thậm chí việc bố trí sử dụng nguồn nhân lực nh thế nào cho hợp lý, xây dựng đợc một hệ thống hoàn chính hoạt động có hiệu quả luôn luôn là mục tiêu quan trọng hàng đầu của các doanh nghiệp Vì vậy các doanh nghiệp đã và đang hoàn thiện dần công tác tuyển dụng nhằm đạt đợc mục tiêu trên Việc hoàn thiện công tác tuyển dụng của doanh nghiệp còn mang ý nghĩa xã hội là định hớng, hớng nghiệp cho ngời lao động có một thuận lợi cho việc chọn một công việc phù hợp với khả năng, đồng thời họ cũng phát huy, phát triển khả năng của bản thân

Trớc tình hình hiện nay xu hớng sinh viên các trơng Đại học kinh tế nói riêng và các trờng Đại học nói chung đều tập trung vào ngành ngân hàng, không những chỉ sinh viên mà ngay cả những ngời lao động khác đang cha có việc hay đã có đều có ý muống xin vào ngân hàng Có thể nói ngành ngân hàng đang là ngành hấp dẫn đối với ngời lao động nói chung Vì vậy nhu cầu tuyển lao động ở các ngân hàng đợc toàn xã hội quan tâm, đặc biệt công tác tuyển dụng lao động nh thế nào đợc ngời lao động quan tâm nhiều và tính cạnh tranh trong quá trình tuyển chọn và sử dụng lao động cũng trở nên gay gắt Chính vì vậy ngành ngân hàng nói chung cần hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động nhằm tạo ra đợc tính khách quan trong tuyển chọn, cũng nh lựa chọn đợc ngời lao động phù hợp với yêu cầu của ngân hàng.

Xuất phát từ tình hình thực tế tại ngân hàng thơng mại cổ phần nhà Hà Nội (HaBuBank), ngay từ khi thành lập ngân hàng đã chú trọng đến công tác tuyển dụng lao động Nhng trong tình hình mới với sự phát triển của ngân hàng cùng với nhu cầu về lao động còn lớn, thì công tác tuyển dụng của ngân hàng vẫn còn một số điểm hạn chế mặc dù công tác này luôn đợc ngân hàng thờng xuyên quan

tâm nghiên cứu hoàn thiện Chính vì vậy, bài viết này nghiên cứu vấn đề:

“Một số vấn đề về tuyển dụng lao động tại Ngân hàng Thơng mại Cổ phần nhà Hà Nội”.

Nội dung bài viết gồm 3 phần:

Phần I: Cơ sở lý luận của tuyển dụng lao động

Phần II: Phân tích tình hình tuyển dụng lao động tại ngân hàng thơng mại cổ phần nhà Hà Nội.

Phần III: Xây dựng phơng hớng hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động.

Phần I: Cơ sơ lý luận của tuyển dụng lao động.

I - Phân tích công việc là cơ sở của tuyển dụng lao động:1) Phân tích công việc:

“Phân tích công việc đó là quá trình thu thập các t liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng liên quan đến bản chất một công việc cụ thể”

Có thể nói phân tích công việc là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc Hay một cách chính xác hơn, phân tích công việc là định rõ tính chất và đặc điểm công việc đó qua quan sát - theo dõi và nghiên cứu, nhằm xác định rõ những nhiệm vụ, những chức năng năng lực và trách nhiệm đòi hỏi của công việc đối với ngời thực hiện công việc đó Tóm lại phân tích công việc sẽ cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó mối tơng quan của công việc đó với công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc:

Thực chất mục đích của phân tích công việc là để trả lời những câu hỏi sau: + Nhân viên thực hiện những công tác gì?

+ Khi nào công việc đợc hoàn tất? + Công việc đợc thực hiện ở đâu? + Công nhân làm việc đó nh thế nào? + Tại sao phải thực hiện công việc đó?

+ Để thực hiện công việc đó cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào? Việc trả lời đợc chính xác các câu hỏi này có ý nghĩa rất quan trọng trong công tác tuyển dụng lao động bởi vì:

Phân tích công việc sẽ giúp cho nhà quản trị cũng nh ngời lao động hiểu rõ đợc công việc cần thực hiện và tiêu chuẩn để thực hiện cũng nh kết quả cần đạt đợc, điều này sẽ bảo đảm thành công hơn trong việc bố trí sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thởng nhân viên một cách kịp thời và hợp lý Không những thế mà còn tạo kích thích lao động, gắn bó đợc ngời lao động đối với công việc và khích lệ phát triển năng lực cá nhân.

Đặc biệt phân tích công việc giúp loại bỏ đợc những bất bình đẳng về mức lơng qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc Đồng thời giảm bớt đợc số ngời cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hay trình độ thấp Phân tích công việc cũng giúp cho tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc và từ đó giúp nhà quản trị có cơ sở làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác:

Phân tích công việc có ý nghĩa rất quan trọng đối với tuyển mộ, tuyển chọn và có thể nói phân tích công việc là cơ sở của tuyển chọn vì để tuyển mộ tuyển chọn một cán bộ có trình độ, kỹ năng, năng lực phù hợp thì điều trớc tiên cần xác định rõ là cán bộ đó sẽ đợc làm công việc gì và phải có trình độ chuyên

môn kỹ năng gì? Hay đây chính là những tiêu chuẩn đợc xây dựng ra nhằm thực hiện tuyển chọn Việc xây dựng những tiêu chuẩn càng chính xác bao nhiêu thì việc tuyển chọn có hiệu quả bấy nhiêu, vì qua đó sẽ chọn đợc ngời phù hợp với công việc Để xây dựng đợc những tiêu chuẩn chính xác thì tất yếu ta phải thực hiện công tác phân tích công việc thật tốt và phân tích công việc sẽ giúp đa ra những yêu cầu, tiêu chuẩn thực hiện công việc và tiêu chuẩn đối với ngời thực hiện một cách chính xác, cụ thể Ngoài ra phân tích công việc cũng còn giúp cho ngời lao động hiểu đợc rõ mình cần có trình độ gì? để thực hiện công việc đó cũng nh công việc đó là làm những cái gì? Chính vì vậy phân tích công việc có vai trò quan trọng đối với cả ngời lao động tham gia tuyển mộ, tuyển chọn và cả đối với nhà quản trị thực hiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn Tóm lại phân tích công việc đa ra bảng tóm tắt, miêu tả công việc và những tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng nh bản yêu cầu đối với ngời thực hiện công việc chính là cơ sở để tuyển chọn lao động.

Trong quá trình sử dụng bố trí cán bộ các nhà quản trị dựa trên những tiêu chuẩn đợc xây dựng bơỉ phân tích công việc mà đánh giá thực hiện công việc Từ những tiêu chuẩn đó nhà quả trị cũng đánh giá đợc trình độ của cán bộ và xây dựng kế hoạc phát triển đào tạo nhằm nâng cao trình độ cán bộ cho phù hợp với yêu cầu của công việc Đặc biệt quan trọng hơn là phân tích công việc sẽ giúp nhà quản trị thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực và hoàn thiện bộ máy tổ chức có hiệu quả hơn Nh vậy trong quá trình sử dụng Nguồn nhân lực nói chung thì các nhà quản trị phải thờng xuyên thực hiện và sử dụng phân tích công việc hay có thể nói phân tích công việc cũng chính là cơ sở để sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.

Tóm lại phân tích công việc thực sự là công tác có ý nghĩa rất quan trọng đối với tuyển dụng lao động Nó tác động lớn đến hiệu quả của tuyển dụng.Thậm chí, nó quyết định sự thành công trong công tác tuyển dụng lao động Đến đây ta có thể khẳng định rằng “phân tích công việc là cơ sở của tuyển dụng lao động” Chính vì vậy ta cần phải thực hiện tốt phân tích công việc, muốn nh vậy ta cần tuân thủ những yêu cầu cần thiết của phân tích công việc:

+ Công việc phải đợc xác định một cách chính xác.

+ Nhiệm vụ bổn phận và trách nhiệm cũng nh tiêu chuẩn của công việc phải đợc mô tả rõ ràng.

+ Những đòi hỏi của công việc đố với ngời thực hiện công việc để thực hiện có hiệu quả phải trình bày đầy đủ, không thiếu sót.

Quá trình tiến hành phân tích công việc bao gồm các bớc sau:

Bớc 1: Xác định danh mục các công việc cần phân tích Trong bớc này ta cần xác định danh mục các công việc có nội dung thay đổi, các công việc mới phát sinh có thể thu thập qua bảng lơng, thảo luận trực tiếp với cán bộ lãnh đạo, sơ đồ về cơ cấu tổ chức.

Bớc 2: Lựa chọn các phơng pháp thu thập thông tin thiết kế các biểu mẫu ghi chép hoặc các bảng câu hỏi cần thiết.

Bớc 3: Tiến hành thu thập thông tin Những thông tin thu thập đợc sẽ dùng cho viết bản miêu tả công việc và bản yêu cầu công việc đôí với ngời thực hiện công việc.

Bớc 4: Xây dựng bản miêu tả công việc và bản tiêu chuẩn hay yêu cầu đối với ngời thực hiện công việc

Các bản này xây dựng dựa trên phân tích những thông tin thu thập đợc, quá trình viết 2 bản này có thể theo trình tự sau:

+ Viết bản thảo lần thứ nhất.

+ Lấy ý kiến góp ý của ngời lao động và những ngời lãnh đạo bộ phận có liên quan.

+ Sửa lại bản thân và xác lập sự chính xác của bản thảo + Tổ chức hội thảo nếu cần thiết.

+ Lấy chữ ký phê chuẩn của ngời lãnh đạo cao trong doanh nghiệp trớc khi ban hành thực hiện.

Bớc 5: Xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc việc xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc đợc thực hiện dựa trên những thông tin thu thập đợc và những thông tin phân tích của hai bản miêu tả công việc và bản tiêu chuẩn đối với ngời thực hiện, cũng với những ý kiến của ngời lao động và ngời lãnh đạo.

Lựa chọn phơng pháp thu thập thông tin là một trong những bớc quan trọng đối với phân tích công việc tuỳ từng công việc cụ thể mà có những phơng pháp thu thập thông tin một cách phù hợp Các phơng pháp thu thập thông tin bao gồm:

* Quan sát: là phơng pháp trong đó ngời nghiên cứu quan sát 1 hay 1 nhóm ngời lao động thực hiện công việc và ghi lại đầy đủ những hoạt động lao động và ghi lại đầy đủ những hoạt động lao động nào đợc thực hiện? Tại sao cần phải thực hiện? và đợc thực hiện nh thế nào? Để hoãn các bộ phận khác nhau của công việc Việc quan sát đó các các thông tin đợc ghi chép lại theo các biểu mẫu đợc quy định sẵn.

+ Ưu điểm của phơng pháp:

- Giúp ta có thể nghiên cứu công việc tuỳ theo mức độ chi tiết mà ta muốn.

- Các tài liệu thu đợc rất phong phú + Nhợc điểm:

Tính hợp lý và tính tin cậy bị hạn chế do ảnh hởng bởi yếu tố chủ quan của ngời quan sát.

* Ghi chép các sự kiện ngẫu nhiên:

Đó là phơng pháp ghi chép lại hành vi của những ngời lao động làm việc có hiệu quả và không hiệu quả.

Ưu điểm: cho ta một cái nhìn trực tiếp vào các hoạt động mà ngời lao động thực hiện để hoàn thành công việc, cho ta thấy tính linh động của việc thực hiện công việc ở nhiều ngời khác nhau.

Nhợc điểm: dòi hỏi tối thiểu thời gian để thu thập thông tin và có hạn chế trong việc xây dựng các hành vi trung bình để thực hiện công việc.

+ Nhật ký công việc:

Đó là phơng pháp trong đó ngời lao động tự ghi chép lại các hoạt động lao động của mình để thực hiện công việc.

Ưu điểm của phơng pháp này là giúp ta thu thập thông tin theo các sự kiện thực tế xẩy ra.

Nhợc điểm của phơng pháp là việc ghi chép khó bảo đảm đợc liên tục và nhất quán và khó tạo điều kiện so sánh công việc của những ngời lao động khác nhau.

* Phỏng vấn: trong phơng pháp này ngời lao động miêu tả cho ta biết việc gì cần phải đợc thực hiện, tại sao phải thực hiện và thực hiện nh thế nào Các thông tin đợc ghi lại theo những biểu mẫu đợc ghi sẵn.

+ Hội thảo chuyên gia: trong phơng pháp này các chuyên gia bao gồm những công nhân lành nghề, những ngời am hiểu công việc và những ngời lãnh đạo cấp chuyên gia đợc mời dự một hội thảo luận về những công việc cần tìm hiểu Các ý kiến trao đổi giữa các thành viên sẽ làm sáng tỏ và bổ sung thêm các chi tiết mà ngời nghiên cứu không thu đợc từ các phơng pháp trớc.

Ưu điểm của phơng pháp là giúp ta thu thập đợc nhiều thông tin để phục vụ công việc nghiên cứu song phơng pháp này cũng có nhợc điểm tốn nhiều kinh phí và thời gian.

* Sử dụng bảng câu hỏi đợc thiết kế sẵn:

Trong phơng pháp này ngời lao động đợc nhận một danh mục các nhiệm vụ hoặc một danh mục các hànhvi hoặc cả 2 danh mục đó là có trách nhiệm phải điền câu trả lời theo các yêu cầu và hớng dẫn ghi trong đó, danh mục các nhiệm vụ hớng vào việc tìm hiểu cái gì đợc thực hiện (tức là hớng vào công việc) còn danh mục hành vi hớng vào tìm hiểu công việc cần phải thực hiện nh thế nào tức là hớng vào con ngời Mỗi một nhiệm vụ và 1 hành vi thì đợc đánh giá theo giác độ có đợc thực hiện hay không đợc thực hiện Nếu đợc thực hiện thì đợc mô tả theo các đặc trng nh tần số lắp đặt, tầm quan trọng ớc tính về hao phí thời gian để thực hiện và mối quan hệ với các nhiệm vụ khác thuộc công việc.

Ưu điểm là dễ sử dụng ít tốn phí hơn so với các phơng pháp khác vì ngời lao động có thể điền câu hỏi ngoài giờ làm việc, có thể phát câu hỏi cho nhiều đối tợng cùng một lúc và các thông tin có thể xử lý lợng hoá trên máy tính Tuy nhiên phơng pháp này cũng có nhợc điểm là thiết kế bảng câu hỏi tốn nhiều thời gian và đắt tiền ngời nghiên cứu không tiếp xúc trực tiếp với đối tợng nên dễ gây tình trạng hiểu sai các câu hỏi.

* Phối hợp các phơng pháp:

Trong phơng pháp này ngời ta nghiên cứu sử dụng kết hợp nhiều phơng pháp ở trên cùng một lúc tuỳ theo công việc cần nghiên cứu.

2- Bản mô tả công việc, bản xác định yêu cầu đối với ngời thực hiện công việc.

Nh đã phân tích ở trên mục đích cuối cùng của phân tích công việc là xây dựng đợc ba bản: bản miêu tả công việc, bản yêu cầu đối với ngời thực hiện công và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Ba bản này chính là cơ sở để nhà quản trị thực hiện công tác tuyển dụng lao động, thậm chí có thể nói ba bản này công cụ của tuyển dụng.

Thật vậy ba bản này giúp cho nhà quản trị thực hiện tuyển chọn đợc những ngời lao động phù hợp, có khả năng thực hiện tốt công việc, không những thế mà dựa vào bản tiêu chuẩn thực hiện công việc nhà quản trị sẽ đánh giá đợc chính xác hiệu quả làm việc của ngời lao động và từ đó có những quyết định hợp lý

Bên cạnh đó ba bản trên cũng có ý nghĩa đối với ngời lao động Bản miêu tả công việc và bản yêu cầu đối với ngời thực hiện sẽ giúp cho ngời lao động hiểu đợc rõ bản chất công việc mình thực hiện cũng nh những kỹ năng, trình độ cần có, điều quan trọng hơn là bản tiêu chuẩn thực hiện giúp cho ngời lao động xác định đợc rõ kết quả hay thành tích mà họ cần phải đạt đợc Cũng chính sự hiểu rõ về bản chất công việc và tiêu chuẩn thực hiện sẽ giúp cho ngời lao động có định hớng trong nghề nghiệp vì họ sẽ biết đợc phần nào sự phù hợp của công việc đối với mình và họ có kế hoạch phát triển năng lực, trình độ cho phù hợp với công việc và tất nhiên về phía nhà quản trị cũng sẽ định hớng phát triển cho ngời lao động.

Tóm lại, ba bản của phân tích công việc có vai trò rất quan trọng đối với công tác tuyển dụng lao động nói riêng và quản trị nhân lực nói chung Ba bản này thực sự là công cụ quan trọng trong tuyển dụng lao động.

* Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các điều kiện làm việc và các vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể, bản mô tả công việc gồm có các nội dung sau:

- Xác định công việc: chức danh của công việc, mã số của công việc, ngày xây dựng bản mô tả công việc, địa điểm thực hiện công việc (tức là cho biết công việc đó thuộc bộ phận nào trong doanh nghiệp), tên tác giả, xếp hạng công việc và ngời lãnh đạo trực tiếp.

- Tóm tắt công việc, nhiệm vụ và các trách nhiệm, đó là phần tờng thuật viết một cách chính xác và tóm tắt về công việc, phần này cho biết công việc đó là gì? Nó cần phải đợc thực hiện nh thế nào? Và tại sao? Những hoạt động cơ bản phải đợc thực hiện và những trách nhiệm.

- Các điều kiện làm việc gồm: điều kiện về môi trờng vật chất hay phơng tiện làm việc, số giờ làm việc các điều kiện về vệ sinh an toàn lao động, các ph-ơng tiện đi lại để phục vụ công việc, các điều kiện khác có liên quan.

- Dự phê chuẩn đó là sự chính xác của bản phát thảo mô tả công việc cần đợc duyệt lại bởi chính những ngời thực hiện công việc đợc lựa chọn để nghiên

cứu và ngời lãnh đạo trực tiếp của họ đồng thời trớc khi ban hành để sử dụng công việc bản mô tả công việc phải đợc phê chuẩn bởi ngoừi quản lý cấp cao.

* Bản xác định yêu cầu công việc đối với ngời thực hiện (hay là bản tiêu chuẩn về chuyên môn đối với ngời thực hiện) Bản này cho thấy những đòi hỏi của công việc đối với ngời thực hiện bao gồm các yêu cầu về các kỹ năng cần phải có các kinh nghiệm các kiến thức, trình độ giáo dục và đào tạo, các đặc trng về tinh thần và thể lực và các yêu cầu nh: Ngoại ngữ, vi tính, am hiểu về văn hoá các dân tộc, t cách pháp lý v.v và các điều kiện làm việc có liên quan nh đi công tác xa

*Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc:

Đó là một hệ thống các yêu cầu về mặt số lợng và chất lợng của sự thực hiện các nhiệm vụ đợc quy định trong bản mô tả công việc.

II- Tuyển mộ tuyển chọn lao động: 1- Tuyển mộ lao động:

Tuyển mộ là quá trình thu hút những ngời có khả năng, có trình độ từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc hay tham gia dự tuyển.

Tuyển mộ là một khâu đầu tiên có ý nghĩa rất quan trọng đối với toàn bộ quá trình với toàn bộ quá trình tuyển chọn Tuyển mộ là cả một quá trình phức tạp và nó cũng chịu ảnh hởng của nhiều yếu tố Các yếu tố ảnh hởng đến quá trình tuyển mộ gồm:

- Các yếu tố bên trong doanh nghiệp nh uy tín của doanh nghiệp, các hoạt động xã hội của doanh nghiệp và quảng cáo, các quan hệ với công đoàn các chính sách về tiền lơng, tiền thởng phúc lợi xã hội, điều kiện làm việc và về đối xử với con ngời của doanh nghiệp, chính sách về nhân sự và các chi phí tuyển mộ Tất cả các yếu tố này đợc ngời lao động rất quan tâm và đây chính là điểm hấp dẫn thu hút ngời lao động khi doanh nghiệp tiến hành tuyển mộ.

- Các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp cũng có những ảnh hởng đến quá trình tuyển mộ của doanh nghiệp, các yếu tố bên ngoài nh các điều kiện về thị tr-ờng lao động, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp về thuê mớn lao động, các xu hớng kinh tế thời đại và quan niệm xã hội về một số ngành nghề đặc biệt.

Trong quá trình tuyển mộ các doanh nghiệp rất quan tâm đến nguồn tuyển mộ, tuỳ theo yêu cầu của công việc trong doanh nghiệp mà thực hiện tuyển mộ ở nguồn bên trong hay ở bên ngoài doanh nghiệp Nguồn bên trong doanh nghiệp thờng đợc áp dụng đối với vị trí làm cao hơn mức khởi điểm của các nghề hay có thể nói đó là những vị trí quan trọng trong doanh nghiệp nh cấp quản lý hay lãnh đạo Tuy nhiên cũng có thể là vị trí việc làm khác nhng độ phức tạp của công việc nhiều hơn và trách nhiệm cao hơn Vì tuyển mộ trong doanh nghiệp nên thủ tục trở nên khá phức tạp, thông thờng các doanh nghiệp thờng sử dụng bảng thông báo về công việc đó là bảng thông báo về vị trí công việc cần tuyển ngời và thông báo này đợc gửi đến tất cả các cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp Trong bảng thông báo này có đầy đủ thông tin về các nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ Ngoài ra doanh nghiệp có thể niêm yết bản thông báo về công việc ở những nơi đợc nhiều ngời chú ý tới Mặt khác, các nhà quản trị trong doanh nghiệp cũng có thể khuyến khích những ngời có đủ điều

kiện thông qua nghiên cứu hồ sơ lu trữ tham gia tuyển mộ hay doanh nghiệp có thể sử dụng sự giới thiệu của công nhân viên để phát hiện những ngời có năng lực phù hợp.

Việc tuyển mộ từ nguồn nội bộ của doanh nghiệp có u điểm rất lớn là doanh nghiệp biết rõ về ngời lao động có thể dự đoán khả năng làm việc của họ nếu đợc vào vị trí mới, công tác đào tạo và định hớng đơn giản là đào tạo những ngời bên ngoài, đặc biệt doanh nghiệp sẽ tiết kiệm đợc kinh phí Tuy vậy việc tuyển mộ này cũng có những hạn chế là không thích hợp với các doanh nghiệp nhỏ và dễ dẫn đến tình trạng trì trệ thiếu phong cách mới, thiếu sự tiếp xúc với thị trờng lao động và sự cạnh tranh của bên ngoài Do đó nguồn tuyển mộ từ bên ngoài doanh nghiệp cũng là nguồn mà doanh nghiệp thực hiện tuyển mộ và nguồn này rất phong phú nên cũng rất thu hút sự quan tâm của các doanh nghiệp.

Nguồn tuyển mộ bên ngoài doanh nghiệp có rất nhiều, sau đây là một số nguồn chính sau:

* Bạn bè của nhân viên: các nhân viên đang làm trong doanh nghiệp thờng biết rõ bạn bè của mình đang cần một việc làm và họ có thể trở thành một công nhân tốt Họ thờng giới thiệu cho công ty những ngời có khả năng và có chất l-ợng.

* Nhân viên cũ: là những nhân viên đã từng làm trong doanh nghiệp nhng vì một lý do nào đó mà phải chuyển nơi khác và đến nay họ muốn trở lại làm việc trong doanh nghiệp.

* ứng viên tự nộp đơn xin việc là những ngời lao động đến văn phòng của doanh nghiệp tự nộp đơn xin việc đợc coi nh các ứng viên tự nguyện bởi vì doanh nghiệp không đăng quảng cáo tìm ngời.

* Nhân viên của hãng khác: tuyển mộ nhân viên từ nguồn này có nhiều u điểm nhân viên có sẵn tay nghề và doanh nghiệp không phải bỏ chi phí đào tạo, có chăng nữa thì kinh phí đào tạo lại thấp và thời gian tập sự ngắn.

* Các trờng đại học và cao đẳng: đây là một trong những nguồn ngày càng trở nên quan trọng đối với hầu hế các doanh nghiệp bởi vì những ngoừi từ nguồn này là những sinh viên còn trẻ do đó dễ đào tạo, có sức bật vơn lên và có nhiều sáng kiến.

* Ngời thất nghiệp: đó là những ngời lao động trên thị trờng lao động và họ đang không có việc làm, trong số này có rất nhiều ngời lao động có năng lực trình độ nhng vì nhiều lý do nên họ không có việc làm.

Để tuyển mộ đợc các nguồn từ bên ngoài doanh nghiệp thì cần phải lựa chọn một hay nhiều phơng pháp tuyển mộ sau: Quảng cáo trên truyền hình, báo chí, trên các thông tin đại chúng Phơng pháp này hiện nay thờng đợc các doanh nghiệp áp dụng Doanh nghiệp cũng có thể sử dụng phơng pháp cử chuyên viên tuyển mộ đến các trờng Đại học, trờng cao đẳng, có nhiều doanh nghiệp cũng còn sử dụng phơng pháp tuyển mộ thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm (các công ty tuyển dụng) Doanh nghiệp cũng có thể sử dụng phơng pháp nhận sinh viên thực tập, phơng pháp cuối cùng mà doanh nghiệp có thể sử dụng trong quá trình tuyển mộ là nhờ nhân viên giới thiệu.

2- Tuyển chọn lao động:

Tuyển chọn lao động là quá trình lựa chọn những ngời phù hợp với công việc trong số những ngời tham gia dự tuyển.

Con ngời là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất kỳ tổ chức nào để nó hoạt động có hiệu quả Sự thành công của bất kỳ một doanh nghiệp lớn hay nhỏ phụ thuộc chủ yếu vào năng lực và hiệu suất của những ngời lao động: mặt khác, khi một công nhân không đủ trình độ đợc thuê do sự lựa chọn kém thì ngời công nhân đó sẽ trở thành gánh nặng đối với doanh nghiệp Chính vì vậy đòi hỏi công tác tuyển chọn tại mỗi doanh nghiệp phải có chất lợng cao Để đạt đợc điều này thì công tác tuyển chọn phải đạt đợc yêu cầu sau:

- Tuyển chọn những ngời có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất cao, hiệu suất công tác tốt, tuyển đợc ngời phù hợp với yêu cầu công việc.

- Tuyển đợc những ngời có kỷ luật trung thực gắn bó với công việc của doanh nghiệp.

- Tuyển đợc những ngời có sức khoẻ làm việc lâu dai trong doanh nghiệp với nhiệm vụ đợc giao.

- Công tác tuyển chọn phải gắn liền với mục tiêu và nhiệm vụ của sản xuất kinh doanh và đồng thời phải bắt nguồn từ các kế hoạch về lao động.

Quá trình tuyển chọn đợc tiến hành theo những bớc sau:

-Bớc 1:phỏng ván sơ bộ, tiép đón ban đầu phải đợc diễn ra trong bầu không khí lịch sự thoải mái, thông qua phỏng vấn sơ bộ có thể loại bỏ những ng-ời không phù hợp với công việc.

- Bớc 2: Nộp đơn xin việc.

Đơn xin việc phải đợc thiết kế có chủ định để có thể thu thập đợc những thông tin cơ bản về ngời lao động.

- Bớc 3: Trắc nhiệm tuyển chọn: là những phơng tiện để đánh giá các đặc trng cá nhân và sự phù hợp của đối tợng dự tuyển với các yêu cầu của công việc Có 4 loại trắc nhiệm: trắc nhiệm tâm lý, trắc nhiệm về kiến thức, trắc nhiệm về khả năng thực hiện công việc và trắc nhiệm thái độ và sự nghiêm túc.

- Bớc 4: Phỏng vấn tuyển chọn: là một cuộc đàm thoại tỷ mỉ và chính thức nhằm đánh giá xem ngời tham gia dự tuyển có thể đợc chấp nhận hay không.

- Bớc 5: Thẩm tra lại về trình độ và tiểu sử làm việc thẩm tra lại quá trình làm việc, trình độ đào tạo.

- Bớc 6: đánh giá y tế và kiểm tra sức khoẻ Mục đích nhằm giúp cho doanh nghiệp bố trí hợp lý các công nhân viên mới vào các vị trí công việc phù hợp với đặc điểm sức khoẻ của họ.

- Bớc 7: Phỏng vấn bởi ngời lãnh đạo trực tiếp ngời lãnh đạo trực tiếp có thể đánh giá kỹ hơn về các khả năng kỹ thuật của ngời dj tuyển và trả lời các câu hỏi chi tiết có liên quan đến công việc và sẽ cho ý kiến quyết định cuối cùng.

- Bớc 8: tham quan cụ thể về công việc.

Ngời dự tuyển đợc xem tận mắt loại công việc mà họ sẽ thực hiện lao động có liên quan kể cả những yếu tố không thuận lợi về công việc.

- Bớc 9: ra quyết định tuyển chọn phòng quản trị nhân lực thông báo lại cho những ngời không trúng tuyển để giữ các quan hệ xã hội tốt Đồng thời lu giữ các đơn xin việc của những ngời không trúng tuyển để sử dụng trong những đợt tuyển chọn tiếp theo, phòng quản trị nhân lực cũng lu giữ hồ sơ của ngời trúng tuyển để bắt đầu việc theo dõi và quản lý nhân sự đối với họ Ngoài ra phòng quản trị nhân lực còn nghiên cứu đơn xin việc của tất cả những ngời dự tuyển để đánh giá mức độ thành công của công tác tuyển mộ và tham khảo ý kiến của ngời trúng tuyển để điều chỉnh hoặc thiết kế lại quá trình tuyển chọn nếu cần thiết.

Trên thực tế không phải tất cả mọi doanh nghiệp đều thực hiện đầy đủ các bớc trên mà có thể quá trình tuyển chọn đợc rút ngắn hơn để tiết kiệm thời gian và kinh phí thậm chí việc tuyển chọn tại các doanh nghiệp mặc dù rút ngắn các bớc nhng vẫn đảm bảo tính hiệu quả của quá trình tuyển chọn không phải loại bỏ một số bớc mà các doanh nghiệp thờng làm gộp một số bớc.

Quá trình tuyển chọn đợc diễn ra qua 9 bớc tuy nhiên phơng pháp tuyển chọn chủ yếu chỉ có hai phơng pháp đó là phơng pháp trắc nhiệm và phơng pháp phỏng vấn.

Phơng pháp trắc nhiệm là nhằm trắc nhiệm trí thông minh, kỹ năng kỹ xảo, tâm lý, nhân cách của ngời tham gia dự tuyển.

Phơng pháp phỏng vấn nhằm đánh giá trình độ học vấn kinh nghiệm làm việc, phẩm chất con ngời, sự hoà nhập với mọi ngời và đinh hớng nghề nghiệp.

III- Đánh giá thực hiện công việc và bố trí sử dụng cán bộ 1- Đánh giá thực hiện công việc:

Đánh giá thực hiện công việc đó là quá trình đánh gía một cách có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của ngời lao động trong quan hệ so sáng với các tiêu chuẩn đã đợc xây dựng từ trớc và thảo luạan sự đánh giá đó với ngời lao động.

Đánh giá tình hình thực hiện công việc có vai trò quan trọng trong quá trình khuyến khích ngời lao động làm việc ngày càng tốt hơn Riêng đối với những ngời không tạo ra sản phẩm vật chất thì việc xác định thành quả lao động rất khó khăn và phức tạp, do đó đòi hỏi công tác đánh giá thực hiện công việc phải chính xác và hiệu quả Các kết quả đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng đối với việc thực hiện công việc của ngời lao động và ra quyết định nhân sự của nhà quản trị, không những thế mà các kết quả đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho bộ phận quản lý nhân lực có thể đánh giá đợc thắng lợi của các hoạt động chức năng của mình Hơn nữa các kết quả đánh giá sự thực hiện công việc và sự thảo luận các kết quả đó đối với ngời lao động có ảnh hởng rát lớn đến việc xây dựng đạo đức thái độ của ngời lao động và bầu không khí tâm lý xã hội trong tập thể lao động.

Tóm lại, đánh giá thực hiện công việc có tầm quan trọng rất lớn đối với quá trình quản lý nhân lực, tuy nhiên mục đích quan trọng nhất của công tác đánh giá thực hiện công việc chính là nhằm hoàn thiện quá trình công việc của

ngời lao động thông qua việc giúp cho họ hiểu và sử dụng đầy đủ các tiềm năng của mình trong việc thực hiện nhiệm vụ lao động, đồng thời cung cấp các thông tin cho ngời lao động và ngời quản lý để ra quyết định có liên quan đến công việc.

Kết quả của đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quyết định đến toàn bộ quá trình ra quyết đinhj nhân sự cũng nh quá trình thực hiện công việc do vậy kết quả đánh giá phải đảm bảo những yêu cầu sau:

Tóm lại, đánh giá thực hiện công việc có tầm quan trọng rất lớn đối với quá trình quản lý nhân sự, tuy nhiên mục đích quan trọng nhất của công tác đánh giá thực hiện công việc chính là nhằm hoàn thiện quá trình công việc của ngời lao động thông qua việc giúp cho họ hiểu và sử dụng đầy đủ các tiềm năng của mình trong việc thực hiện nhiệm vụ lao động Đồng thời cung cấp các thông tin cho ngời lao động và ngời quản lý để ra quyết định có liên quan đến công việc.

Kết quả đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quyết định đến toàn bộ quá trình ra quyết định nhân sự cũng nh quá trình thực hiện công việc do vậy kết quả đánh giá phải đảm bảo những yêu cầu sau:

* Yêu cầu về tính phù hợp: tức là công tác đánh giá phải phục vụ đợc mục tiêu quản lý và các chỉ tiêu đánhgiá đợc nhất thiết kế trong phiếu đánh giá phải phản ánh đợc các yếu tố chủ yếu của công việc.

* Yêu cầu về tính nhậy cảm: đòi hỏi hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải có khả năng phân biệt đợc những ngời hoàn thành tốt công việc và ngời không hoàn thành tốt công việc.

* Yêu cầu tính tin cậy: tức là đòi hỏi sự nhất quán.

* Yêu cầu về tính đợc chấp nhận: nghĩa là kết quả đánh giá cũng nh phơng pháp đánh giá phải đợc sự ủng hộ đồng tình của tập thể lao động và cá nhân ngời lao động đợc đánh giá.

* Yêu cầu về tính thực tiễn: tức là kết quả đánh giá phải phản ánh đúng, chính xác tình hình thực tế, đồng thời các phơng pháp đánh giá phải đảm bảo tính khả thi khi áp dụng vào thực tiễn.

Trong quá trình đánh giá thực hiện công việc có rất nhiều phơng pháp đánh giá khác nhau Mặt khác tại mỗi doanh nghiệp cũng có nhữngđặc điểm khác nhau nh đặc trng công nghệ, quy mô, sản phẩm do đó thực hiện công tác đánh giá cần lựa chọn phơng pháp đánh giá phù hợp với từng loại doanh nghiệp Sau đây là một số phơng pháp đánh giá điển hình:

* Phơng pháp thang điểm đồ thị:

Trong phơng pháp này dựa trên ý kiến chủ quan của mình ngời đánh giá sự thực hiện công việc của đối tợng đánh giá theo một thang điểm từ thấp đến cao, các chỉ tiêu đánh giá đợc xếp theo thứ tự bao gồm cả những chỉ tiêu có liên quan trực tiếp đến công việc phơng pháp này có u điểm là các kết quả đánh giá đợc thể hiện bằng số tạo điều kiện tính đợc điểm trung bình và so sánh đợc giữa các nhân viên và thuận lợi cho việc ra quyết định về nhân sự Đồng thời phơng pháp này cũng đảm bảo tính kinh tế cao vì việc thiết kế quản lý phiếu đánh giá đơn giản chi phí thấp, đào tạo ngời đánh giá đơn giản có thể áp dụng phiếu cho

số lợng lớn ngời cần đánh giá Tuy nhiên phơng pháp này cũng có nhiều nhợc điểm là dễ mắc lỗi thiên vị do ảnh hởng của tính chủ quan, dễ bỏ qua các chi tiêu đặc biệt cụ thể đối với từng việc và ngời sử dụng phiếu có thể hiểu khác nhau về cùng một kết quả đánh giá.

*Danh mục kiểm tra: Là một danh mục các câu miêu tả về các thái độ và hành vì có thể xẩy ra của ngời lao động dựa trên ý kiến chủ quan của mình, ngời đánh giá đánh dấu vào những câu phù hợp với đối tợng đánh giá còn những câu không phù hợp thì bỏ trống Phơng pháp này có u điểm là việc đánh giá đợc tiêu chuẩn hoá, dễ sử dụng, dễ quản lý, dễ đào tạo ngời đánh giá, tính kinh tế cao Và phơng pháp này cũng có những nhợc điểm nh dễ mắc lỗi thiên vị do ý kiến chủ quan của ngời đánh giá, việc xác định quyền số phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của ngời thiết kế phiếu và các câu đánh giá chung làm giảm tính liên quan đến công việc.

* Đánh giá bằng các sự kiện ngẫu nhiên: phơng pháp này đòi hỏi ngời đánh giá phải ghi lại theo cách miêu tả những hành vi xuất sắc hoặc yếu kém có liên quan đến thực hiện công việc của ngời lao động theo từng yếu tố.

Ưu điểm của phơng pháp là rất thuận lợi cho thông tin ngợc về sự thực hiện công việc của họ và hạn chế tính thiên vị Nhng nhợc điểm của phơng pháp là dễ bị ảnh hởng bởi sự kiện gần nhất làm cho ngời lao động dễ có suy nghĩ tiêu cực đối với cán bộ lãnh đạo.

* Các phơng pháp so sánh.

Các phơng pháp so sánh dựa trên sự thực hiện công việc vủa ngời lao động với đồng nghiệp của họ và trên phiếu đánh giá là tình hình thực hiện công việc nói chung, phơng pháp này chỉ đợc thực hiện với ngời lãnh đạo trực tiếp Các ph-ơng pháp so sánh bao gồm phph-ơng pháp xếp hạng, phph-ơng pháp phối hợp bắt buộc, phơng pháp cho điểm, phơng pháp so sánh cặp u điểm của các phơng pháp này là đơn giản, dễ sử dụng và có thể tiêu chuẩn hoá đợc Đồng thời phơng pháp này cũng có những nhợc điểm là dễ mắc lỗi thành kiến, các thông tin ngợc lại bị hạn chế dễ tạo nên sự cạnh tranh nội bộ.

* Sử dụng bằng tờng thuật.

Ngời đánh giá miêu tả bằng việc viết các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng cũng nh các gợi ý về biện pháp hoàn thiện, thực hiện công việc của nhân viên và bản tờng thuật đợc viết theo những chủ đề, những mục tiêu nhất định.

Phơng pháp này có u điểm là rất thuận lợi cho việc thông tin ngợc bởi ngời lao động, bên cạnh đó phơng pháp này cũng có nhợc điểm là không so sánh đợc giữa các cá nhân, các bộ phận với nhau và có sử dụng để ra quyết định về nhân sự.

* Phơng pháp quản lý bằng mục tiêu: là phơng pháp trong đó nhân viên và ngời lãnh đạo trực tiếp cùng xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tơng lai Trên cơ sở đó ngời lãnh đạo đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin ngợc cho từng thời kỳ Phơng pháp này có tác dụng quan trọng trong việc tạo động lực cho ngời lao động và các mục tiêu công việc giúp cho ngời lãnh đạo và nhân viên thấy đợc nhu cầu đào tạo và phát triển cho từng ngời lao động Tuy nhiên, phơng pháp này có khó khăn trong việc xác định mục

tiêu, đòi hỏi lợng hoá các mục tiêu, gặp khó khăn trong việc đánh giá mặt chất của công việc và dễ mắc lỗi thành kiến.

Để tiến hành thực hiện quá trình đánh giá công việc thì phòng quản trị nhân lực có vai trò thực hiện toàn bộ công tác đánh giá nh thiết kế toàn bộ quá trình đánh giá thực hiện công việc trong sự phối hợp hoạt động với các cán bộ lãnh đạo, các cấp và các bộ phận, thực hiện việc hớng dẫn và đào tạo ngời đánh giá, đồng thời phòng quản trị nhân lực cũng tổng hợp các kết quả đánh giá, trên cơ sở đó xem xét mức độ thành công của việc thực hiện các chức năng quản lý nhân sự và có biện pháp để xử lý các sai sót.

Quá trình tiến hành đánh giá thực hiện công việc có thể đợc thực hiện theo những bớc sau:

- Bớc 1: Lựa chọn phơng pháp đánh giá

- Bớc 2: Lựa chọn ngời đánh giá tức là lựa chọn những ngời quan sát đánh giá thực hiện công việc của đối tợng đánh giá.

- Bớc 3: Xác định chu kỳ đánh giá tuỳ vào đặc điểm của doanh nghiệp mà có chu kỳ đánh giá cho phù hợp nh 6 tháng, 1 năm, theo từng dự án

- Bớc 4: Đào tạo ngời đánh giá tức là hớng dẫn ngời tiến hành thực hiện công tác đánh giá để họ hiểu mục đích và phơng pháp đánh giá.

- Bớc 5: Phỏng vấn đánh giá.

2- Bố trí sử dụng cán bộ:

Bố trí sử dụng cán bộ đó là quá trình tiếp theo của công tác tuyển chọn lao động, đồng thời đây cũng là quá trình nhà quản trị ra quyết định về nhân sự đối với ngời lao động trong doanh nghiệp Quá trình này bao gồm các công việc sau:

* Đinh hớng: là chơng trình đợc thiết kế nhằm giúp cho công nhân viên mới làm quen với doanh nghiệp, với công việc và bắt đầu công việc một cách có hiệu suất

Công tác này thờng đợc thực hiện đối với nhân viên mới tức là những nhân viên đã đợc tuyển chọn qua quá trình tuyển chọn Công tác này có ý nghĩa rất quan trọng vì giúp cho thời gian làm quen với công việc giúp cho ngời lao động nhanh chóng đạt đợc năng suất cao nên giảm đợc chi phí nhập việc Định hớng còn giúp cho rút ngắn thời gian hội nhập vào cuộc sống lao động tại doanh nghiệp, giúp ngời lao động mới nhanh chóng làm quen với môi trờng lao động mới Định hớng có ảnh hởng rất lớn đến đạo đức, hành vi của ngời lao động, góp phần lôi cuốn họ phục vụ mục tiêu của doanh nghiệp và tạo ra sự đồng lòng, tự nguyện giữa ngời lao động với doanh nghiệp, do vậy việc định hớng phải đợc thực hiện đầy đủ và nghiêm túc.

* Biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại doanh nghiệp trong nội bộ doanh nghiệp để nhằm đợc đúng ngời vào đúng việc hay có thể nói đó là việc chuyển ngời lao động đến vị trí làm việc mới phù hợp hơn.

Đây là công tác thờng đợc áp dụng đối với những cán bộ nhân viên hiện đang làm trong doanh nghiệp, mục đích của việc này là làm cho các nhu cầu tr-ởng thành và phát triển của cá nhân phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp Có thể nói đây chính là các quyết định về nhân sự của phòng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Biên chế nội bộ bao gồm các quyết định về nhân sự sau: thuyên chuyển, đề bạt, giáng chức

- Thuyên chuyển là sự bố trí lại lao động từ công việc này sang công việc khác, từ ca làm việc này sang ca làm việc khác và từ địa d này sang địa chỉ khác

- Đề bạt đó là sự bố trí lại lao động trong đó ngời lao động đợc đa vào vị trí việc làm có tiền lơng cao hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và cơ hội phát triển nhiều hơn.

- Giáng chức đó là một dạng bố trí lại lao động trong đó ngời lao động đợc đa tới một vị trí việc làm với tiền lơng thấp hơn, trách nhiệm và cơ hội phát triển nhà thành phố Hà nội - tiền thân của ngân hàng TMCP nhà Hà nội ngày nay, là một trong những ngân hàng cổ phần đầu tiên đó.

Ngày 30 tháng 12 năm 1988, tổng giám đốc ngân hàng Nhà nớc Việt Nam đã ra quyết định 139 - NH/QĐ ban hành “Điều lệ ngân hàng phát triển nhà thành phố Hà nội” Ngày 31 tháng 12 năm 1988, UBND thành phố Hà nội ra quyết định số 6719/QĐ-UB cho phép ngân hàng phát triển nhà Hà nội có tên gọi HABUBANK (viết tắt là HBB) đợc hoạt động kể từ ngày 2 tháng 1 năm 1989.

Thực hiện pháp lệnh ngân hàng, Hợp tác xã tín dụng và công ty tài chính do chủ tịch nớc CHXHCN Việt Nam ban hành ngày 24 tháng 5 năm 1990, ngân hàng Nhà nớc đã cấp giấy phép hoạt động số 00020/NH-GP ngày 6 tháng 6 năm 1992 theo đó ngân hàng nhà Hà nội đợc mang tên mới “ngân hàng thơng mại cổ phần nhà Hà nội” vốn điều lệ qui định là 5 tỷ đồng Cùng ngày ngân hàng Nhà nớc Việt Nam ban hành quyết định số 104/QĐ-NH5 xác định nội dung hoạt động của HABUBANK.

Đến nay, trải qua hơn 10 năm tồn tại, ngân hàng nhà Hà nội đã không ngừng phấn đấu, vợt qua nhiều khó khăn thử thách và phát triển Ngân hàng đã tiến hành nhiều lần Đại hội Cổ đông thờng niên Có thể nói Đại hội Cổ đông lần thứ IV họp ngày 28 tháng 3 năm 1995 tiến hành sau Đại hội Cổ đông bất thờng họp ngày 25 tháng 2 năm 1995 là một mốc quan trọng đánh dấu sự ổn định và bắt đầu bớc vào giai đoạn phát triển bền vững của ngân hàng thơng mại cổ phần nhà Hà nội Vốn điều lệ năm 1992 của ngân hàng TMCP nhà Hà nội là 5 tỷ đồng đến ngày 31/12/1994 đợc nâng lên 24396 triệu đồng và đến ngày 18/3/1996 là

50 tỷ đồng trong đó doanh nghiệp Nhà nớc góp 9.856 triệu đồng Ngân hàng dự kiến trong thời gian tiếp theo sẽ tăng lên 150 tỷ đồng vốn điều lệ.

Khi mới thành lập ngân hàng phát triển nhà Hà nội là ngân hàng chuyên doanh kinh doanh tiền tệ tín dụng và dịch vụ trong lĩnh vực nhà trên địa bàn Hà nội Đến nay nghiệp vụ kinh doanh của Nhà nớc đã và đang đợc mở rộng Điều lệ hiện hành của ngân hàng nhà đã xác định rõ “Ngân hàng TMCP nhà hoạt động đa năng kinh doanh tiền tệ, tín dụng, đầu t và cung cấp các dịch vụ ngân hàng thơng mại, đặc biệt chú trọng các lĩnh vực nhà đất, vật t xây dựng, các ch-ơng trình phát triển nhà chỉnh trang đô thị, các dịch vụ thch-ơng mại về nhà, đất xây dựng trên địa bàn thành phố Hà nội và các vùng cần thiết khác”.

Từ năm 1995 đến nay hoạt động của ngân hàng đã đợc đa dạng hoá và chuyển dần theo hớng mới phù hợp với tình hình chung Đến nay, mạng lới của ngân hàng gồm hội sở chính, 2 phòng giao dịch và 1 trung tâm t vấn thanh toán bất động sản, trớc đây, đối tợng khách hàng chủ yếu là t nhân thì đến nay đã có cả doanh nghiệp Nhà nớc, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty liên doanh với nớc ngoài Từ đầu năm 1996, ngân hàng nhà đã bắt đầu đầu t vào lĩnh vực kinh doanh khác nh đầu t vào kinh doanh cổ phần Đồng Xuân Bớc vào 1997 ngân hàng chú trọng tăng tỷ lệ cho vay trung, dài hạn nên riêng 6 tháng đầu năm trung dài hạn tăng nhanh chiếm 1/3 tổng chi nợ cho vay Bớc sang năm 1998 ngân hàng tiếp tục mở rộng phạm vi cũng nh nội dung hoạt động, ngân hàng mở thêm văn phòng giao dịch và chi nhánh Để mở rộng và đa dạng hoá các hoạt động của mình, ngân hàng đã thành lập bộ phận thanh toán quốc tế vào tháng 10/1996 - tiền thân của phòng đối ngoại và đầu t Vì thế đã mở rộng đợc quan hệ với nhiều tổ chức tín dụng trong và ngoài nớc, hiện nay ngân hàng đã có quan hệ đại lý với 5 chi nhánh nớc ngoài có mạng lới rộng khắp thế giới ABN AMBRO BANK (Hà Lan), BERLINER BANK (Đức) STANDARD CHARTERED BANK (Anh).v.v

Tổng tài sản có của ngân hàng đã từng bớc tăng trởng từ 21 tỷ đồng năm 1993, 48 tỷ năm 1994, 93 tỷ năm 1995, 115 tỷ năm 1996 và 148 tỷ năm 1997.

Phơng hớng phát triển của ngân hàng trong thời gian từ 1997 đến 2000 tập trung vào những vấn đề sau:

- Chuyển đổi cơ cấu cho vay theo hớng đa một phần tín dụng từ ngắn hạn sang sang trung hạn và dài hạn theo đúng chủ trơng của ngành để phục vụ nhu cầu đầu và phát triển kinh tế trên địa bàn thành phố.

- Mở rộng hoạt động trên địa bàn Hà nội và các khu vực khác qua việc thành lập các phòng giao dịch và các chi nhánh.

- Chuyển đổi cơ cấu nguồn thu thu từ tín dụng tiếp tục đóng vai trò quan trọng, bên cạnh nguồn thu từ dịch vụ ngân hàng ngày một cao hơn kiện toàn bộ máy theo kịp sự phát triển chung của ngành làm chủ các công nghệ, dịch vụ ngân hàng tiên tiến hiện đại.

2- Cơ cấu tổ chức của ngân hàng:

* Cơ cấu tổ chức của ngân hàng hiện nay đợc thể hiện qua mô hình sau:

Đại hội cổ đông: là những thành viên góp vốn cổ phần là cơ quan quyết định cao nhất của ngân hàng nhà hiện nay có khoảng gần 200 thành viên Chức năng chủ yếu là:

+ Quyết định phơng hớng, nhiệm vụ của năm tài chính mới thông qua các báo cáo của hội đồng quản trị và Ban kiểm soát.

+ Quyết định việc tăng vốn điều lệ, gọi vốn cổ phần và phát hành phiếu