TIỂU LUẬN CUỐI kỳ QTHCB NHÓM 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP HCM  KHOA KINH TẾ HỌC PHẦN QUẢN TRỊ HỌC CĂN BẢN TIỂU LUẬN CUỐI KỲ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐỘC ĐOÁN CỦA STEVE JOBS TẠI APPLE Mã học phần 202FU.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP HCM  KHOA KINH TẾ HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ HỌC CĂN BẢN TIỂU LUẬN CUỐI KỲ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐỘC ĐOÁN CỦA STEVE JOBS TẠI APPLE Mã học phần: 202FUMA230806 GVHD: TS TRẦN ĐĂNG THỊNH Nhóm thực hiện: Nhóm STT Họ tên Nguyễn Mi Lan Anh Phạm Thế Cương Đạt Thị Anh Dung Đặng Việt Đức Tp Hồ Chí Minh, tháng năm 2021 MSSV 20125144 20124352 20125033 20132196 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC NHĨM HỌC KÌ 2, NĂM HỌC: 2020 - 2021 Nhóm 01 Thứ tiết 11, 12, 13 Tên đề tài: “PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐỘC ĐOÁN CỦA STEVE JOBS TẠI APPLE.” STT HỌ VÀ TÊN SINH VIÊN MÃ SỐ SINH VIÊN TỈ LỆ % HOÀN THÀNH Nguyễn Mi Lan Anh 20125144 100% Phạm Thế Cương 20124352 100% Đạt Thị Anh Dung 20125033 100% Đặng Việt Đức 20132196 100% Trưởng nhóm: Đặng Việt Đức E-mail: 20132196@student.hcmute.edu.vn Nhận xét giáo viên MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU 1 Lý chọn đề tài Mục tiêu nghiên cứu Đối tượng phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 1.1 Tổng quát phong cách lãnh đạo 1.1.1 Khái niệm lãnh đạo nhà lãnh đạo 1.1.2 Phong cách lãnh đạo 1.2 Phân loại lãnh đạo 1.2.1 Phong cách lãnh đạo độc đoán (chuyên quyền) 1.2.2 Phong cách lãnh đạo dân chủ 1.2.3 Phong cách lãnh đạo tự CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA STEVE JOBS TẠI APPLE GIAI ĐOẠN 1997-2011 2.1 Sơ lược Steve Jobs 2.2 Thực trạng tính cách lãnh đạo Steve Jobs Apple 2.3 Thực trạng phong cách lãnh đạo Steve Jobs Apple giai đoạn 19972011 12 2.4 Sự thành công Apple 17 CHƯƠNG 3: BÀI HỌC RÚT RA TỪ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA STEVE JOBS 19 3.1 Những thuận lợi khó khăn phong cách lãnh đạo Steve Jobs 19 3.1.1 Về thuận lợi 19 3.1.2 Về khó khăn 20 3.2 Những học quý báu rút từ phong cách lãnh đạo Steve Jobs 20 KẾT LUẬN 26 TÀI LIỆU THAM KHẢO 27 PHẦN MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Câu chuyện Steve Jobs tạo hóa kỳ diệu tinh thần doanh nhân mà phải thừa nhận.Với phẩm chất tuyệt vời nhà quản trị kinh doanh xuất sắc, Steve Jobs gầy dựng cho nghiệp vĩ đại Steve Jobs lên tượng tối cao sức sáng tạo, trí tưởng tượng đổi trường tồn, ông hiểu cách tốt để tạo giá trị đích thực kỷ XXI việc kết nối óc sáng tạo với khoa học cơng nghệ, ơng xây dựng cơng ty mà trí tưởng tượng đột phá kết hợp với thành tựu đáng kinh ngạc kỹ thuật Với đóng góp to lớn cho Apple, ơng giúp cơng ty trở thành công ty lớn giới (với giá trị vốn hóa thị trường cao giới) Tuy nhiên, đời doanh nhân tài ba kết thúc tuổi 56 (ngày 05/10/2011) bệnh ung thư Ông để lại bao nuối tiếc cho người Steve Jobs cho bậc thầy nghệ thuật quản trị với phong cách lãnh đạo độc đốn Steve thể tài quản trị giúp cho cơng ty Apple khỏi bờ vực phá sản năm 1997 đạt nhiều thành cơng ngày hơm Vì vậy, nhóm chọn Steve Jobs với phong cách lãnh đạo ông để làm nội dung đề tài tiểu luận môn “Quản trị học bản” với mong muốn tìm hiểu sâu nghệ thuật lãnh đạo ông Mục tiêu nghiên cứu Phân tích làm rõ phong cách lãnh đạo Steve Jobs Apple để rút đặc trưng phong cách lãnh đạo Steve Jobs, rõ thành công, tồn phong cách lãnh đạo tạo Đồng thời, từ phân tích đó, đưa giải pháp giúp hoàn thiện phong cách lãnh đạo Steve Jobs Đối tượng phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu Phong cách lãnh đạo độc đốn Steve Jobs tập đồn Apple 3.2 Phạm vi nghiên cứu * Về nội dung: - Trình bày lý luận phong cách lãnh đạo; - Trên sở lý luận kết hợp với hiểu biết thực tế đối tượng nghiên cứu nhằm đặc trưng riêng; phân tích làm rõ thành cơng tồn giải pháp khắc phục đối tượng nghiên cứu * Về thời gian: Trong tiểu luận này, tập trung nghiên cứu phong cách lãnh đạo Steve Jobs từ ông trở lại Apple từ năm 1997 đến năm 2011 Phương pháp nghiên cứu Đề tài kết hợp phương pháp chủ yếu: phương pháp trừu tượng khoa học; phương pháp thu thập tài liệu; phân tích, so sánh tổng hợp; kết hợp phương pháp lịch sử phương pháp logic trình thực đề tài CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 1.1 Tổng quát phong cách lãnh đạo 1.1.1 Khái niệm lãnh đạo nhà lãnh đạo Lãnh đạo gì? Lãnh đạo chức quan trọng quản trị Chúng ta hiểu thuật ngữ “lãnh đạo” theo nhiều cách khác Theo Wikipedia định nghĩa: “Lãnh đạo trình sử dụng phối hợp hoạt động cá nhân tổ chức cách gây ảnh hưởng dẫn đắt hành vi cá nhân hay nhóm người nhằm hướng tới mục tiêu tổ chức” Một cách khái quát, lãnh đạo hiểu tác động mang tính nghệ thuật, hay q trình gây ảnh hưởng đến người khác khiến cho họ tự nguyện nhiệt tình phấn đấu nhằm đạt mục tiêu tổ chức Thế nhà lãnh đạo? Nhà lãnh đạo người dẫn dắt, tổ chức, có tầm nhìn, ảnh hưởng người đề mục tiêu hướng cụ thể định hướng cho doanh nghiệp, tổ chức Lãnh đạo có nhiệm vụ quy tụ, định hướng dẫn dắt người thực chiến lược dài hạn Người lãnh đạo không giỏi chuyên môn công nhân, kỹ sư, không giỏi sáng tạo phận nghiên cứu Nhưng người lãnh đạo định phải giỏi dùng người, họ có khả quản lý, phân bổ nguồn lực hợp lý Dù nhìn nhận theo cách nào, nhà lãnh đạo phải đảm bảo yếu tố: khả tạo tầm nhìn, khả truyền cảm hứng khả gây ảnh hưởng Hiểu cách đơn giản, nhà lãnh đạo người có khả tạo tầm nhìn cho tổ chức hay nhóm biết sử dụng quyền lực để gây ảnh hưởng cho người theo thực tầm nhìn Tùy theo khía cạnh nghiên cứu mà nhà nghiên cứu có định nghĩa khác nhà lãnh đạo Theo Stogdill (1974), nhà lãnh đạo phải định nghĩa với ràng buộc tính cách , cách ứng xử, ảnh hưởng người khác, chuỗi hoạt động tương tác, quan hệ, vị trí quản lý, nhìn nhận người khác tính hợp pháp quyền lực tạo dựng ảnh hưởng House (2004) định nghĩa nhà lãnh đạo cá nhân có khả gây ảnh hưởng, kích thích khuyến khích người khác đóng góp vào hoạt động có hiệu thành cơng tổ chức họ trực thuộc Theo Maxwell định nghĩa nhà lãnh đạo người có khả gây ảnh hưởng Trong tình nào, nhóm từ hai người trở lên ln ln có người có ảnh hưởng bật, người lãnh đạo Vì vậy, gây ảnh hưởng bị ảnh hưởng từ người khác Điều có nghĩa là: tất lãnh đạo người khác vài lĩnh vực; ngược lại, số lĩnh vực khác người khác dẫn dắt Không nằm quy luật này: nhà lãnh đạo người bị lãnh đạo Nhà lãnh đạo xuất vị trí, từ người có chức vụ quan trọng đến người có vị trí bình thường chủ tịch nước, tổng thống, vua, trưởng, chủ tịch tập đoàn đa quốc gia, giám đốc, kế tốn trưởng, trưởng phịng, nhân viên, thuyền trưởng, cha xứ, giáo chủ giáo phái, hay chí đội trưởng đội bóng, cha mẹ gia đình, trưởng nhóm nhóm bạn học Có thể thấy lãnh đạo ln xuất nhóm tổ chức với tư cách người đại diện, dẫn đầu, có khả đề xướng hướn cho người, định cho hoạt động nội 1.1.2 Phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo phương thức cách tiếp cận nhà lãnh đạo để đề phương hướng, thực kế hoạch tạo động lực cho nhân viên Dưới góc nhìn nhân viên, phong cách thường thể qua hành động rõ ràng ngầm ý từ lãnh đạo họ Hiểu đơn giản, nhà quản trị có cách thức, phương pháp để lãnh đạo nhân viên Tập hợp phương pháp hay cách thức tác động mà nhà quản trị thường sử dụng để huy nhân viên thực nhiệm vụ hay cơng việc gọi phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo yếu tố quang trọng có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quản lí người lãnh đạo, đến tập hợp thu hút người thừa hành trình thực mục tiêu tổ chức 1.2 Phân loại lãnh đạo Khi nói tới kiểu loại phong cách lãnh đạo hầu hết nhà tâm lí học đồng tình với cách phân loại K Lewin Ông phân phong cách lãnh đạo thành loại, bao gồm phong cách lãnh đạo độc đoán, phong cách lãnh đạo dân chủ phong cách lãnh đạo tự Có thể xem cách phân loại kinh điển phong cách lãnh đạo tâm lí học 1.2.1 Phong cách lãnh đạo độc đốn (chuyên quyền) Kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán đặc trưng việc tập trung quyền lực vào tay người quản lý, người lãnh đạo - quản lý ý chí mình, trấn áp ý chí sáng kiến thành viên tập thể Mọi quyền lực vào tay người lãnh đạo Có nhiều ý kiến cho phong cách lãnh đạo mệnh lệnh/độc đoán làm hạn chế hiệu làm việc tạo bầu khơng khí căng thẳng cho đội nhóm Tuy nhiên, phong cách khơng đồng nghĩa với việc thường xuyên quát tháo, sai bảo nhân viên, áp dụng trường hợp, phong cách lại phát huy hiệu Phong cách mệnh lệnh áp dụng tốt trường hợp sau: - Giai đoạn đầu thành lập đội nhóm: Ở giai đoạn này, thành viên đội nhóm cịn chưa hiểu rõ nhau, chưa rõ nhiệm vụ phương hướng nên nhà lãnh đạo cần sử dụng phong cách độc đoán để tạo thống mục tiêu, cách thức làm việc định đội nhóm - Đối với nhân viên mới, cịn non nớt kinh nghiệm làm việc: Các nhân viên thường cảm thấy bỡ ngỡ với môi trường làm việc mới, chưa hiểu rõ cách thức làm việc cơng ty Do vậy, với tình này, nhà quản lý phải đóng vai trị người giao việc hướng dẫn cho nhân viên cách cụ thể, chi tiết, giúp nhân viên hòa nhập tốt với môi trường làm việc nhân viên khác - Những tình phải định thời gian ngắn: Trong tình này, với áp lực phải định thời gian hạn hẹp, phong cách lãnh đạo độc đoán cần thiết để giải vấn đề Chẳng hạn trận đánh, tướng lĩnh thường phải định gang tấc việc tiếp tục công hay rút lui quân 1.2.2 Phong cách lãnh đạo dân chủ Lãnh đạo dân chủ, cịn gọi lãnh đạo có tham gia hay lãnh đạo phân chia, thành viên nhóm đóng góp nhiều trình đưa ý tưởng Mặc dù lãnh đạo người đưa định cuối thành viên có hội tham gia, trao đổi tự thảo luận Nhà lãnh đạo dân chủ có trách nhiệm lắng nghe lựa chọn ý kiến tối ưu Phong cách làm tăng thêm việc tiếp nhận thơng tin từ phía thành viên nhóm, làm bớt căng thẳng q trình định Tuy nhiên lại nảy sinh nhiều khó khăn địi hỏi người lãnh đạo phải có phẩm chất như: Khả hiểu biết người, kĩ thuật điều khiển họp, biết chuẩn bị thảo luận nhóm Người lãnh đạo nhóm cần học cách tiếp xúc với Phong cách lãnh đạo dân chủ đánh giá phong cách mang lại hiệu làm việc cao Phong cách phát huy hiệu trường hợp sau: - Người quản lý người hiểu rõ vấn đề cần thêm ý kiến, thông tin từ cấp để xử lý vấn đề - Đội nhóm phải tương đối ổn định nề nếp nhân sự, thành viên đội nhóm phải người nắm rõ công việc, nhiệm vụ cách thức tiến hành công việc 1.2.3 Phong cách lãnh đạo tự Phong cách lãnh đạo tự nhà lãnh đạo cho phép nhân viên quyền định, chịu trách nhiệm định đưa 13 giản Apple Jobs học cách ngưỡng mộ đơn giản ông làm việc ca đêm Atari sinh viên bỏ học đại học Steve Jobs ln có trách nhiệm với cơng việc sản phẩm Jobs biết cách tốt để đạt đơn giản đảm bảo phần cứng, phần mềm thiết bị ngoại vi tích hợp liền mạch Hệ sinh thái Apple - iPod kết nối với máy Mac với Ví dụ: phần mềm iTunes — thiết bị phép đơn giản hơn, đồng hóa mượt mà trục trặc Các nhiệm vụ phức tạp hơn, chẳng hạn làm danh sách phát, thực máy tính, cho phép iPod có chức nút Jobs Apple chịu trách nhiệm từ đầu đến cuối trải nghiệm người dùng Đây điều mà cơng ty làm Steve Jobs ln ưu tiên sản phẩm lên hết Khi Jobs nhóm nhỏ ơng thiết kế gốc Macintosh, vào đầu năm 1980, lệnh ông làm cho "cực kỳ tuyệt vời." Ơng chưa nói lợi nhuận tối đa hóa đánh đổi chi phí “Đừng lo lắng giá cả, cần tập trung vào chức máy tính "ơng nói với trưởng nhóm Dù Macintosh khiến Apple tốn nhiều chi phí dẫn đến việc Jobs bị sa thải khỏi Công ty, sản phẩm "tạo vết lõm vũ trụ" lời ơng nói, tạo cách mạng lĩnh vực máy tính để bàn Steve Jobs quan niệm rằng: "Hãy tập trung vào việc tạo sản phẩm tuyệt vời, lợi nhuận đến" Khi Jobs trở lại, ông chuyển trọng tâm Apple quay lại việc tạo sản phẩm sáng tạo: lanh lợi iMac, PowerBook, sau iPod, iPhone, iPad Như anh giải thích, “Niềm đam mê để xây dựng cơng ty lâu dài, nơi người có động lực để tạo sản phẩm tuyệt vời Mọi thứ khác thứ yếu Chắc chắn, thật tuyệt trở thành người chun nghiệp, cho phép bạn làm cho sản phẩm trở nên tuyệt vời Steve Jobs thực bước nhảy vọt có nguy bị bỏ lại phía sau 14 Dấu hiệu nhận biết công ty đột phá không nằm chỗ tiên phong đưa ý tưởng mới, mà khả nhảy vọt bị bỏ lại phía sau Khi tạo nên iMac, Jobs tập trung vào tính quản lý hình ảnh video, riêng với chức nghe nhạc có chút khơng ổn Lúc đó, người dùng máy tính cá nhân thường tải nhạc ghi đĩa CD riêng Máy iMac khơng có chức dành cho đĩa CD Nhưng thay đơn cải tiến ổ đĩa CD cho iMac, Jobs định tạo hệ thống tích hợp có khả thay đổi ngành âm nhạc Kết tích hợp iTunes, iTunes store iPod, cho phép người dùng mua, chia sẻ, quản lý, lưu trữ nghe nhạc tiện dụng thiết bị khác thị trường Sau iPod thành cơng rực rỡ, Jobs chi thời gian để thưởng thức Thay vào ơng bắt đầu lo lắng đến rủi ro Ông lo ngại nhà sản xuất điện thoại di dộng bắt đầu thêm tính nghe nhạc vào thiết bị Vì vậy, Jobs chủ động ngắt dòng doanh thu từ iPod cách tạo iPhone "Nếu khơng tự ‘ăn thịt’ làm điều đó", ơng khẳng định Steve Jobs đốn theo trực giác Khi Jobs đưa nhóm Macintosh ban đầu vào lần rút lui, thành viên hỏi liệu họ có nên thực số nghiên cứu thị trường để xem khách hàng muốn “Khơng,” Jobs trả lời, “bởi khách hàng khơng biết họ muốn cho họ xem "Quan tâm sâu sắc đến khách hàng muốn khác nhiều so với việc liên tục hỏi họ họ muốn; địi hỏi trực giác mong muốn chưa hình thành “Nhiệm vụ chúng tơi đọc” Jobs giải thích Thay dựa vào nghiên cứu thị trường, ông mài giũa phiên đồng cảm - trực giác mật thiết mong muốn khách hàng Ơng phát triển cảm kích cho trực giác - cảm giác dựa tích lũy kinh nghiệm khơn ngoan - nghiên cứu Phật giáo Ấn Độ sinh viên bỏ học đại học.“Người dân vùng nông thôn Ấn Độ không sử dụng trí tuệ chúng ta; thay vào họ sử dụng trực giác ” Ơng kể cho “Trực giác thứ mạnh mẽ - mạnh trí tuệ, theo quan điểm tơi” Ônng tạo sản phẩm theo mong muốn ơng bạn bè ơng Ví dụ, có nhiều máy 15 nghe nhạc di động vào khoảng năm 2000, Jobs cảm thấy tất họ khập khiễng người cuồng âm nhạc Jobs muốn thiết bị đơn giản cho phép ông mang theo nghìn hát túi “Chúng tơi làm iPod cho ” ,ơng nói Steve Jobs người tỉ mỉ, trọng không chất lượng mà cịn trọng hình thức bên Jobs học điều từ cố vấn Mike Markkula, người đưa ý kiến sản phẩm (hoặc cơng ty) dựa cách đóng gói (hoặc giới thiệu) Chẳng hạn đánh giá sách dựa trên… cách thể bìa sách Năm 1984, chuẩn bị giao hàng Macintosh, ông gần bị ám ảnh màu sắc thiết kế hộp đựng sản phẩm Steve Jobs ln thúc đẩy phát triển đến hồn hảo Trong suốt trình phát triển hầu hết sản phẩm tạo ra, thời điểm đó, Jobs "bấm nút tạm dừng" quay ngược trở lại vẽ cảm thấy có điều chưa hồn hảo iPhone khơng phải ngoại lệ Thiết kế ban đầu có mặt kính đặt vỏ nhơm Một buổi sáng, Jobs đến gặp Giám đốc thiết kế Jonathan Ive nói "Tối qua tơi khơng ngủ được, tơi nhận tơi khơng u thích tháng qua anh vất vả thiết kế này, chúng tơi thay đổi Chúng làm việc ban đêm cuối tuần Nếu anh muốn, chúng tơi lấy vài súng để anh bắn chết chúng tơi" Thay nản chí, đội ngũ lại đồng ý với ơng "Đó khoảnh khắc tự hào Apple", Jobs cho biết Câu chuyện tương tự xảy q trình Jobs Ive hồn thiện sản phẩm iPad Steve Jobs chấp nhận người hạng A Jobs tiếng thiếu kiên nhẫn, nóng nảy cứng rắn với người xung quanh Nhưng tính Steve Jobs, dù không đáng khen ngợi, vốn xuất phát từ niềm đam mê hoàn hảo khao khát làm việc với người giỏi 16 Ơng khơng thích tình trạng nhà quản lý phải lịch đến mức nhân viên mức trung bình ln cảm thấy thoải mái gần họ "Tôi không nghĩ thô lỗ với người, có vấn đề xảy ra, tơi nói thẳng với họ Nhiệm vụ tơi trung thực", Jobs bày tỏ Ông truyền cho nhân viên Apple niềm đam mê bền bỉ để tạo sản phẩm đột phá niềm tin họ hồn thành dường Steve Jobs trọng việc kết nối trực tiếp Mặc dù người phủ nhận giới kỹ thuật số, có lẽ anh biết q rõ tiềm để lập, Jobs người tin tưởng mạnh mẽ vào khía cạnh -các gặp mặt trực tiếp Ông cho rằng: "Trong thời đại kết nối, nhiều người dễ dàng nghĩ ý tưởng phát triển thơng qua email iChat Thật điên rồ! Sự sáng tạo đến từ họp, thảo luận ngẫu nhiên Bạn chạy đến chỗ đó, hỏi họ làm gì, câu trả lời họ khiến bạn ngạc nhiên, bạn sớm nung nấu hàng đống ý tưởng" Steve Jobs hiểu biết chi tiết lẫn tranh lớn Niềm đam mê Jobs áp dụng cho vấn đề lớn kể nhỏ Một số CEO giỏi tầm nhìn, số nhà quản lý giỏi chi tiết Jobs giỏi hai Jeff Bewkes - CEO Time Warner nói đặc điểm bật Jobs khả khao khát hình dung chiến lược tổng thể đồng thời tập trung vào khía cạnh chi tiết thiết kế Ví dụ, năm 2000 ơng đưa tầm nhìn lớn mà máy tính cá nhân trở thành "trung tâm kỹ thuật số" để quản lý tất nhạc, video, ảnh nội dung người dùng, đưa Apple vào lĩnh vực kinh doanh thiết bị cá nhân với iPod sau iPad Steve Jobs kết hợp khoa học với tính nhân văn "Tơi ln nghĩ ‘người’, hệt đứa trẻ, tơi thích đồ điện tử", Jobs tự đánh giá Chắc chắn có nhiều người giỏi cơng nghệ Jobs, có nhiều ... 20 21 Nhóm 01 Thứ tiết 11 , 12 , 13 Tên đề tài: “PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐỘC ĐOÁN CỦA STEVE JOBS TẠI APPLE.” STT HỌ VÀ TÊN SINH VIÊN MÃ SỐ SINH VIÊN TỈ LỆ % HOÀN THÀNH Nguyễn Mi Lan Anh 2 012 514 4 10 0%... Mi Lan Anh 2 012 514 4 10 0% Phạm Thế Cương 2 012 4352 10 0% Đạt Thị Anh Dung 2 012 5033 10 0% Đặng Việt Đức 2 013 219 6 10 0% Trưởng nhóm: Đặng Việt Đức E-mail: 2 013 219 6@student.hcmute.edu.vn Nhận xét giáo... 1. 1 Tổng quát phong cách lãnh đạo 1. 1 .1 Khái niệm lãnh đạo nhà lãnh đạo 1. 1.2 Phong cách lãnh đạo 1. 2 Phân loại lãnh đạo 1. 2 .1 Phong cách lãnh