Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty thuốc lá sài gòn

Tổ chức và quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm là một chức năng quản trị quantrọng của các doanh nghiệp. Nội dung cốt lõi của hoạt động tiêu thụ sản phẩm là tổ chứcvà quản lý mạng lưới kênh phân phối của doanh nghiệp trên thị trường. Kênh phân phối làcon đường đi của hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Kênh phânphối là một hệ thống các mối quan hệ giữa các tổ chức liên quan với nhau trong quá trìnhmua và bán hàng hóa. Nó cũng là đường dẫn các nỗ lực marketing của doanh nghiệp tớithị trường mục tiêu “nội dung được trích dẫn từ 123doc.vn - cộng đồng mua bán chia sẻ tài liệu hàng đầu Việt Nam”

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay, việc tạo được lợi thếcạnh tranh ngày càng khó, duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài càng khó hơn nhiều Các biệnpháp về sản phẩm, quảng cáo, khuyến mại, cắt giảm giá bán… chỉ có lợi thế trong ngắnhạn, bởi các doanh nghiệp khác dễ dàng và nhanh chóng làm theo Việc tập trung pháttriển mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợithế cạnh tranh dài hạn.

Kể từ khi gia nhập WTO, Việt Nam đã đồng ý bỏ cấm nhập khẩu thuốc lá điếu và

xì gà, tạo điều kiện cho thuốc lá ngoại xâm nhập và cạnh tranh với các nhãn thuốc ở thịtrường trong nước Ngoài ra, việc tăng thuế suất thuế tiêu thụ đặc biệt đối với sản phẩmthuốc lá lên 65% đã ảnh hưởng rất lớn đến sản lượng tiêu thụ của các công ty thuốc lá.Hơn nữa, ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế làm cho nhiều công ty phải cắt giảmnhân công, thu hẹp sản xuất thậm chí là ngừng sản xuất Bên cạnh đó, do đặc thù của sảnphẩm thuốc lá chịu sự quản lý chặt chẽ từ phía Nhà nước về việc phân phối, sản xuất vàtiêu thụ nên đa phần các công ty thuốc lá hiện nay không có được một kênh phân phối tạođược lợi thế so với các đối thủ khác Các công ty thuốc lá chỉ hướng đến việc phân phốisản phẩm một cách rộng rãi trên khắp các thị trường, vì là sản phẩm thông dụng được tiêudùng hàng ngày nên phân phối càng rộng, càng nhiều thì càng tốt Các công ty này chưaquan tâm đến việc cải tiến và hoàn thiện kênh phân phối của mình một cách đúng mức

cho nên kênh phân phối của họ còn đơn điệu và chưa có đặc điểm gì nổi bật so với cácđối thủ khác, nói cách khác, kênh phân phối của họ đa phần là giống nhau.

Vì thế để tồn tại trong bối cảnh này, yêu cầu đặt ra đối với hoạt động của mọidoanh nghiệp là cần phải tạo được lợi thế cạnh tranh trên thương trường Để làm đượcđiều đó doanh nghiệp cần duy trì, phát triển và hoàn thiện mạng lưới kênh phân phối củamình để có được lợi trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt như hiệnnay, bởi lẽ kênh phân phối chính là con đường đi từ nhà sản xuất đến người tiêu dùngcuối cùng

Từ những lý do trên và qua thực tế, qua những kiến thức đã được thầy cô truyền

đạt, em quyết định chọn đề tài của khóa luận tốt nghiệp là: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty Thuốc lá Sài Gòn”

Thông qua việc nghiên cứu tiến hành phân tích, đánh giá hiện trạng và các đặcđiểm cơ bản của hệ thống kênh phân phối của Công ty Thuốc lá Sài Gòn trong một sốnăm gần đây để phát hiện những mâu thuẫn, những điều còn bất hợp lý, điểm mạnh, điểmyếu kém của hệ thống kênh phân phối của Công ty Từ đó đề tài rút ra được những kếtluận có cơ sở khoa học làm tiền đề để đưa ra các biện pháp thiết thực giúp cho Công tyThuốc lá Sài Gòn thực hiện tốt hơn công tác hoàn thiện hệ thống kênh phân phối củamình, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty trong thời gian sắp tới

Nội dung nghiên cứu của đề tài bao gồm hệ thống kênh phân phối của Công tyThuốc lá Sài Gòn, tình hình kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây, thực tiễncủa công tác hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty cũng như hiệu quả đạt được

là như thế nào Ngoài ra, đề tài cũng cũng khảo sát hệ thống kênh phân phối của một sốcông ty thuốc lá đang hoạt động trên thị trường để so sánh đánh giá mức độ hợp lý, điểmmạnh, điểm yếu của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

Chuyên đề sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau như: tiếnhành nghiên cứu thực nghiệm, quan sát các sự việc diễn ra trong thực tế, tìm hiểu hoạtđộng của công ty, tiếp xúc với các phòng ban, đơn vị trực thuộc, tìm hiểu hoạt động củakênh phân phối; phương pháp thu thập, tổng hợp, phân tích thông tin do Công ty cungcấp; phương pháp thống kê; phương pháp so sánh và dự báo trong nghiên cứu

Nguồn tư liệu nghiên cứu được sử dụng chủ yếu là nguồn tư liệu được cung cấpchủ yếu từ phía Công ty Thuốc lá Sài Gòn, ngoài ra đề tài còn sử dụng các tư liệu từ phíabáo, đài, internet và một số tài liệu có liên quan.

Đề tài được được kết cấu thành ba phần không kể lời mở đầu, kết luận, danh mụctham khảo và phụ lục đính kèm

I. Cơ sở lý thuyết về hoàn thiện hệ thống kênh phân phối

II. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Công ty Thuốc lá Sài Gòn

III. Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty Thuốc lá

Sài Gòn

Các nội dung nghiên cứu trong đề tài sẽ giúp người đọc hiểu rõ hơn về thực trạngkênh phân phối của các Công ty Thuốc lá hiện nay như thế nào, và cũng qua đó giúp chongười đọc có được những cái nhìn sâu sắc và toàn diện hơn đối với công tác hoàn thiệnkênh phân phối, từ đó có thể tránh được những sai sót không cần thiết khi doanh nghiệpmuốn tiến hành hoàn thiện kênh của mình

Mặc dù rất cố gắng nhưng do kiến thức thực tế còn hạn chế nên không thể tránhđược những thiếu sót và hạn chế Em mong nhận được những đóng góp, nhận xét, đánhgiá từ phía giáo viên hướng dẫn cũng như từ phía Công ty để có thể củng cố thêm kiếnthức của mình

PHỐI

1.1 KHÁI NIỆM, BẢN CHẤT VÀ VAI TRÒ CỦA HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI:

1.1.1 Khái niệm:

Kênh phân phối hiện đại ngày nay không phải do tự nhiên có ngay được mà nó làmột quá trình cải biên dần theo năm tháng nhằm hoàn thiện dần dần tính hiệu quả củakênh phân phối Trước tiên, kể từ khi con người sinh ra và có ý thức trao đổi hàng hóa domình làm ra, mặc dù khi ấy con người chưa ý thức được về kênh phân phối, nhưng nócũng đã bước đầu hình thành ngay trong cuộc sống của con người, lúc đầu chỉ mang tính

sơ khai và trao đổi những mặt hàng giản đơn trực tiếp giữa người làm ra nó với người sửdụng nó Tuy vậy ngày nay loại kênh này vẫn phát huy tác dụng của nó theo từng khíacạnh và ở những mức cao hơn ngày đầu sơ khai, nó không chỉ thông qua trực tiếp giữangười bán và người mua mà con thêm cả việc bán tự động qua các hình thức bán trực tiếpnhư: máy bán hàng, bán hàng qua mạng không cần cửa hàng nhằm thỏa mãn tối đa chomọi loại khách hàng từ nhàn hạ đến những người bận rộn, từ những người dễ tính đếnnhững người khó tính

Nền kinh tế ngày càng phát triển đã dẫn đến phân phối trực tiếp ngày càng bộc lộnhững thiếu sót cũng như yếu điểm của nó Nếu như xã hội ngày càng phức tạp, nhu cầucủa con người ngày càng nhiều và nếu như chỉ phân phối trực tiếp thì một người có thểphải thực hiện rất nhiều cuộc trao đổi mới có được sản phẩm của mình cần Do đó một thịtrường trung tâm đã xuất hiện khi mà các hộ gia đình quyết định gặp nhau ở một địa điểm

để trao đổi Tuy có khả thi hơn, nhưng về thực chất nó vẫn là trao đổi trực tiếp hay phânphối trực tiếp, mặc dù nó đã làm giảm chi phí vẩn chuyển và thời gian vì họ tập trung tạimột nơi để trao đổi như chợ, là một nơi tập trung cho cả người mua và người bán Kênhmarketing có trung gian xuất hiện khi các nhà bán buôn hay các doanh nghiệp chấp nhậnrủi ro, làm chủ tồn kho và dự trữ để trao đổi các sản phẩm đó cho các hộ gia đình và họhoạt động như những trung gian ở thị trường trung tâm Loại hình trao đổi này đã làm

tăng hiệu quả của vận tải, cũng như làm giảm số lượng các trao đổi cần thiết, đồng thờilàm cho tốc độ quay vòng vốn nhanh, khối lượng hàng hóa dự trữ cũng như việc thiết lậphàng tồn kho đã làm xuất hiện bán lẻ và rồi hệ thống kênh này cũng không phát huy đượchết khả năng trao đổi trong nền kinh tế hiện đại ngày nay.

Khi ấy kênh phân phối qua nhiều giai đoạn đã hình thành từ việc chỉ có trung gianbán lẻ thì ngày nay trong kênh còn có thể có các nhà bán buôn, đại lý, môi giới, người bán

lẻ, cuối cùng là người tiêu dung và thành viên của kênh không thể bỏ qua là nhà sản xuất.Như ta thấy, tính tương đối của chúng khi chuyên môn hóa và phân công lao động ngàycàng cao thì tính hiệu quả sẽ cao Với việc ta đặt địa vị kênh phân phối cũng vậy, nếuchúng ta giảm thiểu càng ít các tiếp xúc trực tiếp bao nhiêu cũng có nghĩa là tính hiệu quảtrong kênh sẽ càng cao vì mỗi khâu họ sẽ có thời gian, sức lực, tài chính để tập trung vàocông việc chứ không dàn trải, tương ứng với nó là cấp độ trung gian tăng lên thường làmtăng tính hiệu quả hay mức độ hiệu quả tiếp xúc Tuy nhiên đây cũng chĩ là một trongnhiều yếu tố để xác định tính hiệu quả của tiếp xúc

Hiện tại, có nhiều định nghĩa khác nhau về hệ thống kênh phân phối Hệ thốngkênh phân phối có thể được coi là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đếnngười tiêu dùng cuối cùng Nó cũng được coi như một dòng chuyển quyền sở hữu cáchàng hóa khi chúng được mua bán qua các tổ chức và cá nhân khác nhau Một số ngườilại mô tả hệ thống kênh phân phối là các hình thức liên kết linh hoạt của các doanh nghiệp

để cùng thực hiện một mục đích thương mại

Có nhiều định nghĩa khác nhau là xuất phát từ sự khác nhau về quan điểm củangười nghiên cứu Người sản xuất có thể nhấn mạnh vào các loại trung gian thương mạikhác nhau cần sử dụng để đưa sản phẩm đến người tiêu dùng, vì vậy anh ta có thể địnhnghĩa hệ thống kênh phân phối như các hình thức di chuyển sản phẩm qua các loại hìnhtrung gian khác nhau Những người trung gian phân phối như nhà bán buôn, nhà bán lẻ -những người đang hy vọng họ có được dự trữ tồn kho thuận lợi từ những người sản xuất

và tránh các rủi ro liên quan đến chức năng này có thể quan niệm dòng chảy quyền sở hữuhàng hóa như là cách mô tả tốt nhất hệ thống kênh phân phối Những người tiêu dùng có

thể quan niệm hệ thống kênh phân phối đơn giản như là “có nhiều loại trung gian thươngmại” đứng giữa họ và người sản xuất sản phẩm Cuối cùng, các nhà nghiên cứu khi quansát các hệ thống kênh phân phối hoạt động trong hệ thống kinh tế có thể mô tả nó dướicác hình thức cấu trúc khác nhau và hiệu quả hoạt động.

Theo như quan điểm của các nhà quản lý vĩ mô thì hệ thống kênh phân phối chính

là một hệ thống kinh tế có chức năng làm phù hợp cung cầu hàng hóa trên phạm vi toàn

bộ nền kinh tế

Còn nếu dựa trên quan điểm của các nhà quản lý vi mô thì hệ thống kênh phânphối chính là một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bênngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêutrên thị trường của doanh nghiệp

Dựa vào hình thức của kênh phân phối mà ta phân loại hệ thống phân phối thành 4loại như sau:

Các kênh đơn: rất nhiều các hoạt động mua bán hàng hóa được đàm phán và thực

hiện dựa trên các quan hệ kinh doanh sẽ không được lặp lại Mỗi thương vụ mua bán đơn

lẻ như vậy thường là do sự chủ động đề xuất từ một phía người mua hoặc người bán

Các kênh truyền thống: các kênh được xếp loại là kênh truyền thống được biểu

hiện như các dòng chảy hàng hóa/dịch vụ tự do, các công ty tham gia vào các kênh nàykhông chấp nhận mở rộng sự phụ thuộc lẫn nhau

Hệ thống kênh phân phối liên kết chiều dọc (VMS): các hệ thống kênh phân phối

LKD là các kênh phân phối có chương trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp đượcthiết kế để đạt hiệu quả phân phối và ảnh hưởng marketing tối đa tới thị trường mục tiêu.Các thành viên kênh có sự liên kết chặt chẽ với nhau và hoạt động như một thể thốngnhất Doanh nghiệp sử dụng kênh LKD có thể kiểm soát được hoạt động của kênh và chủđộng giải quyết xung đột Nó mang lại hiệu quả kinh tế theo quy mô trong phân phối vàxóa bỏ những công việc trùng lặp Các hệ thống phân phối chiều dọc có thể được phânloại thành các kênh: VMS được quản lý, sự lãnh đạo thuộc một hoặc vài thành viên cósức mạnh nhất trong kênh; VMS tập đoàn, sự hợp tác và giải quyết xung đột đạt được nhờcác cấp độ phân phối trong kênh có cùng một chủ sở hữu; VMS hợp đồng, các nhiệm vụ

và quan hệ kênh được thiết lập bằng những hợp đồng thỏa thuận giữa các thành viên vớinhau.

Hệ thống marketing đa kênh: là cách thức phân phối, theo đó một doanh nghiệp sử

dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau

Kênh phân phối hoạt động được thông qua các dòng vận động (dòng chảy) Cácdòng chảy này kết nối các thành viên kênh với nhau Các hoạt động phân phối trong kênh

là một quá trình vận động liên tục không ngừng, mỗi dòng chảy là một tập hợp các chứcnăng được thực hiện thường xuyên bởi các thành viên kênh Các dòng chảy chủ yếu baogồm:

Dòng chuyển quyền sở hữu: Mô tả việc quyền sở hữu sản phẩm được chuyển từ

thành viên này sang thành viên khác trong kênh

Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Đây là sự di chuyển hàng hóa vật phẩm

thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng qua hệthống kho tàng và phương tiện vận tải Đây là dòng chảy chiếm trọng chi phí lớn nhấttrong tổng chi phí phân phối

Dòng thanh toán: Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược

từ người tiêu dùng cuối cùng qua các trung gian thương mại trở lại người sản xuất

Dòng thông tin: Giữa các thành viên trong kênh phải trao đổi thông tin với nhau,

có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận Các thông tin trao đổi làkhối lượng, số lượng, giá sản phẩm; thời gian và địa điểm giao nhận, thanh toán v.v

Dòng xúc tiến: Mô tả những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các

thành viên trong kênh Một thành viên kênh có thể trợ giúp các thành viên khác trong cáchoạt động xúc tiến Ví dụ: người sản xuất thực hiện các hoạt động quảng cáo, khuyếnmại, tuyên truyền không chỉ cho uy tín của mình mà còn cho cả những người bán buôn,bán lẻ

Ngoài năm dòng chảy đã nêu ở trên thì trong một hệ thống kênh phân phối còn tồntại một số các dòng chảy khác như: dòng đàm phán, dòng đặt hàng, dòng chia sẻ rủi ro,dòng tài chính, dòng thu hồi và tái sử dụng bao gói

1.1.2 Bản chất:

Mục đích của việc tổ chức một hệ thống kênh phân phối là để giúp cho doanhnghiệp có thể đưa được sản phẩm của mình đến người tiêu dùng cuối cùng đúng thờigian, đúng địa điểm, và đúng theo yêu cầu khách hàng với một chi phí phân phối hợp lý.Nói cách khác, kênh phân phối là yếu tố quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm củadoanh nghiệp Vì thế, doanh nghiệp hoàn thiện kênh phân phối của mình là một việc vôcùng tất yếu để giúp hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp được diễn ra thuậnlợi từ đó giúp doanh nghiệp kinh doanh đạt hiệu quả cao

Như ta đều biết, kênh phân phối là một hệ thống tồn tại bên ngoài doanh nghiệp,nói cách khác, nó không phải là một phần cấu trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp Kênhphân phối là một tập hợp các quan hệ bên ngoài và giữa các doanh nghiệp và cá nhân độclập trong kinh doanh Vì vậy, kênh phân phối không phải là một hệ thống kinh tế đơnthuần mà nó còn là một hệ thống xã hội thực sự có các hành vi đặc trưng giống như tất cảcác hệ thống xã hội khác Có nghĩa là trong xã hội có những loại hành vi nào thì trongkênh phân phối cũng có những hành vi đó

Như vậy, có thể thấy, bản thân kênh phân phối đã là một hệ thống phức tạp baogồm nhiều hành vi cho nên việc hoàn thiện được một hệ thống là công việc phức tạpkhông kém Nhà quản trị kênh cần phải hiểu được các hành vi trong kênh phân phối củamình để có thể có cách hành xử cho hợp lý, bên cạnh đó, việc thấu hiểu các hành vi củacác thành viên kênh giúp nhà quản trị kênh có những chính sách phù hợp với từng thànhviên để từ đó có thể nhận được sự hợp tác tích cực từ phía họ, bởi vì việc hoàn thiện kênhkhông chỉ đòi hỏi nỗ lực từ phía doanh nghiệp mà nó còn cần sự hợp tác từ phía các thànhviên này Và cũng vì là một công việc mang tính quy mô lớn vì nó ảnh hưởng đến hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp nên đòi hỏi phải có sự kết hợp của các phòng bantrong công ty, từ Phòng Marketing, đến Phòng kinh doanh, Phòng tài chính – kế toán,Phòng thị trường…

1.1.3 Vai trò:

Hoàn thiện kênh phân phối đóng vai trò hết sức quan trọng đối với công việc kinhdoanh của doanh nghiệp ở nhiều mặt, bao gồm: bán hàng, cạnh tranh, marketing - mix, tàichính, thỏa mãn nhu cầu khách hàng v.v…

Thật vậy, kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệpđưa sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng Cho nên, hoàn thiện kênh là chìa khóa quantrọng không chỉ giúp doanh nghiệp làm tăng sản lượng tiêu thụ của sản phẩm mà còn giúpdoanh nghiệp có thể thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng về sản phẩm dù họ ở bất cứthị trường hay vùng lãnh thổ nào, đảm bảo được tiêu chí “bất cứ ở đâu khách hàng cần, ở

đó có sản phẩm của doanh nghiệp”

Chúng ta đều biết rằng, trong 4Ps của marketing – mix (bao gồm Product – Price –Promotion – Place) thì Place là yếu tố bên ngoài duy nhất không phụ thuộc vào ý chí chủquan của doanh nghiệp, và đây cũng là yếu tố khó kiểm soát nhất trong marketing – mix.Chính vì thế, việc hoàn thiện kênh phân phối là hết sức cần thiết trong việc phát triểnmarketing – mix,nó giúp hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của các chiến lược và công cụ kháccủa marketing – mix, tạo được sự phối hợp nhịp nhàng giữa các biến số marketing – mix,giúp doanh nghiệp đáp ứng được nhu cầu của các đoạn thị trường mục tiêu của họ

Các doanh nghiệp Việt Nam thường không có hoạch định ngân sách cho kênhphân phối, nên chi phí cho việc thiết kế và sử dụng kênh phân phối thường rất lớn, chiếmkhoảng 25% - 30% doanh số bán hàng của doanh nghiệp, cho nên việc hoàn thiện kênhphân phối đóng vai trò quan trọng giúp doanh nghiệp giảm được chi phí khi lưu thônghàng hóa và có thể bù đắp cho phần chi phí bỏ ra cho hệ thống kênh của mình

Các kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp.Phát triển các chiến lược marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệtngày nay là một công việc khó khăn, phức tạp Việc đạt được lợi thế so với đối thủ về tính

ưu việc của sản phẩm ngày càng khó Các chiến lược cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng

và dễ dàng bị copy bởi những đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mấtkhả năng có lợi nhuận Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kết

quả trong ngắn hạn và cũng dễ bị mất tác dụng trong dài hạn Hàng ngàn công ty đangthấy rằng để cạnh tranh thành công, họ không phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốthơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải làm cho chúng sẵn có ở đúng thời gian, đúng địađiểm, đúng số lượng và chất lượng, đúng mức giá và theo phương thức mà người tiêudùng mong muốn Chỉ có nhờ tổ chức và quản lý các kênh phân phối một cách khoa họcthì những khả năng này mới được thực hiện Hay nói cách khác, việc hoàn thiện hệthống kênh phân phối góp phần tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp so với cácđối thủ.

THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI:

1.2.1 Mục tiêu:

Việc tổ chức và hoàn thiện một hệ thống kênh phân phối là công việc có tầm quantrọng chiến lược đối với doanh nghiệp Đây là những hoạt động của các nhà quản trị, vìvậy chúng cần có mục đích cụ thể rõ ràng, đúng đắn, khả thi và thiết thực Mục tiêu củahoàn thiện hệ thống kênh phân phối là những cái đích cần đạt được trong các hoạt độngthuộc về công tác này

Mục tiêu cơ bản đầu tiên mà doanh nghiệp đặt ra khi hoàn thiện kênh là xây dựngđược một hệ thống kênh đồng bộ hoạt động tốt và đạt hiệu quả cao Thật vậy, bất cứ một

tổ chức hay hệ thống nào cũng cần có sự đồng bộ và thống nhất, kênh phân phối cũngvậy, một hệ thống kênh đồng bộ sẽ đảm bảo cho hiệu quả hoạt động của kênh, lúc nàykênh sẽ có được một sự chuyên môn hóa trong phân công lao động, tránh sự trùng lắptrong công việc, làm giảm các công việc thừa và giảm chi phí cho hoạt động của kênh Sựđồng bộ còn giúp cho các nhà quản trị kênh dễ dàng hơn trong việc quản lý và điều hànhkênh của mình

Song song với việc xây dựng một hệ thống kênh đồng bộ, doanh nghiệp còn đặt ramục tiêu làm thế nào có thể duy trì và cải tiến kênh, để có thể phát triển kênh trở thànhmột kênh vững mạnh giúp cho doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ,

giúp doanh nghiệp dễ dàng xâm nhập và phát triển thị trường, đồng thời có thể cung cấphàng hóa cho khách hàng đúng thời gian, đúng địa điểm và ở mức giá họ có thể trả Đâykhông phải là công việc dễ dàng, đặc biệt trong điều kiện hàng hóa và dịch vụ sản xuất rất

đa dạng và nhu cầu của khách hàng cũng rất phong phú

Mục tiêu hoàn thiện còn là làm thế nào để các nhà quản trị kênh có thể phát hiện

và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém cũng như mâu thuẫn giữa các thành viêntrong kênh với nhau để từ đó có những giải pháp và chính sách thích hợp nhằm giải quyếtmâu thuẫn, lặp lại sự đoàn kết trong kênh

Mặt khác, hoàn thiện kênh phải tạo được sự linh hoạt cho kênh để có thể thích ứngvới mọi hoàn cảnh thuận lợi cũng như khó khăn khi môi trường kinh doanh thay đổi…

Các mục tiêu hoàn thiện kênh được đề ra phải đảm bảo được tính khoa học, khả thi

và phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn của doanh nghiệp

1.2.2 Nguyên tắc:

Để cho việc hoàn thiện hệ thống kênh được thực hiện một cách thuận lợi và dễdàng, các nhà quản trị kênh cần phải xây dựng và tuân thủ một hệ thống các nguyên tắckhoa học Một số nguyên tắc thường được áp dụng là:

Phân phối phải đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu: khi các công ty trở nên

được định hướng thị trường nhiều hơn nhờ lắng nghe các khách hàng của họ thì ở nhiềucông ty, phân phối đã giữ vị trí xứng đáng, bởi vì nó đóng vai trò then chốt trong việccung cấp dịch vụ khách hàng Thực tế chỉ ra rằng, công việc kinh doanh của một doanhnghiệp phụ thuộc nhiều hơn ở nhu cầu khách hàng, và khách hàng là nhân tố có tác động

to lớn đến các quyết định của công ty về kênh phân phối Qua phân phối người sản xuất

có thể cung cấp các loại và các mức độ dịch vụ để thỏa mãn các khách hàng Hiển nhiên,mức độ dịch vụ khách hàng cao chỉ có thể được cung cấp nhờ chú ý đến chiến lược phânphối và các chức năng hoạt động của kênh phân phối

Nguyên tắc khoa học: nguyên tắc này giúp doanh nghiệp sắp xếp các công việc

hoàn thiện một cách khoa học và logic, tiết kiệm được thời gian và chi phí, tránh việcthực hiện các công việc trùng lắp và các công việc không thực sự cần thiết

Nguyên tắc thống nhất: một hệ thống kênh hoàn thiện thể hiện ở sự thống nhất về

mục tiêu, quan điểm của tất cả các thành viên trong kênh Nếu tất cả các thành viên trongkênh đều có tiếng nói chung thì hiệu quả hoạt động của kênh sẽ được nâng cao hơn nhờ

sự thấu hiểu và thông cảm lẫn nhau giữa các thành viên

Nguyên tắc khả thi: hoàn thiện kênh phải đảm bảo mang tính thiết thực và khả thi,

vì nếu lý tưởng hóa vấn đề và thể hiện nó một cách hoàn hảo về mặt lý thuyết mà không

có tính hiện thực thì chỉ làm tốn thời gian và nguồn lực của doanh nghiệp mà thôi

Nguyên tắc hiệu quả: hoàn thiện kênh phải đảm bảo đem lại hiệu quả thiết thực

cho doanh nghiệp đúng như mục tiêu ban đầu đã đề ra

1.2.3 Chức năng:

Như đã đề cập ở trên, kênh phân phối là con đường đi của hàng hóa từ nhà sảnxuất đến người tiêu dùng Nhờ có mạng lưới kênh mà giải quyết được những khác biệt vềthời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất với những người tiêu dùng cáchàng hóa và dịch vụ

Chức năng quan trọng nhất của việc hoàn thiện một hệ thống kênh phân phối làgiúp doanh nghiệp tạo lập được một kênh phân phối mà người cạnh tranh khó có thể bắtchước, đồng thời đạt được và giữ vững lợi thế cạnh tranh trong dài hạn cho doanh nghiệp.Lợi thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt so với các doanh nghiệp khác, làyếu tố vô cùng quan trọng giúp doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển trong môitrường cạnh tranh gay gắt như hiện nay

Bên cạnh đó, hoàn thiện kênh giúp doanh nghiệp phục vụ khách hàng của họ tốthơn bằng cách đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng đúng thời gian và đúng địa điểmtheo như mong đợi của họ, đảm bảo cho sản phẩm của doanh nghiệp luôn ở trong trạng

thái sẵn sàng đáp ứng nhu cầu của thị trường, điều này không chỉ làm cho sản phẩm trởnên quen thuộc với người tiêu dùng mà còn tạo được hình ảnh của doanh nghiệp trongmắt họ

Mặt khác, hoàn thiện kênh còn có chức năng giúp cân bằng cấu trúc kênh ở mỗiphân khúc thị trường, tránh việc chỗ thừa chỗ thiếu, các trung gian được phân bố đồngđều và dàn trải thuận tiện cho việc lưu thông hàng hóa được diễn ra suôn sẻ và ít tốn kém,doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được chi phí cho việc bảo quản và dự trữ hàng hóa

1.3 CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VIỆC HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI:

1.3.1 Môi trường vĩ mô:

1.3.1.1 Môi trườ ng lu ậ t pháp:

Đây là yếu tố môi trường phức tạp nhất Có rất nhiều điều luật định chế các hành

vi kinh doanh trên thị trường Các điều luật này đều ảnh hưởng đến các kênh phân phốiđòi hỏi người quản lý kênh phải hiểu rõ

Nhiều điều luật của chính phủ, của chính quyền địa phương, thậm chí luật quốc tế

có thể ảnh hưởng đến các kênh phân phối Cái mà chúng ta cần phải nhớ khi xem xét cácvấn đề luật pháp là bao giờ cũng có những xung đột tiềm tàng giữa mục tiêu của các chiếnlược quản lý kênh của các công ty kinh doanh với lợi ích của toàn thể xã hội

Nhà nước phải xây dựng được hệ thống pháp luật hoàn chỉnh để định chế các hoạtđộng lưu thông hàng hóa trên thị trường trong các kênh phân phối Những điều luật tạohành lang pháp lý cho các thành viên kênh và các hệ thống kênh hoạt động đạt hiệu quảcao nhất Các điều luật cũng phải hạn chế được những hành vi độc quyền, buôn lậu, trốnthuế, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh

Nếu để các doanh nghiệp tự do áp dụng các kiểu kênh phân phối mới, các phươngthức phân phối mới và các loại hình kinh doanh mới mà không có định chế rõ ràng có thểcòn làm thiệt hại đến lợi ích của người tiêu dùng và lợi ích chung của xã hội.

Ví dụ, khi người sản xuất giới hạn quyền của những người bán buôn của họ (sửdụng kênh độc quyền, giới hạn lãnh thổ phân phối, điều khiển giá…), họ có thể đạt lợi íchcủa họ nhưng lại hạn chế cạnh tranh của xã hội

1.3.1.2 Môi trườ ng kinh t ế :

Kinh tế là nhân tố môi trường có ảnh hưởng hiển nhiên nhất và tới tất cả các thànhviên của kênh phân phối Tất cả mọi thành viên của kênh đều bị ảnh hưởng bởi những gìđang xảy ra trong nền kinh tế Đặc biệt khi xảy ra hiện tượng suy thoái kinh tế sẽ có ảnhhưởng nặng nề đến các thành viên của kênh và đến việc tiến hành công tác hoàn thiệnkênh của doanh nghiệp

Suy thoái kinh tế xảy ra khi GDP giảm hoặc tăng rất chậm thể hiện sự giảm sút củanền kinh tế Trong thời kỳ suy thoái, chi tiêu của người tiêu dùng giảm xuống, đôi khigiảm rất mạnh Tất cả các thành viên của kênh phân phối có thể cùng thấy sự ảnh hưởngcủa suy thoái dưới hình thức giảm tương đối lượng bán và lợi nhuận Vấn đề đặt ra chocác nhà quản trị kênh là làm sao vẫn có thể duy trì kênh hoạt động bình thường và hoànthiện được hệ thống kênh trong thời kì khủng hoảng kinh tế hiện nay Để làm được điềunày không phải là dễ dàng, các nhà sản xuất cần phải có những chương trình cơ bản đượcđưa ra để hỗ trợ cho các trung gian về mặt tài chính cũng như về mặt thanh toán hay vậnchuyển để họ có thể duy trì được hoạt động kinh doanh của mình trong thời kỳ khủnghoảng kinh tế Nếu nhà sản xuất có được những động thái tích cực như thế thì không chỉ

có thể giúp kênh hoạt động ổn định mà còn có thể tạo được thiện cảm và sự tin tưởng từcác trung gian phân phối, từ đó tạo lập một mối quan hệ ngày càng chặt chẽ giữa nhà sảnxuất và các trung gian

1.3.1.3 Môi trườ ng văn hóa – xã h ộ i:

Hoàn thiện kênh phải xét đến yếu tố văn hóa – xã hội vì môi trường văn hóa – xãhội có liên quan đến tất cả các mặt của một xã hội Các kênh phân phối (đặc biệt là cấutrúc kênh) tất nhiên cũng bị ảnh hưởng bởi môi trường văn hóa – xã hội Ở nước ta domôi trường văn hóa – xã hội nên tồn tại số đông các trung gian bán lẻ rất nhỏ, kinh doanhnhững số lượng hàng hóa rất nhỏ, hiệu quả kinh tế thấp Một số yếu tố cơ bản trong môitrường văn hóa – xã hội cần xem xét là:

Sự thay đổi dân số giữa các vùng sẽ làm thay đổi mật độ thị trường ở các khu vực

khác nhau và vì vậy làm cấu trúc kênh cũng phải thay đổi theo Người quản lý kênh cầnphải chú ý đến sự thay đổi dân số để đảm bảo các kênh phân phối được thiết kế và quản lýphù hợp với sự thay đổi dân số ở các vùng địa lý đó

Tuổi của dân số cũng hình thành các nhóm tiêu dùng khác nhau với nhu cầu rất

khác nhau Ví dụ, tuổi dân số già đi, thị trường người tiêu dùng cho người già tăng, kéotheo chiến lược kênh phải thích ứng với thay đổi này

Trình độ giáo dục tăng lên thường kéo theo sự thay đổi thái độ quan điểm của

người tiêu dùng Đặc biệt, người tiêu dùng sẽ yêu cầu nhiều thông tin và dịch vụ từ tất cảcác thành viên của kênh Ví dụ, họ sẽ muốn biết nhiều về chất lượng sản phẩm, thànhphần cấu tạo, cách sử dụng như thế nào để có lợi ích cao nhất… Họ cũng sẽ muốn sảnphẩm trở nên dễ dàng và nhanh chóng cho sử dụng, trưng bày hấp dẫn và được bán quacác thành viên kênh đảm bảo dịch vụ cho sản phẩm

1.3.2 Môi trường vi mô:

1.3.2.1 Khách hàng:

Khách hàng là yếu tố cực kì quan trọng cần phải được xem xét kĩ trước khi tiếnhành việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến việc thiết lậpmục tiêu phân phối

Các yếu tố chính cần được phân tích khi hoàn thiện kênh dựa trên đặc điểm vềkhách hàng là:

Sự phân bổ của khách hàng và thị trường, ở đâu có khách hàng thì ở đó phải có hệ

thống phân phối của doanh nghiệp, căn cứ vào sự phân bố này mà doanh nghiệp đưa ra

những chiến lược hợp lý để phát triển kênh, đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng,hoàn thiện kênh phải tạo ra sự cân bằng trong cấu trúc kênh, phù hợp với sự phân bổ củakhách hàng và thị trường của doanh nghiệp.

Nhu cầu của khách hàng, nhu cầu của con người luôn luôn thay đổi theo hướng

ngày càng cao hơn, chính vì thế khi doanh nghiệp muốn hoàn thiện kênh của mình thì cầnphải cân nhắc đến yếu tố này Nhu cầu của mỗi khách hàng luôn khác nhau ở mọi thờiđiểm và địa điểm nên đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm được những thông tin thực sự chínhxác về những điều mà khách hàng cần để có thể hoàn thiện kênh theo hướng phục vụkhách hàng tốt hơn

Thu nhập của khách hàng, sự khác nhau về thu nhập của các khách hàng ở một

phân đoạn thị trường dẫn đến sự khác nhau về nhu cầu sử dụng sản phẩm Phân khúc thịtrường có thu nhập trung bình sẽ đòi hỏi sản phẩm có giá bình dân và chất lượng có thểchấp nhận được, nhưng phân khúc thị trường có thu nhập cao lại mong muốn sử dụng sảnphẩm có chất lượng tốt, mẫu mã đẹp và giá cũng phải tương đối cao vì nó thể hiện đượcđẳng cấp của sản phẩm Chính vì thế, doanh nghiệp muốn hoàn thiện kênh của mình cầnphải cân nhắc thật kĩ yếu tố này để có được những chính sách giá và cách thức phân phốiphù hợp với từng đối tượng khách hàng khác nhau

1.3.2.2 Căn cứ hoàn cả nh th ự c ti ễ n củ a doanh nghi ệ p:

Khi một doanh nghiệp muốn thực hiện chiến lược hoàn thiện kênh phân phối củamình thì họ cần phải xem xét các yếu tố về tài chính, nguồn lực của công ty hiện nay nhưthế nào? Tình hình kinh doanh của công ty ra sao?v.v Vì việc hoàn thiện một hệ thốngkênh đòi hỏi doanh nghiệp phải có một cơ chế tài chính vững mạnh thể có thể trang trảicho những chi phí bỏ ra cho việc khảo sát, nghiên cứu tình hình hoạt động của kênh v.v…

1.3.2.3 Hệ th ố ng kênh phân ph ố i c ủ a đ ối thủ c ạ nh tranh:

Nhà sản xuất có thể lựa chọn những kênh phân phối có cùng đầu ra bán lẻ với cácnhà cạnh tranh hay những kênh hoàn toàn khác với kênh của người cạnh tranh Nhìn

chung, cạnh tranh càng mạnh thì nhà sản xuất càng cần những kênh có sự liên kết chặtchẽ.

Muốn hoàn thiện được hệ thống kênh phân phối của mình, các doanh nghiệp cầnphải có những hoạt động cụ thể để tìm hiểu và phân tích kênh phân phối của đối thủ cạnhtranh, tìm ra khuyết điểm của họ, rồi dựa vào đó điều chỉnh và hoàn thiện hệ thống kênhcủa mình để nó hoàn hảo hơn kênh của đối thủ Mặt khác, nếu nhận thấy phân phối đang

bị đối thủ cạnh tranh coi nhẹ thì các doanh nghiệp cần lập tức tạo lợi thế cạnh tranh vềphân phối cho mình

1.3.2.4 Đặc đi ể m c ủ a các trung gian th ươ ng m ạ i :

Các trung gian thương mại có ảnh hưởng rất lớn đối với hệ thống kênh phân phốicủa doanh nghiệp, cho nên các nhà quản trị kênh nếu muốn hoàn thiện hệ thống kênh củamình thì không thể bỏ qua vai trò của các trung gian thương mại Người quản lý kênh cần

có những đánh giá xem xét về khả năng, mặt mạnh cũng như mặt yếu trong thực hiện cácchức năng phân phối của các trung gian này

Người quản lý kênh cần phân tích những đặc điểm của các trung gian như: khảnăng sẵn sàng cung cấp thông tin sản phẩm cho khách hàng và thông tin khách hàng chonhà sản xuất; các chi phí phân phối mà nhà sản xuất bỏ ra để sử dụng trung gian thươngmại là quá cao cho các dịch vụ thực hiện hay ở mức có thể chấp nhận được; các dịch vụ

mà trung gian đã và đang cung cấp cho khách hàng… Từ những phân tích này, nhà quảntrị kênh sẽ đưa ra những giải pháp thích hợp để có thể hoàn thiện kênh bằng cách cắt giảmbớt trung gian, thay thế trung gian này bằng trung gian khác hay có những chính sáchgiúp đỡ các trung gian hoạt động tốt hơn…

PHÂN PHỐI:

1.4.1 Nội dung:

Nội dung thứ nhất trong việc hoàn thiện kênh là doanh nghiệp cần phải hoàn thiệnlại cấu trúc kênh của doanh nghiệp mình để có được sự cân đối cần thiết giữa các khu vựcthị trường Cấu trúc kênh là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việcphân phối được phân chia cho họ Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia cáccông việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau.

Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một hệ thống kênh phân phối là: Chiều dài của kênh được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh, chiều rộng của kênh biểu hiện ở số lượng các trung gian thương mại ở mỗi cấp độ kênh và các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh.

Thứ hai, doanh nghiệp cần hoàn thiện công tác quản lý kênh của mình để có thểđạt được mục tiêu phân phối đã đề ra một cách hiệu quả nhất Quản lý kênh được hiểu làtoàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sựhợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phânphối của doanh nghiệp

Phạm vi quản lý kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh, liên quanđến tất cả mọi thành viên tham gia vào kênh phân phối từ nhà sản xuất đến người tiêudùng cuối cùng Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý các dòng chảy trong kênh, vìmột hệ thống kênh có hoạt động hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của nó

có được điều hành thông suốt không

Dòng thông tin cần được xây dựng thành một hệ thống hoàn chỉnh, đảm bảo thông

tin thông suốt từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Hoàn thiện dòng thông tintrong kênh tác động lớn đến sự phối hợp trong kênh và chi phí điều hành kênh và là cơ sở

để hoàn thiện các dòng chảy khác

Dòng phân phối vật chất cần được quản lý dựa trên dòng thông tin tiên tiến và các

phương tiện vận tải, lưu kho hiện đại Vận dụng những kiến thức hậu cần kinh doanh hiệnđại vào tổ chức và quản lý phân phối vật chất Tổ chức lại hoạt động lưu kho theo hướngđảm bảo dự trữ trong các trung gian thương mại là chủ yếu Đảm bảo mức dự trữ hợp lýtheo yêu cầu của thị trường tránh để hàng hóa ứ đọng quá lớn ở các nhà sản xuất như hiệnnay Chuyển dần sang sử dụng các phương tiện vận tải tiên tiến có năng suất cao, chi phí

thấp Tính toán phối hợp giữa vận tải và lưu kho sao cho có tổng chi phí phân phối vậtchất tối ưu.

Dòng xúc tiến cần được tăng cường: các doanh nghiệp phải xác định hoạt động xúc

tiến – công cụ cạnh tranh quan trọng trên thị trường là trách nhiệm chung của mỗi thànhviên trong kênh Người quản lý kênh phải lập kế hoạch chia sẻ trách nhiệm và chi phíthực hiện hoạt động xúc tiến

Hoàn thiện dòng thanh toán bằng cách thiết lập các phương thức thanh toán hợp

lý, giảm thời gian thanh toán và số lượng nợ nần dây dưa giữa các thành viên trong kênh.Chuyển nhanh phương thức thanh toán bằng tiền mặt sang thanh toán chuyển khoản vàcác phương thức thanh toán hiện đại qua mạng máy tính

Dòng chuyển quyền sở hữu: trên cơ sở đánh giá các thành viên hiện tại trong kênh,

loại bỏ các trung gian chỉ sở hữu hàng hóa trên danh nghĩa, không thực hiện các công việcphân phối cần thiết Doanh nghiệp cần điều khiển được quá trình mua và bán mặt hàngcủa mình trên thị trường, tránh buôn bán lòng vòng

Vì quản lý kênh là quản lý các hoạt động, các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp chứkhông phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản lý kênh phải sử dụng những biện pháphoàn toàn khác với những biện pháp quản lý các biến số marketing khác Các thành viêntrong kênh phần nhiều là các doanh nghiệp độc lập, họ có chiến lược kinh doanh riêng, cómục tiêu riêng, sức mạnh riêng,…muốn quản lý họ phải thông qua đàm phán, thươnglượng và sử dụng sức mạnh hợp lý

Nội dung cuối cùng của việc hoàn thiện kênh phân phối là hoàn thiện công tác hỗtrợ, thúc đẩy các thành viên trong kênh hoạt động Ta đều biết các trung gian phân phối lànhân tố đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của kênh và là nhân tố giúp nhà sản xuấtđưa sản phẩm của mình đến người tiêu dùng cuối cùng, cho nên việc hỗ trợ, giúp đỡ vàthúc đẩy các trung gian này hoạt động là một công việc cần thiết để giúp nhà sản xuất cóđược một hệ thống kênh hoàn thiện

Để các thành viên kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm,người quản lý kênh cần phải có những hoạt động cụ thể để tìm ra nhu cầu và những khókhăn của các thành viên kênh Trên cơ sở những nhu cầu và vướng mắc đó, đưa ra sự trợ

giúp các thành viên kênh Đồng thời, nhà quản lý cần lãnh đạo kênh thông qua việc sửdụng quyền lực một cách hiệu quả chứ không nên áp đặt

1.4.2 Hình thức:

Hoàn thiện kênh phân phối là một công việc tương đối phức tạp và mang tính lâudài, đòi hỏi nhà sản xuất phải có kế hoạch sử dụng nguồn lực về con người và tài chínhmột cách hợp lý nhất để tránh gây ra lãng phí Nhà sản xuất có thể lựa chọn các hình thứchoàn thiện khác nhau tùy theo năng lực và hoàn cảnh thực tế của doanh nghiệp mình

Nhà sản xuất có thể tự thân vận động, tổ chức thực hiện các cuộc nghiên cứu vàkhảo sát về tình hình hoạt động của kênh phân phối Song song với việc khảo sát, nhà sảnxuất sẽ có những giải pháp kịp thời để sửa chữa, khắc phục những điểm yếu hay nhữngsai sót xảy ra trong kênh ngay khi phát hiện ra những lỗi này Sở dĩ những nhà sản xuấtquyết định chính họ thực hiện công việc này là vì họ dựa trên quan điểm cho rằng họ lànhững người thấu hiểu kênh phân phối của mình nhất, họ là người trực tiếp điều hànhkênh và có những quan hệ thân thiết với các nhà trung gian trong kênh Tuy nhiên hìnhthức này cũng bộc lộ những yếu điểm của nó, việc sử dụng nguồn lực nội bộ trong công

ty để đi khảo sát không chỉ làm doanh nghiệp hao tốn về chi phí, nhân lực mà đôi khi nólại mang lại những kết quả không khách quan Hơn nữa, việc lập tức đề ra giải pháp sửachữa ngay sau khi phát hiện khuyết điểm có thể giúp doanh nghiệp kịp thời khắc phục vàchấn chỉnh lại kênh nhưng đôi khi những giải pháp này chỉ mang tính tạm thời và chưađạt hiệu quả cao do nó được đề ra một cách quá gấp rút

Hình thức thứ hai mà các nhà sản xuất có thể áp dụng là thuê trung gian thứ 3 bênngoài thực hiện các cuộc nghiên cứu về hoạt động của kênh Vì là người thứ 3 nên những

dữ liệu, thông tin mà họ cung cấp cho nhà sản xuất sẽ hoàn chỉnh và trung thực hơn, đánhgiá đúng hoạt động của kênh đang diễn ra như thế nào Hình thức này đảm bảo được sựkhách quan trong đánh giá và những người được thuê thường là những người am hiểu và

có trình độ chuyên môn cao Thông qua những thông tin thu thập được, nhà sản xuất sẽ có

một cái nhìn tổng quan, toàn diện và cụ thể hơn về kênh của mình, để từ đó đề ra nhữngbiện pháp hợp lý và chính xác khắc phục những hạn chế còn tồn tại trong kênh.

Ngoài ra, các nhà sản xuất có thể lập một hội đồng tư vấn của nhà phân phối baogồm những đại diện quản lý cao cấp từ phía nhà sản xuất và các đại diện của các thànhviên kênh Chúng ta đều biết, các trung gian là nhân tố chính và cực kì quan trọng đối vớimột hệ thống kênh phân phối, cho nên việc lập ra hội đồng tư vấn giúp doanh nghiệp hiểu

rõ hơn về yêu cầu và khó khăn mà các trung gian đang gặp phải, không chỉ thế, hội đồngnày còn tạo ra sự công nhận quan hệ bình đẳng đối với các thành viên kênh Hội đồng tưvấn sẽ cung cấp những thông tin chính xác và kịp thời cho nhà sản xuất về tình hình hoạtđộng của kênh và các trung gian trong kênh, giúp doanh nghiệp có được những nhận địnhkhách quan và đề ra những giải pháp phù hợp để kịp thời khắc phục khó khăn

PHÂN PHỐI:

1.5.1 Phương pháp:

Có rất nhiều phương pháp để hoàn thiện một hệ thống kênh phân phối, vấn đề đặt

ra là việc lựa chọn phương pháp phù hợp với thực tiễn doanh nghiệp của mình sao choviệc thực hiện đạt hiệu quả Sau đây là một số phương pháp thường được các doanhnghiệp áp dụng:

Phương pháp thu thập và xử lý thông tin: phương pháp này giúp doanh nghiệp thu

thập được các thông tin cần thiết và chính xác, xử lý các thông tin đó một cách khoa học,

từ đó có được những nhận định tốt nhất và chính xác nhất về tình hình hoạt động củakênh Việc phân tích các dữ liệu giúp doanh nghiệp hiểu rõ và có cơ sở để đề ra các giảipháp hoàn thiện kênh mang tính hiệu quả và thiết thực

Phương pháp hoàn thiện dựa vào việc tìm hiểu đặc điểm thị trường và người tiêu dùng: cái đích cuối cùng của việc phân phối là làm thế nào để đưa sản phẩm đến tận tay

người tiêu dùng ở đúng thời điểm và địa điểm Đặc điểm của người tiêu dùng ở mỗi thịtrường và đặc điểm các phân khúc thị trường ở mỗi vùng đều khác nhau nên đòi hỏi sự

linh hoạt của kênh phân phối nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn Phương pháp này giúpdoanh nghiệp hiểu rõ hơn thị trường và khách hàng của mình đang cần gì và mong muốnđiều gì, nhu cầu hiện nay thay đổi ra sao? Để từ đó tạo tiền đề cho việc xây dựng cácphương pháp hoàn thiện thiết thực hơn nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn.

Phương pháp củng cố kênh hiện tại và phát triển các kênh mới: ta đều biết môi

trường kinh doanh luôn luôn vận động và biến đổi không ngừng, do đó doanh nghiệpcũng phải không ngừng kiểm tra, giám sát kênh hiện tại để kịp thời có những biện phápnhằm củng cố và giữ vững hoạt động của kênh, bên cạnh đó doanh nghiệp phải khôngngừng tìm kiếm các thị trường tiềm năng mới, phát triển hệ thống kênh đến các thị trườngnày, tạo điều kiện cho sản phẩm tiếp cận đến khách hàng mới một cách nhanh nhất

Đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới Ví dụ tổng quát về trườnghợp này là khi công ty giới thiệu một loại sản phẩm đã tiêu thụ ở thị trường tiêu dùng cánhân cho thị trường tiêu dùng công nghiệp

Có sự thay đổi cơ bản trong một số biến số của marketing-mix Ví dụ, chính sáchgiá mới nhấn mạnh đến sản phẩm có giá thấp có thể yêu cầu phải chuyển sang sử dụngkênh phân phối có thành viên là những người bán hàng hóa với giá thấp như các cửa hàng

hạ giá

Các trung gian thương mại hiện tại thay đổi chính sách của họ làm ảnh hưởng đếnmục tiêu phân phối của công ty Ví dụ, các trung gian thương mại bắt đầu sử dụng cácnhãn hiệu riêng của họ

Thay đổi khả năng sẵn sàng và hiệu quả kinh doanh của các loại trung gian thươngmại cụ thể.

Mở ra các khu vực thị trường địa lý mới

Xảy ra những sự thay đổi môi trường kinh doanh chủ yếu, có thể ở môi trườngkinh tế, văn hóa, xã hội, cạnh tranh, kỹ thuật hoặc luật pháp

Xảy ra xung đột hoặc các quá trình hành vi khác Ví dụ, trong một số trường hợpxung đột có thể trở nên nghiêm trọng đến mức chỉ có thể giải quyết nó bằng cải tạo kênhhiện có

Việc xem xét và đánh giá thường xuyên hoạt động của kênh trong thời kỳ trước cóthể dẫn đến cần thay đổi các kênh hiện có hoặc cần thiết lập kênh mới

Bước 2: Thiết lập các mục tiêu:

Như đã đề cập ở trên, mục tiêu của hoàn thiện hệ thống kênh có thể là tạo ra hệthống kênh đồng bộ, vững mạnh hoạt động tốt hoặc hoàn thiện để chiếm lĩnh các phânkhúc thị trường mới hay hoàn thiện để tạo lợi thế cạnh tranh… Bước này đòi hỏi nhà quảntrị kênh phải đề ra mục tiêu rõ ràng với các kết quả cụ thể cần đạt được tại từng thời điểmnhất định Từ đó cần xác định các công việc cần làm; khi nào bắt đầu thực hiện và lúc nào

sẽ hoàn thành, nơi nào cần phải chú trọng ưu tiên

Bước 3: Thu thập thông tin kết hợp với khảo sát, đánh giá hệ thống kênh hiện tại:

Việc đánh giá hệ thống kênh hiện tại nhằm thu thập các dữ liệu để xem xét cácthành viên kênh đã tiếp nhận các chương trình marketing của nhà sản xuất như thế nào vàcác bộ phận của hệ thống kênh hoạt động ra sao, mối quan hệ ở đâu là bền vững, ở đâu làyếu, nhà sản xuất phải làm gì để mối quan hệ trong kênh có thể vững chắc và tốt nhất.Hơn nữa, việc kiểm tra đánh giá kênh phân phối cũng cần phải xác định chi tiết các vấn

đề, khó khăn, điểm mạnh, điểm yếu trong mối quan hệ giữa nhà sản xuất với người bánbuôn hoặc với người bán lẻ, tất cả những công việc này cần tiến hành riêng biệt theo từngloại thành viên trong kênh, theo khu vực thị trường, theo khối lượng bán, theo tính chấtmới mẻ của hoạt động phân phối và bất cứ một tiêu chuẩn thích hợp nào khác

Bên cạnh việc đánh giá toàn bộ hệ thống, nhà quản trị kênh cần thực hiện công táckiểm tra và đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh để biết được khả năng hoạtđộng của họ, từ đó có những biện pháp hỗ trợ giúp các thành viên phát triển hơn hoặcthay thế các thành viên cũ bằng các thành viên mới.

Trên thực tế, có nhiều tiêu chuẩn hữu ích cho việc đo lường đánh giá hoạt độngcủa các thành viên kênh và hầu hết các nhà sản xuất đều sử dụng kết hợp các tiêu chuẩnphản ánh: kết quả hoạt động bán hàng của các thành viên, tất cả các hoạt động phối hợpcủa các thành viên kênh với các chính sách của nhà sản xuất, thái độ của thành viên kênh,mức độ cạnh tranh mà các thành viên phải đương đầu, tương lai tăng trưởng của họ…

Bước 4: Đề xuất các phương án hoàn thiện:

Nhìn chung, các nhà sản xuất có thể đề xuất các biện pháp điều chỉnh hợp lý đểphát triển hoạt động của hệ thống kênh Muốn đạt được điều đó, yêu cầu nhà quản trịkênh phải tuân thủ những điểm chính sau đây: thứ nhất, người quản lý không thể chờ để

có các thông tin đầy đủ về yêu cầu và vấn đề của hệ thống bằng cách ngồi thụ động đểnhận thông tin Hơn thế nhà quản lý phải phát triển các phương pháp hữu hiệu và cụ thểvới mục đích tìm kiếm thông tin, các cách như xây dựng một mạng lưới thông tin liên lạcchính thức của kênh, tiến hành kiểm tra định kì các kênh phân phối, lập ra các ban tư vấncho nhà phân phối và các nghiên cứu được các công ty bên ngoài tiến hành… Thứ hai,nhà sản xuất phải duy trì vai trò lãnh đạo thông qua sử dụng quyền lực khéo léo Cuốicùng, cần lập ra kênh phân phối mang tính liên kết giữa các tổ chức/doanh nghiệp nếu nhàquản lý kênh hy vọng đạt được một sự thay đổi trong chương trình phân phối

Bước 5: Lựa chọn phương án thích hợp và có tính khả thi cao:

Sau khi đề ra các phương án hoàn thiện, doanh nghiệp cần xem xét phân tích từngphương án để biết được phương án nào phù hợp và có tính khả thi cao Việc lựa chọn cácphương án này cần phải được thực hiện dựa trên những yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến

hệ thống kênh của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần phân tích kĩ những yếu tố này để biếtđược khả năng doanh nghiệp có thể thực hiện được phương án nào.

Bước 6: Tổ chức thực hiện:

Khi phương án tối ưu đã được lựa chọn thì nhà quản trị kênh cần đưa ra quyết định

về việc tổ chức thực hiện công tác hoàn thiện hệ thống kênh phân phối bằng văn bản,quyết định này phải được thông báo đến tất cả các phòng ban có liên quan với nhữngnhiệm vụ cụ thể của mỗi thành phòng ban cùng với thời gian thực hiện để việc thực hiệnđược tiến hành đồng loạt và đảm bảo được tiến độ hoàn thành

1.6 PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI:

1.6.1 Phương hướng 1: Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường:

Nghiên cứu thị trường là khâu đầu tiên của công tác tiêu thụ sản phẩm trong doanhnghiệp Nó có vai trò thu thập thông tin cần thiết để làm căn cứ thiết lập chiến lược pháttriển hoàn thiện hệ thống kênh phân phối Quả nghiên cứu tốt hay không sẽ ảnh hưởngđến hiệu quả của việc dự báo nhu cầu và xây dựng kế hoạch sản xuất Có nghiên cứuchính xác nhu cầu thị trường doanh nghiệp mới có những quyết định đúng đắn cho thịtrường sản phẩm của mình

1.6.2 Phương hướng 2: Mở rộng kênh phân phối đến những thị trường mới:

Việc tìm ra và đưa sản phẩm đến những thị trường mới là công việc hết sức cầnthiết trong việc giúp doanh nghiệp phổ biến được hình ảnh sản phẩm, tăng thêm sảnlượng tiêu thụ sản phẩm của công ty và giúp công ty tăng nhanh thị phần trong ngànhthuốc lá so với các đối thủ cạnh tranh Bên cạnh đó, công ty cần phải chú ý đến các thịtrường tiềm năng và các thị trường còn bỏ quên để từ đó phát triển những chính sách vềsản phẩm, về giá phù hợp với các thị trường này

1.6.3 Phương hướng 3: Quản trị và kiểm soát có hiệu quả hệ thống kênh phân phối:

Khi một khu vực thị trường tập trung quá nhiều đại lý có thể dẫn đến sự canh tranhgay gắt giữa các đại lý, làm giảm hiệu quả hoạt động của các đại lý, đồng thời khiếnkhách hàng mất tin tưởng vào sản phẩm của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần tổ chứcphân bổ lại lực lượng đại lý ở các khu vực thị trường cho hợp lý vừa đảm bảo bao trùmđược thị trường mục tiêu, tăng sản lượng tiêu thụ, vừa đảm bảo dễ quản lý, dễ kiểm tra.

Bên cạnh đó, để tổ chức và quản lý kênh phân phối đạt hiệu quả tốt thì doanhnghiệp không thể không xây dựng và phát triển đội ngũ nhân lực cho công tác tổ chức vàquản lý kênh Nhân lực luôn là yếu tố quyết định và quan trọng nhất của mỗi doanhnghiệp Việc xây dựng nguồn nhân lực cho việc quản lý kênh đòi hỏi doanh nghiệp phải

có kế hoạch tuyển dụng cụ thể đảm bảo việc tuyển chọn được những nhân nhà quản lýkênh hiệu quả có trình độ đáp ứng nhu cầu của công việc

1.6.4 Phương hướng 4: Tăng cường khuyến khích và hỗ trợ các thành viên trong kênh hoạt động:

Các thành viên kênh phân phối là nhân tố chính và không thể thiếu trong kênhphân phối, vì họ đóng vai trò quan trọng trong việc đưa sản phẩm của doanh nghiệp đếntay người tiêu dùng Những thành viên này đa phần đều là các doanh nghiệp độc lập vàđều có mục tiêu riêng trong kinh doanh, cho nên việc tăng cường khuyến khích và hỗ trợ

họ là một việc làm hết sức cần thiết và thiết thực để doanh nghiệp có thể nhận được sự tintưởng và hợp tác tích cực từ phía họ trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm

II. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG

TY THUỐC LÁ SÀI GÒN

2.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH CỦA CÔNG TY THUỐC LÁ SÀI GÒN:

Năm 1929, một nhóm Hoa kiều ở Chợ Lớn hùn vốn nhau lập ra Công ty TrungHuê, chuyên sản xuất bán công nghiệp các loại thuốc vấn Nhà máy được thành lập ngaytrên khu đất hoang giữa Sài Gòn và Chợ Lớn Công nhân phần lớn là người Hoa vừa làmvừa mày mò học, sản phẩm chưa gây được ấn tượng, chỉ có giới thợ thuyền bình dân chấpnhận

Tuy nhanh nhạy, nhưng hạn chế về vốn, kỹ thuật và tổ chức; trước sức ép của tưbản Pháp, Công ty Trung Huê nhanh chóng tan vỡ, buộc phải bán lại Nhà máy cho tư bảnPháp Ngày 5 tháng 7 năm 1929 Hãng thuốc lá M.I.C của Pháp chính thức đi vào hoạtđộng Đến năm 1932, M.I.C kết hợp với một Công ty đa quốc gia B.A.T có sự đầu tư củanhững nhà tư bản kếch xù; cùng với củng cố về tổ chức, nhân sự, công nghệ, kỹ thuật,kinh nghiệm thị trường; chú trọng đầu tư vào các vùng nguyên liệu có triển vọng nên hoạtđộng sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển; từ sản lượng 1.500.000 bao năm 1931 đến105.091.000 bao năm 1975

Tháng 5/1975, Hãng thuốc lá M.I.C vẫn còn đại diện ở lại quản lý, điều hành, đếnngày 05/6/1975 đại diện R.Cellier lặng lẽ bỏ về nước Ngày 06/6/1975 Ủy ban quân quảnchính thức tiếp quản Nhà máy; đồng thời Bộ Lương thực và Thực phẩm ra quyết định cử

bà Mai Lan (nguyên Phó Giám đốc Thuốc lá Thăng Long) làm Giám đốc cùng với các

ông Nguyễn Văn Do, Tống Văn Sanh, Tống Phước Hạp điều hành Nhà máy vẫn với têngọi M.I.C.

Ngày 28/12/1977, Hãng thuốc lá M.I.C chính thức được đổi tên Nhà máy Thuốc láSài Gòn thuộc Xí nghiệp Liên hiệp Thuốc lá Miền Nam Đây là giai đoạn Nhà máy xâydựng quan hệ sản xuất XHCN, duy trì sản xuất và ổn định đời sống cán bộ, công nhânviên

Cuối năm 2005, công ty đã chính thức chuyển đổi từ Nhà máy Thuốc lá Sài Gònthành Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Sài Gòn theo Quyết định số 319/2005/QĐ-

TT ngày 06/12/2005 của Thủ tướng Chính phủ, là doanh nghiệp thành viên của TổngCông ty Thuốc lá Việt Nam

Căn cứ vào Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4104000152 ngày 06/01/2006

do sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp

GÒN.

• Tên giao dịch tiếng Việt : CÔNG TY THUỐC LÁ SÀI GÒN

• Tên giao dịch tiếng Anh : SAIGON TOBACCO COMPANY LIMITED.

• Người đại diện theo pháp luật: Ông Trần Sơn Châu – Giám đốc

• Chủ sở hữu của công ty: TỔNG CÔNG TY THUỐC LÁ VIỆT NAM

Hiện nay Công ty Thuốc lá Sài Gòn tổ chức bộ máy quản lý gồm các bộ phận sau:

HÌNH 2.1: SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY THUỐC LÁ SÀI GÒN.

(Nguồn: Công ty Thuốc lá Sài Gòn)

Kho nguyên liệuKho vật liệuKho cơ khíKho thành phẩmĐội xe

Đội bảo vệTrạm y tếNhà ăn

VĂN PHÒNG PHÒNG TỔ CHỨC NHÂN SỰ PHÒNG KẾ HOẠCH VẬT TƯ PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN PHÒNG TIÊU THỤ

PHÒNG THỊ TRƯỜNG PHÒNG KỸ THUẬT CƠ ĐIỆN PHÒNG KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ PHÒNG NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN

PHÒNG KCS PHÒNG KIỂM TRA NGUYÊN VẬT LIỆU

PHÒNG ĐẦU TƯ – XÂY DỰNG PHÒNG XUẤT NHẬP KHẨU

Phân xưởng 1 ( sợi )

Phân xưởng 2 ( bao

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TS Phan Văn Thăng

HÌNH 2.2: CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO TRÌNH ĐỘ CỦA CÔNG TY THUỐC LÁ

SÀI GÒN

(Nguồn: Công ty Thuốc lá Sài Gòn)

∗ Phòng ban và chức năng:

Văn phòng: Tham mưu, giúp việc cho Lãnh đạo Công ty về các lĩnh vực công tác

hành chính, quản trị, văn thư - lưu trữ phục vụ cho công tác quản lý và điều hành sảnxuất kinh doanh, theo quy định của Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam và Nhà nước

Phòng tổ chức nhân sự: Tham mưu cho Lãnh đạo Công ty thực hiện quản lý các

lĩnh vực: tổ chức bộ máy quản lý điều hành sản xuất - kinh doanh; công tác lao động vàtiền lương; công tác cán bộ chế độ chính sách đối với người lao động

Phòng tài chính kế toán: Tham mưu cho Lãnh đạo thực hiện quản lý về các lãnh

vực tài chính, kế toán, giá cả theo các quy chế tài chính nội bộ của Công ty, Tổng công tyThuốc lá Việt Nam và của Pháp luật quy định

Phòng kế hoạch vật tư: Tham mưu cho Lãnh đạo Công ty trong việc lập kế hoạch

và giám sát việc thực hiện kế hoạch, xây dựng các định mức phục vụ cho sản xuất, cụthể: kế hoạch sản xuất và điều độ sản xuất; kế hoạch cung ứng, thực hiện cung ứng và xâydựng các định mức về nguyên liệu, nhiên liệu, vật liệu, hóa chất phục vụ cho sản xuấtkinh doanh của Công ty

PHÒNG KẾ HOẠCH VẬT TƯ PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN PHÒNG TIÊU THỤ

PHÒNG THỊ TRƯỜNG PHÒNG KỸ THUẬT CƠ ĐIỆN PHÒNG KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ PHÒNG NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN

PHÒNG KCS PHÒNG KIỂM TRA NGUYÊN VẬT LIỆU

PHÒNG ĐẦU TƯ – XÂY DỰNG PHÒNG XUẤT NHẬP KHẨU BAN ĐỘNG LỰC

BAN ISO

Phòng tiêu thụ: Tham mưu cho Lãnh đạo Công ty trong việc lập kế hoạch tiêu thụ

hàng năm và từng giai đoạn, tổ chức thực hiện việc bán sản phẩm đáp ứng nhu cầu thịtrường, nhằm tiêu thụ được nhiều sản phẩm với hiệu quả cao nhất

Phòng thị trường: Tham mưu cho Lãnh đạo Công ty trong việc hoạch định chiến

lược sản phẩm, tổ chức triển khai và kiểm soát các hoạt động của thị trường như: thuthập, quản lý, phân tích thông tin thị trường và khách hàng; công tác hỗ trợ, chăm sócquản lý khách hàng và thúc đẩy bán hàng; công tác tiếp thị bán hàng và giới thiệu pháttriển sản phẩm mới; công tác xây dựng thương hiệu sản phẩm và hình ảnh của Công ty

Phòng kỹ thuật cơ điện: Tham mưu cho Lãnh đạo trong công tác quản lý về mặt kỹ

thuật, quy trình an toàn lao động nhằm khai thác và sử dụng có hiệu quả nhất máy mócthiết bị phục vụ sản xuất và phát triển

Phòng nghiên cứu và phát triển: Tham mưu cho Lãnh đạo Công ty xây dựng chiến

lược phát triển sản phẩm, điều chỉnh, nâng cấp và đổi mới công nghệ Tổ chức và thựchiện công tác nghiên cứu thiết kế sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm theo chiến lược củaCông ty

Phòng kỹ thuật công nghệ: Tham mưu cho Lãnh đạo xây dựng và ban hành công

thức phối chế trong sản xuất Kiểm tra hương liệu và hóa chất tham gia giám sát chấtlượng chủng loại nguyên liệu nhập kho, giám sát quy trình công nghệ sản xuất sợi, quytrình chế biến nguyên liệu

Phòng kiểm tra nguyên vật liệu: Kiểm tra chất lượng nguyên liệu, vật liệu đầu vào

trước khi nhập kho đảm bảo đúng tiêu chuẩn kỹ thuật về hoá, lý, cảm quan đã quy định

Ban quản lý hệ thống chất lượng: Tham mưu cho Lãnh đạo thực hiện công tác xây

dựng, áp dụng, duy trì và cải tiến hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO

Phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS): Kiểm tra việc chấp hành quy trình

công nghệ trong tất cả các công đoạn sản xuất đến sản phẩm hoàn chỉnh, đảm bảo chấtlượng sản phẩm đúng tiêu chuẩn kỹ thuật của công ty đã ban hành

Phòng đầu tư xây dựng: Tham mưu cho Lãnh đạo Công ty lập kế hoạch đầu tư,

xây dựng hằng năm và từng thời kỳ Tổ chức và thực hiện công tác đầu tư, xây dựng,quản lý, sửa chữa, bảo trì các công trình kiến trúc và xây dựng

Phòng xuất nhập khẩu: Tham mưu cho Ban Giám Đốc công ty trong việc điều

hành và quản lý kinh doanh trong lĩnh vực xuất khẩu, nhập khẩu theo quy định của phápluật và các quy định của Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam

Ban động lực: Quản lý, vận hành các thiết bị về điện, điện tự động, điện lạnh, điện

thoại, lò hơi, máy nén, bơm chân không, … (gọi chung là động lực), ứng dụng những tiến

bộ kỹ thuật tiên tiến phục vụ sản xuất kinh doanh an toàn và hiệu quả nhất

Các phân xưởng: Tổ chức, sắp xếp bố trí lao động theo các công việc, trên cơ sở

máy móc thiết bị được giao, sản xuất ra các loại sản phẩm đúng tiêu chuẩn chất lượngtheo kế hoạch của Công ty giao, đảm bảo an toàn và tiết kiệm

Công ty gồm có 06 phân xưởng:

o Phân xưởng 1: sản xuất chế biến sợi thuốc lá các loại

o Phân xưởng 2: sản xuất các loại thuốc bao mềm, bao cứng

o Phân xưởng 3: sản xuất các loại thuốc lá bao cứng

o Phân xưởng 4: sản xuất thuốc lá nhãn hiệu 555 và các nhãn hiệu khác củaBATV

o Phân xưởng 5: sản xuất thuốc lá nhãn hiệu Marlboro và các nhãn hiệu kháccủa PMV

o Phân xưởng 6: sản xuất, gia công phụ tùng cơ khí Sửa chữa, lắp đặt máymóc thiết bị

Các đơn vị kho trực thuộc công ty: Quản lý, bảo quản tốt chất lượng và số lượng

các chủng loại hàng hóa được giao Thực hiện việc nhập, xuất hàng hóa kịp thời theo yêucầu phục vụ sản xuất và kinh doanh

Công ty gồm có 04 đơn vị kho sau đây:

o Kho Nguyên liệu: quản lý thuốc lá lá, thuốc lá sợi

o Kho Vật liệu: quản lý các loại vật liệu dùng cho sản xuất thuốc lá

o Kho Thành phẩm: quản lý thuốc lá bao thành phẩm

o Kho Cơ Khí: quản lý các loại vật tư cơ khí, phụ tùng cơ khí, phụ tùng điện

và một số chủng loại hàng hóa khác

2.2 QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY THUỐC LÁ SÀI GÒN:

Năm 1975, sau khi miền Nam hoàn toàn giải phóng, trong cơ chế tập trung baocấp, nhà máy chỉ có nhiệm vụ sản xuất theo kế hoạch Còn nguyên phụ liệu, và các nhu

cầu khác cho sản xuất đều do nhà nước cấp Nhưng trên thực tế, nguồn nguyên liệu doNhà nước cấp rất thấp Sản lượng thu mua nguyên liệu trung bình mỗi năm chỉ đạt từ 15đến 20% Hoạt động của nhà máy hết sức bị động.

Để chủ động giải quyết vấn đề nguyên liệu một cách lâu dài, nhà máy đã cùng phốihợp với Xí nghiệp Liên hiệp Thuốc lá Miền Nam tổ chức xuống các địa phương mua vàtrồng thuốc

Bên cạnh những nổ lực duy trì sản xuất, tạo ra sản phẩm mới và xây dựng quan hệsản xuất XHCN, Nhà máy hết sức chú trọng việc chăm lo đời sống vật chất, tinh thần chotoàn thể cán bộ công nhân viên

Năm 1980, Nhà máy phát động phong trào “Tất cả cho chiến dịch 31 triệu baothuốc trong tháng 12” và đến đúng 16g30 ngày 30/12/1980, Nhà máy Thuốc lá Sài Gònđạt 31.460.700 bao, hoàn thành vượt mức kế hoạch 1 ngày và 460.700 bao thuốc lá, lậpnên một kỳ tích lịch sử của Nhà máy Sự kiện này kết thúc một giai đoạn lịch sử vô cùngkhó khăn gian khổ, với đầy rẫy những ách tắc, ràng buộc của cơ chế tập trung bao cấp.Quan hệ sản xuất XHCN được thiết lập vững chắc, mở ra những triển vọng to lớn để trởthành Nhà máy trung tâm của ngành thuốc lá Việt Nam sau này

Trong những năm 1987, 1988 sản lượng của Nhà máy sụt hẳn xuống chỉ cònkhoảng 200 triệu bao/năm Hiện tượng đi xuống này hoàn toàn khác với thời kì 1979 Nếuvào năm đó, sản xuất không phát triển được vì nguyên phụ liệu quá thiếu, thì sự ngưng trệsản xuất ở 2 năm này lại ở trong tư thế ngược lại: nguồn nguyên liệu dồi dào, năng lựcsản xuất sung mãn, nhưng tiêu thụ bị ách tắc

Từ những năm 1988, phương thức gắn liền Nhà máy với thị trường qua việc tiêuthụ thẳng sản phẩm, đã chính thức thừa nhận Nhà máy đã chủ động tiếp cận thị trườngtheo hình thức:

Quầy hàng liên kết giữa Nhà máy và Thương nghiệp Quốc doanh: những quầy bán

thuốc lá mang tên Nhà máy Thuốc lá Sài Gòn, lần đầu tiên xuất hiện ngay trong các cửahàng thương nghiệp quốc doanh Phương thức liên kết giữa Nhà máy và các cửa hàngthương nghiệp bắt đầu được hình thành với thỏa thuận: Cửa hàng thương nghiệp mở mặtbằng (thường là 1 quầy hàng trong nhiều quầy hàng của cửa hàng đang hoạt động), Nhà

máy đưa hàng tùy theo số hàng đang có và cử người xuống, cùng với cửa hàng bán đếntận tay người tiêu dùng Cửa hàng được hưởng 3% trong tổng doanh số bán ra.

Cửa hàng gia đình: Theo cách làm này, cửa hàng đặt tại các gia đình đã được Nhà

máy xem xét đủ điều kiện và giới thiệu xin đăng ký kinh doanh hợp thức Sau đó, Nhàmáy rót hàng và trang bị phương tiện kinh doanh Tất cả các bảng hiệu kinh doanh đềuđược trình bày theo mẫu thống nhất Gia đình cử người bán hàng trực tiếp trên mặt bằngcủa mình sẵn có Với hình thức mới này, gia đình mở cửa hàng được hưởng 1% doanh sốbán ra, tính như tiền thuê mặt bằng Người của gia đình đứng bán hàng được coi như mộtnhân viên hợp đồng của Nhà máy, hưởng lương và mọi quyền lợi như những nhân viênkhác Riêng về vốn, Nhà máy cấp hàng trước và thu lại vốn mỗi tuần một lần Điều nàygiúp các gia đình không phải lo toan quá nhiều về vốn và sự lỗ lã

Trực tiếp bán hàng: Nhà máy trưc tiếp tổ chức bán hàng đến tay người tiêu dùng,

ngay tại căng tin đặt ở cổng Nhà máy và tại các gian hàng trong các hội chợ

Hệ thống đại lý tư nhân: những đại lý này tự bỏ vốn hoạt động theo hình thức mua

đứt bán đoạn và tự trang bị điểm bán hàng theo một hình thức thống nhất như của Nhàmáy quy định Các đại lý tư nhân được hưởng chiết khấu thống nhất và phải theo quy luậtcủa thị trường Các đại lý tư nhân này đã xuất hiện ở hầu khắp các địa bàn, hứa hẹn choviệc tiêu thụ mặt hàng thuốc lá một cách rộng rãi Như vậy Nhà máy có ngay một hệthống chân rết đặt sâu vào thị trường, đơn giản được khâu tìm kiếm và hợp thức hóa địađiểm

Cùng với hệ thống cửa hàng, đại lý tại Thành phố, thông qua việc liên doanh tiêuthụ với các địa phương, sản phẩm của Nhà máy đã mở rộng tầm hoạt động có hiệu quảđến thị trường miền Tây, miền Trung và bước đầu xuất hiện ở thị trường miền Bắc

Bước sang thời kỳ mới, trong một nền sản xuất cung không kịp cầu, đến chỗngười tiêu thụ trở thành thượng đế, thì hệ thống hơn 30 cửa hàng gia đình và liên doanhliên kết cùng với hơn một chục đại lý tư nhân không thể đáp ứng được những thay đổi củatình hình

Mặt khác ở thời kỳ này, trong mê trận của thuốc lá nội, cuộc cạnh tranh vô cùnggay gắt, cộng vào đấy là sự phá hoại của thuốc lá ngoại nhập lậu Trong cuộc cạnh tranh