Bài viết Định hướng chiến lược quản trị doanh thu của Vietnam Airlines trong bối cảnh mới tập trung phân tích môi trường kinh doanh, vị thế và năng lực cạnh tranh của VNA để từ đó đề xuất một chiến lược quản trị doanh thu quốc tế thích hợp cho Vietnam Airlines.
QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP Định hướng chiến lược quản trị doanh thu Vietnam Airlines bối cảnh Nguyễn Quốc Phương Ngày nhận: 13/03/2017 Ngày nhận sửa: 05/04/2017 Ngày duyệt đăng: 17/04/2017 Cạnh tranh đôi với hợp tác để khai thác tốt lực có, tối đa hóa doanh thu đường bay quốc tế xu tất yếu ngành hàng không Để thực mục tiêu này, hãng hàng không buộc phải xây dựng cho chiến lược quản trị doanh thu phù hợp, phản ứng cách linh hoạt với thay đổi môi trường cạnh tranh Hãng Hàng không Quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines- VNA) ngoại lệ Bài viết tập trung phân tích mơi trường kinh doanh, vị lực cạnh tranh VNA để từ đề xuất chiến lược quản trị doanh thu quốc tế thích hợp cho Vietnam Airlines Từ khóa: Quản trị doanh thu, quản trị chiến lược hàng không Một số nhân tố mơi trường kinh doanh hàng khơng tồn cầu thân IMF thay đổi thường xuyên dự báo Cùng với dự báo phục hồi kinh tế giới, nhu cầu du lịch hoạt động giao thương tăng trưởng mạnh trở lại Tổ chức du lịch giới thuộc Liên hợp quốc (UNWTO) dự báo lượng khách du lịch giới tăng trưởng bình quân 3,3%/ năm giai đoạn tới năm 2030 Dòng khách du lịch giới có xu hướng thay đổi bản, chuyển dần sang khu vực Đơng Á- Thái Bình Dương Đơng Nam Á, khu vực có kinh tế phát triển động, trị hịa bình, ổn định có nhiều điểm đến du lịch hấp dẫn nhờ đa dạng thiên nhiên, khí hậu văn hóa Dự báo lượng khách du lịch thị trường gia tăng tỷ trọng từ 20% vào năm 2010 lên 30% năm 2030 Theo đó, dự hị trường hàng không giới phát triển với tốc độ nhanh với mức độ cạnh tranh ngày cao Theo báo cáo “Triển vọng kinh tế giới” Quỹ Tiền tệ Quốc tế (IMF), với dấu hiệu tích cực gần đây, tăng trưởng kinh tế tồn cầu dự báo tiếp tục cải thiện vòng hai năm tới, cụ thể tăng trưởng kinh tế đạt tới 3,4% năm 2016 3,6% năm 2017 so với mức 3,1% năm 2015 Lạm phát trì mức thấp thương mại quốc tế tăng khoảng 3-4%/năm (IMF, 2016) Tuy nhiên tình hình giới có biến động khó lường, dự báo mang tính tương đối Bản © Học viện Ngân hàng ISSN 1859 - 011X 39 Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng Số 179- Tháng 2017 QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP Bảng Một số tiêu ngành hàng không giới giai đoạn 2012- 2015 Chỉ tiêu 2012 2013 2014 2015 Doanh thu ngành, 679 710 746 762 tỷ USD % tăng trưởng so 9,8% 4,6% 5,0% 2,0% với năm trước Lượng hành 2.977 3.141 3.320 3.420 khách, triệu % tăng trưởng so 4,6% 5,5% 5,7% 5,5% với năm trước RPKs, tỷ USD 5.523 5.839 6.183 6.783 % tăng trưởng so 5,3% 5,7% 5,9% 7,9% với năm trước FTKs, tỷ USD 187 191 197 204 % tăng trưởng so -1,0% 1,8% 3,1% 3,0% với năm trước % tăng trưởng 2,5% 2,4% 2,8% 3,1% GDP toàn cầu % tăng trưởng 1,9% 2,7% 3,6% 2,6% XNK toàn cầu Nguồn: Hiệp hội Hàng không giới kiến đến năm 2020, nước Đơng Nam Á đón khoảng 125 triệu khách quốc tế đến từ nước lại Trong năm 2014, gần 1% GDP toàn cầu phục vụ cho nhu cầu hàng không giới, nâng tổng mức doanh thu toàn ngành từ mức 710 tỷ USD lên 746 tỷ USD, tương đương với tăng trưởng 5% (UNWTO, 2016) Ngành hàng không giới kết thúc năm 2015 với mức lãi ròng kỷ lục lịch sử 33 tỷ USD, gần gấp đôi so với số lãi ròng 17,4 tỷ USD năm 2014 (UNWTO, 2016) Các hãng hàng không giảm chi phí mà cịn linh hoạt sách giảm giá vé nhằm tiếp tục kích thích nhu cầu vận chuyển hành khách Chi tiết tình hình kinh doanh ngành hàng không giới thể Bảng IATA dự báo ngành hàng không giới tiếp tục đạt kết tốt năm 2016 với mức lãi ròng dự kiến tăng khoảng 10% so với 2015 để đạt khoảng 36,3 tỷ USD Khu vực châu Mỹ đạt 19,2 tỷ USD, châu Âu 8,6 tỷ USD, Châu Á Thái Bình Dương khoảng 6,6 tỷ USD năm 2016 Ước tính ngành cơng nghiệp hàng không chuyên chở khoảng 3,6 tỷ khách vào năm 2016 với mức tăng trưởng bình quân vào khoảng 3-4% năm Như vậy, ngành hàng không giới vị trí thuận lợi sau nhiều năm khủng hoảng Trong thời 40 Số 179- Tháng 2017 gian tới, xu hướng tồn cầu hố tiếp tục diễn mạnh mẽ Các liên minh hàng khơng tồn cầu tiếp tục mở rộng, hãng hàng không thành viên liên minh tập trung phát triển mạng bay hệ thống bán hàng nhằm nâng cao lực cạnh tranh, nhằm tồn phát triển thị trường hàng không ngày khốc liệt ○○ Sự cạnh tranh hãng hàng không giá rẻ Các hãng hàng không giá rẻ chuyên chở 950 triệu hành khách năm 2015, khoảng 28% hành khách chuyến bay có kế hoạch từ trước (scheduled flights) Khu vực châu Á- Thái Bình Dương chiếm 31% lượng hành khách toàn cầu, châu Âu 30% Bắc Mỹ 26% (IATA.com) Việc gia tăng mạnh mẽ hoạt động hãng giá rẻ kinh tế đóng góp đáng kể cho tốc độ tăng trưởng lưu lượng hành khách tồn cầu Để đối phó với tình hình này, khu vực châu Á, đặc biệt khu vực Bắc Á Đơng Nam Á, châu Á- Thái Bình Dương, hãng hàng không truyền thống tiếp tục theo đuổi chiến lược giữ vững nâng cao chất lượng dịch vụ để tạo lợi cạnh tranh đường bay quốc tế đường bay nội địa so với hãng hàng không khác Mặt khác, hãng hàng không truyền thống vận dụng mô hình kết hợp hãng hàng khơng truyền thống với hàng khơng giá rẻ Có thể kể đến số dự án điển Qantas thành lập Jetstar, Singapore Airlines thành lập Silk Air Scoot, Thai Airways giành quyền kiểm soát lại Nok Air mở thêm hãng thành viên Thai Smile, Malaysia Airlines Garuda cấu lại công ty Firefly Citilink để cạnh tranh với phát triển hãng hàng khơng chi phí thấp (Low-cost) phân khúc thị trường doanh thu thấp, thiếu lợi cạnh tranh chi phí khai thác ○○ Sự tăng trưởng không ngừng lực vận chuyển (đội tàu bay) Năm 2015, lực cung cấp ghế ngành hàng khơng giới xét tỷ lệ trung bình ghế ngồi km (ASK) tăng 6,1% so với 2014 với mức thấp tăng 0,1% châu Phi cao khu vực Trung Đông với 13,8% (IATA.com) Đa số hãng hàng khơng có kế hoạch bổ sung đội tàu với quy mô lớn Sự tăng trưởng lực vận chuyển khiến cho sân bay trung chuyển Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng sân bay khu vực giới trở nên tải, việc thu xếp slot (giờ cất/hạ cánh) ngày trở nên khó khăn, đặc biệt đi/đến sân bay trung chuyển lớn giới (Paris, Tokyo, London) thị trường có tốc độ phát triển nhanh chóng (Trung Quốc, Việt Nam ) Mặt khác, dư thừa lực vận chuyển châm ngòi cho chiến tranh giá ○○ Lưu lượng vận chuyển hàng hóa ngành hàng không giới năm 2015 mức khiêm tốn Mặc dù xét đơn vị km (FTK) năm 2015 tăng 2,2%, đạt nửa mức tăng 4,9% năm 2014 Điều cho thấy kinh tế giới chưa hồn tồn khỏi tình trạng trì trệ Tỷ lệ lấp đầy hàng hóa chuyến bay quốc tế giảm, mức 47% năm 2015 so với 50% 2014 (IATA com) Cạnh tranh thị trường vận chuyển hàng hóa ngày gay gắt Triển vọng phát triển ngành hàng không Việt Nam ○○ Nền kinh tế Việt Nam nằm số quốc gia có tốc độ phục hồi tốt Tốc độ tăng trưởng GDP năm 2015 đạt 6,5%, năm 2016 đạt 6,21% Như vậy, năm liên tiếp (2012-2015), tốc độ tăng trưởng năm sau cao năm trước (năm 2012 tốc độ tăng trưởng kinh tế đạt 5,25%, năm 2013: 5,42%, năm 2014: 5,98% năm 2015: 6,5%) Điều phản ánh xu hướng phục hồi kinh tế sau năm gặp nhiều khó khăn Lạm phát năm 2016 mức độ cho phép (4,74%) Tuy nhiên, kinh tế đất nước bộc lộ rõ yếu cân đối kinh tế cấu lại, vấn đề tồn đọng gây nên bất ổn kinh tế vĩ mô Tuy vậy, ổn định kinh tế vĩ mô coi trọng để đảm bảo thực nỗ lực cải cách tái cấu kinh tế ○○ Sự ổn định phát triển kinh tế Việt Nam tảng thúc đẩy ngành du lịch, hàng không tăng trưởng Trong lĩnh vực du lịch, Chính phủ đã xây dựng Chiến lược phát triển du lịch quốc gia đến năm 2020, tầm nhìn đến 2030, đặt mục tiêu phát triển du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, đạt đẳng cấp khu vực vào năm 2020 Năm 2016, lần Việt Nam đón Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP 10 triệu lượt khách quốc tế Giai đoạn tới, ngành du lịch phấn đấu đạt mức tăng trưởng bình quân khoảng 5% năm Nhu cầu du lịch gia tăng yếu tố thúc đẩy phát triển ngành hàng không Theo số liệu báo cáo Cục Hàng không Việt Nam từ năm 2010- 2016, ngành Hàng khơng Việt Nam tiếp tục trì tốc độ tăng trưởng cao Năm 2015, sản lượng hành khách thông qua cảng hàng không Việt Nam đạt 62 triệu lượt hành khách Sản lượng điều hành bay đạt 640 nghìn lần chuyến Hiệp hội Hàng khơng quốc tế (IATA) dự báo Việt Nam trở thành thị trường hàng không tăng trưởng mạnh thứ ba giới xét lượng hành khách hàng hóa vận chuyển thời gian tới Quá trình hội nhập quốc tế Việt Nam thông qua việc tham gia tổ chức ASEAN, APEC, WTO tác động tới tiến trình tự hố sách vận tải hàng không Việt Nam; đồng thời mở hội kinh doanh thách thức Thời điểm Việt Nam thực cam kết khuôn khổ sách bầu trời mở Asean đến gần, theo đó, việc tự hóa dịch vụ hàng khơng đẩy nhanh, hạn chế việc khai thác thương quyền 4, đến thành phố lớn dỡ bỏ để hướng tới mục tiêu thể hóa thị trường hàng khơng ASEAN (Single Aviation Market- ASAM), theo đó, hãng hàng khơng nước ngồi ngày tự khai thác đi/đến Việt Nam ○○ Bên cạnh đó, Việt Nam trọng đầu tư xây dựng mạng cảng hàng không, sân bay Theo Cục Hàng không dân dụng Việt Nam, giai đoạn 2001-2015, tổng vốn đầu tư cho kết cấu hạ tầng cảng hàng không, sân bay 55.016 tỷ đồng, chiếm 38,5% tổng vốn đầu tư tồn ngành hàng khơng Việc đầu tư nâng cấp kết cấu hạ tầng hàng không tăng cường lực phục vụ cảng hàng không điều hành bay, đáp ứng phần lớn nhu cầu phát triển thị trường vận tải hàng không nước giới, lực cạnh tranh chung cảng hàng không, sân bay Việt Nam khu vực tăng lên đáng kể Như vậy, ngành hàng không Việt Nam hội tụ đủ điều kiện để phát triển, từ tảng kinh tế vĩ mô tới nguồn khách sở hạ tầng Định hướng chiến lược phát triển lợi Số 179- Tháng 2017 41 QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP cạnh tranh Vietnam Airlines VNA chủ trương xây dựng thành tập đồn kinh tế mạnh, giữ vai trị chủ đạo giao thơng hàng khơng Việt Nam có vị trí xứng đáng khu vực Tiểu vùng CLMV (Cambodia-Laos-MyamarVietnam) với sở hạ tầng kỹ thuật bảo dưỡng, công nghiệp hàng không đào tạo chuyên ngành tiên tiến Đồng thời góp phần tích cực phát triển kinh tế xã hội vùng miền địa phương, kinh doanh có hiệu lực lượng dự bị đáng tin cậy cho an ninh quốc phòng Trong hoạt động kinh doanh, VNA lấy an toàn, chất lượng hiệu kinh doanh, bảo toàn phát triển vốn làm mục tiêu hàng đầu; bước nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ với phương châm kinh doanh “khách hàng trung tâm”; Đẩy mạnh việc kết hợp yếu tố dịch vụ với yếu tố văn hóa, tinh thần nhằm tạo sắc văn hóa dịch vụ VNA, khác biệt rõ nét với hãng cạnh tranh, đạt tiêu chuẩn sao; đến năm 2020 trở thành hãng hàng không ưa chuộng châu Á chất lượng dịch vụ không mặt đất ○○ Vietnam Airlines Hãng hàng khơng quốc gia Việt Nam, có vị chủ đạo thị trường hàng không Việt Nam khu vực CLMV Từ thành lập đến nay, VNA giữ vị trí số thị trường Việt Nam- nơi đánh giá thị trường hàng không phát triển nhanh khu vực giới Vị chi phối thị trường hàng không nội địa VNA xây dựng giữ vững qua nhiều năm Mặc dù có cạnh tranh liệt VietJet Air, thị phần VNA (chưa bao gồm Jetstar, JPA) 51,8% thị phần vận chuyển hành khách, thị phần vận chuyển khách nội địa 63,2% (bao gồm JPA 77,5%) Mạng bay nội địa rộng khắp vùng miền đất nước, tần suất khai thác dày đặc, lịch nối chuyến thuận tiện mạng đường bay quốc tế mở rộng nhanh chóng Với việc tiếp nhận hãng hàng khơng giá rẻ JPA thực chiến lược “đồng thương hiệu- dual brands”, VNA cạnh tranh chiếm lĩnh khách doanh thu cao trung bình, JPA cạnh tranh trực tiếp với LCC khác chiếm lĩnh tăng trưởng thị phần khách doanh thu thấp Chiến lược củng cố thêm vị VNA thị trường Mạng đường bay rộng khắp với tần suất lớn đi/ 42 Số 179- Tháng 2017 đến các điểm chính khu vực CLMV mạnh VNA, đặc biệt so với đối thủ cạnh tranh khác, đặc biệt việc thỏa mãn nhu cầu đối tượng khách du lịch kết hợp Việt Nam với điểm khu vực Nhật Bản, Hàn Quốc, Châu Âu ○○ Vietnam Airlines có đội tàu bay trẻ, tiên tiến, đại VNA có số lượng đội bay khai thác nhiều nhất, với 82 chiếc, chiếm 80% tổng số tàu bay khai thác hãng hàng không nội địa Việt Nam Tỷ lệ máy bay sở hữu tính theo đầu máy bay tính đến thời điểm đạt 54%, tuổi trung bình toàn đội bay 5,4 năm, thuộc loại đội bay trẻ không khu vực mà giới VNA trình đẩy mạnh đầu tư đại hóa đội bay, tăng trưởng quy mơ chất lượng, có lợi thế, thuận lợi việc áp dụng chủng loại tàu bay công nghệ khoa học kỹ thuật tiên tiến Theo kế hoạch đầu tư đội bay đến năm 2018, VNA thay toàn tăng nhanh số lượng máy bay thân rộng với máy bay nhất, đại A350-900 B787-9 Điều không tạo điều kiện cho VNA chủ động kế hoạch sản xuất kinh doanh mà cịn góp phần tích cực giảm chi phí khai thác ○○ Vietnam Airlines sở hữu hệ thống hạ tầng kỹ thuật phục vụ bay, sở dịch vụ mặt đất hoàn chỉnh Ngoài đội tàu bay, VNA cịn có lợi lớn từ việc sở hữu hệ thống hạ tầng kỹ thuật phục vụ bay, sở dịch vụ mặt đất hoàn chỉnh với nhiều lĩnh vực đem lại lợi nhuận cao Nhờ đó, VNA khơng bị phụ thuộc vào đối tác cung ứng Hiện tại, VNA có hệ thống doanh nghiệp dịch vụ hỗ trợ ngành hàng không tạo thành chuỗi cung ứng đồng có sức cạnh tranh mạnh mẽ ○○ Vietnam Airlines có đội ngũ nhân trẻ, đào tạo VNA xây dựng đội ngũ lao động chun mơn hóa sâu, tay nghề cao đảm bảo an toàn, an ninh khai thác chất lượng dịch vụ tốt, đáp ứng ngày cao nhu cầu hành khách Số lượng lao động trẻ chiếm tỷ trọng chủ yếu cấu lao động VNA (75,9% Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng 45 tuổi, 30 tuổi chiếm gần nửa) Lao động có trình độ đại học đại học chiếm tới 45,8% Đội ngũ cán quản lý cấp cao có tâm huyết, đào tạo bản, có kiến thức, chun mơn kinh nghiệm vững vàng Đội ngũ lao động đặc thù ngành hàng không VNA như: Phi công, kỹ thuật hàng không, tiếp viên, cán quản lý cấp trung đào tạo bản, có lĩnh trị vững vàng, có nhiệt huyết cống hiến cho ngành hàng khơng ○○ Vietnam Airlines có vị cạnh tranh khả quan thị trường quốc tế đến Việt Nam Theo số liệu VNA, thị phần vận chuyển hành khách quốc tế đến Việt Nam VNA trì mức 40,6%, hãng đối thủ Thai Airways, Singapore Airlines chiếm 3,8% đến 3,6% thị phần khách vận chuyển khách đi/đến Việt Nam, cịn lại hãng hàng khơng khác Trên số đường bay, VNA là hãng bay thẳng nhất từ Việt Nam Trên thị trường khu vực Đông Bắc Á, VNA có sản phẩm tần suất cao, hầu hết là 1-2 chuyến/ngày; số lượng điểm đi/đến quốc tế lớn so với các hãng khai thác cạnh tranh trực tiếp, mạng đường bay bổ trợ tần suất cao đến điểm đến của CLMV và nội địa Việt Nam là thế mạnh của VNA khu vực Tại khu vực Đông Nam Á, Úc bối cảnh nhu cầu du lịch khu vực tiếp tục tăng trưởng phát triển ổn định, VNA hầu hết đã có tần suất 2-3 chuyến các đường bay đi/đến SIN/BKK/KUL, tạo hội nối chuyến thuận lợi chiều đến các thị trường Châu Âu, Đông Bắc Á Hơn nữa, VNA là hãng nhất khai thác đường bay thẳng đi/đến Úc Định hướng chiến lược quản trị doanh thu đường bay quốc tế Vietnam Airlines Từ phân tích đây, nhận thấy VNA cần có chiến lược chung cho hoạt động quản trị doanh thu, phối hợp hoạt động hãng nhằm nâng cao hiệu hoạt động Trong khuôn khổ nghiên cứu này, tác giả đề xuất định hướng chiến lược quản trị doanh thu VNA sau: Tối đa hóa hiệu khai thác toàn mạng đường bay sở tăng cường phối hợp đơn vị hệ thống VNA Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP Nâng cấp sở vật chất, công cụ phục vụ cơng tác quản trị doanh thu đơi với hồn thiện chế quản lý bồi dưỡng lực đội ngũ cán nhân viên, hướng tới hệ thống định quản trị doanh thu minh bạch, trách nhiệm hiệu Để thực thành công chiến lược này, giải pháp cụ thể bao gồm: Trước hết, cần thay đổi tư chiến lược quản trị doanh thu truyền thống: maximize nguồn lực cố định (fixed) mà phải maximize tồn nguồn lực, q trình bao gồm việc xây dựng lực có (đường bay, lịch bay) Công tác quản trị doanh thu bắt đầu đội bay, đường bay hoàn thành, lịch bay định mà phải thực tham gia vào việc xây dựng lực VNA, từ việc bố trí hệ thống máy bay tới mở đường bay hay định tần suất lịch bay Với tầm nhìn tổng thể việc bố trí nguồn lực VNA trở nên có hiệu Thứ hai, hướng tới thị trường/ khách hàng thay hướng tới đối thủ cạnh tranh Hiện nay, thị trường cạnh tranh gay gắt nên có nhiều định dựa phản ứng động thái đối thủ cạnh tranh trực tiếp Tuy vậy, lâu dài, tảng vững phải thỏa mãn tối đa nhu cầu khách, đem lại nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng Một cấu giá đơn giản, linh hoạt, dễ áp dụng cần thiết cho cải thiện công tác quản trị doanh thu theo định hướng khách hàng Thứ ba, quán triệt quan điểm hệ thống, đầu tư tầm nhìn dài hạn Không thể vào tiêu tài trực tiếp ngắn hạn để đánh giá đưa định đường bay Cần phải đứng quan điểm toàn hệ thống để phân tích mối quan hệ đường bay Đồng thời phải có tầm nhìn dài hạn mang tính chất đầu tư đường bay Đây điểm mấu chốt chiến lược quản trị doanh thu VNA Mỗi đường bay phận gắn bó hệ thống lại có chu kỳ phát triển riêng, phụ thuộc vào thời điểm bắt đầu khai thác, tính chất thị trường vị trí đường bay hệ thống bán tổng mạng đường bay Hiện nay, phần lớn đường bay tới châu Âu đường bay cần phải đầu tư lớn Số 179- Tháng 2017 43 QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP lâu dài có khả trụ vững, phát triển sinh lời Trong thời gian qua, VNA đầu tư lớn cho thị trường nhằm đảm bảo định hướng phát triển dài hạn với chủ trương xây dựng phát triển thị trường, chuẩn bị cho kế hoạch mở rộng thị trường qui mô khai thác nhận thêm tầu bay A350 B787 Do tình hình cạnh tranh thị trường hàng khơng Việt Nam- Châu Âu ngày gia tăng chất lượng đội máy bay tầm xa Việt Nam (không kể đến máy bay A380 Boeing 787 nhận từ năm 2015) ngày xuống cấp, tiêu khách doanh thu trung bình VNA dự báo giảm nhẹ đường bay châu Âu Hơn nữa, chi phí khai thác dự báo tiếp tục tăng cao đội tàu bay cũ Từ đó, hiệu tài đường bay Châu Âu giai đoạn 2014- 2015 tiếp tục lỗ mức cao Mặc dù từ năm 2015, tàu bay đưa vào khai thác, tần suất chuyến bay đi/đến châu Âu tăng lên, việc tăng nhanh doanh thu cần khoảng thời gian định Chính vậy, phần lớn đường bay châu Âu lỗ mức cao Tuy vậy, tốc độ tăng lỗ đường bay giảm bớt Một điểm mấu chốt thị trường hàng khơng địi hỏi hãng hàng khơng phải trì ổn định sản phẩm Nếu VNA giảm tần suất khai thác thị trường châu Âu tạo hội cho hãng hàng không đối thủ tăng tần suất thị phần khai thác, dẫn đến khó khăn cho VNA muốn lấy lại vị cũ Mạng đường bay Châu Âu VNA đóng vai trị cầu nối giao lưu kinh tế- trị- xã hội vùng miền Việt Nam với thị trường trọng điểm quốc gia, góp phần phát triển kinh tế- trị- xã hội quốc gia khẳng định vị hãng hàng khơng quốc gia VNA Chính vậy, việc trì khai thác bay thẳng đường bay Châu Âu cần thiết đồng thời lợi VNA năm qua mang ý nghĩa chiến lược lâu dài với phát triển VNA thị trường hàng không quốc tế Tác động tương hỗ đường bay mạng lưới quan trọng Việc đánh giá hiệu đường bay Châu Âu cần thiết phải xem xét mối quan hệ với tổng mạng đường bay có đóng góp khơng nhỏ đến doanh thu hiệu khai thác thị trường bổ trợ khác (nội địa, Đông Dương, Đông Nam Á, Úc Đông Bắc Á) Thống kê số liệu bán 44 Số 179- Tháng 2017 Vietnam Airlines cho thấy tổng số khách Châu Âu sau tiếp chặng nội địa, Đông Dương, Đông Nam Á, Úc Đông Bắc Á ước đạt khoảng 348 ngàn lượt khách; đó, khách thương quyền Châu Âu Đơng Dương & Úc đạt 92 ngàn lượt khách năm 2015 Khách chặng bay Châu Âu đóng góp khoảng 9% tổng lượng khách chặng Đông Dương khoảng 5% tổng khách chặng Úc, 3% chặng lại (nội địa, Đông Nam Á, Đông Bắc Á) Do vậy, đường bay châu Âu có đóng góp quan trọng doanh thu đường bay khác tồn mạng lưới, góp phần trì nâng cao lợi VNA so với đối thủ khác có khả cung cấp sản phẩm hoàn chỉnh Thứ tư, giai đoạn 2016-2020, VNA cần tập trung phát triển thương hiệu theo định hướng chủ động xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu dài hạn, phù hợp với lực, nguồn lực, đến năm 2020 trở thành một hãng hàng không hàng đầu khu vực Đông Nam Á Công tác thương hiệu quảng cáo chiến lược toàn cầu tiếp tục thực với tư vấn đại lý chuyên nghiệp Những mạnh VNA mạng đường bay, đội máy bay, chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng đạt mức sao, không đáp ứng yêu cầu khách hàng, mà nhu cầu cao cấp Đảm bảo đồng từ sản phẩm dịch vụ mặt đất tới không cho đường bay, từ tiêu chuẩn dịch vụ mặt đất, cấu hình thương mại tàu bay, bố trí lịch tàu bay khai thác tới thiết kế tổng thể tiêu chuẩn dịch vụ không, đảm bảo cung cấp nguồn nhân lực vật phẩm, thiết bị dụng cụ phục vụ chuyến bay hành khách Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên tuyến trước phục vụ sân bay chuyến bay Thứ năm, tăng cường lực bán hàng VNA Căn vào kế hoạch phát triển mạng đường bay, VNA cần tổ chức kênh bán theo phân thị khách phù hợp với thị trường Kênh bán trực tuyến (online) cần trọng phấn đấu đạt tỷ trọng 15% tổng doanh thu vào năm 2018 Đẩy mạnh mở rộng phạm vi phục vụ khách hàng toàn giới Chú trọng phát triển kênh bán tới khách hàng doanh nghiệp khách Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng hàng cá nhân Tăng cường vai trò hệ thống đặt giữ chỗ chủ (Sabre Host), thay thơng qua hệ thống đặt giữ chỗ toàn cầu (GDS-Global Distribution System) nhằm tiết kiệm chi phí phân phối thị trường đặc thù có khả quản lý tốt Từng bước xây dựng tổ chức phương thức kênh bán sản phẩm bổ trợ khách sạn, bảo hiểm, du lịch, phụ phí, hành lý nhằm hỗ trợ thúc đẩy bán sản phẩm Tiếp tục đẩy mạnh Chương trình Khách hàng thường xuyên (FFP) theo hướng gắn chặt hỗ trợ công tác bán Mở rộng quy mơ chương trình, thu hút nhiều khách hàng thường xuyên, tăng lợi qui mô hợp tác Mở rộng hợp tác FFP với hãng hàng không khác, tập đồn khách sạn, thương mại, cơng ty thẻ tín dụng, cho th ơ-tơ thị trường lớn để gia tăng sức hấp dẫn chương trình Trong khn khổ liên minh tồn cầu SkyTeam, đẩy mạnh phát triển hợp tác song phương toàn diện với hãng hàng khơng thành viên, đặc biệt tập trung nghiên cứu khả mở rộng mạng đường bay thông qua hợp tác liên danh để bước thâm nhập thị trường mới; nâng cao, đồng hóa chất lượng dịch vụ tiêu chuẩn quốc tế thơng qua hợp tác sử dụng phịng chờ, chương trình khách hàng thường xuyên, phối hợp lịch bay mạng bay, dịch vụ kỹ thuật bảo dưỡng tàu bay, phục vụ mặt đất hợp tác hàng hoá nhằm tận dụng mạnh hãng thành viên QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP Thứ sáu, nâng cao lực quản trị tài Thực tốt cơng tác quản trị điều hành dịng tiền: Tăng cường cơng tác dự báo dòng tiền (đặc biệt dòng tiền thu bán vé) Nâng cao chất lượng công tác lập kế hoạch cân đối thu chi tiền hàng kỳ (hàng tháng, quí) Thực kiểm sốt điều hành dịng tiền cở kế hoạch, đồng thời sử dụng linh hoạt sách hạn mức tín dụng ngắn hạn để đảm bảo ln trì trạng thái khoản tốt (đặc biệt USD); Kiểm soát chặt chẽ hệ số đánh giá khả tốn: Đảm bảo trì hệ số khả toán trong ngưỡng an toàn, phù hợp với thực tế hoạt động VNA Hồn thiện hệ thống kiểm sốt, đánh giá hiệu hoạt động; thường xuyên rà soát khoản mục chi phí, định mức chi, thực hành tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh Điều hành linh hoạt hoạt động đầu tư, đảm bảo khơng để phát sinh thêm chi phí dự án đầu tư Triển khai mạnh mẽ chương trình tiết kiệm hợp lý hóa chi phí với trọng tâm tiết giảm chi phí nhiên liệu bay bao gồm: Tiết giảm khối lượng nhiên liệu tiêu thụ, cắt giảm khối lượng tải không cần thiết chuyến bay, kiểm soát chặt chẽ quy định hành lý cước, giải pháp kỹ thuật để nâng cao hiệu suất sử dụng nhiên liệu bay; hạn chế tiêu thụ nhiên liệu trình khai thác mặt đất Tất biện pháp hướng tới mục tiêu đưa VNA trở thành hãng hàng không đến mà cịn u thích thị trường trọng điểm ■ Tài liệu tham khảo Nguyễn Văn Thắng (2013) Thực hành nghiên cứu Kinh tế Quản trị kinh doanh Nhà xuất Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, Việt Nam Nguyễn Hải Quang (2010) Hàng không Việt Nam, phát triển theo mô hình tập đồn kinh tế Luận án tiến sỹ trường Đại học Kinh tế quốc dân Cục hàng không Việt Nam (2005), “Quy hoạch phát triển giao thông vận tải hàng không Việt Nam”, Hà Nội Đào Mạnh Nhương Ban soạn thảo (1997), “Thị trường vận tải hàng không chiến lược phát triển vận tải hàng không Việt Nam đến năm 2010”, đề tài khoa học, Hà Nội Đào Mạnh Nhương Ban soạn thảo (2001), “Nghiên cứu giải pháp nhằm nâng cao lực cạnh tranh ngành hàng không dân dụng Việt Nam điều kiện hội nhập quốc tế”, đề tài khoa học, Hà Nội Tổng công ty HKVNA (2007), “Kế hoạch phát triển đội máy bay đến năm 2015 định hướng đến năm 2020”, Hà Nội Nguyễn Quốc Phương, 2012, Quản trị doanh thu Vietnam airlines, Tạp chí kinh tế đối ngoại Nguyễn Quốc Phương, 2014, Quản trị chi phí Vietnam Airlines, tạp chí hàng không Tài liệu kế hoạch phát triển Vietnam Airlines năm 2011 10 Báo cáo năm 2010, 2011 International Civil Aviation Organization (ICAO) 11 Báo cáo năm 2012 International Air Transport Association (IATA) 12 Nonaka, I (1991) Công ty sáng tạo tri thức (The knowledge creating companies) Harvard Business Review, 69(6): 96-104 13 Doganis R (2006) The Airline Business, 2nd edn Routledge, Abingdon 14 Heracleous and Wirtz 2009, Strategy and organisation at Singapore Airlines, Journal of Air Transport Management, 15:274279 15 Heracleous L, Wirtz J, Pangarkar N (2009) Flying high in a competitive industry: secrets of the world’s leading airline Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng Số 179- Tháng 2017 45 QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP McGraw-Hill, Singapore 16 Outlook (2004) November, quoted in Doganis R (2006) The Airline Business, 2nd edn, Abingdon: Routledge, p 263 17 Robert Joshton and others Cost-effective service excellence: lessons from Singapore Airlines Business Strategy Review Spring 2004, Volume 15, Issue 18 The New Paper (2006) Slipping up, SIA, June 18 19 Micheal Porter (1998) - Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Hard cover) 20 Rigas Doganis (2010) - Flying Off Course IV: Airline economics and marketing (Paperback) 21 Berry, S and Panle J (2010) Tracing the Woes: An Empirical Analysis of the Airline Industry American Economic Journal 22 Borenstein, S and Rose, N L (2007) How Airline Markets Work Or Do They? Regulatory Reform in the Airline Industry, (Working Paper No 13452) 23 Carlton, D W., Landes, W M and Posner, R A (1980) Benefits and Costs of Airline Mergers: A Case Study, Bell Journal of Economics 24 Fageda X and Perdiguero, J (2011) An empirical analysis of a merger between a network and low-cost airlines (Working Paper No XREAP2011-01) 25 Flouris, T and Walker, T J (2005) The Financial Performance of Low-Cost and Full-Service Airlines in Times of Crisis Canadian Journal of Administrative Sciences,22, 3-20 26 Lichtenberg, F R and Kim, M (1989) The Effects of Mergers on Prices, Costs, and Capacity Utilization in the U.S Air Transportation Industry (NBER Working Paper No 3197) 27 Pels, E (2008) Airline network competition: Full-service airlines, low-cost airlines and long-haul markets, Research in Transportation Economics.United States General Accounting Office (2004, June) Commercial Aviation: Despite Industry Turmoil,Low-Cost Airlines Are Growing and Profitable (Publication No GAO-04-837T) Washington, DC: JayEtta Z Hecker Retrieved from General Accounting Reports Online: http://archive.gao.gov/t2pbat5/149695.pdf 28 http://mkt.unwto.org/publication/unwto-tourism-highlights-2016-edition 29 http://www.iata.org/pressroom/pr/Pages/2016-10-18-02.aspx 30 http://www.chinhphu.VNA/portal/page/portal/chinhphu/hethongvanban?class_id=2&_page=1&mode=detail&document_ id=153358 31 http://www.caa.gov.VNA/Pages/Print.aspx?NewsId=20160111172630086 32 http://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2016/02/ Thông tin tác giả Nguyễn Quốc Phương, Thạc sỹ Vietnam Airlines Email: phuongnguyenquoc@vietnamairlines.com Summary Revenue management strategy of Vietnam Airlines in the new environment Competition coupled with cooperation in order to explore existing capabilities, maximizing revenue on international routes is an indispensable trend in the aviation industry today To achieve this goal, the airlines are required to build an appropriate revenue management strategy that responds flexibly to changes in the competitive environment A national flag carrier of Vietnam- Vietnam Airlines (VNA) is also not an exception This article focuses on analyzing Vietnam Airlines’ business environment, position and competitiveness It is going to propose an appropriate revenue management strategy on international routes for Vietnam Airlines Key words: Revenue management, Airline’s strategic management Phuong Quoc Nguyen, M.Ec Vietnam Airlines Joint stock company 46 Số 179- Tháng 2017 Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng ... thẳng đi/đến Úc Định hướng chiến lược quản trị doanh thu đường bay quốc tế Vietnam Airlines Từ phân tích đây, nhận thấy VNA cần có chiến lược chung cho hoạt động quản trị doanh thu, phối hợp hoạt... tới hệ thống định quản trị doanh thu minh bạch, trách nhiệm hiệu Để thực thành công chiến lược này, giải pháp cụ thể bao gồm: Trước hết, cần thay đổi tư chiến lược quản trị doanh thu truyền thống:... năm 2015 định hướng đến năm 2020”, Hà Nội Nguyễn Quốc Phương, 2012, Quản trị doanh thu Vietnam airlines, Tạp chí kinh tế đối ngoại Nguyễn Quốc Phương, 2014, Quản trị chi phí Vietnam Airlines,