Cơ hội tạo sự khác biệt xây dựng lợi thế cạnh tranh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC Môn học: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CƠ HỘI TẠO SỰ KHÁC BIỆT Xây dựng lợi cạnh tranh Lớp: CH QTKD Giáo viên: TS Nguyễn Văn Nghiến Nhóm 4, gồm thành viên: NGUYỄN HỒNG TRUNG PHẠM HỮU KIấN NGUYỄN ĐỨC TRIỂN LÊ QUANG SÁNG NGUYỄN VIỆT HÙNG Hà Nội, tháng 9/2010 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com BẠN SẼ HỌC ĐƯỢC GÌ?  Ba loại chiến lược lợi thường sử dụng để xây dựng lợi cạnh tranh, bao gồm: dẫn đầu chi phí thấp, khác biệt hố tập trung  Lợi ích chi phí theo đuổi loại chiến lược  Khơi dậy nhu cầu khách hàng chiến lược  Giá trị chất lượng chìa khóa chiến lược lợi  Tiến trình phát triển chiến lược phải tính đến chu kỳ sống sản phẩm LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com TRƯỜNG HỢP CỦA – ELEVEN Ngành kinh doanh thực phẩm bán lẻ từ lâu bị chi phối chuỗi bán hàng lớn Safeway, Albertson’s, Kroger, chuỗi bán hàng địa phương Tom Thumb, Fred Meyer, Randall’s, H.E.B, Giant Food, Piggly Wiggly Hầu hết chuỗi bán hàng lớn có chung phương pháp tiếp cận Hãng thiết lập hoạt động cửa hàng lớn, cửa hàng thiết kế để phục vụ cho vùng Bằng hệ thống cửa hàng lớn họ cung ứng rộng rãi hàng hóa cách chọn lọc đạt tỉ lệ tăng trưởng quy mô kinh tế đường cong kinh nghiệm hiệu việc quản lý hệ thống phân phối kiểm soát Trong nhiều trường hợp, hãng tiết kiệm đáng kể chi phí nên đơi họ bỏ qua nhóm khách hàng nhỏ lẻ Hình thức cạnh tranh hoàn toàn dội Tuy nhiên, gần đây, chuỗi bán lẻ – Eleven tập đồn Southland giành thành cơng suốt khoảng thời gian dài từ năm 70 năm đầu thập kỉ 90 việc sử dụng phương pháp tiếp cận khác Thay hệ thống cửa hàng lớn, – Eleven xây dựng số lượng cửa hàng nhỏ khu vực vùng Điều giúp kéo dài thời gian phục vụ cửa hàng mở, đem lại hai đổi giúp gia tăng thuận tiện cho khách hàng với cách thức khác Đầu tiên, hệ thống cửa hàng nhỏ siêu thị, trung tâm mua sắm nên khó khăn việc xác định vị trí hàng hố Thứ hai, thời gian xếp hàng quầy toán ngắn khách hàng quen vào mua vài thứ Thứ ba, hệ thống - Eleven có mạng lưới rộng khắp, nên cửa hàng tạo gần gũi cho khách hàng cửa hàng hãng kinh doanh lớn Cuối cùng, thời gian hoạt động cửa hàng dài giúp cho việc mua sắm ngày kéo dài Mặc dù hầu hết chuỗi siêu thị lớn đối thủ có cải tiến – Eleven ( số trường hợp, vượt qua họ), – Eleven thành viên quan trọng tính đến hệ thống kinh doanh bán lẻ thực phẩm Tuy nhiên, phương pháp – Eleven có nhược điểm Ngược lại với khả cạnh tranh – Eleven co hẹp lợi ích người tiêu dựng hai hình thức: chọn lựa giá Những cửa hàng nhỏ thường bày sản phẩm nhãn hiệu siêu thị lớn, nên người mua sắm có chọn lựa mua hàng hố Hình thức kinh doanh nhỏ – Eleven hiệu hình thức kinh doanh gian hàng lớn siêu thị Để có lợi nhuận giá phải cao hơn, phải chịu gánh nặng giá thành cao (10% - 15% sản phẩm) Sự khác biệt thể bảng 4-1 Quyền kinh doanh Quyền kinh doanh Mật độ cửa hàng lớn, nhỏ; đường giới hạn sản phẩm Giá cao hơn; quảng bá Nhập xuất kho nhanh Mua với số lượng lớn HẬU CẦN SẢN XUẤT CUNG CẤP HẬU CẦN TIÊU THỤ Marketing / BÁN HÀNG Thời gian mở cửa lâu DỊCH VỤ Cách thức tiếp cận đặc biệt giúp – Eleven chiếm thị phần mau lẹ nhanh chóng giành lấy vị trí chủ chốt phân khúc thị trường Tuy nhiên, bị rối loạn vào năm cuối thập niên 80 Sau số lượng đối thủ đời Stop and Go, Circle K, Handimark nhiều điểm bán lẻ thực phẩm trạm xăng Đầu năm 90, LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com chuỗi cửa hàng tạp hoá lớn (Albertson’s, Safeway, Kroger) bắt đầu chương trình mở cửa phục vụ khách 24h điểm trung tâm thành phố song song với việc tăng cường quảng bá sản phẩm tuần đợt khuyến mại giảm giá đầy ý nghĩa Hơn nữa, đối thủ kinh doanh bán lẻ thực phẩm Wal – Mart K – Mart bắt đầu mở rộng lĩnh vực hoạt động cửa hàng với đợt giảm giá khổng lồ Do đó, lượng đối thủ cạnh tranh – Eleven gia tăng Kể công ty gánh chịu nhiều thiệt hại làm lòng tin khách hàng giá – Eleven cao sản phẩm nhận thấy lạc hậu Mặc dù nhiều cửa hàng – Eleven cố gắng thực phương châm sẵn sàng phục vụ thức ăn xúc xích, bánh kẹp salat chất lượng dịch vụ không đồng từ cửa hàng tới cửa hàng khác Cách quản lý kiểm sốt khơng giống cách rõ nets cửa hàng, với sản phẩm việc cắt giảm nguyên liệu suất khoảng tuần lần Sự phối hợp tổ chức cộng với phát triển lực chuỗi cửa hàng triệt tiêu sức mạnh – Eleven, kết phát triển trì trệ bước vào lối mòn vài vùng suốt đầu thập niên 90 Bây giờ, – Eleven giai đoạn tăng cường Marketing xúc tiến quảng bá để giành lại thị phần vào tay chuỗi điểm bán hàng di động, cửa hàng tiện lợi khác cửa hàng tạp phẩm – Eleven đứng đầu danh sách cửa hàng công cộng, chiếm nơi có vị cạnh tranh chủ yếu thành phố vùng lân cận nhằm thu hút đáng kể số lượng lớn khách hàng Dịp gần – Eleven có cách tiếp cận quảng cáo phố giá trị tiện ích với giá rẻ, cung ứng nhanh, thức ăn tươi sống sản phẩm tên tuổi có thương hiệu, chất lượng Vài quảng cáo TV thường biết đến với vai hài diễn trình bày cách trộn thức ăn Từ – Eleven mua lại hãng Ito – Yokado Nhật vào năm 1990, cơng ty xếp đánh giá lại cách thức quản lý kế hoạch kinh doanh (Ito – Yokado, đối tác kinh doanh mạo hiểm – Eleven Nhật Bản, mua lại 65% cổ tức công ty – Eleven Mỹ công ty mẹ – Eleven tập đoàn Southland, gặp khó khăn tài vào cuối năm 80 vài lý khác: đầu tư vào bất động sản lỗ nặng giá trị đất tụt dốc) – Eleven vào nề nếp nhằm cải thiện hoàn toàn hoạt động kinh doanh Ito – Yokado giúp đỡ cải tiến công ty – Eleven Mỹ cách chuyển tới cửa hàng Mỹ máy tính có độ chun mơn hố cao phát triển Nhật Do vậy, cửa hàng – Eleven trang bị nhân viên mạng làm việc cho – Eleven Mỗi ngày liệu mua bán cập nhật lưu máy tính cửa hàng Hệ thống theo dõi tự động cho phép đặt mua bổ sung sản phẩm tức khắc chuyển tới nhà cung cấp Trong suốt năm 80 Wal-Mart đầu tư vào hệ thống công nghệ thông tin coi nhân tố chiến lược để giảm bớt chi phí hệ thống cửa hàng lớn Mỹ Mặc dù nhiều chuỗi cửa hàng tạp phẩm đưa hệ thống theo dõi cập nhật máy tính vào hoạt động trình hoạt động – Eleven Mỹ chứng minh ln có thay đổi Ở phạm vi rộng, trình thực hệ thống cập nhật máy tính thực tế phức tạp nên – Eleven thường bán diện rộng sản phẩm khác cửa hàng khác nhau, phụ thuộc vào ý thích vùng Tuy hệ thống giúp ích cho – Eleven cung cấp hàng hoá cho khách hàng vùng lân cận làm cho công ty phiền lòng khối lượng cập nhật phức tạp hệ thống đánh giá kiểm sốt từ chối dễ dàng phần lớn sản phẩm phân loại mang tính địa phương Bây giờ, nhà quản lý nhân viên cửa hàng – Eleven nước đào tạo để sử dụng hệ thống quản lý hoạt động cửa hàng Khi q trình thực đầy đủ thơng tin thông thường cửa hàng – Eleven lưu giữ để quản lý định bỏ sản phẩm hạn, bổ sung thêm hàng gian, nhập hàng sử dụng thang đánh giá thích hợp cho loại khác Việc giúp ích tạo liên kết với nhà cung ứng (Ví dụ: Coke, Pepsi, Frito – Lay, Interstate Bakeries) Thông tin lấy từ máy tính – Eleven làm cho cơng ty bên cung ứng dù đoán tốt nhu cầu cho sản phẩm họ LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Khách hàng Nhật người hâm mộ lớn – Eleven niềm tin họ vào hệ thống đánh giá kiểm sốt nhanh chóng – Eleven thể qua việc thường xuyên mua sushi cửa hàng – Eleven Nhật Bản Thực tế, khách hàng sẵn sàng mua sushi cửa hàng – Eleven khắp Nhật Bản, điều thơi thúc cơng ty thay đổi để đa dạng hố sản phẩm có tập đánh giá quản lý nhằm đem lại hiệu phân phối cải tiến Hệ thống tinh vi giúp cho cửa hàng – Eleven Nhật Bản đạt lợi nhuận cao trở thành thành viên danh mục cửa hàng ăn nhanh tiếng Năm 1999, tổng thu nhập hệ thống – Eleven Mỹ tăng cao vào ổn định sau vài năm Vài cửa hàng bán mở rộng thị phần thêm 9% Quan trọng cơng ty bắt đầu thu lợi ích từ hệ thống theo dõi cập nhật máy tính vào đầu năm 90 để cải thiện sản phẩm dịch vụ Cuối năm 1998, tập đồn mẹ Southland có hệ thống theo dõi già nửa 5,500 đơn vị – Eleven Hơn nữa, để tiết kiệm phần lớn chi phí hệ thống cung ứng phân phối, – Eleven bắt đầu củng cố thêm số lượng lớn hoạt động phân phối cho siêu thị trung tâm phân phối cỡ lớn, nơi máy bán hàng tự động cung cấp sản phẩm hiệu Southland mong muốn phân phát thứ đáp ứng nhu cầu cửa hàng ngày Hệ thống phiên hệ thống – Eleven Nhật Bản, nơi cơng ty đáp ứng tối đa với thời gian nhanh từ thực phẩm tươi sống, loại bánh kẹp nước hoa quả, phân đoạn hai hướng phát triển thị trường bán lẻ Với giới thiệu sản phẩm thức uống Cafe Coolers, Slurpee hương kem café mocha đổi khác giúp cho việc nâng cao lợi nhuận công ty LỜI GIỚI THIỆU Ở chương 3, trình bày tổng quan nét lợi cạnh tranh công ty ngành kinh doanh Mặc dù nhân tố: quy mô, kinh nghiệm, mối tương quan cạnh tranh quan trọng, đặc biệt hãng lớn thực tế doanh nghiệp có quy mơ khác cần xây dựng đánh giá đặc biệt riêng lợi cạnh tranh dựa vào lực phân tích họ Mỗi doanh nghiệp có điểm mạnh yếu hoạt động tạo giá trị Khả phân tích phát triển để xây dựng ưu bên cạnh việc giảm thiểu điểm yếu để thiết lập sở cho việc xác định lợi cạnh tranh Trong chương này, khảo sát hội lộ trình cho doanh nghiệp việc xây dựng lợi cạnh tranh so với đối thủ họ Chúng ta bắt đầu việc tìm hiểu khái niệm lợi cạnh tranh ứng dụng cụ thể nhằm tạo giá trị cho doanh nghiệp Lợi cạnh tranh xảy hãng hoạt động cách tích cực tạo khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Nói chung, có ba loại lợi cạnh tranh: Chi phí thấp, khác biệt tập trung Tuy nhiên, có lợi cạnh tranh khác xuất nhằm theo đuổi cải tiến giá trị dịch vụ khả cung ứng theo nhu cầu khách hàng Chúng ta phân tích lợi bất lợi có phương pháp xây dựng lợi cạnh tranh Chúng ta khảo sát chiến lược phần riêng biệt cho điểm lợi ích chi phí đem lại loại chiến lược Trong phần cuối, nghiên cứu chiến lược cạnh tranh phụ thuộc đáng kể vào vòng đời sản phẩm Chúng ta nhận biết nhân tố cần lợi cạnh tranh kéo dài vòng đời sản phẩm LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com LỘ TRÌNH XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH Chiến lược cạnh tranh muốn áp dụng thành công phải dựa nhân tố lợi cạnh tranh Các doanh nghiệp xây dựng lợi cạnh tranh họ bước thu hút khách hàng đối thủ cạnh tranh Các bước ví dụ là: nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến dịch vụ, chăm sóc khách hàng, sản xuất với chi phí thấp tập trung nguồn lực vào thị trường mục tiêu Cho dù đường xây dựng lợi cạnh tranh đề người tiêu dựng phải nhận giá trị mà họ nhận đem lại thoả so với đối thủ Sự thoả cuối người tiêu dựng đích việc xây dựng lộ trình Rất nhiều cơng trình nghiờn cứu giá trị thoả khách hàng từ chi phí sản xuất thấp dịch vụ khác biệt, chất lượng sản phẩm cao để trì lợi cạnh tranh thu lợi nhuận Các phương pháp chiến lược đặc trưng để xây dựng lợi cạnh tranh hình (4-2) Lợi cạnh tranh Được chi phí Phạm vi ngành xác định Được xác định tính chất đặc trưng Dẫn đầu chi phí Sự phân biệt thấp (rộng) Th ị trường mục tiêu Điểm cụ thể nhấn Phân đoạn cụ phí Tập trung tảng chi Tập trung phân biệt tảng thể (hẹp) Lợi cạnh tranh phát triển với phân tích mức độ phạm vi ngành phạm vi kinh doanh Xin nhắc lại chiến lược mức độ kinh doanh trọng vào việc để cạnh tranh phạm vi kinh doanh phạm vi ngành với việc phân loại đối thủ cạnh tranh tiêu chí bán sản phẩm cho nhóm khách hàng nhóm khác hàng giống Trên thực tế, đối thủ cạnh tranh đồng ngành kinh doanh không phụ thuộc vào đơn vị kinh doanh khác (doanh nghiệp đơn lẻ) đơn vị kinh doanh thuộc công ty lớn hơn, đa dạng hơn, hoạt động liên ngành Sự phân tích mức độ phạm vi ngành phạm vi kinh doanh điều để xây dựng lợi cạnh tranh chiến lược thụng thường: dạng chiến lược cạnh tranh phạm vi rộng - dẫn đầu chi phí thấp, khác biệt, tập trung – mà doanh nghiệp sử dụng để xây dựng lợi cạnh tranh (xem thờm: dẫn đầu chi phí thấp, khác biệt chiến lược tập trung) dẫn đầu chi phí thấp: chiến lược cạnh tranh với tảng khả cụ thể doanh nghiệp việc cung cấp hàng hóa dịch vụ với giá thấp so với đối thủ Các doanh nghiệp cố xây dựng lợi cạnh tranh thông qua vô số chiến lược kinh doanh Các chiến lược cạnh tranh phác thảo để giúp doanh nghiệp triển khai dây chuyền hoạt động mạnh khác để xây dựng lợi cạnh tranh Vì thế, thực tế, cơng ty tính tốn chiến lược cạnh tranh cụ thể họ dựa vào phân tích riêng mạnh yếu thân, giá trị họ cung cấp, mơi trường cạnh tranh, nhu cầu khách hàng Mặc dù số lượng chiến lược cạnh tranh khác nhiều số lượng doanh nghiệp cạnh tranh có phương pháp để xây LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com dựng lợi cạnh tranh tồn mức độ phạm vi cao Đó (1) chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, (2) chiến lược khác biệt hóa, (3) chiến lược tập trung Các chiến lược mơ tả Hình 4-2 Ba loại chiến lược cạnh tranh đặt tên chiến lược thông thường Cả ba chiến lược thông thường phác thảo với mục tiêu đạt nét độc đáo riêng so với đối thủ định Chúng ta tìm hiểu xem làm thể chiến lược xây dựng lợi cạnh tranh LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com CHIẾN LƯỢC DẪN ĐẦU CHI PHÍ THẤP Các chiến lược dẫn đầu chi phí thấp dựa tảng khả cụ thể doanh nghiệp việc cung cấp hàng hóa dịch vụ với giá thấp so với đối thủ Mục đích đằng sau chiến lược dẫn đầu chi phí thấp để hình thành lợi doanh nghiệp trì với khắp đối thủ, thơng qua khách hàng chiếm thị phần lớn Một chiến lược chi phí thấp sau tạo lợi cạnh tranh doanh nghiệp kiếm lợi nhuận thăng tiến cao kết từ việc bán sản phẩm với mức giá thị trường Trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp cố gắng thực chiến lược chi phí thấp với mục tiêu bán sản phẩm cho khách hàng “bậc trung” thị trường mục tiêu Nhiều khi, hàng hóa dịch vụ tiêu chuẩn hóa cao không tùy biến để hợp với nhu cầu, thị hiếu khách hàng Một giả thiết trung tâm chiến lược đạo chi phí thấp sau: Bằng việc tạo sản phẩm với chỉnh sửa tốt, doanh nghiệp lợi dụng lợi ích từ việc cắt giảm chi phí, lợi ích nảy sinh từ quy mơ kinh tế đường cong kinh nghiệm Ví dụ doanh nghiệp vận dụng thành cơng chiến lược đạo chi phí thấp để xây dựng lợi cạnh tranh: Whirlpool giặt ủi, Black and Decker máy công cụ, BIC bút bi, Procter-Silex thị trường cà-phê, Gillette dao cạo dâu, Texas Instruments Intel xây dựng vật liệu bán dẫn, Samsung ti vi màu, Sharp hình phẳng công nghệ LCD, Citigroup dịch vụ thẻ tớn dụng, Emerson tivi màu VCRs, DuPont nylon vật liệu nhân tạo LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com XÂY DỰNG LỢI THẾ CHI PHÍ THẤP Hình (4-3) Lợi Cạnh tranh dựa Sự đạo Chi phí thấp ác Cơ sở hạ tầng Điều phối chi phí tập trung hóa oạt Qu ộng ản lý Đào tạo chuyên sâu để làm nhấn biện pháp tiết kiệm chi phí; ng ược uồn cổ vũ nhân viên tìm tịi cách thức để hoàn thiện phương pháp nhâ ỗ n lực rợ Ph Sự kinh tế quy mơ R&D (tìm kiếm phát triển) côn phát triển công nghệ; tập kinh nghiệm rút thông qua thay đổi át triển g nghệ Thu mua số lượng lớn nguyên vật liệu; Th thúc đẩy thương lượng mua bán với nhà cung cấp u mua Các hoạt động chủ yếu Chu yển hàng lớn; Sự kinh tế quy mô nhà xưởng;Những Kho hiệu kinh hàng quy nghiệm mô Nhậ n yêu cầu chuyển hàng lớn hơn, quy mô Tiếp cận thị trường phân phối đại chúng;Quảng bỏ cấp quốc gia Các tiện nghi dịch vụ tập trung hóa theo vùng miền Một chiến lược dẫn đầu chi phí thấp dựa vào việc định vị địn bẩy nguồn lực có khả lợi chi phí quy trình hoạt động cụ thể doanh nghiệp Như Hình 4-3 nêu, số lượng lớn hội doanh nghiệp tận dụng việc tìm kiếm, xây dựng lợi phụ thuộc chi phí hoạt động chủ yếu hoạt động hỗ trợ họ Một doanh nghiệp theo đuổi, chiến lược đạo chi phí thấp tự tìm nguồn tài nguyên quan trọng cho việc hoàn thiện cắt giảm chi phí, nhiên, doanh nghiệp sau phải tiếp tục liên tục tìm kiếm cách thức để hạ thấp chi phí hoạt động họ Nói cách khác, nguồn lực lợi chi phí thấp khơng phải vĩnh cửu trì khơng có tiếp tục cải tiến tìm kiếm để nhân tố chi phí: nhân hồn thiện q trình lợi nhuận, phỏc thảo hình dỏng sản phẩm, hay tố thuộc công nghệ kinh tế mà cách thức hiệu để phân phối dịch vụ định chi phí Việc xây dựng lợi chi phí đòi hỏi doanh thực cho số nghiệp cần tìm tịi vận dụng tất nhân tố chi phí có tiềm hoạt động năng, nhân tố mà cho phép hiệu cao cho hoạt động doanh nghiệp Một nhân tố chi phí nhân tố thuộc cơng nghệ kinh tế mà có LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com thể định chi phí thực cho số hoạt động Những nhân tố chi phí quan trọng mà có ảnh hưởng lớn chiến lược đạo chi phí thấp bao gồm (1) Quy mô kinh tế, (2) Các tác dụng đường cong kinh nghiệm học tập, (3) Liên kết dọc (4) vị trí việc thực hoạt động Các doanh nghiệp tự đo sử dụng họ nhân tố chi phí để xây dựng đạo chi phí thấp nối liền hoạt động tăng giá trị khác Trong việc theo đuổi lợi chi phí, tất nhiên khơng có doanh nghiệp làm ngơ thuộc tính định sản phẩm chất lượng, dịch vụ, tính đáng tin cậy Nếu doanh nghiệp làm điều đó, sản phẩm họ trở nên chấp nhận khách hàng từ chối mua chúng mua chúng giá hạ đến mức độ mức cần thiết để trì có lời Một doanh nghiệp tiếp tục theo đuổi lợi chi phí cần cố gắng để đạt vài mức độ chất lượng định bình đẳng, cân với doanh nghiệp khác mà đề tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm thừa nhận khách hàng QUY MÔ KINH TẾ VÀ ĐƯỜNG CONG KINH NGHIỆM Quy mô kinh tế đường cong kinh nghiệm (như bàn đến ban đầu Chương 3) cho phép doanh nghiệp thành công việc hạ chi phí đơn vị họ cơng suất kinh nghiệm trau dồi Các tác dụng cụ thể có tính đường cong kinh nghiệm học tập đáng kể logic tính tốn, vận hành, thu mua, hoạt động phát triển cơng nghệ đường dây sản xuất Ví dụ, nhà máy lớn (như nhà máy gang thép, xí nghiệp bán xây dựng) trung tâm cung cấp dịch vụ (như vận chuyển đồ đạc qua đêm, tổng đài) thường có hệ thống vận hành tính chất hóa chi phí cố định cao trình tập trung vốn mà khỏ nhạy cảm với kinh tế quy mô Những tác dụng kinh nghiệm quan trọng cho hoạt động này, nhân viên có hội để trở nên đáng giá phân đoạn hoạt động họ qua thời gian Ví dụ, cơng nhân nhà máy hay nhà khoa học phịng thí nghiệm ln ln trở nên quen thuộc với công việc họ theo thời gian lợi nhuận đầu tăng lên với quen thuộc Theo cách khác, chi phí cho thu mua phát triển cơng nghệ (kết hợp với R&D) chia sẻ giàn trải quanh số lượng sản phẩm hay hoạt động định Tất hoạt động phụ thuộc vào quy mô đáng kể nhân tố kinh nghiệm, điều mà làm hạ giá thành đơn vị sản phẩm Những doanh nghiệp mà xây dựng chiến lược chi phi thấp quy mô tác dụng kinh nghiệm gặt hái nhiều lợi nhuận sản sản phẩm bán với giá thị trường LIÊN KẾT DỌC Liên kết dọc khái niệm kinh tế quy định mức độ quản lý mà doanh nghiệp áp dụng đại trà việc cung cấp đầu vào sức mua đầu Ví dụ, nhà sản xuất xe cần thị trường thép (một nhà sản xuất then chốt nguyên liệu thiết yếu cần tới để sản xuất xe hơi), họ theo đuổi hình thái liên kết dọc Ở đây, cơng ty sản xuất xe có ý muốn điều tiết việc cung cấp nguyên liệu Một cách đơn giản, nhà xản xuất xe mua doanh nghiệp cho th xe có nghĩa họ theo đuổi hình thái khác liên kết dọc Trong trường hợp này, công ty sản xuất xe mở rộng quản lý lên khách hàng quan trọng cho sản phẩm họ Mở rộng quản lý lên việc điều tiết nguyên liệu (việc vận hành ngược dịng) hay người mua (việc vận hành xi dịng) liên kết dọc Những doanh nghiệp nhận cách thức khác cho liên kết dọc cho phép họ sản xuất với chi phí thấp, chất mối quan hệ chúng cần giải thích thêm Liên kết dọc nhân tố chi phí quan trọng, phụ thuộc vào 10 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com internet cung ứng cho khách hàng khả đặt hàng đĩa compact web mà không đánh dấu có phụ tải để kiểm sốt tổng chi phí họ Cũng tương tự, vài đại lý õm dựa web (ví dụ Liquit audio) bắt đầu cho phép khách hàng lựa chọn âm nhạc tùy theo việc download trực tiếp ghi hàng loạt nghệ sĩ biểu diễn (đối tượng hạn chế pháp luật quyền cấp phép) thông tin lên ổ cứng hệ thống đĩa compact ghi lại Hãng Procter and Gamble giai đoạn cung cấp cuống vé mua hàng đặc biệt có chiết khấu cho khách hang thơng qua Internetis in the midst of offering special coupons Hãng đồ chơi Mattel chí sử dụng internet để khuyến khích trẻ nhỏ đặt hàng trị chơi búp bê mà chúng muốn theo sở thích độc vụ nhị Dữ liệu thu thập từ internet cung cấp trực tiếp cho hoạt động sản xuất cung ứng Mattel Do vậy, tăng trưởng việc sử dụng internet nhằm nắm bắt sở thích cá nhân khách hàng, kết nối với việc sản xuất tiờn tiến thiết kế sản phẩm theo dạng mô đun, tạo triển vọng cho chiến dịch chế tạo theo yêu cầu khách hàng cho kỷ Kỹ thuật phân đoạn thị trường Kỹ thuật thống kê phát triển hãng nghiờn cứu thị trường công ty phần mềm máy tính ngày cho phép nhân viên thị trường phát phân đoạn thị trường ẩn dấu giai đoạn trước nhu cầu khách hàng mà khơng dễ gỡ tìm thơng qua kỹ thuật nghiên cứu truyền thống Ví dụ, chương trình khả nhân tạo, biết “khai thác liệu”, cho phép hãng nghiờn cứu đoạn thị trường nhu cầu tiềm sản phẩm dịch vụ mà chưa phát triển giai đoạn thí nghiệm Khai thác liệu cho phép hãng nghiờn cứu mơ hình thơng qua lượng lớn liệu nghiên cứu để tìm tương quan kết suy nghĩ loài người việc kiểm tra giả thuyết bị loại trừ thời kỳ trước cách nghiêm ngặt Việc sử dụng máy tính bar-coding (kỹ thuật sử dụng mó vạch để nhận diện sản phẩm) ngày tạo điều kiện thuận lợi để nhận dạng sâu đoạn thị trường Nói cách khác, số nhóm khách hàng chia sẻ thói quen mua bán tách thành nhóm nhỏ lẻ phục vụ cho mục đích nhận dạng lưu giữ Thơng qua việc sử dụng kỹ thuật phân đoạn mới, công ty không bị ép buộc phải thiết kế sản phẩm mà yêu cầu phải phù hợp với hầu hết khách hàng (như trường hợp chiến dịch giảm chi phí) điều chỉnh thuộc tính đặc tính sản phẩm nhằm xếp đồng với nhu cầu đoạn thị trường nhỏ KHẢ NĂNG ĐẶC BIỆT VÀ CHẤT LƯỢNG CHIẾM ƯU THẾ Những thảo luận trước chiến lược chung lưu giữ tổng quát hóa, “một tranh lớn”, hiển thị cách tiếp cận (nghiên cứu) chiến lược khác thường xây dựng thành lợi cạnh tranh Trong thực tế, hãng kinh doanh thiết lập thúi quen làm thành hệ thống chiến lược cạnh tranh họ, điều gần giống với đặc tính mà phân tích Giờ đây, hai chủ đề chủ yếu thảo luận xây dựng lợi cạnh tranh: vai trò lực đặc biệt (khả đặc biệt; khả tạo khác biệt) chất lượng chiếm ưu thành cơng kinh doanh Vai trị khả đặc biệt Để xây dựng giữ vững lợi cạnh tranh, ba chiến lược chung yêu cầu hãng kinh doanh phải phát triển khả tạo khác biệt hoạt động tạo thêm giá trị Tạo khác biệt thứ mà hãng đem so sánh với đối thủ cạnh tranh Phát triển việc tạo khác biệt trụ cột chiến lược cạnh tranh Một chiến lược xây dựng tốt phát triển việc tạo khác biệt vài hoạt động sau đẩy lên trở thành lợi cạnh tranh Ý nghĩa việc tạo khác biệt nú tạo cho hãng khả đặc biệt mang nguồn lực đến cho hãng vượt trội so với đối 29 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com thủ cạnh tranh khác Sự vượt trội mang tính định hội tiếp cận thị trường sản phẩm môi trường cạnh tranh Những đặc điểm bật việc cạnh tranh khác biệt bao gồm nhân tố sau: chất lượng trình sản xuất, chất lượng dịch vụ, nâng cao kỹ năng, phát triển sảng phẩm nhanh, cơng nghệ quản lý chi nhánh, chun mơn hố hệ thống phân phối, chun mơn hố hiểu biết dạng khách hàng kỹ dựa công nghệ sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh khó bắt chước Việc đầu tư vào cạnh tranh khác biệt cơng ty hướng dẫn chiến lược mở rộng công ty nhằm tạo nên lợi cạnh tranh Liên quan tới dạng hay chất cạnh tranh khác biệt, công ty cần phải nghiên cứu cáh thức cải tiến liên tục Họ cần pahỉ cảnh giác với người thay tiềm ẩn, mối đe doạ tới cạnh tranh khác biệt cần suy tính đến cách thứuc để củng cố, định giá lại hay tăng cường cơnng ty Do đó, việc phát triển trì chiến lược cạnh tranh khác biệt trở thành tang nỗ lực hệ thống mang tính chiển lược Tầm quan trọng Chất lượng Một vấn đề quan trọng xoay xung quanh việc kiểm tra lợi cạnh tranh vai trị quan trọng chất lượng Không quan tâm đến sản phẩm hay dịch vụ gỡ mà công ty chào hang, chất lượng chìa khóa để xây dựng tăng cường lợi cạnh tranh trở thành phần tất yếu chiến lược cạnh tranh cảu công ty Mặc dù có hang ngàn đặc điểm định nghĩa chất lượng, cơng ty có cách nhỡn nhận thiết lập chiến lược cạnh tranh cho riêng xung quanh quan điểm có chất lượng sản phẩm khách hang yêu cầu Chất lượng sản phẩm khách hang yêu cầu biểu giá trị tốt mà cơng ty đưa vào sản phẩm dịch vụ phân đoạn thị trường khác mà công ty phục vụ Mỗi sản phẩm phù hợp với phân đoạn thị trường cung cấp vận chuyển giá trị cao tới khách hang Những sản phẩm dịch vụ tốt kết hợp yếu tố tối ưu giá cả, chức năng, tiện ích giá trị Những nỗ lực để quản lý chất lượng yêu cầu phải có phát triển việc thiết lập sách, đạt thành cơng mục tiêu suốt trình tiờn hành kế hoạch bước khác trình quản lý mang tính chiến lược Một số lượng lớn chuyên gia quản lý cấp cao mối quan hệ mật thiết chất lượng lợi nhuận.Sự định hướng chất lượng có vị trí quan trọng số cơng ty khơng cạnh tranh toàn cầu khốc liệt mà cũn nhận thức chất lượng dẫn tới uy tín hơn, bán đựoc nhiều hang hoá lợi cạnh tranh Một nghiên cứu cơng ty kiểm sốt tập đồn Peters and Waterman suốt năm đầu thập niên 80 công ty thành công có ám ảnh chất lượng, dịch vụ, tin tưởng vào sản phẩm Mối quan hệ Chất lượng Lợi cạnh tranh: Thị phần Chất lượng tập trung Lợi cạnh tranh, khả lợi nhuận cao Thị phần Cơ hội cho Thị phần khác biệt 30 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Thị pThị phần hần Tầm quan trọng chất lượng cao chia theo hai cách để trì lợi cạnh tranh lợi nhuận Trong nghiờn cứu dựa kinh nghiệm mối quan hệ tiềm ẩn chất lượng, thị phần, đa dạng lợi nhuận Một chiến lược dựa chất lượng làm tăng thị phần, mà làm tăng lợi nhuận công ty phần khả cơng ty có khai thác số lợi quy mô kinh tế Chất lượng thực theo chiều khác nhau: làm tăng khả đa dạng hoá nên tạo lợi nhuận cao Trên thực tế, bỏ qua dạng cụ thể chiến lược chung cơng ty theo đuổi chất lượng trung tâm để nâng cao hiệu lợi cạnh tranh Lập luận khơng có nghĩa chiến lược chi phí thấp khơng thể thực thời gian dài, nữa, công ty thực chiến lược chi phí thấp yêu cầu quản lý cấp cao để dành phần quan tâm đầu tư hướng vào xây dựng sản phẩm dịch vụ có chất lượng Một mức chi phí chủ yếu số công ty thực chiến lược dẫn đầu chi phí thấp khối lượng kiểm tra thực việc sản xuất lớn Mặc dù vậy, nghiên cứu lại việc thực quyền lần dường làm giảm chi phí tương lai công ty xét phế liệu, chất thải, tái tạo bảo đảm thực nghĩa vụ Do vậy, phần lợi nhuận chiến lược chi phí thấp, cơng ty áp dụng việc quản lý chất lượng công nghệ thong qua viễn cảnh quản lý chi phí Việc cam kết cung cấp sản phẩm có chất lượng thúc đẩy hiệu lợi cho tất loại hình cơng ty thực chiến lược kinh doanh khác Càng quan tâm tới chất lượng giống phần chiến lược cạnh tranh khả xây dựng trì lợi cao Con người thực mong muốn thiết kế sản phẩm dịch vụ có hiệu cao Theo chất lượng sản phẩm trở thành phần tất yếu quản lý kinh doanh người Việc quản lý khơng đủ để xây dựng nên sản phẩm có chất lượng; song yêu cầu phải hướng đến việc thiết kế tổ chức chất lượng Chúng ta bàn luận vấn đề xầy dựng tổ chức chất lượng chương xác định lợi cạnh tranh Lợi mang tính chiến lược cạnh tranh qua vòng đời sản phẩm Chiến lược mà hãng chọn phụ thuộc vào môi trường ngành, lợi cạnh tranh khác biệt mạnh thân hang Song, phát triển mơi trường nganhf có ảnh hưởng đáng kể đến việc hang xây dựng nguồn lực khác lợi cạnh tranh Trong mục này, kiểm tra mức độ ảnh hưởng vòng đời sản phẩm tới chiến lược cạnh tranh Vịng đời sản phẩm có ảnh hưởng đáng kể đến động lực cạnh tranh môi trường ngành nguồn lực lợi cạnh tranh - nguồn lực gây hiệu việc thiết kế chiến lược cạnh tranh Cũng sản phẩm( nhà sản xuất) trải qua giai đoạn giới thiệu, qua q trình tăng trưởng, chín muồi sau tới giai đoạn suy thối, giai đoạn thiết lập nhằm cạnh tranh với thay đổi ngành.Hình 4-6 mơ tả ảnh hưởng giai đoạn vòng đời sản phẩm tới việc cân nhắc chiến lược sách mà công ty phải đối đầu.Chú ý môi trường cạnh tranh phát triển hướng tới chin muồi suy thoái, kinh nghiệm ngành xu hướng tăng trướng nhằm hợp tạo đòn bẩy cho đối thủ cạnh tranh yếu Cũng vậy, giai đoạn vòng đời đưa yêu cầu khác hang yêu cầu làm tăng vòng đời sản phẩm.Chúng ta xem xột ảnh hưởng giai đoạn dòng đời sản phẩm chiến lược cạnh tranh Động thái vòng đời lợi cạnh tranh 31 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Vòng đời sản phẩm gây ảnh hưởng vào hai, động thái cạnh tranh môi trường ngành nguồn lực lợi cạnh tranh, yếu tố mà phần lớn hiệu thiết kế chiến lược cạnh tranh Các giai đ oạn vò ng đời SP Khi sản phẩm chuyển từ giai đoạn giới thiệu sang tăng trưởng, bóo hồ sau sang giai đoạn suy thối việc xây dựng chiến lược cạnh tranh phạm vi biến động ngành Khi môi trường ngành tiến triển theo hướng bóo hồ giảm sỳt, ngành trải qua xu hướng tăng trưởng để củng cố lợi ích làm cho số đối thủ cạnh tranh yếu phải phá sản Chúng ta khảo sỏt ảnh hưởng giai đoạn vòng đời vào việc phát triển chiến lược cạnh tranh Giai đoạn mở đầu Giai đoạn mở đầu hay khởi đầu vòng đời sản phẩm công ty tiên phong thực qua việc đưa sản phẩm đổi đáp ứng theo nhu cầu thị trường Nhiệm vụ chiến lược chủ chốt đối mặt với công ty tạo nhận thức sản phẩm thị trường Trong nhiều trường hợp, cơng ty tiên phong có khả thiết lập nguồn ưu cạnh tranh quan trọng sở tỡnh trạng đề xuất ban đầu Những đề xuất ban đầu thường xây dựng phần thị trường chiếm nhanh chóng từ lúc đầu cạnh tranh theo trì ưu cạnh tranh sản phẩm vừa xuất Nhiều nguồn ưu cạnh tranh mạnh xuất phát từ mẫu cơng nghệ đăng ký độc quyền sản xuất Trong nhiều ngành công nghiệp, công ty tiên phong thường tập trung vào sản phẩm họ vào đối thủ cạnh tranh họ Giai đoạn thường tập trung vào số đo bất định công nghệ sử dụng sản phẩm: tính chất, số lượng, loại hình đối thủ cạnh tranh tương lai, tránh rủi ro nhận thức chưa đầy đủ khách hàng triển vọng Thiết kế sản phẩm cạnh tranh sản phẩm mẫu dường tăng nhanh công ty dành lợi từ công ty khác để định rừ ngành công nghiệp tương lai tiêu chuẩn kỹ thuật để khách hàng sử dụng tiếp nhận sản phẩm Người mua sản phẩm giai đoạn mở đầu vòng đời sản phẩm cần thuyết phục ưu sản phẩm Do đó, cơng ty tìm kiếm đối tượng người mua theo khu vực trở thành đối tượng tiếp nhận sớm Trong nhiều trường hợp, công ty đưa viễn cảnh thay sản phẩm cách làm sản phẩm Xem xét tới phát triển phần mềm máy tính cá nhân Mỗi sản phẩm phần mềm đời (phần mềm xử lý từ, bảng tính, đồ họa, thống kê), sản phẩm vật thay cho phương pháp hay sản phẩm trước (máy tính nhỏ, máy móc bổ sung, in chép, máy tính trung tâm) thực chức tương tự Do đó, người mua cần cảm thấy sản phẩm đưa tới cho họ giá trị thay có ý nghĩa bổ sung thêm cho gỡ họ thực Một số vấn đề chiến lược đối mặt với công ty giai đoạn mở đầu gồm (1) khó khăn tiếp cận có nguồn lực hay vật liệu thơ, (2) khó khăn xác định việc kiểm sốt chất lượng, (3) khó khăn khớp nối tiêu chuẩn hay đặc tính có giá trị để hiển nhiên chấp thuận; (4) chi phí sản phẩm tiếp cận thị trường ban đầu, (5) đáp ứng triển vọng cơng ty thành lập Sự phát triển sản phẩm hay dịch vụ thường địi hỏi kỹ mới, cơng nghệ nguyên vật liệu mới, mà việc khó đạt Ví dụ, nguyên liệu tổng hợp tiên tiến để xây dựng cho câu lạc chơi gơn vợt chơi ten-nít grafit lúc ban đầu hiếm, phần nhiều nguyên liệu mua với giá cao thường phục vụ cho dù án quốc phòng nhà nước Vấn đề kỹ thuật tiếp cận thị trường mà cơng ty tiên phong đối mặt phải việc phải xác định sản xuất sản phẩm chất lượng cao Ví dụ, phần mềm 32 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com hay trò chơi điện tử mắc lỗi kỹ thuật ngồi dù kiến chạy khơng dễ dàng phá hủy giá trị đổi công ty người mua chuyển theo xu hướng khác Trong hầu hết tất ngành công nghiệp, người đăng ký ban đầu đối mặt với chi phí cao sản xuất, chi phí phát triển chi phí tiếp cận thị trường Đơn giá cao chi phí sản xuất cố định trải rộng theo khối lượng sản phẩm lớn Việc giảm chi phí sản phẩm nhờ tăng sản lượng nỗ lực từ kinh nghiệm tích lũy thường khơng giúp giảm chi phí sau khối lượng lớn sản phẩm sản xuất Việc khớp nối tiêu chuẩn kỹ thuật hay đặc tính kỹ thuật để có chấp thuận khách hàng thách thức công ty phát triển sản phẩm hay dịch vụ ban đầu Trong hãng tiờn phong có ưu ban đầu xác định sản phẩm hay dịch vụ cần cung cấp, khơng có cách để đảm bảo khách hàng hài lòng với gỡ họ mang tới Trên thực tế, công ty nhận thấy họ phải dành nguồn lực chi phí đáng kể để thay đổi điều chỉnh nguyên liệu thiết kế ban đầu để thích ứng với gỡ mà khách hàng họ mong muốn Vấn đề trở nên phức tạp công ty cạnh tranh khác dường làm tương tự, kết thiết kế sản phẩm thị trường chấp thuận có lẽ khác (và đỏi hỏi kỹ khác nhau) so với nguồn gốc ban đầu có từ cơng ty tiên phong Đây lý cơng ty tiờn phong thường khơng có khả trì ưu ban đầu tung sản phẩm, dịch vụ hay công nghệ Cuối cùng, không chắn hãng gặp phải phản ứng công ty thành lập đối mặt với tồn cảnh sản phẩm thay Những ngành công nghiệp công nghệ sinh học, đại diện cho mối đe dọa lâu dài đối mặt với công ty dược phẩm công ty khoa học đời sống thiết lập Do đó, cơng ty đa dạng sinh học phải đo lường phản ứng tác động gặp phải từ đối phó bên thành lập Trong ngành cơng nghiệp ô tô, cấp độ bất ổn mà công ty phải đối mặt phát triển tiên phong tơ chạy điện trước vận hành pin biện pháp thay khác, công nghệ pin nhiên liệu tiên tiến Bộ ắc quy loại pin nhiên liệu có tuổi thọ kéo dài ảnh hưởng tới việc thay hầu hết phận điện biên độ phát ô tô ngày Ngành công nghệ đa truyền thông nổi, theo hi vọng thay hình thức cơng nghệ máy tính cá nhân, ti vi, điện tử dân dụng, đại diện cho đe dọa triển vọng lớn khác (cũng hội) công ty Sony, Philips, Intel, General Electric, Motorola, IMB, hãng khổng lồ khác Do đó, công ty đăng ký đơn vị tiên phong cần nghĩ tới thiết kế chiến lược giúp nhận biện pháp ứng phó mà cơng ty thành lập trước lập áp dụng để chống lại họ Giai đoạn tăng trưởng Giai đoạn tăng trưởng vịng đời sản phẩm mơ tả theo cấp độ tăng cường độ cạnh tranh Phần nhiều cơng ty tìm kiếm cách xõm nhập vào ngành công nghiệp họ tin sản phẩm thành công kinh doanh Sản phẩm hay dịch vụ nhỡn chung chiếm lĩnh tăng trưởng công nghiệp dấy lên Sự có lợi tăng đột ngột, việc kinh doanh cạnh tranh tiêu hao khoản tiền khổng lồ để xây dựng nhà máy mới, phục vụ khách hàng cải tiến đặc tính chất lượng sản phẩm Trong giai đoạn tăng trưởng vịng đời sản phẩm, hàng loạt cơng ty lên, công ty cố gắng tạo dựng kiểu dáng hay khuôn mẫu theo tiêu chuẩn công nghiệp Các công ty cố gắng khoanh vùng mở rộng thị phần thị trường cách đề xuất gỡ họ tin sản phẩm hay dịch vụ mang lại giá trị cao cho khách hàng họ Trên thực tế, nhu cầu sản phẩm có tăng nhanh dẫn tới việc thiếu hụt lực Khi công ty đầu tư vào nhà máy mới, xưởng chế tạo, thiết bị, cơng nghệ quy trình trở nên chuyờn môn húa đặc thù tạo kiểu dáng hay khuôn mẫu sản phẩm định Tuy nhiên, chun mơn hóa cao tốn đòi hỏi khối lượng lớn để trang trải đủ cho chi phí Trong nhiều ngành cơng nghiệp trị chơi điện tử, sợi quang, hệ thống viễn thông tiên tiến, sản phẩm thực phẩm mới, công ty dành khoản chi phí 33 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com đồ sộ để xây dựng nhận thức thương hiệu Trên thực tế, giai đoạn tăng trưởng vòng đời sản phẩm thương mại mang lại số hội tốt cho công ty đề xây dựng chiến lược sở khác biệt Sự tăng trưởng hiệu khoản lợi thu giúp cơng ty tìm kiếm cách làm nhằm trỏnh cạnh tranh đối đầu trực tiếp Chất lượng trở thành định hướng thu hút trì khách hàng nhận cạnh tranh từ cơng ty khác Tuy nhiên, lợi ích thu tăng, nhiều cơng ty có xu hướng bắt đầu tính giá cao sản phẩm họ Giá tăng, lợi ích ngành cơng nghiệp cao, gia nhập nhanh nhà cạnh tranh hình thành nên thời kỳ “cải tổ” cuối nhiều công ty yếu Một số vấn đề mang tính chiến lược đối mặt với cơng ty giai đoạn tăng trưởng vòng đời sản phẩm gồm (1) nhu cầu tăng lực sản xuất dư thừa tiềm tàng, (2) tìm kiếm việc ứng dụng sản phẩm mới, (3) tăng sức người mua Các công ty giai đoạn tăng trưởng thường dành khoản chi phí lớn vào việc mua sắm thiết bị cố định trang bị cho nhà máy Tỷ lệ tăng trưởng nhu cầu thị trường tăng cao tạo xu đối đầu với nhiều công ty việc đầu tư mức vào thiết bị cố định Cuối tăng trưởng bắt đầu giảm dần, cuối khai thỏc q mức tồn ngành làm tổn thương tồn ngành cơng nghiệp Tuy nhiên, công ty nào, đầu tư mức vào thiết bị cố định thể thiếu hụt triền miên thiếu hụt lớn tiền mặt Từng công ty cần đánh giá cách cẩn thận thời điểm bổ sung công suất riêng mình, tính tốn việc mở rộng lực từ đối thủ cạnh tranh Sự tăng trưởng cao cuối hình thành nên thời kỳ công nghiệp hấp dẫn khai thác mức Ví dụ, số lượng lớn công ty sản xuất bán kiểu điện thoại di động, đầu máy CD trò chơi điện tử điều cho thấy dấu hiệu lực sản xuất dư thừa ngày tăng làm ảnh hưởng tới ngành công nghiệp ngành bắt đầu trưởng thành Điều xảy với ngành công nghệ thông tin đối thủ cạnh tranh Quest, Williams, Global Crossing bổ sung thêm khối lượng khổng lồ khối lượng cáp quang cho việc kinh doanh truyền tải liệu từ xa Các công ty phải đương đầu với thách thức ngày lớn để tìm xây dựng ứng dụng thay cho sản phẩm Các chi phí kèm với việc tìm ứng dụng sản phẩm mới, cộng thêm hoạt động thử nghiệm, nghiên cứu phát triển (R&D) thị trường hình thành lõu đời kén chọn – dường tăng lên Thay vào đó, cơng ty cần cân nhắc tới việc dành nhiều nỗ lực nguồn lực nghiên cứu phát triển hướng tới việc cải thiện chất lượng sản phẩm tính hiệu chi phí quy trình sản xuất sản phẩm Giai đoạn tăng trưởng giai đoạn người mua ngày nhận thức cao kiểu dáng thiết kế khác nhau, khuôn mẫu sản phẩm Do đó, sức mua dường tăng tăng trưởng bắt đầu khựng lại Kể từ sản phẩm không cũn lại nữa, người mua ý tới thương hiệu hình ảnh Sức mua mạnh có nghĩa cơng ty phải dành nhiều nỗ lực nguồn lực cho việc tiếp cận thị trường hoạt động quảng bá, tạo dựng nét khác biệt Đôi khi, công ty đợi chờ lâu trước họ nhận độ bền từ sức người mua chậm trễ phản ứng lại giảm giá đối thủ cạnh tranh Điều điểm yếu tiềm tàng công ty hi vọng nới rộng chiến lược dựa vào khác biệt ưu vòng đời sản phẩm Khi sản phẩm nở rộ suốt giai đoạn tăng trưởng bước vào giai đoạn chín muồi, khả trì tồn ưu dựa vào khác biệt bắt đầu suy giảm kiểm sốt chi phí vấn đề quản lý định hướng theo quy trình, tập trung bắt đầu chiếm lĩnh Các công ty thực chiến lược dựa vào khác biệt cần đảm bảo họ có đủ lực để thực việc kiểm sốt chi phí nhằm đạt tới bình giá sản phẩm mang tính chiến lược với cơng ty thực chiến lược dẫn đầu chi phí thấp Đối với công ty thực chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, sức mua mạnh dấu hiệu cho thấy họ cần tỉnh táo chi phí cho hoạt động vận hành tìm kiếm cách để tạo dựng mở rộng giải pháp giá trị mà không làm tổn hại đến hiệu vận hành nội 34 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Giai đoạn chín muồi Giai đoạn chín muồi vịng đời sản phẩm thường đa số rơi vào hoạt động kinh doanh Mỹ Tăng trưởng thị trường chậm giai đoạn chín muồi Một thiết kế có ưu hay tiêu chuẩn công nghiệp định rừ công nghệ sản phẩm ngành công nghiệp, người mua công nhận sản phẩm Cơng nghệ quy trình vào thời điểm trở nên chun mơn hóa cao, hiệu chi phí trở thành yếu tố quan trọng định có lợi Những đặc tính quan trọng khác chín muồi gồm việc tập trung mạnh vào cạnh tranh chi phí giá cả, khó khăn tìm kiếm hội để mang lại khác biệt, tạo có thúc nhà cạnh tranh yếu hơn, giá ổn định Cơ hội tạo nên khác biệt tồn tại, khó theo đuổi người mua quen thuộc với sản phẩm hãng cạnh tranh Việc giảm dần khác biệt sản phẩm thuộc cơng ty cạnh tranh có nghĩa không tương đồng ngày lớn giá Các vấn đề chiến lược mà công gặp phải chạy đua ngành công nghiệp chín muồi gồm (1) tập trung mức vào chiến giá nhằm tận dụng công suất đạt thị phần thị trường nhỏ (2) tìm kiếm thị trường cho sản phẩm chín muồi Nhiều ngành cơng nghiệp phát triển chín muồi hàng khơng, tơ, nhơm, thức ăn đóng gói, sản phẩm chăm sóc cá nhân, giấy vệ sinh, thiết bị cơng nghiệp có chiến dịch cạnh tranh thường xuyên với đối thủ cạnh tranh để đạt thị phần lớn Kể từ tồn cảnh tăng trưởng cơng nghiệp thị trường thực khơng, phần thị trường chiếm công ty thông thường phải đạt tới chi phí cơng ty khác Do đó, công ty cạnh tranh ngành công nghiệp phát triển chín muồi cần phải thỉnh thoảng, không thường xuyờn, theo dõi chuẩn bị chiến giá công ty Một số công ty khởi đầu chiến giá để nhằm đánh bại đối thủ triển vọng hơn; số khác cần đưa giá thấp để bán nhiều sản phẩm nhằm tận dụng suất sản xuất có Ví dụ chiến ngành hàng không phổ biến năm 90 hãng hàng khơng mạnh tìm cách đánh bại hãng vận tải yếu khái ngành công nghiệp Trong ngành công nghiệp gang thép, công ty cắt giảm giá nhằm tiếp tục vận hành suất gần tương tự Cường độ vốn cao ngành cơng nghiệp có nghĩa công ty tiếp tục sản xuất chừng họ đáp ứng chi phí biến đổi Một vấn đề mang tính chiến lược lớn mà hầu hết công ty phát triển giai đoạn chín muồi gặp phải làm giải quy trình sản xuất chuyờn dụng khắt khe hay cơng nghệ với mục đích thay đổi không đáng kể Các công ty thuộc cơng nghiệp phát triển giai đoạn chín muồi cần nỗ lực xác định thị trường tăng trưởng nhanh sản phẩm họ Việc mở rộng tồn cầu cho thấy giải pháp hữu ích nhiều cơng ty đối mặt với tồn cảnh phát triển chín muồi thị trường nội địa Ví dụ, Crown Cork Seal, cơng ty đứng đầu ngành công nghiệp hộp kim loại, đối mặt với môi trường công nghiệp không lấy gỡ làm dễ dàng cấu trỳc hoàn toàn phát triển chín muồi Mỹ Crown Cork Seal thịnh vượng thị trường nội địa, phát triển chín muồi nhờ cơng nghệ chun mơn hóa thực phạm vi rộng loại kim loại mỏng dày để làm nắp chai hộp đựng đồ khác theo cách mà công ty khác làm Nhận áp lực chi phí cạnh tranh nội địa, Crown Cork Seal tận dụng nhiều hội để thiết lập vận hành bán hộp kim loại nắp chai sang thị trường tăng trưởng nhanh Châu Á, Mỹ Latin, nơi khác Crown Cork Seal trì liên tục lợi nhuận công ty, không nhờ vào chiến lược tập trung dựa vào khác biệt, mà cũn nhờ vào việc bán hàng ạt thị trường Trường hợp Crown Cork Seal cho thấy cơng ty cố gắng thực chiến lược dựa vào khác biệt giai đoạn vòng đời sản phẩm giai đoạn chín muồi, họ cần lưu ý tới việc quản lý chi phí tìm kiếm hội để mở rộng nguồn ưu cạnh tranh tới vũ đài Nhiều công ty khác, Corning, 3M, Eastman Kodak, Coca-Cola, Pepsi, General Electric, nhà sản xuất ô tô lớn Mỹ chuyển đổi việc tập trung theo chiến lược sang thị trường nước ngoài, thị trường có mức tăng trưởng nhanh phát triển chín muồi cũn xa vượt tới Ngay 35 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com công ty nhỏ khu vực, hiệu bánh, di chuyển sang Mê-hi-cô thị trường phát triển khác để tận dụng tăng trưởng nhanh bổ sung lại cho vận hnh phát triển chín muồi Mỹ Do đó, mở rộng tồn cầu mang tới cho nhiều cơng ty phát triển chín muồi hội tiếp tục vận hành tăng lợi ích Giai đoạn suy thối Bất kỳ sản phẩm vào thời điểm lúc tới giai đoạn suy thối vịng đời sản phẩm Các kết suy thoái nhu cầu sản phẩm tụt giảm dần, số lượng sản phẩm thay tăng, khách hàng cần luân phiên hay thay đổi Nhiều sản phẩm ngành công nghiệp biến nhiều năm thị trường suy thối máy chữ, cơng cụ cày bừa gỗ, phanh xe ô tô học, điện thoại quay số, ti vi đen trắng Mỹ Các ngành công nghiệp khác tới giai đoạn suy thối Mỹ gồm ngành cơng nghiệp đóng tàu, khai thác mỏ than, dệt may, sản xuất đồng thau Quyết định có tiếp tục cạnh tranh ngành cơng nghiệp suy thối cần theo việc đánh giá khách quan tồn công ty gỡ mang lại cho chủ công ty hay doanh nghiệp từ việc bán hàng Hầu hết cơng ty khơng thể trì lợi nhuận ngành cơng nghiệp suy thối Khơng chỉ cấu trúc công nghiệp giảm dần, mà ngay đối thủ cạnh tranh phải đối đầu với nhiều rào cản tiềm tàng làm việc trở nên khó khăn Những rào cản đầu tư mức lúc ban đầu vào công nghệ dây chuyền chuyên môn hóa chưa hồn trả đủ, cam kết dễ dói người quản lý doanh nghiệp, phản khỏng tự nhiên từ công nhân, cỏn quản lý, xó hội dẫn tới việc đóng cửa nhà máy Sự diện rào cản lớn có nghĩa công ty tiếp tục cạnh tranh dội với công ty khác thị phần suy giảm Trong môi trường này, công ty phải cân nhắc tới giải pháp mang tính chiến lược khác nhau: từ bỏ việc bán lại công ty, thu vén, tập trung vào mảng Sự từ bỏ bán lại công ty cho chủ sỡ hữu khác thường khó thực tế Những rào cản tồn thường làm cho việc rời bỏ khó khăn Quan trọng hơn, nhiều cơng ty khơng có khả bán tài sản cố định mức giá đủ bù đắp cho giá trị đầu tư dư thừa Sự cố gắng từ bỏ bán nhanh công ty thường đối mặt với phản kháng từ cơng nhân áp lực trị từ nhóm cộng đồng muốn cứu vón cơng việc Do đó, từ bỏ bán lại, giải pháp kinh tế làm được, có lẽ hồn tồn khơng phải bước dễ dàng Nhiều cơng ty gần tìm cách khái hoạt động cơng nghiệp dù phịng đối mặt phải áp lực lớn từ cộng đồng quan tâm tới việc giữ lại công việc thị trường suy thối Thu gọn nghĩa “thơi đầu tư” vào công ty Hay núi cách khác, quản lý thận trọng khụn ngoan điều hành cơng ty nhằm tối ưu hóa dịng tiền mà lấy từ việc bán sản phẩm tương lai thị trường suy thoái Đầu tư ngừng lại, trì giảm dần, người lao động làm thuê giảm Tuy nhiên, chiến lược thu gọn khơng phải khơng có bất lợi Có lẽ dù kiến, công ty thu gọn dần thường phải trải qua thời kỳ tinh thần khó khăn người lao động Cách thông thường tốt nhượng bán lại cơng ty (ngay có rào cản tồn tại) việc thu nhỏ gọn lại (Chúng ta thảo luận chi tiết việc thu gọn chương kế tiếp) Cuối cùng, cơng ty dần suy thối tìm kiếm ớt dòng sản phẩm chất lượng cao để tồn Giải pháp khú giải quyết, tính chất dịng sản phẩm đủ cho cơng ty tự ni Hãng Motorola theo đuổi chiến lược tập trung vào dịng sản phẩm chất lượng cao giảm dần định gắn với với việc kinh doanh bóng bán dẫn Kể từ mạch tổ hợp chất bán dẫn tiên tiến thay lõu dài búng bán dẫn chính, nhiều cơng ty gốc sản xuất búng bán dẫn cuối phải rời bỏ lĩnh vực Motorola nhà sản xuất dòng sản phẩm chất lượng cao cuối bóng bán dẫn cung cấp cho thị trường nhỏ (hầu hết dành cho người có sở thích riêng) Mỹ 36 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Sự động vòng đời sản phẩm ưu cạnh tranh Sự tiến húa vòng đời sản phẩm có ảnh hưởng theo cách công ty áp dụng lực đặc biệt để cạnh tranh đồng hành giai đoạn khác vịng đời sản phẩm Mặc dù vịng đời sử dụng để mơ tả tiến hóa loại sản phẩm chung, nguồn gốc sản phẩm hay lợi ích phụ thực có vịng đời riêng Các nhà quản lý cần nhận tập hợp nhỏ hay nhánh nhỏ thuộc loại sản phẩm chung thực phát triển thơng qua giai đoạn động riêng vòng đời sản phẩm Chúng ta xem xột tới ngành công nghiệp chất bán diện rộng giai đoạn năm 1995 tới 1999 ví dụ minh họa Từng sản phẩm có vịng đời riêng theo giai đoạn mở đầu, tăng trưởng, phát triển chín muồi suy thối Ví dụ như, chíp nhớ 256 megabit, giai đoạn mở đầu vòng đời sản phẩm Một số nhà cạnh tranh IBM, Toshiba, Siemens, Motoroal tìm cách thương mại hóa cải thiện đặc tính chip trước đề xuất sử dụng cho máy tính cá nhân ngành công nghiệp khác Thiết kế phải trải qua thử nghiệm chất lượng gắt gao việc sử dụng thương mại diện rộng vào thời điểm thực viết Tuy nhiên, chíp nhớ 64 megabit, sử dụng máy tính cá nhân sau thiết bị điện tử khác, bắt đầu chuyển sang giai đoạn tăng trưởng vòng đời sản phẩm khoảng năm 1997 Nhu cầu sử dụng chíp 64 megabit ban đầu cao lực sản xuất vào tuyên bố năm 1995, suy thoái kinh tế Đông Nam Á gần cộng với công suất vượt từ ngành công nghiệp chất bán dẫn, làm trì trệ lan nhanh chíp 64 megabit Mặc dù vậy, chíp nhớ 16 megabit trở thành sản phẩm phát triển độ chín muồi kể từ năm 1995 Thị trường máy tính cá nhân thiết bị điện tử khác mua sử dụng chung cho sản phẩm tại, tính hữu ích khả ứng dụng chúng dần hạn chế theo thời gian Tuy nhiên, kể từ năm 1995, chíp megabit, megabit, 256 kilobit (256K) chuỗi sản phẩm rừ ràng vào giai đoạn suy thoái Một số hãng chế tạo đồ điện tử sử dụng chúng cho ứng dụng diện rộng, chí số cam kết sản xuất loại chíp nhớ Các loại sản phẩm chất bán dẫn khác, mạch vi xử lý, có vịng đời sản phẩm riêng biệt ngành cơng nghiệp Ví dụ, vào năm 1995, mạch vi xử lý Pentium ưa chuộng Intel nằm giai đoạn mở đầu tăng trưởng vòng đời sản phẩm Đến đầu năm 1996, chuỗi sản phẩm Pentium bắt đầu trở thành mạch vi xử lý tiêu chuẩn công nghiệp phổ biến dựng cho máy tính cỏ nhân Vào năm 1997, dịng chíp Pentium II thay vào đó hất cẳng chíp Pentium gốc đưa vị trí giai đoạn mở đầu/tăng trưởng Gia đỡnh mạch vi xử lý Petium gốc sản sinh nhiều cấp đặc tính khác theo tốc độ tần số (đo lường theo megahec) Tuy nhiên, dòng Pentium Pentium II thuộc mạch vi xử lý bước vào giai đoạn phát triển chín muồi sử dụng cho ứng dụng công nghiệp, hạn chế (chỉ nhúng vào) vào đầu năm 1999 Hiện tại, dòng Pentium III mạch vi xử lý điện nhanh chóng thay Pentium II hầu hết máy tính cá nhân ứng dụng máy chủ Đến năm 2000, Pentium III đối mặt với tỡnh trạng phát triển chín muồi dịng chíp Merce đời Trong đó, chíp 486 nối tiếp trải qua nhiều giai đoạn đến thời kỳ suy thoái suốt năm 1990 Do đó, cơng ty sử dụng khái niệm vòng đời sản phẩm giai đoạn khác làm sở phù hợp để xác định hệ công nghệ sản phẩm theo nhu cầu sử dụng thị trường Tuy nhiên, việc dù đốn vịng đời sản phẩm thường khó, hệ sản phẩm tương lai (và sản phẩm thay thế) tiến hóa hướng nằm ngồi dù đốn Điều quan trọng nhất, hệ sản phẩm có có vịng đời sản phẩm ngắn nhiều bị dồn ép sản phẩm Mặc dù điều khơng chắn, Intel liên tục thành cơng sử dụng tính động vịng đời sản phẩm, tạo sở cho việc thiết kế sản xuất kịp thời sóng mạch vi xử lý mạnh Chúng ta khảo sỏt hình 4-7, rừ loại kỹ cần thiết để cạnh tranh chuỗi ngành công nghiệp mạch vi xử lý chíp nhớ 37 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Hình 4-7: Sự động vịng đời sản phẩm ưu cạnh tranh ngành công nghiệp mạch vi xử lý Khỏi niệm sản phẩm TÍnh sáng tạo Khả thiết kế Cơng nghệ hay phương pháp (phù hợp với công ty nhỏ vào thời điểm ban đầu Loại hình lực đặc biệt kỹ cần thiết Mở đầu Kỹ chế tạo Công nghệ xử lý Cải tiến quy trình Định hướng dựa theo chi phí (phù hợp cơng ty lớn theo thời gian) Chín muồi Tăng trưởng Giai đoạn vòng đời sản phẩm Theo hướng giai đoạn ban đầu vòng đời sản phẩm chíp nhớ, nhân tố lực thiết kế, tính sáng tạo, cải tiến đổi sản phẩm nguồn ưu cạnh tranh quan trọng Những cách nghĩ thiết kế chíp, sáng tạo “lớp silicon” điện từ để tạo nên cấu trúc chíp, lắp ghép nguyên vật liệu, kỹ thuật cải tiến tốc độ xử lý định hướng cơng nghệ khuyến khích đổi ưu cạnh tranh từ lúc ban đầu Năng lực chế tạo, công nghệ xử lý, việc kiểm soát giá ớt quan trọng ưu thiết kế sản phẩm lúc ban đầu vịng đời sản phẩm Tuy nhiên, chíp nhớ ngày phát triển đến độ chín muồi, điểm quan trọng tương ứng kỹ thiết kế, tính sáng tạo, đổi sản phẩm trở nên quan trọng nguồn ưu cạnh tranh ban đầu hệ chíp nhớ cá biệt Thay vào đó, chun mơn sản xuất, cơng nghệ xử lý, việc kiểm sốt chi phí trở định hướng cơng nghệ chi phí quan trọng giúp định rừ nguồn ưu cạnh tranh Khi hệ chíp nhớ bước vào giai đoạn phát triển chín muồi, tinh thơng xuất sắc kỹ thuật chế tạo lại quan trọng nhiều so với cải tiến thiết kế làm sở cho việc xây dựng ưu cạnh tranh, ưu chi phí, kinh nghiệm khối lượng trở thành nhân tố xem xét vượt trội Khi chíp nhớ sử dụng lúc bước vào giai đoạn suy thối, cơng ty bắt đầu vận hành, giới thiệu thương mại hóa hệ sản phẩm Tính động tiến trình được mơ tả hình 4-7 gắn liền với công ty chất bán dẫn nhỏ Mỹ Các công ty chất bán dẫn nhỏ, Level One, SDL, Vitesse Seminconductor, Broadcom, Microchip Technology, Integrated Devce Technology, nôi đổi thiết kế nhằm tìm kiếm cung cấp sản phẩm tiêu chuẩn chất bán dẫn thay giúp cạnh tranh với thiết kế vượt trội Intel để thiết kế chíp cho tồn thị trường Các công ty chuyên tiên phong sử dụng công nghệ vượt trội nhằm thiết kế loại chất bán dẫn mới, nguyên lý thiết kế máy 38 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com tính, chíp ứng dụng cụ thể khác Do đó, khả đặc biệt dựa vào sở trường thiết kế sản phẩm giai đoạn đầu Tuy nhiên, đặc thù công ty khơng có vốn, khơng có đủ quy mô, khả đầu tư vốn, hay lực kỹ thuật để thực thương mại hóa quy mô rộng hay tự chế tạo chất bán dẫn Hầu hết công ty dựa vào công ty thành lập trước có quy mơ rộng hơn, có lực đặc biệt rừ ràng kỹ giai đoạn phát triển chín muồi kiểm sốt chi phí, cải tiến quy trình sản lượng, hiệu kinh tế theo quy mô sản xuất để sản xuất chất bán dẫn Thay vào đó, cơng ty dành nguồn vốn nguồn lực khan họ tập trung vào gỡ họ làm tốt nhất: thiết kế đổi mới, tính sáng tạo, thúc đẩy giới hạn công nghệ Tại Silicon Valley, họ xem cơng ty “cũn thiếu kỳ tích thần thoại” họ cũn thiếu vận hành sản xuất Một số công ty gồm Altera Linx (thiết bị logic lập trình); Nvidia S3 (chíp đồ họa); Broadcom (chíp truyền thông cáp môđem); MIPS Technologies, Rambus, Sandcraft (chất bán dẫn thuộc tính chíp nhớ lồng ghép) lồng ghép với chíp logic nâng cao Mặt khác, công ty lớn Mỹ Lucent Technologies, Intel, Motorola, IBM Texas Instruments có lực chế tạo đặc biệt công nghệ xử lý giúp giảm thấp đáng kể chi phí sản xuất chất bán dẫn (Những cơng ty có khả thiết kế mạnh đối tác sản xuất chủ chốt số công ty có sáng kiến đổi liệt kê trước đó) Năng lực dựa vào sản xuất bộc lộ nguồn ưu cạnh tranh vững bền chất bán dẫn (và chíp logic hay chíp nhớ) bước vào giai đoạn chín muồi Ưu dựa vào chi phí dựa vào chất lượng công ty lớn đảm nhận giúp họ “nhảy vọt” nhanh chóng sản xuất Do đó, cách khảo sát tính động vịng đời sản phẩm chíp nhớ (và chất bán dẫn mức độ rộng), nhận thấy công ty chất bán dẫn nhỏ hơn, ARM Holdings, Rambus, Integrated Device Technology, Level One xây dựng chiến lược cạnh tranh giúp gây dựng tảng lực trội thiết kế, tránh đầu tư lớn vào quy trình chế tạo mà họ dường công ty xuất chúng IBM, Motorola, Texas Instruments Ngược lại, công ty lớn chuyên chất bán dẫn có lực thiết kế cao theo cách riêng họ (ví dụ dây chuyển sản xuất Bộ xử lý tớn hiệu số Texas Instruments), ưu trội sản xuất công nghệ xử lý dễ dàng bổ sung lực dựa vào thiết kế cơng ty nhỏ Khơng có gỡ lạ công ty lớn IBM, Texas Instruments, STMicroelectronics (trước SGS-Thomson), Motorola bắt đầu sản xuất loại chất bán dẫn chíp nhớ dựa theo khái niệm thiết kế đổi cho phép từ cơng ty có tên nêu từ khởi động Silicon Valley nhỏ khác Nói cách khác, cơng ty thiết kế chất bán dẫn nhỏ tập trung giới hạn nỗ lực họ để thiết kế dịng chíp nhớ hệ sản phẩm chíp chuyờn dụng, xem hoạt động kinh doanh trọng tâm họ Năng lực thiết kế cho thấy nguồn ưu cạnh tranh thực giai đoạn đầu vòng đời sản phẩm (sự tài tỡnh thiết kế yếu tố sống cũn), giá trị giảm dần chíp bước vào giai đoạn phát triển chín muồi (khi chi phí chiếm ưu thế) Thay với việc cố gắng học hỏi xây dựng lực cũn non yếu giai đoạn sản xuất sau, họ tiếp tục đầu tư vào nguồn ưu cạnh tranh dựa vào thiết kế Ngược lại, công ty “buôn bán thương mại” chất bán dẫn lớn mạnh sản xuất đại diện cho nguồn lực ưu cạnh tranh thực tế chíp phát triển độ chín muồi Do đó, cơng ty ngành công nghiệp khác cần cân nhắc lực riêng biệt họ để sử dụng giúp nâng cao ưu cạnh tranh theo tính động vịng đời sản phẩm Như ví dụ chất bán dẫn cho thấy lực dựa vào thiết kế nặng ký kỹ sản xuất lúc ban đầu Khi chíp nhớ hay chất bán dẫn bắt đầu bước vào giai đoạn chín muồi, cơng nghệ sản xuất xử lý theo tương ứng quan trọng kỹ thiết kế xây dựng trì ưu cạnh tranh Kiểu mẫu tính động vịng đời sản phẩm áp dụng cho hệ hay cho loại chíp Ở ngành công nghiệp khác, mẫu khác thể động thái kinh tế giúp định rừ ưu cạnh tranh xun suốt vịng đời sản phẩm Ví dụ ngành cơng nghiệp trị chơi điện tử, Sega Nintendo đối thủ 39 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com cạnh tranh mạnh thiết kế trò chơi hay ưa chuộng Sau họ thiết kế trị chơi, hai cơng ty cùng tung chiêu tiếp thị phân phối sản phẩm tới cửa hàng điện tử nào, kho hàng cửa hàng đồ chơi Tính sáng tạo động lực ưu cạnh tranh lúc ban đầu, kỹ thuật tiếp cận thị trường công trúng yếu tố sống cũn nhằm thu lợi nhuận cao trị chơi đạt tới độ chín muồi Tương tự, việc Sony gần gia nhập ngành cơng nghiệp trị chơi điện tiện thông qua hệ thống Playstation công nghệ tiên tiến giúp Sony vươn tới kỹ dựa vào chất lượng khác biệt trở thành lực lượng trị chơi hệ mà khác biệt nhiều với gỡ Sega Nintendo cơng bố Khả Sony vươn thị trường yếu tố định khơi dậy quan tâm triển vọng người mua với định dạng trò chơi Playstation Tuy nhiên, tính động vịng đời sản phẩm không nên sản phẩm thay để xây dựng chiến lược hiệu Các công ty khơng nên sử dụng khái niệm vịng đời sản phẩm giống đồ đường để tiên đốn ngành cơng nghiệp lớn hay thay đổi cơng nghệ tiến hóa Trên thực tế, tâm lực dành để suy nghĩ vịng đời sản phẩm dẫn cơng ty theo lối mũn nguy hại Ví dụ, nhà sản xuất điện tử dân dụng Mỹ đầu năm 1970, General Electric, Motorola, RCA, Sylvania, Zenith, tin đài ti vi màu sản phẩm độ phát triển chín muồi cao không phát triển nhiều tương lai Những công ty Mỹ cho tương lai ngành điện tử dân dụng dù đốn xa khơng có lợi; lần lượt, họ đóng cửa nhà máy nhượng bán lại toàn hệ thống vận hành Mặt khác, Sony có cách nhỡn khác Sony thiết kế loại đài bán dẫn nguyên bản, thành sản phẩm thiết kế lịch lóm khách hàng tiêu thụ sử dụng dạo, luyện tập, hay thực công việc xoay vòng Sản phẩm biết đến Walkman, Sony có khả bật dậy phục hồi tồn vịng đời sản phẩm ngành cơng nghiệp điện tử dân dụng Do đó, cơng ty cần nhận thức tính động vịng đời sản phẩm ngành công nghiệp họ, không sử dụng chúng vật thay chiến lược THƯỚC ĐO ĐẠO ĐỨC Trong chương này, khảo sát xem làm để công ty xây dựng loại hình chiến lược cạnh tranh khác để xây dựng ưu cạnh tranh Ưu cạnh tranh lợi ích cao thu bắt nguồn từ việc mang tới giá trị cao cấp tới khách hàng thông qua sản phẩm mong muốn Bất kể chiến lược cạnh tranh cá nhân chọn, công ty cần đảm bảo sản phẩm dịch vụ công ty bán với tinh khiết Do đó, chiến lược cạnh tranh mà công ty cuối tiếp nhận cần phải đảm bảo tiêu chí đạo đức Các tiêu chuẩn đạo đức xó hội khác với xó hội khác cỏ nhân xó hội cụ thể Các tiêu chí tiến húa theo thời gian Do đó, khái quát khó khăn Tuy nhiên, hầu hết người quản lý Mỹ điều hành công việc hàng ngày đồng ý rằng, mức tối thiểu nhất, công ty cần đấu tranh để đảm bảo nhu cầu xứng đáng khách hàng, cố gắng cung cấp sản phẩm an tồn, cung cấp thơng tin chân thật gỡ gửi tới khách hàng Nhu cầu cần cân nhắc Mong muốn số khách hàng không đáng đáp ứng mong muốn số khách hàng khác Do đó, ngành kinh doanh mang lại lợi nhuận cao khó mà bào chữa sở thước đo đạo đức Hầu hết nhà quản lý đánh giá việc kinh doanh có liên quan tới chất gây mê bất hợp pháp, cá cược bất hợp pháp, sản phẩm chất lượng kém, mưu đồ bất lương tài phần hạng mục Trong trường hợp này, điều đáng để đánh giá không nên q cởi mở Ví dụ, có số quản lý cảm thấy bình thường vận hành hoạt động kinh doanh sản xuất phim bạo lực (một mối quan tâm lo ngại bậc cha mẹ nguồn tranh luận gay gắt vào cuối năm 1990); nhà quản lý khác cảm thấy không thoải mỏi có loại hình kinh doanh Do khác biệt này, cơng tác quản lý khơng có khả đáp ứng cách xác, cụ thể 40 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com gỡ mà khách hàng cần mà đảm bảo mục tiêu giá trị đạo đức đáng quan tâm Đúng nhóm quản lý cần lấy ý kiến tập thể để đến định đắn Sản phẩm an tồn Tất cơng ty có nghĩa vụ cung cấp sản phẩm an tồn tới khách hàng Các cơng ty khơng đáp ứng yêu cầu thường đối mặt với hậu nghiêm trọng Xem xét tới ví dụ C.R.Bard, nhà sản xuất thiết bị y tế Chủ tịch công ty vị quản lý làm việc trước bị buộc tội vào năm 1993 gặp phải rắc rối ống thông mạch máu, loại dây kim loại có đầu hình búng sử dụng để thơng động mạch bị tắc Sở Tư pháp phát khoảng 50 ca bệnh nhân, đầu dây kim loại bị động mạch bệnh nhân suốt trình điều trị Ở số trường hợp này, bác sỹ có nghĩa vụ thực hồi sức tim khẩn cấp để tháo bỏ đầu kim loại bị Sở Tư pháp kết luận quan chức Bard che đậy cố sản phẩm gây ảnh hưởng nghiêm trọng phát số liệu thí nghiệm Bard chấp thuận chi trả 61 triệu đô la Mỹ phạt để giải lỗi lầm Thông tin phong phú Tất công ty có quyền cung cấp cho khách hàng thơng tin đa dạng sản phẩm hay dịch vụ Trong số ngành công nghiệp, yêu cầu hệ thống hóa thành luật Ví dụ nhà sản xuất thức ăn đóng gói cần có danh sách đầy đủ thành phần bao bỡ đóng gói, người cấp phát nguyên vật liệu tổng hợp cần cảnh báo cho nhà đâu tư tờ quảng cáo viết đầy đủ thông tin chi tiết rủi ro tiềm tàng giao hàng Procter Gamble quản lý vấn đề cung cấp thông tin cách thông báo cẩn thận tới khách hàng rủi ro tiềm tàng mà sản phẩm có hàm lượng chất béo mới, Olestra, giới thiệu Đối với số người, Olestra (thường sử dụng khoai tây chiên giũn loại thức ăn khác) gây rối loạn tiêu hóa Tuy nhiên, nghĩa vụ thơng báo tới khách hàng sản phẩm không kết thỳc yờu cầu phỏp lý Khi nhận thức khách hàng sản phẩm thấp thiệt hại tiềm tàng mà sản phẩm gõy hại tới khách hàng diện rộng, công ty thường phải vượt qua yêu cầu pháp lý Việc không thông báo đầy đủ tới khách hàng theo điều kiện vậy, bao gồm sai sót nghiêm trọng đạo đức, gây thiệt hại cho danh tiếng công tư thiệt hại lớn chi phí Một trường hợp đơn cử trải nghiệm cua công ty bảo hiểm Prudential với công ty hợp doanh từ đầu đến năm 1990 Việc nhập tương đối muộn ngành cơng nghiệp chứng khốn, cơng ty cố gắng xây dựng cổ phiếu thị trường Với nỗ lực này, đơn vị chứng khốn cơng ty bán tỷ đô la giá trị bất động sản hợp tác lượng cho khoảng 400.000 nhà đầu tư Sự hạ giá nhanh hai thị trường này, kèm theo với thay đổi bất lợi luật thuế, dẫn tới thất bại cơng ty hợp doanh Theo kết luận điều tra Ủy ban Kinh doanh chứng khốn (SEC), cơng ty Prudential lập “các báo cỏo sai lạc giả” tới nhà đầu tư bán thị phần đầu tư Trong Prudential không thừa nhận không bác bỏ lý lẽ đưa ra, theo thống vào tháng 10/1993, công ty phải trả 371 triệu để giải việc TĨM TẮT Các chiến lược cạnh tranh phải dựa vào số nguồn ưu cạnh tranh để đạt thành công Một công ty phải chiếm hữu ưu giúp công ty thực (các) hoạt động hay (các) nhiệm vụ tốt đối thủ cạnh tranh Mỗi phần chuỗi giá trị cần nghiên cứu để tìm hội xây dựng ưu cạnh tranh Tất công ty cạnh tranh với đối thủ khác khách hàng cấp lĩnh vực kinh doanh hay ngành cơng nghiệp Các đối thủ cạnh tranh đơn vị khởi nghiệp quy mô nhỏ, cơng ty kinh doanh đơn lẻ thành lập, hay đơn vị kinh doanh thuộc tập đoàn lớn, nhiều ngành nghề 41 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Các chiến lược cạnh tranh phân tích từ hạng mục chung: quản lý theo chi phí thấp, khác biệt, tập trung/chuyờn mơn húa Mỗi loại hình chiến lược thiết kế để xây dựng ưu cạnh tranh theo cách khác Chiến lược quản lý chi phí thấp dựa sở sản xuất sản phẩm hay cung cấp dịch vụ theo chi phí thấp với đối thủ cạnh tranh Chiến lược chi phí thấp tạo dựng ưu cạnh tranh thơng qua tính hiệu kinh tế quy mô, hiệu dựa theo kinh nghiệm, nhân tố khác để chiếm lĩnh thị phần thị trường Sự khác biệt vào việc tăng cường tính chất đặc biệt hay độc vụ nhị sản phẩm hay dịch vụ Sự khác biệt tạo dựng ưu cạnh tranh khiến khách hàng trở nên trung thành hơn, nhạy cảm giá cả, khơng thiện chí xem xét tới thay khác từ sản phẩm Những chiến lược tập trung nhằm bán sản phẩm hay dịch vụ theo thị trường mục tiêu cụ thể hay thu gọn, sản phẩm ưu việt, hay theo công đoạn Sự tập trung tạo dựng ưu cạnh tranh thông qua việc chun mơn hóa cao tập trung nguồn lực vào sản phẩm mạnh định Trong tương lai, công ty bị ép buộc phải đưa nguồn giá trị cải tiến tới khách hàng cách nhanh hơn, tốt hơn, chi phí thấp Sự tùy biến theo số đông giúp công ty sử dụng công nghệ (chế tạo, internet, thiết kế sản phẩm theo mô đun, phân khúc thị trường) nhằm đáp ứng nhu cầu ngày nhanh khách hàng không ngừng cung cấp nguồn giá trị Sự kết hợp tất lĩnh vực công nghệ giúp cho tùy biến theo số đông thành chiến lược thiết kế theo nhu cầu phục vụ đối tượng khách hàng Bất kể chiến lược mà công ty lựa chọn, chất lượng cao cột trụ thiết yếu ưu cạnh tranh Chất lượng tạo dựng phần thị trường chiếm khác biệt; hai yếu tố dẫn tới khả thu lợi nhuận cao Vòng đời sản phẩm nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới việc công ty xây dựng chiến lược cạnh tranh Từng giai đoạn vòng đời sản phẩm thể vấn đề khac với gỡ mà công ty phải đương đầu với Khi sản phẩm vượt qua vịng đời nó, kỹ lực định đóng vai trị quan trọng yếu tố khác xây dựng ưu cạnh tranh, đồng thời tùy thuộc vào giai đoạn vịng đời sản phẩm tính chất ngành công nghiệp BÀI TẬP VÀ CÂU HỎI THẢO LUẬN Những hình thức trao đổi mà cơng ty gặp phải cơng ty lựa chọn loại hình đặc thù chiến lược cạnh tranh tổng quát (quản lý chi phí thấp, khác biệt, tập trung)? Rỳt cục việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh tổng quát ảnh hưởng tới đối tượng người mà cơng ty th cho nhóm quản lý cơng ty? Những kỹ cần thiết để công ty theo đuổi cách quản lý chi phí thấp? Những kỹ có khác biệt với kỹ cần thiết để hỗ trợ cho khác biệt hay chiến lược tập trung? Sử dụng internet, truy cập trang Web Liquid Audio Những loại hình chiến lược mà Liquid Audio theo đuổi cách sử dụng internet để với tới khách hàng công ty? Yêu cầu sản phẩm hay dịch vụ Liquid Audio gỡ? Một số yếu tố định tính bền vững chiến lược Liquid Audio? Tìm kiếm trang Web hãng hàng khơng khác (ví dụ American Airlines, Delta Airlines, and Continental) Trong chương này, mô tả ngành công nghiệp hàng khơng với cạnh tranh khó khăn khốc liệt Những điều gỡ mà ba hãng vận chuyển cố gắng làm đồng thời qua việc sử dụng internet? Khả đặt chỗ trực tiếp trang Web góp phần mang lại giá trị cho anh/chị nào? Những chiến lược cạnh tranh tổng quát mà hãng hàng không hi vọng theo đuổi đồng thời có sử dụng trang Web? Theo nhận định anh/chị, chiến lược có bền vững kéo dài hay không? 42 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Một số nhược điểm xuất phát từ quy mô lớn gỡ? Một số ngành công nghiệp mà công ty lớn phải đương đầu với khó khăn cạnh tranh với cơng ty nhỏ hơn? Anh/chị nhỡn nhận vòng đời sản phẩm ảnh hưởng tới tính chất cạnh tranh phạm vi ngành cơng nghiệp? Những hình thức cạnh tranh dường quan trọng giai đoạn vịng đời sản phẩm? Sử dụng internet, tìm kiếm trang Web Starbucks Coffee Anh/chị đánh giá vị trí Starbuck vịng đời sản phẩm sản phẩm cà phê đặc thù Anh/chị có tin Starbucks giữ vị trí ổn định để tiếp tục cạnh tranh thị trường tiếp tục tiến hóa? Có điều gỡ mà Starbuck cần nghĩ tới công ty tiếp tục tăng trưởng theo nhịp độ năm vừa qua? 43 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com ... XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH Chiến lược cạnh tranh muốn áp dụng thành công phải dựa nhân tố lợi cạnh tranh Các doanh nghiệp xây dựng lợi cạnh tranh họ bước thu hút khách hàng đối thủ cạnh tranh. .. thảo luận xây dựng lợi cạnh tranh: vai trò lực đặc biệt (khả đặc biệt; khả tạo khác biệt) chất lượng chiếm ưu thành cơng kinh doanh Vai trị khả đặc biệt Để xây dựng giữ vững lợi cạnh tranh, ba... triển khả tạo khác biệt hoạt động tạo thêm giá trị Tạo khác biệt thứ mà hãng đem so sánh với đối thủ cạnh tranh Phát triển việc tạo khác biệt trụ cột chiến lược cạnh tranh Một chiến lược xây dựng