CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP
Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân sự
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản về quản trị nhân sự
1.1.1.1Khái niệm về quản trị nhân sự.
Mỗi tổ chức đều được hình thành từ các thành viên, hay còn gọi là nhân sự, bao gồm tất cả những người lao động làm việc cho tổ chức đó Nhân sự trong tổ chức được cấu thành từ các cá nhân với vai trò khác nhau, liên kết chặt chẽ nhằm đạt được những mục tiêu chung Mỗi cá nhân đảm nhận một vị trí công tác cụ thể, và trong doanh nghiệp, nhân sự được xem là nguồn tài nguyên quý giá nhất, thường mang lại lợi thế cạnh tranh quyết định.
Tài nguyên nhân sự bao gồm toàn bộ khả năng thể lực và trí lực của từng cá nhân trong tổ chức, không phân biệt vai trò Thể lực phản ánh sức khỏe chung của tập thể, phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe, chế độ ăn uống và nghỉ ngơi của mỗi người Trí lực thể hiện khả năng suy nghĩ, tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu, cũng như quan điểm, lòng tin và nhân cách của người lao động trong tổ chức.
Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu, lao động, thiết bị và kỹ năng quản lý Qua quá trình này, đầu ra được biến đổi thành hàng hóa và dịch vụ Yếu tố con người đóng vai trò quyết định trong việc nâng cao trình độ quản lý và sử dụng các yếu tố kinh doanh, đồng thời là nguồn lực năng động nhất trong mọi quá trình sản xuất Do đó, con người trở thành nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp, bên cạnh các nguồn lực khác như tài chính, công nghệ và marketing.
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về vấn đề quản trị nhân sự.
Quản trị nhân sự là một chức năng thiết yếu trong quản trị tổ chức, bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức Cụ thể, quản trị nhân sự liên quan đến các hoạt động như tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân viên thông qua tổ chức.
Quản trị nhân sự là tổng hợp các hoạt động nhằm thu hút, phát triển, sử dụng và đánh giá lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức về số lượng và chất lượng Mục tiêu của quản trị nhân sự là khai thác hiệu quả năng lực và sở trường của người lao động, từ đó đảm bảo thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp và cá nhân Đối tượng chính của quản trị nhân sự là người lao động, bao gồm cán bộ và công nhân viên, cùng với các vấn đề liên quan đến công việc, quyền lợi và nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Quản trị nhân sự là quá trình quản lý con người trong tổ chức, thể hiện cách mà tổ chức đối xử với người lao động Nó đảm bảo việc tuyển dụng, hỗ trợ người lao động thực hiện công việc hiệu quả, cung cấp thù lao xứng đáng cho sức lao động và giải quyết các vấn đề phát sinh trong môi trường làm việc.
Quản trị nhân sự là yếu tố then chốt trong việc xây dựng và duy trì sự phát triển của tổ chức trên thị trường Con người là thành phần cốt lõi, quyết định sự thành bại của tổ chức, và nguồn nhân lực là tài sản không thể thiếu Nhân viên với năng lực và đặc điểm cá nhân đa dạng có khả năng hình thành các nhóm và tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ Hành vi của họ có thể thay đổi theo môi trường và bản thân, khiến quản trị nhân sự trở thành một hoạt động phức tạp hơn so với quản lý các nguồn lực khác Do đó, quản trị nhân sự đóng vai trò quan trọng trong quản lý tổ chức, và sự hiệu quả của các nguồn lực khác cũng phụ thuộc vào cách thức quản lý nguồn nhân sự.
1.1.1.2 Mục tiêu của quản trị nhân sự
Quản trị nhân sự có mục tiêu tối ưu hóa sức lao động và nâng cao năng suất, từ đó góp phần tăng hiệu quả kinh tế và tạo tích lũy cho doanh nghiệp Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp trang trải chi phí và mở rộng sản xuất, mà còn ổn định kinh tế gia đình Ở tầm vĩ mô, quản trị nhân sự còn thúc đẩy tăng thu nhập quốc dân, tạo tích lũy cho nhà nước và phát triển kinh tế xã hội.
Quản trị nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra cơ hội việc làm và giáo dục, đồng thời khuyến khích người lao động phát triển phù hợp với sự tiến bộ xã hội Hơn nữa, nó còn góp phần làm sạch môi trường xã hội, đảm bảo một không gian làm việc tích cực và bền vững.
Quản trị nhân sự không chỉ là một lĩnh vực trong quản trị doanh nghiệp mà còn là công cụ quan trọng giúp khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn lực nội tại Điều này khẳng định giá trị vô hình của tổ chức và hỗ trợ thực hiện các mục tiêu kinh doanh một cách hiệu quả.
Mỗi doanh nghiệp đều có cơ cấu tổ chức quản trị riêng, trong đó sự thống nhất và hiệu lực của bộ máy phụ thuộc vào năng lực và trình độ của các cấp quản trị cùng nhân viên Quản trị nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sự thống nhất và hiệu quả hoạt động của tổ chức.
1.1.1.3 Tầm quan trọng của quản trị nhân sự
Quản trị nhân sự là yếu tố thiết yếu cho sự thành công của tổ chức, đảm bảo việc sắp xếp con người vào các vị trí phù hợp trong bộ máy hoạt động Thiếu quản trị nhân sự, mọi hoạt động của tổ chức sẽ không đạt hiệu quả, ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững cả trong hiện tại và tương lai Do đó, quản trị nhân sự đóng vai trò quyết định trong việc xác định thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Trong thời đại ngày nay, quản trị nhân sự có tầm quan trọng ngày càng tăng vì những lý do sau đây:
Trong nền kinh tế thị trường được điều tiết bởi Nhà nước, doanh nghiệp phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt, buộc họ phải cải thiện tổ chức theo hướng tinh gọn và năng động Yếu tố con người là quyết định cho sự thành công, vì vậy việc tìm kiếm và giao đúng người cho đúng việc trở thành ưu tiên hàng đầu của các doanh nghiệp.
Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và nền kinh tế mở đã đặt ra yêu cầu cao đối với các nhà quản trị trong việc thích ứng Do đó, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo và điều động nhân sự trở thành một trong những ưu tiên hàng đầu mà các nhà quản trị cần chú trọng.
Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp các nhà quản trị phát triển kỹ năng giao tiếp hiệu quả với nhân viên, bao gồm khả năng đặt câu hỏi và lắng nghe để tìm ra ngôn ngữ chung Điều này cũng giúp họ nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên và đánh giá chính xác năng lực của từng cá nhân Hơn nữa, việc thu hút nhân viên đam mê với công việc không chỉ giúp tránh sai lầm trong tuyển dụng mà còn nâng cao chất lượng công việc và hiệu quả hoạt động cho doanh nghiệp.
1.1.1.4 Chức năng của quản trị nhân sự
Đặc điểm của lao động trong ngành kinh doanh xăng dầu
1.2.1 Đặc điểm và vai trò của lao động ngành kinh doanh xăng dầu Để thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, trong quá trình tổ chức lao động ngành kinh doanh xăng dầu có một số đặc điểm sau:
- Thu hút lực lượng lao động khá lớn Lao động chủ yếu là lao động trẻ.
- Hệ thống các bộ phận, cơ sở mua bán xăng dầu được tổ chức thống nhất trong phạm vi cả nước.
Do khối lượng công việc không đồng đều giữa các thời điểm trong ngày, tháng và năm, việc tổ chức lao động cần được thực hiện một cách chặt chẽ theo nguyên tắc ca kíp.
- Thời gian làm việc của ngành kinh doanh xăng dầu liên tục 24/24 giờ trong ngày và
365 ngày trong năm không kể mưa, nắng, gió, bão.
Ngành kinh doanh xăng dầu đóng vai trò quan trọng trong cơ cấu thương mại của Việt Nam, cung cấp nguồn nhân lực phong phú với nhiều trình độ khác nhau Điều này xuất phát từ đặc điểm dịch vụ và sự đa dạng trong nhu cầu của khách hàng.
Con người đóng vai trò quyết định trong sự thành công của bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp nào, đặc biệt trong ngành kinh doanh xăng dầu, nơi nguồn nhân lực càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết.
Trong ngành kinh doanh xăng dầu, lao động trực tiếp tiếp xúc với khách hàng và tham gia vào các hoạt động nhằm đạt mục tiêu doanh nghiệp Chất lượng dịch vụ thương mại phụ thuộc vào trình độ và kỹ năng của người lao động, cũng như thái độ làm việc của họ Hai yếu tố này quyết định mức độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Đánh giá chất lượng dịch vụ của khách hàng chủ yếu phụ thuộc vào quá trình giao tiếp giữa khách hàng và nhân viên phục vụ Mỗi hành động, cử chỉ và lời nói của nhân viên đều tạo ra ấn tượng và cảm nhận về chất lượng dịch vụ Thái độ và kỹ năng phục vụ của nhân viên chỉ thực sự được thể hiện trong quá trình khách hàng trải nghiệm sản phẩm Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực, đặc biệt là những người trực tiếp cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
Để nâng cao chất lượng phục vụ và làm hài lòng khách hàng, doanh nghiệp cần chú trọng đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp Việc quản trị nguồn nhân sự hiệu quả là yếu tố quan trọng giúp đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
1.2.2 Yêu cầu của lao động trong ngành kinh doanh xăng dầu
Tổ chức lao động cần phải được thực hiện một cách khoa học và hợp lý, đồng thời đảm bảo sự hợp tác chặt chẽ giữa các đơn vị và bộ phận Việc tuân thủ nghiêm ngặt các quy trình, quy định liên quan đến việc sử dụng thiết bị và nghiệp vụ xăng dầu là rất quan trọng.
Trong quản lý, việc tuân thủ nguyên tắc Đảng lãnh đạo là rất quan trọng, cùng với đó là sự chịu trách nhiệm của cá nhân thủ trưởng Cần phát huy hiệu quả chức năng của các bộ phận tham mưu và khuyến khích tinh thần làm việc tập thể của cán bộ công nhân viên trong đơn vị để đạt được hiệu quả cao nhất.
- Thường xuyên phát động các phong trào thi đua, học tập và noi gương người tốt, việc tốt trong Ngành và các đơn vị.
Kinh nghiệm thực tiễn
Dựa trên nghiên cứu kinh nghiệm quản trị nhân lực từ các tài liệu và quốc gia khác, có thể rút ra những bài học quý giá để áp dụng một cách sáng tạo vào công tác quản trị nhân lực tại Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn.
Để đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, cần có chiến lược xây dựng đội ngũ cán bộ phù hợp cả trước mắt và lâu dài Công tác kế hoạch hóa cán bộ phải đảm bảo tính hệ thống, đồng bộ và xuất phát từ thực tế để nâng cao hiệu quả công việc.
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển kỹ thuật và nâng cao hiệu suất lao động Điều này giúp xây dựng những tố chất lao động mới, thích nghi với sự biến đổi không ngừng của môi trường Nhờ đó, tổ chức có thể đảm bảo sự phát triển liên tục và bền vững.
Việc tuyển dụng nhân sự một cách công khai và công bằng là biện pháp hiệu quả nhất để thu hút những người tài giỏi vào làm việc tại Chi nhánh.
Để tối ưu hóa hiệu quả công việc, cần bố trí và sử dụng đội ngũ cán bộ một cách hợp lý, với nguyên tắc "tùy tài mà dùng người" Việc phân công đúng người vào đúng việc sẽ giúp cán bộ phát huy tối đa sở trường của mình.
Đội ngũ cán bộ, đặc biệt là những người lãnh đạo và quản lý, cần thường xuyên tham gia các khóa học và chương trình bồi dưỡng để nâng cao kiến thức về lý luận chính trị, chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ và tin học.
Đánh giá cán bộ hàng năm cần được thực hiện một cách nghiêm túc với các tiêu chuẩn cụ thể, nhằm phát hiện và đề bạt nhân tài một cách hiệu quả.
Cần chú trọng đến xu thế trẻ hóa, trí thức hóa và chuyên môn hóa đội ngũ lãnh đạo, vì đây là yếu tố quan trọng trong thời đại khoa học - công nghệ hiện nay Việc này sẽ thúc đẩy quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và tăng cường hội nhập kinh tế quốc tế.
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ cộng đồng và xã hội hóa trong tổ chức Nó giúp các nhà quản trị học cách giao tiếp hiệu quả, nhận diện ngôn ngữ chung và nhạy bén với nhu cầu của nhân viên Bên cạnh đó, quản trị nguồn nhân lực còn hỗ trợ trong việc đánh giá nhân viên một cách chính xác, khuyến khích sự đam mê trong công việc, và giảm thiểu sai lầm trong tuyển chọn và sử dụng nhân viên Qua đó, việc phối hợp giữa mục tiêu tổ chức và mục tiêu cá nhân sẽ nâng cao hiệu quả làm việc, đồng thời giúp chiến lược nhân sự trở thành một phần không thể thiếu trong chiến lược kinh doanh tổng thể.
Trong nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực, có nhiều đề tài quan trọng đang được khai thác Các nghiên cứu này tập trung vào các khía cạnh khác nhau của lĩnh vực, nhằm nâng cao hiệu quả và chất lượng nguồn nhân lực.
"Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực" của Mai Quốc Chánh và Trần Xuân Cầu trình bày quan điểm về khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực, đồng thời định nghĩa phát triển nguồn nhân lực Tác giả nhấn mạnh rằng phát triển chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
Nguyễn Ngọc Nga (2011) đã nghiên cứu đề tài “Một số giải pháp nâng cao chất lượng công tác quản lý, sử dụng cán bộ, công chức KBNN”, tập trung vào con người và các quy định pháp lý liên quan Bài viết đánh giá thực trạng quản lý và sử dụng cán bộ, công chức, đồng thời đề xuất những giải pháp mới nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ này trong hệ thống KBNN Những giải pháp được đưa ra chủ yếu nhấn mạnh vào yếu tố con người, đặc biệt là vai trò của cán bộ, công chức trong tổ chức.
Nguyễn Chí Vương, trong luận văn thạc sĩ kinh tế “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực KBNN Hà Nội” tại Trường Đại học Kinh tế Quốc dân năm 2013, đã nghiên cứu và phân tích thực trạng nguồn nhân lực của KBNN Hà Nội Tác giả chỉ ra phương hướng phát triển và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, góp phần xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng cao để đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế.
Thang Văn Phúc và Nguyễn Minh Phương trong tác phẩm "Xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức đáp ứng đòi hỏi của nhà nước pháp quyền XHCN của nhân dân, do nhân dân, vì nhân dân" (NXB Chính trị quốc gia, 2004) đã nghiên cứu các quan điểm chủ yếu của chủ nghĩa Mác – LêNin, tư tưởng Hồ Chí Minh và Đảng Cộng sản Việt Nam về vai trò của cán bộ cách mạng Tác giả cũng phân tích yêu cầu đào tạo và xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức, đồng thời rút ra bài học từ quá trình tuyển chọn và sử dụng nhân tài trong lịch sử dân tộc, cũng như kinh nghiệm xây dựng nền công vụ hiện đại trong khu vực và thế giới Qua đó, bài viết xác định các tiêu chuẩn cần thiết cho cán bộ, công chức nhằm đáp ứng yêu cầu của Nhà nước pháp quyền xã hội chủ nghĩa vì lợi ích của nhân dân.
Bài báo khoa học của Võ Xuân Tiến từ Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng nhấn mạnh rằng nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của các tổ chức, quyết định sự thành bại trong tương lai Do đó, việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực trở thành ưu tiên hàng đầu Một trong những biện pháp hiệu quả để đạt được mục tiêu này là thông qua đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Bài báo cũng làm rõ các nội dung liên quan đến phát triển nguồn nhân lực, cung cấp cơ sở lý luận cho các nghiên cứu tiếp theo.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI
Tổng quan về chi nhánh xăng dầu lạng sơn
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn
Ngày 21 tháng 4 năm 1997, Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn được thành lập theo Quyết định số 303/XD-QĐ của Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam, đánh dấu bước ngoặt quan trọng trong ngành xăng dầu tại địa phương Chi nhánh được tách ra từ Công ty Vật tư Tổng hợp tỉnh Lạng Sơn và trong suốt 20 năm qua, đã phát triển mạnh mẽ với các hoạt động kinh doanh chủ yếu liên quan đến xăng, dầu, gas, dầu mỡ nhờn và các sản phẩm từ dầu mỏ.
Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn là pháp nhân có quyền sử dụng con dấu và mở tài khoản giao dịch ngân hàng, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp Chi nhánh thực hiện hạch toán trực thuộc Công ty Xăng dầu Hà Bắc, với cơ quan chủ quản là Công ty Xăng dầu Hà Bắc và đã đăng ký kinh doanh tại Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Lạng Sơn.
Trong những năm qua, Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn đã đóng vai trò quan trọng trong ngành kinh doanh xăng dầu, đáp ứng đầy đủ nhu cầu về xăng dầu và các sản phẩm hóa dầu, góp phần vào sự phát triển kinh tế - xã hội, an ninh quốc phòng và phục vụ đời sống của người dân tỉnh Lạng Sơn.
2.1.2 Hệ thống tổ chức Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn và mạng lưới kinh doanh 2.1.2.1 Mạng lưới kinh doanh
Trước năm 1997, Chi nhánh xăng dầu chủ yếu cung cấp cho 5 cửa hàng bán lẻ với hệ thống bơm thô sơ Từ năm 1998 đến nay, Chi nhánh đã cải tạo và xây dựng 37 cửa hàng kinh doanh xăng dầu và sản phẩm hóa dầu, cùng với 01 kho xăng dầu có khả năng nhập và chứa từ 500 đến 800 m³ Hệ thống Đại lý và điểm bán lẻ cũng được phân bố đều trên địa bàn tỉnh Lạng Sơn.
Trong 5 năm (2011-2016), sản lượng xăng dầu bán ra trên thị trường tăng từ 20.000 m 3 lên 55.000 m 3 đạt mức tăng trưởng 275%, chiếm khoảng 55% thị phần Sản lượng dầu mỡ nhờn cung ứng ra thị trường bình quân 400 tấn/năm Sản lượng bán dầu lon bình quân 2.000 lon/01tháng Sản lượng gas Petrolimex cung ứng ra thị trường bình quân mỗi năm là 1.500 tấn.
Kho xăng dầu Hệ thống cửa hàng xăng dầu Hệ thống cửa hàng Gas, DMN
Phòng KD Phòng Hành chính tổ chức
Phó giám Kinh doanh Phó giám đốc nội chính
Bộ máy quản lý của Chi nhánh được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng, với Giám đốc là người chỉ đạo chính, đưa ra các quyết định điều hành toàn bộ hoạt động Phó giám đốc và các trưởng phòng có nhiệm vụ tư vấn cho Giám đốc về các lĩnh vực liên quan.
Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy quản lý của Chi nhánh
Cơ cấu trực tuyến-chức năng mang lại lợi ích nổi bật, bao gồm sự thống nhất và tập trung cao, cùng với chế độ trách nhiệm rõ ràng Mô hình này còn tận dụng hiệu quả đội ngũ lao động có chuyên môn nghiệp vụ xuất sắc.
Xu hướng hội nhập kinh tế toàn cầu và sự phát triển mạnh mẽ của kinh tế khu vực cùng với công nghệ thông tin yêu cầu mỗi cá nhân trong tổ chức phải liên tục nâng cao trình độ chuyên môn Việc rèn luyện kỹ năng chuyên môn là cần thiết để đáp ứng hiệu quả các hoạt động kinh doanh của đơn vị.
Giám đốc Chi nhánh là người đại diện pháp nhân, có trách nhiệm bảo vệ quyền lợi và giải quyết các tranh chấp liên quan đến Chi nhánh Người này chịu trách nhiệm cao nhất trước pháp luật và Công ty xăng dầu Hà Bắc về mọi hoạt động của Chi nhánh Giám đốc quyết định các phương án chiến lược phát triển dài hạn, trung hạn và ngắn hạn, đồng thời thiết lập phương án hoạt động và tổ chức điều hành doanh nghiệp theo đúng quy định pháp luật và quy chế của Chi nhánh xăng dầu tỉnh Lạng Sơn.
Giám đốc là người đứng đầu chi nhánh, chịu trách nhiệm điều hành tất cả hoạt động theo chế độ thủ trưởng Ông/bà có quyền quyết định mọi hoạt động của chi nhánh, đảm bảo tuân thủ kế hoạch, chính sách và pháp luật của Nhà nước, cũng như đáp ứng nguyện vọng của tập thể công nhân lao động về kết quả sản xuất kinh doanh của công ty.
Giám đốc trực tiếp phụ trách:
+ Công tác tổ chức bộ máy quản lý, công tác cán bộ, tuyển dụng lao động, ký kết hợp đồng.
+ Công tác tài chính kế toán.
+ Ký các văn bản báo cáo cấp trên, văn bản pháp qui nội bộ.
+ Ký các quy định về định mức kinh tế kỹ thuật, đơn giá tiền lương
+ Ký kết các hợp đồng kinh tế.
+ Ký duyệt các chứng từ thu, chi tiền.
Làm việc với công đoàn là rất quan trọng để đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động được thực hiện đầy đủ Điều này bao gồm việc giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện nhiệm vụ theo thoả ước lao động Sự hợp tác chặt chẽ giữa người lao động và công đoàn sẽ giúp nâng cao hiệu quả làm việc và bảo vệ quyền lợi chính đáng của người lao động.
Hàng tháng, công ty tiến hành tổng hợp báo cáo kết quả thực hiện nhiệm vụ của tháng trước và xây dựng phương hướng nhiệm vụ cho tháng tiếp theo, nhằm đánh giá tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh trước cấp ủy và chi bộ.
+ Công tác dự án đầu tư, kế hoạch sản xuất.
+Công tác cung tiêu đầu vào và tiêu thụ sản phẩm.
+ Công tác hành chính quản trị, khối văn phòng cơ quan
Phó giám đốc đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ giám đốc điều hành các đơn vị và bộ phận trong doanh nghiệp Họ chịu trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ theo lĩnh vực được phân công và phải báo cáo trực tiếp với giám đốc Chi nhánh cũng như pháp luật về các quyết định liên quan đến công việc Được giám đốc Chi nhánh ủy quyền, phó giám đốc có quyền quyết định các vấn đề nội bộ và thiết lập quan hệ với các đơn vị khác trong phạm vi ủy quyền đó.
Chi nhánh có 04 phòng chuyên môn nghiệp vụ, thực hiện chức năng tham mưu cho giám đốc và triển khai các chủ trương, kế hoạch, chính sách của Công ty Quan hệ điều hành được tổ chức theo quy trình phân cấp, phân công trách nhiệm cho từng cấp chức vụ và phòng chức năng, đảm bảo công việc được giải quyết theo đúng quy chế nội bộ Nhờ đó, bộ máy điều hành của Chi nhánh ngày càng linh hoạt, đáp ứng kịp thời các yêu cầu nhiệm vụ đang thay đổi.
Trong công tác Đảng, tổ chức bao gồm Đảng bộ và 05 Chi bộ, với sinh hoạt định kỳ vào ngày 26 hàng tháng Nội dung chính là kiểm điểm việc thực hiện Nghị quyết tháng trước và đề ra phương hướng nhiệm vụ cho tháng tiếp theo Bí thư Đảng bộ do Giám đốc chi nhánh kiêm nhiệm, trong khi Bí thư chi bộ do lãnh đạo các phòng chuyên môn đảm nhiệm; Bí thư đoàn thanh niên và chủ tịch công đoàn cũng được chỉ định từ những vị trí lãnh đạo này.
Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự tại chi nhánh xăng dầu lạng sơn29 1 Các chỉ tiêu đánh giá công tác quản trị nhân sự tại Chi nhánh xăng dầu Lạng Sơn
2.2.1 Các chỉ tiêu đánh giá công tác quản trị nhân sự tại Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn Cùng với sự lớn mạnh của ngành kinh doanh thương mại xăng dầu, Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn cũng có sự phát triển mạnh mẽ trong những năm gần đây, số lượng các bộ phận trực thuộc chi nhánh tăng lên và sản lượng kinh doanh năm sau luôn cao hơn so với năm trước Sự lớn mạnh và thay đổi về qui mô sản xuất kinh doanh cũng dẫn đến sự thay đổi, bố trí sắp xếp lại lao động tại Chi nhánh [5].
Do đặc thù sản xuất kinh doanh, nguồn hàng xăng dầu của Chi nhánh chủ yếu nhập khẩu, bao gồm xăng, diesel, dầu hỏa và mazut Số lượng lao động tại Chi nhánh đã tăng từ 51 người năm 2007 lên 191 người sau 19 năm, tương ứng với mức tăng 140 người Tuy nhiên, trong ba năm gần đây (2014-2016), số lao động có xu hướng giảm, với 9 người giảm trong năm 2016, tương ứng với tỷ lệ giảm 4,5% so với năm 2015 Sự giảm này xảy ra ở cả bộ phận lao động trực tiếp (giảm 3,5%) và gián tiếp (giảm 1%) Nguyên nhân chính là do Chi nhánh thực hiện sắp xếp lại lao động để nâng cao năng suất, dẫn đến việc giảm số lượng lao động.
Sự thay đổi số lượng lao động tại chi nhánh liên quan đến việc tái sắp xếp các bộ phận nhằm đảm bảo rằng số lượng nhân sự phù hợp với quy mô và nhiệm vụ kinh doanh, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của chi nhánh.
2.2.1.1 Quy mô cơ cấu lao động
Cơ cấu nguồn nhân sự theo giới tính
Trong 3 năm (2014-2016) tỷ lệ lao động nam chiếm gần 70% trong tổng số lao động của chi nhánh, con số này phản ánh rõ đặc điểm của lao động trong các ngành kinh doanh xăng dầu, cần lực lượng lao động trực tiếp nam giới nhiều hơn tỷ lệ nữ giới. Với số liệu được thể hiện tại bảng 3.1 qua từng năm, tỷ lệ lao động nam giới so với nữ giới không có sự thay đổi đáng kể, năm 2014 tỷ lệ lao động nam chiếm 67,77%; năm
Tính đến năm 2016, tỷ lệ lao động nam tại Chi nhánh vẫn duy trì ở mức cao, chiếm 68,59%, cho thấy sự chênh lệch rõ rệt so với lao động nữ Điều này phản ánh cơ cấu lao động theo giới tính tại Chi nhánh hoàn toàn phù hợp với yêu cầu của một doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu, mặt hàng có hệ số độc hại cao Sự hiện diện chủ yếu của lao động nam trong lĩnh vực này là một yếu tố quan trọng trong việc đảm bảo an toàn và hiệu quả trong hoạt động kinh doanh.
Cơ cấu nhân sự theo tính chất lao động
Hiệu quả sử dụng lao động phụ thuộc vào cách bố trí và sắp xếp lao động hợp lý Việc cân nhắc giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp cho từng bộ phận sản xuất kinh doanh là rất quan trọng Để hiểu rõ hơn về sự biến động trong cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp tại chi nhánh xăng dầu Lạng Sơn, hãy tham khảo bảng 3.1.
Lao động gián tiếp đóng vai trò quan trọng trong việc điều hành Chi nhánh, mặc dù không tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất kinh doanh Họ có nhiệm vụ quản lý và chỉ đạo, thiết lập các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, đồng thời đưa ra các giải pháp cần thiết để đạt được những mục tiêu này.
Theo bảng số liệu 3.1, số lượng lao động trực tiếp và gián tiếp trong chi nhánh có xu hướng giảm đều qua các năm, với lao động gián tiếp luôn chiếm 32,0% tổng lao động Năm 2016, số lao động gián tiếp giảm 2 người so với năm 2015 và 2014, mặc dù tỷ trọng của loại lao động này vẫn khá cao Nguyên nhân giảm số lao động gián tiếp năm 2016 là do chi nhánh thực hiện thủ tục nghỉ hưu cho 2 lao động mà không có tuyển mới.
Lao động trực tiếp đóng vai trò quan trọng trong quá trình kinh doanh, bởi họ là những người tham gia trực tiếp vào việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng Bộ phận này không chỉ quyết định năng suất kinh doanh mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng phục vụ khách hàng tại chi nhánh.
Do đó, việc bố trí lực lượng này tại các bộ phận của chi nhánh là hết sức cần thiết.
Theo bảng 3.1, lao động trực tiếp của chi nhánh đã tăng 2 người trong năm 2015 so với năm 2014, nhưng lại giảm 7 người trong năm 2016 so với năm 2015.
2014 lao động trực tiếp chiếm 68,18%, năm 2015 chiếm 69,00%, năm 2016 chiếm 68,06%.
Sự bố trí lao động tại chi nhánh hiện đang có sự chênh lệch đáng kể, với tỷ lệ lao động gián tiếp cao hơn so với lao động trực tiếp Điều này cho thấy việc sắp xếp lao động chưa hợp lý, dẫn đến năng suất lao động chưa đạt hiệu quả tối ưu.
Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi
Hiện nay, lao động lớn tuổi thường có thâm niên và kinh nghiệm phong phú, nhưng hiệu quả công việc lại giảm sút và thiếu tích cực Ngược lại, những người trẻ tuổi mới vào nghề thường tràn đầy nhiệt huyết và năng lượng, nhưng lại thiếu kinh nghiệm Do đó, việc kết hợp giữa các độ tuổi trong lực lượng lao động là cần thiết để đảm bảo sự ổn định và năng động cho doanh nghiệp.
Bảng 3.1: Quy mô, cơ cấu người lao động của Chi nhánh qua 03 năm (2014-2016)
Số lượng (người) Cơ cấu
Số lượng (người) Cơ cấu
Số lượng (người) Cơ cấu
2 Phân theo tính chất lao động
4 Phân theo thâm niên công tác
Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Chi nhánh
Theo bảng 3.1, tỷ trọng lao động dưới 24 tuổi tại chi nhánh chỉ chiếm từ 1,05% đến 3,00%, cho thấy mức độ thấp so với các doanh nghiệp cùng lĩnh vực thương mại Ngược lại, lao động trên 41 tuổi lại chiếm tỷ trọng khá cao, từ 24,08% đến 25,25% Đặc biệt, độ tuổi từ 25-40 tuổi chiếm hơn 67% tổng số lao động tại chi nhánh.
Tỷ lệ các nhóm tuổi hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu không phù hợp với yêu cầu của ngành Đội ngũ lao động cần phải trẻ, khỏe, nhanh nhẹn và năng động để đáp ứng tốt nhất công việc Điều này gây khó khăn cho các chi nhánh trong việc bố trí và sử dụng lao động hiệu quả.
Cơ cấu nhân sự theo số năm công tác
Cơ cấu nguồn nhân lực tại chi nhánh rất đa dạng, với tỷ lệ lao động có thâm niên từ 5 đến trên 20 năm chiếm khoảng 75% đến 90% tổng số lao động, cho thấy sự gắn bó và kinh nghiệm của người lao động Trong ngành kinh doanh xăng dầu, đặc thù công việc đòi hỏi sự năng động, sáng tạo và sức khỏe tốt, đặc biệt là đối với lực lượng lao động trực
Kết luận về công tác quản trị nhân sự tại chi nhánh xăng dầu lạng sơn
2.3.1 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân sự
Hàng năm, Chi nhánh lập kế hoạch kinh doanh dựa trên các chỉ tiêu quan trọng như doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách Nhà Nước, lao động bình quân và thu nhập bình quân Kế hoạch này được phân bổ tỷ lệ cụ thể cho từng bộ phận thuộc Chi nhánh để thực hiện.
Kế hoạch nguồn nhân sự, được thực hiện bởi phòng tổ chức hành chính, là một phần quan trọng trong kế hoạch kinh doanh và tuân thủ quy định về biên chế nhân sự của Chi nhánh và Công ty Công ty đã thực hiện quy hoạch cán bộ quản lý từ năm 2015, nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững và hiệu quả trong tổ chức.
Tầm nhìn đến năm 2025 nhấn mạnh việc xây dựng kế hoạch đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý và lao động trực tiếp hàng năm Tuy nhiên, kế hoạch bồi dưỡng ngắn hạn chưa được thực hiện thường xuyên, với chỉ một số năm như 2014 và 2015 có kế hoạch bồi dưỡng chuyên môn và chính trị Năm 2016 không có kế hoạch nào được lập ra Nhìn chung, công tác hoạch định chính sách nguồn nhân lực tại Chi nhánh chưa được chú trọng, chủ yếu chỉ mang tính ứng phó với các vấn đề phát sinh, thiếu tính chiến lược rõ ràng.
- Hoạt động phân tích hiện trạng nguồn nhân sự đã được tiến hành theo một trong hai hình thức sau:
Ban giám đốc và phòng tổ chức hành chính sẽ dựa vào chiến lược kinh doanh và định mức sản lượng để kiểm tra nhu cầu lao động của các bộ phận Các trưởng phòng, trưởng kho và cửa hàng trưởng cần báo cáo về tình hình nhân sự, bao gồm số lượng và nhu cầu bổ sung lao động Dựa trên các báo cáo này, lãnh đạo Chi nhánh sẽ đánh giá và điều chỉnh kế hoạch nhân sự phù hợp với biên chế cho phép của Công ty Tuy nhiên, quy trình này vẫn chưa được thực hiện một cách thường xuyên.
Vào thứ hai, các bộ phận tiến hành tự kiểm tra và rà soát tình hình nhân sự của mình, tập trung vào số lượng nhân viên Sau đó, họ sẽ lập tờ trình gửi đến Phòng Tổ chức hành chính để xin điều chỉnh tăng hoặc giảm biên chế Hình thức này được thực hiện thường xuyên hơn so với hình thức kiểm tra trước đó.
Hai hoạt động hiện tại chưa thực sự đánh giá toàn diện nguồn nhân lực về cơ cấu, số lượng và chất lượng, mà chỉ tập trung vào số lượng lao động Chưa có sự xem xét về trình độ, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và khả năng thích ứng với sự thay đổi trong tương lai Việc rà soát số lượng lao động cũng chưa dựa trên tiêu chuẩn khoa học, dẫn đến tình trạng một số nơi thiếu lao động trong khi những nơi khác lại thừa.
Đội ngũ lao động cần được phân tích chất lượng và khả năng hoàn thành nhiệm vụ cơ bản, nhưng hiện tại công việc này chưa được thực hiện một cách đầy đủ Tất cả chỉ dựa vào những nhận định định tính mà thiếu các tiêu chuẩn lượng hóa cụ thể.
- Công tác dự báo nhu cầu và phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân sự
Công ty Xăng dầu Hà Bắc đã xây dựng các kế hoạch dài hạn từ 5-10 năm để phát triển ngành kinh doanh xăng dầu, mở rộng chiến lược phát triển Điều này tạo nền tảng vững chắc cho việc dự báo nguồn nhân sự, đặc biệt cho Chi nhánh xăng dầu Lạng Sơn.
Cơ sở xác định nhu cầu lao động của Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn
Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn, thuộc Công ty Xăng dầu Hà Bắc, cần tuân thủ chiến lược phát triển nguồn nhân sự của Công ty và các chỉ tiêu biên chế lao động được phân bổ cho chi nhánh.
Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn đã mở rộng xây dựng một số cửa hàng mới nhằm cung cấp các mặt hàng kinh doanh phục vụ nhu cầu của người dân trong tỉnh Sự mở rộng này dự kiến sẽ làm tăng đáng kể khối lượng công việc và sản lượng kinh doanh Do đó, Chi nhánh cần tiến hành dự báo nhu cầu lao động để chủ động trong hoạt động kinh doanh và nâng cao năng suất hiệu quả.
Việc xác định nhu cầu lao động cần dựa vào sự thay đổi trong tổ chức quản lý nhằm nâng cao năng suất lao động và cải thiện chất lượng lao động Theo chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu Hà Bắc và kế hoạch kinh doanh năm 2016 của Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn, sẽ có sự thay đổi trong tổ chức quản lý kinh doanh bắt đầu từ năm 2017.
Hàng năm, Chi nhánh ghi nhận một tỷ lệ thuyên chuyển lao động đáng kể do có nhiều người nghỉ hưu hoặc nghỉ mất sức Sự biến động này ảnh hưởng trực tiếp đến nguồn lao động tại Chi nhánh.
Dựa vào tình hình chung, Chi nhánh cần xây dựng dự báo nhu cầu nhân sự cho cả năm và dài hạn từ 2015 đến 2020 Tuy nhiên, tính đến nửa đầu năm 2017, việc này vẫn chưa được thực hiện.
Chi nhánh vẫn chưa có kế hoạch dự báo nhu cầu lao động hàng năm và dài hạn, đây là một nhược điểm cần được khắc phục kịp thời.
Với sự mở rộng quy mô kinh doanh hàng năm, Chi nhánh luôn cần tuyển thêm nhân sự để đáp ứng nhu cầu và bù đắp cho số lượng nhân viên nghỉ hưu Hiện tại, Chi nhánh chỉ tập trung vào việc tuyển dụng nhân sự thay thế cho các vị trí đã nghỉ hưu Đối với các cửa hàng mới, nhu cầu không chỉ về lao động quản lý mà còn cả lao động trực tiếp, do đó cần có dự báo nhu cầu hợp lý để bố trí lực lượng lao động một cách phù hợp.
Công tác dự báo nhu cầu lao động tại Chi nhánh chưa được chú trọng đúng mức, vẫn mang tính chất chắp vá và chỉ được thực hiện khi có yêu cầu bổ sung từ các bộ phận Tính chủ động và thường xuyên trong công việc này còn thấp.
Đánh giá thực trạng về công tác quản trị nhân sự của Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn
Qua việc phân tích thực trạng quản trị nhân sự, chúng tôi đã sử dụng các số liệu sơ cấp và thứ cấp để đánh giá Kết quả cho thấy, bên cạnh những thành công nhất định, vẫn tồn tại một số hạn chế trong hoạt động của đơn vị.
Trong những năm gần đây, Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn đã nhận được sự quan tâm đặc biệt từ lãnh đạo Công ty trong công tác quản trị nhân sự Qua đó, quy trình quản trị nhân sự đã dần đi vào nề nếp và đang được hoàn thiện theo mô hình quản trị hiện đại.
- Chi nhánh đã lập được qui hoạch về cán bộ quản lý đến năm 2020 tầm nhìn đến
Vào năm 2025, chúng tôi sẽ tiến hành phân tích thực trạng nguồn lao động tại Chi nhánh, tập trung vào mặt số lượng Đây sẽ là cơ sở quan trọng cho việc tuyển dụng và sắp xếp nhân sự hiệu quả tại Chi nhánh.
Chi nhánh đã thực hiện hiệu quả công tác tuyển dụng lao động thông qua hình thức xét tuyển, khai thác tốt nguồn nội bộ và bên ngoài Chất lượng lao động tuyển dụng đáp ứng yêu cầu chức danh và bằng cấp chuyên môn theo tiêu chuẩn của Công ty Việc tuyển dụng diễn ra thường xuyên, đáp ứng nhu cầu nhân sự cho các bộ phận tại Chi nhánh một cách hiệu quả.
Chi nhánh đã chú trọng công tác bố trí và sử dụng lao động, đảm bảo rằng lao động được phân công đúng với ngành nghề đào tạo, trình độ và năng lực Đơn vị thực hiện đầy đủ quy định của Công ty về biên chế lao động, do đó trong những năm qua, Chi nhánh không cần đề xuất thay đổi định biên, số lượng lao động cơ bản đáp ứng yêu cầu công việc Công tác biên chế nội bộ đã được thực hiện hiệu quả.
Chi nhánh đã chú trọng đến việc tạo động lực cho người lao động bằng cách thực hiện nhiều biện pháp nhằm tăng cường và ổn định thu nhập Mức lương cùng các chế độ đãi ngộ hợp lý đã giúp người lao động yên tâm công tác, cống hiến và gắn bó hơn với Chi nhánh.
Chi nhánh đã chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nhân sự, thiết lập các chương trình đào tạo cho cả lao động trực tiếp và gián tiếp Đơn vị đã tính toán kỹ lưỡng các loại hình đào tạo để cử cán bộ tham gia phù hợp Nhờ vào việc nâng cao chất lượng các lớp đào tạo, nguồn lao động tại Chi nhánh đã có sự chuyển biến rõ rệt.
2.4.2 Những tồn tại, hạn chế
Chất lượng lao động hiện nay chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu công việc, dẫn đến năng suất lao động chưa cao Bên cạnh đó, tỷ lệ bằng cấp không đúng ngành nghề vẫn còn chiếm một phần lớn trong lực lượng lao động.
Cơ cấu lao động tại Chi nhánh chưa hợp lý khi tỷ lệ lao động gián tiếp vẫn cao Hơn nữa, tỷ lệ lao động theo độ tuổi bình quân cũng vượt quá các yêu cầu cần thiết cho doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu.
Đội ngũ lao động tại chi nhánh đang gặp phải sự chênh lệch lớn về ý thức làm việc, trình độ kỹ thuật và kiến thức nghề nghiệp Cán bộ quản lý chưa đáp ứng đủ các tiêu chuẩn, đặc biệt là về trình độ quản lý, dẫn đến công tác quản lý chủ yếu dựa vào kinh nghiệm mà thiếu tầm nhìn chiến lược và tính chuyên nghiệp Việc thiếu hụt cán bộ quản lý giỏi và lao động có tay nghề cao trong các lĩnh vực như kỹ thuật chế tạo, xây dựng, marketing và thị trường đang tạo ra nhiều khó khăn Bên cạnh đó, bộ phận lao động trực tiếp tiếp xúc với khách hàng cũng thiếu sự nhiệt tình và kỹ năng quảng bá sản phẩm, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.
Công tác hoạch định kế hoạch nhân sự chưa được chú trọng, dẫn đến việc thiếu căn cứ cho tuyển dụng và bố trí nhân sự Dự báo nhu cầu và phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực không được thực hiện, gây ra sự thiếu chủ động trong tuyển dụng và bố trí lao động, chủ yếu chỉ mang tính chất ứng phó tạm thời.
Công tác phân tích công việc tại Công ty xăng dầu Hà Bắc chưa được chú trọng, dẫn đến việc xác định loại lao động cho từng vị trí không rõ ràng Thiếu tiêu chí cụ thể gây khó khăn trong tuyển dụng, bố trí, sử dụng, đánh giá và đào tạo phát triển nhân lực.
Mặc dù quy trình tuyển dụng đã được thiết lập, thực tế cho thấy việc này thường thiếu khách quan và ưu tiên cho mối quan hệ xã hội hơn là năng lực thực sự Quá trình tuyển dụng chủ yếu dừng lại ở việc tiếp nhận hồ sơ và phân công công việc dựa trên bằng cấp mà không chú trọng đến chất lượng ứng viên Sau khi tuyển dụng, chi nhánh không thực hiện việc rà soát và đánh giá sự phù hợp giữa phẩm chất và năng lực của nhân viên với yêu cầu công việc, dẫn đến việc đánh giá kết quả tuyển dụng không được thực hiện đầy đủ.
Công tác bố trí và sử dụng lao động tại Chi nhánh hiện đang gặp nhiều vấn đề do sự chủ quan và cảm tính của Ban giám đốc, cũng như áp lực từ cấp trên và bạn bè Việc phân công lao động không phù hợp với năng lực chuyên môn và sự mất cân đối giữa lao động gián tiếp và trực tiếp cần được Chi nhánh chú trọng khắc phục để nâng cao hiệu quả làm việc.
Chi nhánh chưa rõ ràng trong việc cụ thể hóa quy định về định biên lao động, dẫn đến khó khăn trong việc áp dụng định biên cho từng bộ phận Tình trạng thiếu minh bạch và sự tùy tiện trong việc điều chỉnh số lượng lao động ở mỗi bộ phận đang diễn ra khá phổ biến.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
Những tiền đề để hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại chi nhánh xăng dầu lạng sơn
3.1.1 Định hướng phát triển chiến lược của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam đến năm 2020
Tập đoàn cam kết duy trì thị phần xăng dầu ở mức 60% trên toàn quốc, thực hiện vai trò chủ đạo trong việc bình ổn thị trường nội địa Đồng thời, mở rộng và phát triển các dịch vụ khác, nâng cao hiệu quả cho các doanh nghiệp chuyên ngành và mở rộng thị trường ra nước ngoài Ngoài ra, Tập đoàn sẽ đẩy mạnh đầu tư phát triển và hiện đại hóa cơ sở vật chất kỹ thuật, nhằm đáp ứng yêu cầu kinh doanh và xây dựng nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững.
Để bảo toàn và phát triển vốn, cần đổi mới tổ chức kinh doanh nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và tích tụ lợi nhuận Đồng thời, việc đảm bảo an toàn tuyệt đối cho con người, tài sản và tiền vốn là rất quan trọng Điều này giúp ổn định doanh nghiệp, bảo đảm việc làm và thu nhập cho người lao động.
Để nâng cao hiệu quả doanh nghiệp, cần tạo sự chuyển biến trong quản lý lao động thông qua việc đổi mới cơ chế phân phối tiền lương và tiền thưởng, từ đó tạo động lực cho nhân viên Đồng thời, việc đào tạo và xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý và chuyên môn sâu cũng là yếu tố quan trọng giúp nâng cao năng lực và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Mục tiêu chiến lược của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam trong giai đoạn phát triển mới là xây dựng và phát triển Petrolimex thành một tập đoàn kinh tế mạnh mẽ và năng động, tập trung vào lĩnh vực thương mại và dịch vụ, với kinh doanh xăng dầu và các sản phẩm hóa dầu là hoạt động cốt lõi.
Một số chỉ tiêu định hướng giai đoạn 2017 -2020:
Theo kế hoạch định hướng của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam đến năm 2020 cần đạt những tiêu chí lớn như sau:
- Thị phần trong lĩnh vực kinh doanh, phân phối xăng dầu tại Việt Nam tiếp tục duy trì vị trí "thống lĩnh" ở mức độ 60% vào năm 2020.
- Tốc độ tăng trưởng sản lượng và doanh thu bình quân từ 7,8-9%/năm và đạt mức 160.000 tỷ đồng vào năm 2020.
- Sản lượng kinh doanh xăng đầu năm 2020 đạt khoảng 14,6-15,5 triệu m 3 /tấn.
- Tổng giá trị đầu tư phát triển hệ thống cơ sở hạ tầng kỹ thuật giai đoạn 2017-2020 đạt từ 10.000-11.500 tỷ Việt Nam đồng.
3.1.2 Dự báo thị trường xăng dầu giai đoạn 2017 đến 2020
Chiến lược và kế hoạch phát triển của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam, Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn và các doanh nghiệp đầu mối xăng dầu trong giai đoạn 2017 - 2020 được xây dựng dựa trên phân tích các yếu tố nội tại, tiềm năng và vị thế thị trường trong bối cảnh hội nhập Đồng thời, kế hoạch cũng xem xét các yếu tố tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh xăng dầu của các doanh nghiệp.
Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Việt Nam giai đoạn 2017 - 2020 đặt ra mục tiêu tăng trưởng GDP bình quân từ 5,5 - 7% mỗi năm, trong bối cảnh dân số khoảng 93 triệu người Sự chuyển biến mạnh mẽ trong cơ cấu kinh tế sẽ dẫn đến nhu cầu xăng dầu gia tăng, với dự báo sản lượng tiêu thụ xăng dầu năm 2020 đạt khoảng 22,15 triệu m³, tương ứng với tốc độ tăng trưởng từ 8,5 - 9,5% mỗi năm trong giai đoạn này.
Thứ hai, theo lộ trình mở cửa và hội nhập với nền kinh tế Quốc tế và khu vực, đến nay
Việt Nam đã tham gia nhiều hiệp định thương mại quan trọng như AFTA, Hiệp định Thương mại Việt-Mỹ, APEC, ASEM, khu vực thương mại tự do ASEAN-Trung Quốc và gia nhập WTO Qua việc thực hiện các cam kết trong WTO, Việt Nam sẽ dần mở cửa và tự do hóa thị trường xăng dầu và sản phẩm dầu mỏ Sự cạnh tranh trên thị trường xăng dầu sẽ trở nên sôi động hơn với sự tham gia của các tập đoàn dầu khí quốc tế và công ty đa quốc gia có tiềm lực tài chính mạnh mẽ, cùng với kinh nghiệm và công nghệ tiên tiến.
Trong giai đoạn 2017-2020, Việt Nam đã thực hiện cam kết cắt giảm thuế đối với hàng nhập khẩu theo các Hiệp định thương mại quốc tế và khu vực Điều này dẫn đến sự điều chỉnh và thay đổi cơ bản trong các chính sách quản lý của Nhà nước đối với hoạt động kinh doanh xăng dầu nội địa.
Theo dự báo của Ngân hàng Thế giới (WB) và Quỹ Tiền tệ Quốc tế (IMF), tốc độ tăng trưởng kinh tế toàn cầu sẽ duy trì ổn định trong những năm tới, với mức tăng trưởng GDP toàn cầu dự kiến đạt từ 4.1-4.3% vào năm 2016 Tăng trưởng kinh tế Đông Nam Á cũng sẽ cải thiện, từ 5,1% năm 2015 lên 5,4% năm 2016, và dự kiến sẽ tiếp tục tăng trong các năm tiếp theo Sự phát triển mạnh mẽ của kinh tế và công nghiệp hóa tại các quốc gia sẽ kéo theo nhu cầu dầu mỏ gia tăng Đồng thời, tình trạng thiếu cơ sở chế biến dầu và việc các nước OPEC không tăng sản lượng khai thác tương ứng với nhu cầu sẽ khiến giá dầu mỏ toàn cầu tiếp tục ở mức cao trong những năm tới.
3.1.3 Dự báo những cơ hội và những thách thức đặt ra đối với các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu trong giai đoạn 2017 -2020
Trong giai đoạn 2017-2020, Tập đoàn xăng dầu Việt Nam và các doanh nghiệp xăng dầu trong nước đang đối mặt với nhiều cơ hội và thách thức do tác động tổng hợp của các yếu tố thị trường xăng dầu.
Chính sách phát triển vĩ mô của Nhà Nước sẽ tạo ra sự minh bạch và rõ ràng trong thị trường xăng dầu, thúc đẩy sự mở cửa và phát triển toàn diện Môi trường kinh doanh sẽ trở nên lành mạnh và bình đẳng hơn, giúp các doanh nghiệp xăng dầu có cơ hội trải nghiệm thị trường cạnh tranh, chủ động trong hoạt động kinh doanh và định hướng phát triển.
Xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế tạo ra cơ hội hợp tác, liên doanh giữa các doanh nghiệp trong nước và quốc tế Điều này giúp mở rộng thị trường cho từng doanh nghiệp, đồng thời nâng cao sức mạnh và khả năng cạnh tranh trên thị trường toàn cầu.
Khả năng duy trì thị phần và phát triển thị trường mới là yếu tố quan trọng trong bối cảnh ngày càng nhiều doanh nghiệp, cả trong và ngoài nước, tham gia vào thị trường Các doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ quy luật thị trường, đòi hỏi sự linh hoạt và sáng tạo trong hoạt động kinh doanh.
Khả năng điều chỉnh và hoạch định chiến lược kinh doanh linh hoạt là yếu tố quan trọng giúp các doanh nghiệp phát triển và ứng phó với sự thay đổi nhanh chóng của thị trường Đặc biệt, Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn cần nhạy bén trong việc phát hiện và nắm bắt cơ hội để duy trì thị phần hiện có, đồng thời áp dụng các chiến lược và kỹ năng cạnh tranh phù hợp.
Để chiến thắng trong môi trường cạnh tranh mới, các doanh nghiệp cần nâng cao năng lực quản trị Mục tiêu chính là cải thiện tính chuyên nghiệp, tăng năng suất lao động, cắt giảm chi phí và đảm bảo hiệu quả kinh doanh Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp đạt được lợi nhuận mà còn tạo ra tích lũy cần thiết cho sự phát triển bền vững trong từng giai đoạn và kế hoạch dài hạn.
3.1.4 Những định hướng chiến lược về chính sách con người của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam trong giai đoạn 2017-2020
- Coi con người (người lao động) là động lực cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Định hướng xây dựng, phát triển nguồn nhân sự của chi nhánh xăng dầu lạng sơn giai đoạn 2017-2020
3.2.1 Kế hoạch sản xuất kinh doanh từ năm 2017-2020
3.2.1.1 Nhiệm vụ trọng tâm của sản xuất kinh doanh 2017-2020
Trong giai đoạn 2017-2020, Chi nhánh cần tập trung ổn định tổ chức và sản xuất kinh doanh, đồng thời phát triển chiến lược kế thừa Việc bảo toàn vốn và tài sản, nâng cao hiệu quả kinh tế, cùng với việc thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà Nước là những ưu tiên hàng đầu.
Chi nhánh Petrolimex tập trung thực hiện chiến lược phát triển mạnh mẽ, với mục tiêu trở thành tập đoàn kinh tế hàng đầu trong ngành xăng dầu Đơn vị này không ngừng đa dạng hóa hoạt động kinh doanh và hình thức sở hữu, đồng thời hiện đại hóa cơ sở vật chất Ngoài ra, chi nhánh còn mở rộng các liên doanh, liên kết và nâng cao năng lực cạnh tranh để hội nhập hiệu quả vào nền kinh tế khu vực và toàn cầu.
Chi nhánh xác định phương hướng hoạt động chủ yếu như sau:
Đổi mới phương thức kinh doanh để phù hợp với cơ chế thị trường là cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, phục vụ cho sự phát triển kinh tế, chính trị, văn hóa và xã hội Đồng thời, cần phát triển hệ thống phân phối và gia tăng thị phần, đảm bảo vai trò chủ đạo của Chi nhánh trong ngành xăng dầu tại thị trường tỉnh Lạng Sơn.
Đầu tư vào việc hiện đại hóa cơ sở vật chất kỹ thuật, bao gồm kho bể, hệ thống đường ống công nghệ nhập xuất, và mạng lưới cửa hàng bán lẻ, là rất quan trọng Đồng thời, cần chú trọng đến việc bảo vệ môi trường sinh thái trong quá trình đầu tư Thực hiện quy hoạch mạng lưới xăng dầu của Tỉnh một cách hiệu quả và hoàn tất quyết toán cho các công trình sửa chữa và xây dựng đã được phê duyệt là những nhiệm vụ cần thiết.
Thực hiện chế độ khoán sản lượng và hạch toán độc lập cho từng bộ phận trực thuộc Chi nhánh, đồng thời quản lý tiền lương hiệu quả thông qua chương trình máy vi tính.
Bảo toàn và phát triển nguồn vốn được giao là nhiệm vụ quan trọng, đồng thời cần đảm bảo an toàn tuyệt đối trong kinh doanh, đặc biệt là về phòng cháy chữa cháy, an toàn lao động và an toàn tiền hàng.
3.2.1.2 Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2017
Năm 2017, Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn nỗ lực tăng trưởng sản lượng, doanh thu và lợi nhuận theo kế hoạch của Công ty, đồng thời chú trọng vào việc nâng cao sản lượng bán lẻ và đa dạng hóa các mặt hàng kinh doanh Chi nhánh cũng thực hiện đổi mới phong cách quản lý và điều hành theo hướng hiện đại.
Chủ động nghiên cứu các dự án đầu tư của tỉnh và phân tích khách hàng cũng như đối thủ cạnh tranh là cách hiệu quả để mở rộng và phát triển khách hàng mới, đồng thời giới thiệu mặt hàng mới nhằm tăng thị phần trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu Mục tiêu là nâng cao tỷ lệ bán lẻ lên trên 55% tổng sản lượng bán ra.
Các chỉ tiêu cụ thể như sau:
-Tổng sản lượng xuất bán : 50.100 m 3
+ Bán đại lý : 2.400 m 3 + Bán lẻ : 47.000 m 3
-Tổng doanh thu: 649,37 tỷ việt nam đồng
Trong đó: + Doanh thu kinh doanh xăng dầu: 596 tỷ việt nam đồng
+ Doanh thu kinh doanh khác : 5,37 tỷ
-Tổng giá trị đầu tư: 10,75 tỷ việt nam đồng
-Lợi nhuận: 7,975 tỷ việt nam đồng
Trong đó: + Lợi nhuận xăng: 7,5 tỷ việt nam đồng
+ Lợi nhuận kinh doanh khác: 0,475 tỷ việt nam đồng
3.2.2 Phương hướng, nhiệm vụ xây dựng nguồn nhân sự tại Chi nhánh
Để phát triển bền vững, Petrolimex chú trọng vào việc nâng cao nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên năng động, sáng tạo và có tri thức Điều này nhằm đáp ứng yêu cầu kinh doanh trong bối cảnh đổi mới, đồng thời xây dựng và củng cố văn hóa doanh nghiệp đặc trưng của Petrolimex.
Trong ba năm tới, Chi nhánh đặt mục tiêu xây dựng một đội ngũ lao động năng động và sáng tạo, từ lao động trực tiếp đến cán bộ quản lý và lao động gián tiếp, với phong cách phục vụ chuyên nghiệp và nâng cao năng suất lao động Để đạt được điều này, cần thiết phải điều chỉnh tiêu chuẩn các chức danh cho phù hợp với tình hình mới và thực hiện định biên lao động cho từng bộ phận Qua đó, xác định số lượng và chất lượng lao động cần thiết để đáp ứng yêu cầu và tiêu chuẩn của Chi nhánh.
Chi nhánh cam kết chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động bằng cách tổ chức các chuyến tham quan du lịch kết hợp nghỉ ngơi, đồng thời đẩy mạnh các hoạt động văn hóa doanh nghiệp Chúng tôi tạo điều kiện cho các tổ chức quần chúng hoạt động, từ đó nâng cao đời sống văn hóa tinh thần cho mỗi cá nhân Điều này không chỉ tác động tích cực đến ý thức trách nhiệm của từng thành viên mà còn gắn kết mọi người với Chi nhánh, nâng cao tinh thần trách nhiệm trong công việc, góp phần tăng năng suất lao động và khuyến khích sự nhiệt tình trong việc xây dựng Chi nhánh.
Sửa đổi và ban hành qui chế quản lý lao động, tiền lương phù hợp với cơ chế mới của Công ty, Chi nhánh sẽ áp dụng phương thức trả lương dựa trên năng suất lao động và quá trình cống hiến của nhân viên Đồng thời, thực hiện thí điểm khoán chi phí cho các cửa hàng, kết hợp với việc giao khoán tiền lương theo hiệu quả kinh doanh Chi nhánh cũng linh hoạt trong phân công lao động và tăng cường sử dụng lao động thuê ngoài nhằm tiết kiệm chi phí.
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại chi nhánh xăng dầu lạng sơn 79
3.3.1 Các giải pháp về cơ cấu tổ chức
-Nâng cao nhận thức về quản trị nhân sự tại Chi nhánh
Phân tích thực trạng quản trị nhân sự tại Chi nhánh xăng dầu cho thấy vai trò của nó chưa được đánh giá đúng mức Để nâng cao chất lượng quản trị nhân sự, lãnh đạo cần nhận thức rõ tầm quan trọng của nó trong mối liên hệ với các lĩnh vực khác như quản trị sản xuất, marketing và tài chính Cần khắc phục quan niệm sai lầm rằng quản trị nhân sự chỉ là trách nhiệm của bộ phận tổ chức hành chính Một giải pháp hiệu quả là tổ chức các lớp bồi dưỡng ngắn hạn về quản trị nhân sự cho tất cả cán bộ quản lý từ cửa hàng trưởng trở lên.
-Hoàn thiện bộ phận quản trị nhân sự của Chi nhánh
Bộ máy quản trị nhân sự của Chi nhánh hiện tại chưa phù hợp, với 02 Phó giám đốc phụ trách công tác tổ chức hành chính và Phòng tổ chức hành chính gồm 05 lao động Phòng này chủ yếu thực hiện nhiệm vụ hành chính tổng hợp, trong khi công tác quản trị nhân sự chưa được chú trọng Trong những năm tới, Phòng tổ chức hành chính cần tập trung thực hiện nhiệm vụ quản trị nhân sự theo nguyên tắc để nâng cao hiệu quả hoạt động.
* Áp dụng quản trị nhân sự hiện đại.
* Phù hợp với sự phát triển trong thời gian tới của Chi nhánh.
Theo hướng trên nên cơ cấu Phòng tổ chức hành chính thành 02 bộ phận, theo cơ cấu tổ Tổ quản trị nhân sự và tổ hành chính tổng hợp.
+ Tổ hành chính tổng hợp: 02 biên chế
+ Tổ quản trị nhân sự: 02 biên chế Phân công trách nhiệm cho từng cá nhân cụ thể.
Người phụ trách công việc tuyển dụng lao động, đào tạo và phát triển có nhiệm vụ phân tích và thiết kế công việc, hoạch định cũng như tuyển dụng lao động, đồng thời đào tạo và dự báo nhu cầu lao động trong tương lai Số lượng cần tuyển: 01 người.
Phụ trách tiền lương có trách nhiệm thực hiện định biên lao động, quản lý thù lao lao động và áp dụng các chính sách xã hội cho người lao động Vị trí này yêu cầu một nhân sự duy nhất.
Phòng này chỉ cần 4 cán bộ chuyên viên để thực hiện công tác quản trị nhân sự Dựa trên thực trạng hiện tại, cần sắp xếp những cán bộ có đủ năng lực và tiêu chuẩn vào bộ phận này Đồng thời, Chi nhánh cần cử cán bộ hiện có đi đào tạo nâng cao về quản trị nhân sự và tuyển thêm nhân sự có trình độ để làm việc cho Chi nhánh.
Chi nhánh cần đầu tư vào các công cụ và phương tiện khoa học hiện đại để nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự Việc trang bị hệ thống máy tính và áp dụng phần mềm quản trị nhân sự sẽ giúp thu thập, xử lý dữ liệu và dự báo chính xác Đồng thời, quản lý hồ sơ nhân sự một cách khoa học sẽ cung cấp thông tin hữu ích cho Ban giám đốc trong công tác nhân sự.
Việc tổ chức thu thập thông tin về nhân sự tại Chi nhánh cần có những thông tin sau:
* Thông tin thông thường: Tên, tuổi, quê quán, nghề nghiệp, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn.…
Khả năng làm việc của cá nhân bao gồm việc đảm nhận các chức vụ và công việc khác nhau, cùng với tiềm năng phát triển và mong muốn được đào tạo hoặc đào tạo lại Bên cạnh đó, lĩnh vực hoạt động phù hợp cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xác định sự nghiệp của mỗi người.
Phó giám đốc nội chính
Phòng Hành chính tổ chức
Phó giám đốc kinh doanh
Phòng tài chính, kế toán
Kho Xăng dầu Hệ thống cửa hàng Gas, DMN
Hệ thống cửa hàng Xăng dầu
- Hoàn thiện cơ cấu tổ chức Chi nhánh, phân quyền quản lý trực tiếp cho các phó giám đốc chi nhánh (Hình 3.1)
Hình 3.1 Sơ đồ hoàn thiện cơ cấu tổ chức Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn.
Để chủ động trong quản trị nguồn nhân sự, công tác hoạch định nhân sự đóng vai trò quan trọng Để lập kế hoạch hoạch định nhân sự một cách đầy đủ, chi nhánh cần thực hiện các bước cần thiết.
Hoàn thiện hồ sơ lưu trữ thông tin cá nhân và toàn thể nhân viên trong Chi nhánh là điều cần thiết Bên cạnh các thông tin cơ bản như tên, chuyên môn đào tạo, khả năng ngoại ngữ, tin học và thâm niên công tác, cần thường xuyên bổ sung các thông tin quan trọng khác như hoàn cảnh gia đình, nhu cầu đào tạo, sáng kiến cải tiến, năng suất công tác, ý thức, tác phong làm việc, cá tính, khả năng, năng khiếu và uy tín đối với đồng nghiệp.
Dự báo nhu cầu lao động là yếu tố quan trọng giúp Chi nhánh chủ động trong việc hoạch định và thu hút nhân lực, từ đó đảm bảo cung cấp đủ lao động cho từng giai đoạn phát triển.
Căn cứ để hoạch định nhân sự: Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, trung hạn, dài hạn để lập chiến lược hoạch định nhân sự.
Hoạch định nguồn nhân sự cần được cụ thể hóa theo từng ngày, tuần, tháng và quý, đồng thời phải xem xét các trường hợp lao động thay thế như thai sản, nghỉ bù, đề bạt, đào tạo, nghỉ hưu và thuyên chuyển công tác Để nâng cao hiệu quả công tác này tại Chi nhánh, các bộ phận cần dựa vào tình hình và nhu cầu nhân sự của mình để lập phiếu đề xuất gửi lên Công ty, từ đó Công ty sẽ xem xét và xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân sự cho tháng và năm Dưới đây là mẫu phiếu đề xuất tuyển dụng nhân sự.
Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
Công ty Xăng dầu Hà Bắc
Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn Đơn vị:……….
PHIẾU ĐỀ XUẤT TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
Chức danh Số lượng Giới tính
Mục đích Nhân sự đề xuất nếu có Nam N ữ
Ghi chú: (lý do, giải thích, đề xuất khác,…)
Lạng Sơn, ngày… tháng….năm…….
PHÊ DUYỆT PHÒNG TỔ CHỨC-HÀNH CHÍNH TRƯỎNG BỘ PHẬN
Dựa trên nhu cầu từ các bộ phận, Phòng tổ chức hành chính sẽ tổng hợp và xây dựng chiến lược tuyển dụng nhân sự để trình Ban giám đốc Chi nhánh.
3.3.3 Công tác tuyển dụng nhân sự
Công tác tuyển dụng lao động là yếu tố then chốt quyết định sự thành công của Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn, giúp đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng và số lượng cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ Quy trình tuyển dụng hiệu quả không chỉ tiết kiệm thời gian và chi phí đào tạo mà còn nâng cao chất lượng đội ngũ lao động về chuyên môn, ngoại ngữ và khả năng hòa nhập Do đó, công tác tuyển dụng cần được thực hiện nghiêm túc, công khai, dân chủ, chất lượng và công bằng Để tối ưu hóa quy trình tuyển dụng tại Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn, luận văn sẽ đề xuất các bước cụ thể trong quy trình này.
TSS Quy trình các bước Nội dung
Để lập kế hoạch tuyển dụng cho chi nhánh, cần xác định rõ số lượng nhân viên cần tuyển, các vị trí cần tuyển dụng và tiêu chuẩn ứng viên cần đáp ứng.
2 Xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng
Chi nhánh cần xác định rõ vị trí nào nên tuyển dụng nhân sự nội bộ và vị trí nào cần tuyển từ bên ngoài công ty Đồng thời, các hình thức tuyển dụng sẽ được áp dụng cũng cần được làm rõ để đảm bảo hiệu quả trong quá trình tìm kiếm ứng viên phù hợp.
3 Xác định địa điểm, thời gian tuyển dụng
KẾT LUẬN
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, quản trị nguồn nhân sự trở thành yếu tố then chốt để các doanh nghiệp, đặc biệt là Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn, tồn tại và phát triển bền vững Doanh nghiệp này, với nguồn lao động lớn và sản phẩm chủ yếu là xăng, dầu, cũng như các sản phẩm hóa dầu, phụ thuộc vào sự tương tác hiệu quả giữa nhân viên và khách hàng Vì vậy, việc tổ chức, quản lý và sử dụng lao động chất lượng cao là ưu tiên hàng đầu, yêu cầu Chi nhánh phải linh hoạt trong việc sắp xếp, sử dụng và đào tạo nguồn nhân lực để khai thác thị trường hiệu quả nhằm đạt được chỉ tiêu kinh doanh Để thực hiện điều này, cần áp dụng những lý thuyết quản trị nhân sự một cách sáng tạo, phù hợp với điều kiện thực tiễn của Chi nhánh, được thể hiện xuyên suốt trong toàn bộ luận văn.
Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn ” đã hoàn thành các nội dung sau:
1 Đã hệ thống hoá được các vấn đề có tính lý luận cùng với phương pháp đánh giá về quản trị nhân sự trong Chi nhánh xăng dầu.
2 Đã phân tích cụ thể thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn, từ đó rút ra các nhận xét về: Thành công và hạn chế của Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn trong công tác quản trị nhân sự.
Nhân sự trong ngành thương mại đã tăng trưởng phù hợp với sự phát triển chung của lĩnh vực này, với tỷ lệ giới tính lao động được duy trì hợp lý, trong đó gần 70% lao động trực tiếp là nam giới.
Nghiên cứu chỉ ra rằng số lượng nhân sự thực tế tại Chi nhánh thấp hơn khoảng 11% so với nhu cầu định biên, cho thấy tình trạng thiếu hụt lao động Điều này đã ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả kinh doanh của đơn vị.
Chất lượng lao động quản lý chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu công việc, đặc biệt về trình độ quản lý và điều hành Lao động trực tiếp thiếu kỹ năng giao tiếp và marketing sản phẩm, trong khi lao động gián tiếp tại văn phòng lại thiếu kỹ năng chuyên sâu, đặc biệt là khả năng khai thác thị trường.
Công tác bố trí và sử dụng nguồn nhân sự tại Chi nhánh đang gặp nhiều vấn đề, chủ yếu do sự chủ quan của cán bộ quản lý và tỷ lệ lao động gián tiếp cao, dẫn đến hiệu quả công việc và năng suất lao động thấp Nguyên nhân chính là Chi nhánh chưa nhận thức đầy đủ vai trò quan trọng của nguồn nhân sự và mặc dù đã có kế hoạch phát triển, nhưng chỉ mang tính hình thức mà không có giải pháp triển khai cụ thể Hơn nữa, chính sách đầu tư cho người lao động còn thiếu, với chế độ tiền lương bình quân và không có các biện pháp khuyến khích vật chất lẫn tinh thần rõ ràng Đồng thời, hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực thực hiện công việc cũng chưa được xây dựng, gây khó khăn trong việc đánh giá khả năng của từng lao động.
3 Từ thực trạng công tác phát triển nguồn nhân sự của Chi nhánh và luận văn đã đề xuất được các giải pháp về: Đổi mới công tác tuyển dụng lao động; đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực; định biên, bố trí sắp xếp lại lao động tại Chi nhánh; xây dựng lại chính sách trả lương, đánh giá lao động…góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh.
Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn bao gồm cả chiến lược lâu dài và giải pháp tình thế, sẽ phát huy tác dụng trong một thời gian nhất định Mặc dù các giải pháp này có thể chưa hoàn chỉnh, nhưng chúng đã định hình được hướng đi cần thiết trong lĩnh vực nhân sự của Chi nhánh Xăng dầu trong bối cảnh hiện tại.
Quản trị nhân sự là lĩnh vực phức tạp, đòi hỏi sự nghiên cứu và sáng tạo không ngừng để tìm ra giải pháp tối ưu cho từng doanh nghiệp Các giải pháp này cần được kiểm nghiệm thực tế và hoàn thiện qua thời gian, góp phần nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn Điều này sẽ tạo động lực cho sự phát triển của Chi nhánh trong việc thực hiện mục tiêu chiến lược của ngành xăng dầu, hướng tới việc trở thành một tập đoàn kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực.
KIẾN NGHỊ
Để những giải pháp nêu trên phát huy tác dụng, tác giả xin kiến nghị một số vấn đề sau:
2.1 Kiến nghị đối với Tập đoàn Xăng dầu Việt nam
Tập đoàn xăng dầu Việt Nam cần khẩn trương thiết kế lại tiêu chuẩn công việc, chức năng và nhiệm vụ cụ thể cho các vị trí thuộc khối gián tiếp, đồng thời điều chỉnh định biên cho khối lao động trực tiếp, đặc biệt là tiêu chuẩn biên chế cho các loại cửa hàng để phù hợp với sản lượng kinh doanh Điều này sẽ giúp quy định thang bảng lương một cách hợp lý và cần có chính sách trả lương khuyến khích sáng tạo Đối với biên chế của các loại cửa hàng, cần bổ sung thêm 01 biên chế cho mỗi loại cửa hàng.
Ngành xăng dầu cần chú trọng nâng cao trình độ chuyên môn của người lao động bằng cách áp dụng các chính sách ưu đãi về vật chất và cải thiện điều kiện làm việc, đặc biệt đối với những lao động có trình độ thạc sỹ và tiến sỹ.
Tập đoàn cần chú trọng xây dựng quy trình quản trị nhân sự bao gồm tuyển dụng, bố trí cán bộ, đánh giá và bổ nhiệm cũng như đào tạo và phát triển nhân sự Những quy trình này sẽ tạo cơ sở cho các đơn vị cơ sở cụ thể hóa theo đặc thù của từng địa phương, đồng thời đảm bảo tính thống nhất trong việc đánh giá toàn ngành.
2.2 Đối với Ban giám đốc Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn
Đánh giá lại chất lượng đội ngũ quản lý và lao động trực tiếp là rất quan trọng Cần thiết lập quy trình tuyển chọn tối ưu nhằm lựa chọn đội ngũ quản lý có chuyên môn vững vàng và khả năng quản lý hiệu quả Đồng thời, đội ngũ lao động trực tiếp cần phải chuyên nghiệp, có kỹ năng giao tiếp tốt để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao về chất lượng phục vụ khách hàng.
Ban giám đốc quyết định tái cấu trúc Phòng tổ chức hành chính thành hai tổ: Tổ quản trị nhân sự và Tổ hành chính tổng hợp, nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự Đồng thời, lao động dôi dư từ bộ phận gián tiếp sẽ được sắp xếp lại để bổ sung cho khối lao động trực tiếp.
-Tiến hành lập chiến lược hoạch định nhân sự cho 03 năm từ 2017-2020.
Tiến hành phân tích công việc và thiết lập hệ thống tiêu chuẩn cho các chức danh nhằm làm cơ sở cho việc đào tạo và bổ nhiệm cán bộ trong Chi nhánh Đồng thời, cần xây dựng bản mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí để đảm bảo sự rõ ràng và hiệu quả trong quản lý nhân sự.
Từ năm 2017 đến 2020, tổ chức đã tiến hành một cuộc thi về kiến thức và kỹ năng nghiệp vụ bán hàng cũng như giao nhận hàng hóa dành cho lao động trực tiếp Đồng thời, một cuộc thi khác được tổ chức cho lao động quản lý và gián tiếp, tập trung vào việc giải quyết các tình huống quản lý và các vấn đề chuyên môn trong lĩnh vực kinh doanh, tài chính, kỹ thuật và tổ chức.
Để nâng cao trình độ người lao động, đặc biệt là đối với những người có bằng thạc sỹ trở lên, cần xây dựng kế hoạch đào tạo chuyên sâu và chính sách sử dụng hợp lý nguồn nhân lực này Việc bố trí đúng năng lực và trình độ, cùng với chế độ lương thưởng phù hợp, sẽ giúp hạn chế tình trạng chảy máu chất xám Đồng thời, cần áp dụng công nghệ hiện đại trong việc khai thác hồ sơ cán bộ công nhân viên, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc tra cứu thông tin nhân sự trong cơ quan.
Xây dựng cơ chế khoán tiền lương cho các bộ phận sẽ tạo điều kiện cho họ tự chủ trong việc thiết lập thang bảng lương dựa trên tổng số khoán Khối văn phòng Chi nhánh sẽ chỉ đảm nhận vai trò quản lý vĩ mô, không can thiệp sâu vào quá trình kinh doanh và quản trị nhân sự tại các cửa hàng và kho.
