SỞ CƠ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP
Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân sự
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản về quản trị nhân sự
1.1.1.1Khái niệm về quản trị nhân sự.
Mỗi tổ chức đều được hình thành từ các thành viên là nhân sự, bao gồm tất cả những người lao động làm việc cho tổ chức đó Nhân sự được cấu thành từ các cá nhân đảm nhiệm những vai trò khác nhau, liên kết với nhau để đạt được những mục tiêu chung Trong doanh nghiệp, nhân sự không chỉ là nguồn tài nguyên quý giá mà còn là lợi thế cạnh tranh quyết định cho sự phát triển bền vững.
Tài nguyên nhân sự bao gồm toàn bộ khả năng thể lực và trí lực của từng cá nhân trong tổ chức, không phân biệt vai trò Thể lực phản ánh sức khỏe chung của tập thể, phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe, chế độ ăn uống và nghỉ ngơi của mỗi người Trong khi đó, trí lực thể hiện khả năng suy nghĩ, hiểu biết, tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu, cũng như quan điểm, lòng tin và nhân cách của người lao động.
Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu, lao động, thiết bị và kỹ năng quản lý, qua đó tạo ra đầu ra là hàng hóa và dịch vụ Yếu tố con người đóng vai trò quyết định trong việc nâng cao trình độ quản lý và sử dụng hiệu quả các yếu tố kinh doanh, đồng thời là nguồn lực năng động nhất trong mọi quá trình sản xuất Do đó, con người trở thành nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp, bên cạnh các nguồn lực khác như tài chính, công nghệ và marketing.
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về vấn đề quản trị nhân sự.
Quản trị nhân sự là một chức năng quan trọng trong quản trị tổ chức, bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút và phát triển nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu tổ chức Cụ thể, quản trị nhân sự liên quan đến các hoạt động như tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân viên thông qua tổ chức.
Quản trị nhân sự bao gồm tất cả các hoạt động nhằm thu hút, phát triển, sử dụng và đánh giá lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức Mục tiêu là khai thác hiệu quả năng lực và sở trường của người lao động để đạt được các mục tiêu doanh nghiệp Đối tượng chính của quản trị nhân sự là người lao động, bao gồm cá nhân cán bộ và công nhân viên, cùng với các vấn đề liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Quản trị nhân sự là quá trình quản lý con người trong nội bộ tổ chức, phản ánh cách mà tổ chức đối xử với người lao động Nó đảm nhận trách nhiệm tuyển dụng nhân sự, hỗ trợ họ trong công việc, đảm bảo thù lao hợp lý cho sức lao động và giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc.
Quản trị nhân sự là yếu tố then chốt trong việc thành lập và duy trì sự phát triển của tổ chức trên thị trường Tầm quan trọng của quản trị nhân sự xuất phát từ vai trò của con người, là yếu tố quyết định sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân sự không chỉ là một nguồn lực thiết yếu mà còn mang lại tiềm năng phát triển và khả năng hình thành các nhóm bảo vệ quyền lợi Hành vi của nhân viên có thể thay đổi do ảnh hưởng từ bản thân và môi trường xung quanh, khiến cho quản trị nhân sự trở thành một hoạt động phức tạp hơn so với quản lý các nguồn lực khác Do đó, quản trị nhân sự là một lĩnh vực quan trọng trong quản lý tổ chức, và hiệu quả của các nguồn lực khác phụ thuộc vào việc quản lý tốt nguồn nhân sự, vì mọi hoạt động quản lý đều do con người thực hiện.
1.1.1.2Mục tiêu của quản trị nhân sự
Quản trị nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa sức lao động và nâng cao năng suất, từ đó tăng cường hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp trang trải chi phí và tái sản xuất mà còn góp phần mở rộng lực lượng lao động và ổn định kinh tế gia đình Ở cấp độ vĩ mô, quản trị nhân sự còn thúc đẩy tăng thu nhập quốc dân, tạo tích lũy cho nhà nước và phát triển kinh tế xã hội.
Quản trị nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra công ăn việc làm, đồng thời giáo dục và động viên người lao động phát triển bền vững, phù hợp với tiến bộ xã hội Điều này không chỉ giúp nâng cao chất lượng cuộc sống mà còn góp phần làm trong sạch môi trường xã hội.
Quản trị nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc củng cố và phát triển tổ chức, giúp khai thác hiệu quả nguồn lực nội tại Đây không chỉ là lĩnh vực quản trị doanh nghiệp mà còn là yếu tố khẳng định giá trị vô hình của tổ chức, đồng thời hỗ trợ thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
Mỗi doanh nghiệp đều có cơ cấu tổ chức quản trị riêng, trong đó sự thống nhất và hiệu lực của bộ máy quản lý phụ thuộc vào năng lực và trình độ của các cấp quản trị cũng như nhân viên Hoạt động quản trị nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sự thống nhất và hiệu quả của bộ máy tổ chức.
1.1.1.3Tầm quan trọng của quản trị nhân sự
Quản trị nhân sự là yếu tố quyết định cho sự hiệu quả của tổ chức, liên quan chặt chẽ đến việc sắp xếp con người vào các vị trí phù hợp trong bộ máy Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả trong hiện tại mà còn đảm bảo sự phát triển bền vững trong tương lai Do đó, quản trị nhân sự thường đóng vai trò then chốt trong việc xác định thành công hay thất bại của tổ chức.
Trong thời đại ngày nay, quản trị nhân sự có tầm quan trọng ngày càng tăng vì những lý do sau đây:
Trong nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước, doanh nghiệp phải cải thiện tổ chức để tồn tại và phát triển trước sự cạnh tranh gay gắt Yếu tố con người đóng vai trò quyết định, vì vậy việc tìm kiếm và giao đúng người vào đúng việc là ưu tiên hàng đầu của các doanh nghiệp.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và nền kinh tế “mở” đòi hỏi các nhà quản trị phải thích ứng linh hoạt Vì vậy, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo và điều động nhân sự trở thành ưu tiên hàng đầu trong quản lý.
Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp các nhà quản trị cải thiện kỹ năng giao tiếp, đặt câu hỏi và lắng nghe để tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên Điều này cũng giúp họ nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên và đánh giá chính xác năng lực của họ Hơn nữa, việc này còn hỗ trợ trong việc lôi kéo nhân viên gắn bó với công việc, tránh sai lầm trong tuyển chọn và sử dụng lao động, từ đó nâng cao chất lượng công việc và hiệu quả cho doanh nghiệp.
1.1.1.4Chức năng của quản trị nhân sự
Đặc điểm của lao động trong ngành kinh doanh xăng dầu
1.2.1 Đặc điểm và vai trò của lao động ngành kinh doanh xăng dầu Để thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, trong quá trình tổ chức lao động ngành kinh doanh xăng dầu có một số đặc điểm sau:
- Thu hút lực lượng lao động khá lớn Lao động chủ yếu là lao động trẻ.
- Hệ thống các bộ phận, cơ sở mua bán xăng dầu được tổ chức thống nhất trong phạm vi cả nước.
Do khối lượng công việc không đồng đều trong suốt ngày, tháng và năm, việc tổ chức lao động cần phải được thực hiện một cách chặt chẽ theo nguyên tắc ca kíp.
- Thời gian làm việc của ngành kinh doanh xăng dầu liên tục 24/24 giờ trong ngày và
365 ngày trong năm không kể mưa, nắng, gió, bão.
Ngành kinh doanh xăng dầu đóng vai trò quan trọng trong cấu trúc ngành thương mại của Việt Nam, với nguồn nhân lực phong phú và đa dạng về trình độ Tính chất đặc thù của dịch vụ này yêu cầu phục vụ nhiều đối tượng khách hàng có nhu cầu khác nhau.
Con người đóng vai trò quyết định trong thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào, đặc biệt trong ngành kinh doanh xăng dầu, nơi nguồn nhân lực càng trở nên quan trọng hơn.
Trong ngành kinh doanh xăng dầu, nhân viên thường xuyên tương tác trực tiếp với khách hàng và đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được mục tiêu doanh nghiệp Chất lượng dịch vụ thương mại không chỉ phụ thuộc vào trình độ và kỹ năng của lao động mà còn bị ảnh hưởng bởi thái độ làm việc của họ Hai yếu tố này quyết định mức độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Đánh giá chất lượng dịch vụ của khách hàng chủ yếu phụ thuộc vào giao tiếp giữa khách hàng và nhân viên phục vụ Mỗi hành động, cử chỉ và lời nói của nhân viên đều ảnh hưởng đến cảm nhận và đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ Thái độ và kỹ năng phục vụ của nhân viên chỉ thực sự thể hiện trong quá trình khách hàng tiêu dùng sản phẩm Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực, đặc biệt là những người trực tiếp cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
Để nâng cao chất lượng phục vụ và làm hài lòng khách hàng, doanh nghiệp cần chú trọng đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả là yếu tố then chốt để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
1.2.2 Yêu cầu của lao động trong ngành kinh doanh xăng dầu
Tổ chức lao động cần phải được thực hiện một cách khoa học và hợp lý, với sự hợp tác chặt chẽ giữa các đơn vị và bộ phận Việc tuân thủ nghiêm ngặt các quy trình và quy định liên quan đến sử dụng thiết bị cũng như nghiệp vụ xăng dầu là vô cùng quan trọng.
Trong quản lý, việc tuân thủ nghiêm ngặt nguyên tắc Đảng lãnh đạo là rất quan trọng Cần có sự phụ trách rõ ràng từ cá nhân thủ trưởng, đồng thời phát huy tốt chức năng của các bộ phận tham mưu Điều này cũng đòi hỏi tinh thần làm việc tập thể của cán bộ công nhân viên trong đơn vị để đạt được hiệu quả cao nhất.
- Thường xuyên phát động các phong trào thi đua, học tập và noi gương người tốt, việc tốt trong Ngành và các đơn vị.
Kinh nghiệm thực tiễn
Qua nghiên cứu kinh nghiệm quản trị nhân lực từ các tài liệu và quốc gia khác, có thể rút ra những bài học quý giá để áp dụng vào công tác quản trị nhân lực tại Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn Việc vận dụng sáng tạo những kinh nghiệm này sẽ giúp nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị.
Để đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, cần có chiến lược xây dựng đội ngũ cán bộ hiệu quả cả trước mắt và lâu dài Công tác cán bộ phải được kế hoạch hóa một cách hệ thống và đồng bộ, xuất phát từ thực tế để đảm bảo hiệu quả cao nhất.
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển kỹ thuật và nâng cao hiệu suất lao động Nó giúp xây dựng những tố chất lao động mới, thích nghi với sự biến đổi liên tục của môi trường Điều này đảm bảo cho tổ chức phát triển bền vững và liên tục.
Việc tuyển dụng nhân sự tại Chi nhánh cần phải được thực hiện một cách công khai và công bằng Đây là một trong những biện pháp hiệu quả nhất để thu hút và lựa chọn những ứng viên tài năng thực sự.
Để đạt hiệu quả cao trong công việc, cần phải sắp xếp và sử dụng đội ngũ cán bộ một cách hợp lý, biết cách "tùy tài mà dùng người" Việc bố trí đúng người vào đúng việc sẽ giúp phát huy tối đa sở trường của từng cán bộ, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc.
Đội ngũ cán bộ, đặc biệt là các lãnh đạo và quản lý, cần thường xuyên tham gia các khóa học để nâng cao kiến thức về lý luận chính trị, chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ và tin học Việc này không chỉ giúp cải thiện năng lực cá nhân mà còn nâng cao hiệu quả công việc trong tổ chức.
Đánh giá cán bộ hàng năm cần được thực hiện một cách nghiêm túc với tiêu chuẩn cụ thể Hành động này không chỉ giúp phát hiện nhân tài mà còn tạo điều kiện để đề bạt và trọng dụng những người có năng lực.
Cần chú trọng đến xu thế trẻ hóa, trí thức hóa và chuyên môn hóa đội ngũ lãnh đạo, phù hợp với thời đại khoa học - công nghệ hiện nay Điều này sẽ góp phần đẩy mạnh quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và hội nhập kinh tế quốc tế.
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ cộng đồng và xã hội hóa trong tổ chức Nó giúp các nhà quản trị rút ra bài học trong giao tiếp, tìm kiếm ngôn ngữ chung và nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên Bên cạnh đó, việc đánh giá nhân viên một cách chính xác và khuyến khích họ đam mê công việc là yếu tố then chốt để tránh sai lầm trong tuyển chọn và sử dụng nhân sự Hơn nữa, quản trị nguồn nhân lực còn hỗ trợ việc phối hợp giữa mục tiêu tổ chức và mục tiêu cá nhân, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức và tích hợp chiến lược con người vào chiến lược kinh doanh tổng thể.
Trong nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực, có rất nhiều đề tài chuyên sâu đang được khai thác, phản ánh sự quan tâm ngày càng tăng đối với lĩnh vực này.
Giáo trình "Kinh tế nguồn nhân lực" của Mai Quốc Chánh và Trần Xuân Cầu trình bày quan điểm về khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực, cùng với khái niệm phát triển nguồn nhân lực Tác giả nhấn mạnh rằng phát triển chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất trong quá trình phát triển nguồn nhân lực.
Nguyễn Ngọc Nga (2011) đã nghiên cứu về nâng cao chất lượng quản lý và sử dụng cán bộ, công chức trong hệ thống KBNN Bài viết phân tích các quy định pháp lý liên quan và thực trạng quản lý cán bộ, công chức hiện nay Từ đó, tác giả đề xuất những giải pháp mới tập trung vào yếu tố con người, nhằm cải thiện chất lượng cán bộ, công chức trong tổ chức.
Nguyễn Chí Vương, trong luận văn thạc sỹ kinh tế "Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực KBNN Hà Nội" tại Trường Đại học Kinh tế Quốc dân năm 2013, đã nghiên cứu và phân tích thực trạng nguồn nhân lực của KBNN Hà Nội Tác giả chỉ ra phương hướng phát triển và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực, đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế.
Thang Văn Phúc và Nguyễn Minh Phương trong tác phẩm "Xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức đáp ứng đòi hỏi của nhà nước pháp quyền XHCN của nhân dân, do nhân dân, vì nhân dân" (NXB Chính trị quốc gia, 2004) đã nghiên cứu các quan điểm chủ yếu của chủ nghĩa Mác – LêNin, tư tưởng Hồ Chí Minh và Đảng Cộng sản Việt Nam về vai trò của cán bộ cách mạng Tác giả cũng phân tích yêu cầu đào tạo và xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức, đồng thời tìm hiểu bài học kinh nghiệm trong việc tuyển chọn và sử dụng nhân tài qua các thời kỳ lịch sử của dân tộc Qua đó, tác phẩm xác định các tiêu chuẩn cần thiết cho cán bộ, công chức nhằm đáp ứng yêu cầu của Nhà nước pháp quyền xã hội chủ nghĩa, phục vụ lợi ích của nhân dân.
Bài báo khoa học của Võ Xuân Tiến, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng, nhấn mạnh rằng nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của các tổ chức, quyết định sự thành bại trong tương lai Để duy trì và phát triển nguồn nhân lực, các tổ chức cần áp dụng các biện pháp hiệu quả, trong đó đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những giải pháp quan trọng Bài báo cung cấp cái nhìn sâu sắc về phát triển nguồn nhân lực và là tài liệu tham khảo hữu ích cho việc xây dựng hệ thống lý luận cho đề tài nghiên cứu.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI
Tổng quan về chi nhánh xăng dầu lạng sơn
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn
Ngày 21/04/1997, Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn được thành lập theo Quyết định số 303/XD-QĐ của Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam, đánh dấu sự ra đời của đơn vị này từ Công ty Vật tư Tổng hợp tỉnh Lạng Sơn Trong suốt 20 năm phát triển, Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh xăng, dầu, gas, dầu mỡ nhờn và các sản phẩm từ dầu mỏ.
Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn là một pháp nhân độc lập, có quyền sử dụng con dấu và mở tài khoản giao dịch tại ngân hàng, hoạt động theo quy định của Luật doanh nghiệp Chi nhánh thực hiện hạch toán trực thuộc Công ty Xăng dầu Hà Bắc, với cơ quan chủ quản là Công ty Xăng dầu Hà Bắc và đã đăng ký kinh doanh tại Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Lạng Sơn.
Trong những năm qua, Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn đã đóng vai trò quan trọng trong ngành kinh doanh xăng dầu, cung cấp đầy đủ nhu cầu về xăng dầu và sản phẩm hóa dầu Điều này không chỉ hỗ trợ phát triển kinh tế xã hội mà còn đảm bảo an ninh quốc phòng và phục vụ đời sống của người dân tại tỉnh Lạng Sơn.
2.1.2 Hệ thống tổ chức Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn và mạng lưới kinh doanh 2.1.2.1 Mạng lưới kinh doanh
Trước năm 1997, Chi nhánh xăng dầu chủ yếu cung cấp nhiên liệu cho 5 cửa hàng bán lẻ với hệ thống bơm thô sơ Từ năm 1998 đến nay, Chi nhánh đã nâng cấp và xây dựng 37 cửa hàng kinh doanh xăng dầu và sản phẩm hóa dầu, cùng với 01 kho xăng dầu có khả năng nhập và chứa từ 500 m³ đến 800 m³ Hệ thống đại lý và điểm bán lẻ cũng được phân bố đồng đều trên toàn tỉnh Lạng Sơn.
Trong 5 năm (2011-2016), sản lượng xăng dầu bán ra trên thị trường tăng từ 20.000 m 3 lên 55.000 m 3 đạt mức tăng trưởng 275%, chiếm khoảng 55% thị phần Sản lượng dầu mỡ nhờn cung ứng ra thị trường bình quân 400 tấn/năm Sản lượng bán dầu lon bình quân 2.000 lon/01tháng Sản lượng gas Petrolimex cung ứng ra thị trường bình quân mỗi năm là 1.500 tấn.
Kho xăng dầu Hệ thống cửa hàng xăng dầu Hệ thống cửa hàng Gas, DMN
Phòng KD Phòng Hành chính tổ chức
Phó giám Kinh doanh Phó giám đốc nội chính
Bộ máy quản lý của Chi nhánh được thiết lập theo mô hình trực tuyến chức năng, trong đó Giám đốc đóng vai trò chỉ đạo và quyết định các hoạt động của Chi nhánh Phó giám đốc cùng các trưởng phòng có trách nhiệm tư vấn cho Giám đốc về các lĩnh vực liên quan.
Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy quản lý của Chi nhánh
Cấu trúc trực tuyến-chức năng kết hợp ưu điểm của sự thống nhất và tập trung cao, đồng thời đảm bảo chế độ trách nhiệm rõ ràng Mô hình này cũng tận dụng được đội ngũ lao động có chuyên môn nghiệp vụ giỏi, mang lại hiệu quả cao trong công việc.
Xu hướng hội nhập kinh tế toàn cầu, sự phát triển mạnh mẽ của kinh tế khu vực và trong nước, cùng với sự bùng nổ công nghệ thông tin, yêu cầu mỗi cá nhân trong tổ chức cần liên tục rèn luyện và nâng cao chuyên môn để đáp ứng hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Giám đốc là người đại diện pháp nhân của Chi nhánh, có trách nhiệm bảo vệ quyền lợi và giải quyết tranh chấp liên quan đến Chi nhánh Ông/bà chịu trách nhiệm cao nhất trước pháp luật và Công ty xăng dầu Hà Bắc về mọi hoạt động của Chi nhánh Giám đốc quyết định các chiến lược phát triển dài hạn, trung hạn và ngắn hạn, đồng thời thiết lập phương án hoạt động và tổ chức điều hành doanh nghiệp theo đúng quy định của Nhà nước và quy chế của Chi nhánh xăng dầu tỉnh Lạng Sơn.
Giám đốc là người đứng đầu chi nhánh, chịu trách nhiệm điều hành toàn bộ hoạt động theo chế độ thủ trưởng Ông/bà có quyền quyết định mọi hoạt động của chi nhánh, đảm bảo tuân thủ kế hoạch, chính sách và pháp luật của Nhà nước, đồng thời chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất kinh doanh của công ty.
Giám đốc trực tiếp phụ trách:
+ Công tác tổ chức bộ máy quản lý, công tác cán bộ, tuyển dụng lao động, ký kết hợp đồng.
+ Công tác tài chính kế toán.
+ Ký các văn bản báo cáo cấp trên, văn bản pháp qui nội bộ.
+ Ký các quy định về định mức kinh tế kỹ thuật, đơn giá tiền lương
+ Ký kết các hợp đồng kinh tế.
+ Ký duyệt các chứng từ thu, chi tiền.
Làm việc với công đoàn là rất quan trọng để đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động được thực hiện đầy đủ Điều này bao gồm việc giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện nhiệm vụ theo thoả ước lao động, nhằm bảo vệ quyền lợi hợp pháp của người lao động và duy trì mối quan hệ lao động hài hòa.
Mỗi tháng, công ty sẽ tổng hợp báo cáo kết quả thực hiện nhiệm vụ của tháng trước và đề ra phương hướng cho tháng tiếp theo, nhằm đánh giá tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh trước cấp uỷ và chi bộ.
+ Công tác dự án đầu tư, kế hoạch sản xuất.
+Công tác cung tiêu đầu vào và tiêu thụ sản phẩm.
+ Công tác hành chính quản trị, khối văn phòng cơ quan
Phó giám đốc có nhiệm vụ hỗ trợ giám đốc trong việc điều hành các đơn vị và bộ phận của doanh nghiệp, tổ chức thực hiện các nhiệm vụ được phân công Người giữ chức vụ này chịu trách nhiệm trước giám đốc Chi nhánh và pháp luật về các quyết định trong công việc điều hành Ngoài ra, phó giám đốc còn được giám đốc Chi nhánh ủy quyền để quyết định các vấn đề nội bộ và quản lý quan hệ với các đơn vị trong phạm vi ủy quyền.
Chi nhánh có bốn phòng chuyên môn nghiệp vụ, thực hiện chức năng tham mưu cho giám đốc và triển khai các kế hoạch, chính sách theo quy định Quan hệ điều hành trong Chi nhánh được tổ chức theo quy trình phân cấp, phân công trách nhiệm rõ ràng cho từng cấp chức vụ và phòng chức năng, đảm bảo công việc được thực hiện đúng quy chế nội bộ Sự chuyển động của bộ máy điều hành Chi nhánh luôn linh hoạt, đáp ứng kịp thời các yêu cầu nhiệm vụ thay đổi.
Trong công tác Đảng, tổ chức bao gồm Đảng bộ và 05 Chi bộ, tiến hành sinh hoạt định kỳ vào ngày 26 hàng tháng Nội dung chủ yếu của các cuộc họp là kiểm điểm việc thực hiện Nghị quyết của tháng trước và đề ra phương hướng nhiệm vụ cho tháng tiếp theo Bí thư Đảng bộ do Giám đốc chi nhánh kiêm nhiệm, trong khi Bí thư chi bộ do lãnh đạo các phòng chuyên môn đảm nhiệm; ngoài ra, Bí thư đoàn thanh niên và chủ tịch công đoàn cũng tham gia vào công tác này.
Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự tại chi nhánh xăng dầu lạng sơn29 1 chỉCác tiêu đánh giá công tác quản trị nhân sự tại Chi nhánh xăng dầu Lạng Sơn
2.2.1 Các chỉ tiêu đánh giá công tác quản trị nhân sự tại Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn
Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn đã phát triển mạnh mẽ trong những năm gần đây, với sự gia tăng số lượng bộ phận trực thuộc và sản lượng kinh doanh liên tục cao hơn mỗi năm Sự lớn mạnh này không chỉ thể hiện qua quy mô sản xuất mà còn dẫn đến sự thay đổi trong việc bố trí và sắp xếp lại lao động tại chi nhánh.
Chi nhánh chủ yếu nhập khẩu hàng hóa như xăng, diesel, dầu hỏa và mazut để duy trì thị trường xăng dầu ổn định trong toàn tỉnh Số lượng lao động tại chi nhánh đã tăng từ 51 người vào năm 2007 lên 191 người sau 19 năm, thể hiện sự phát triển rõ rệt Tuy nhiên, từ năm 2014 đến 2016, số lao động tại chi nhánh có xu hướng giảm, với 9 người giảm trong năm 2016, tương ứng với tỷ lệ giảm 4,5% so với năm 2015 Sự giảm này diễn ra ở cả bộ phận lao động trực tiếp và gián tiếp, do chi nhánh thực hiện sắp xếp lại nhân sự nhằm tăng năng suất lao động, dẫn đến tổng số lao động không tăng mà giảm đi.
Sự điều chỉnh số lượng lao động tại chi nhánh là cần thiết để tối ưu hóa việc sắp xếp các bộ phận, đảm bảo rằng nhân sự phù hợp với quy mô và nhiệm vụ kinh doanh, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của chi nhánh.
2.2.1.1 Quy mô cơ cấu lao động
Cơ cấu nguồn nhân sự theo giới tính
Trong 3 năm (2014-2016) tỷ lệ lao động nam chiếm gần 70% trong tổng số lao động của chi nhánh, con số này phản ánh rõ đặc điểm của lao động trong các ngành kinh doanh xăng dầu, cần lực lượng lao động trực tiếp nam giới nhiều hơn tỷ lệ nữ giới. Với số liệu được thể hiện tại bảng 3.1 qua từng năm, tỷ lệ lao động nam giới so với nữ giới không có sự thay đổi đáng kể, năm 2014 tỷ lệ lao động nam chiếm 67,77%; năm
Tính đến năm 2016, tỷ lệ lao động nam tại Chi nhánh vẫn duy trì ở mức 68,59%, cho thấy sự chênh lệch rõ rệt so với lao động nữ Điều này phản ánh cơ cấu lao động theo giới tính phù hợp với yêu cầu của một doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu, mặt hàng có hệ số độc hại cao, nơi mà tỷ lệ lao động nam luôn chiếm ưu thế.
Cơ cấu nhân sự theo tính chất lao động
Việc sử dụng lao động hiệu quả phụ thuộc vào cách bố trí và sắp xếp lao động hợp lý Sự cân đối giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp là rất quan trọng cho từng bộ phận sản xuất kinh doanh Để hiểu rõ hơn về sự biến động cơ cấu lao động tại chi nhánh xăng dầu Lạng Sơn, hãy tham khảo bảng 3.1.
Lao động gián tiếp đóng vai trò quan trọng trong việc điều hành Chi nhánh, mặc dù họ không tham gia trực tiếp vào sản xuất kinh doanh Họ chịu trách nhiệm quản lý, chỉ đạo và thiết lập các mục tiêu ngắn hạn cũng như dài hạn, đồng thời đề xuất các giải pháp để đạt được những mục tiêu này.
Theo bảng số liệu 3.1, số lượng lao động trực tiếp và gián tiếp tại chi nhánh có xu hướng giảm đều qua các năm, với lao động gián tiếp luôn chiếm 32,0% tổng số lao động Năm 2016, số lao động gián tiếp giảm 2 người so với năm 2015 và 2014 Mặc dù có sự giảm sút này, tỷ trọng lao động gián tiếp vẫn khá cao Nguyên nhân chính dẫn đến việc giảm 2 lao động gián tiếp trong năm 2016 là do chi nhánh đã thực hiện thủ tục nghỉ hưu cho 2 lao động theo chế độ mà không tiến hành tuyển mới.
Lao động trực tiếp là lực lượng tham gia vào quá trình kinh doanh, đóng vai trò quan trọng trong việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng Bộ phận này quyết định năng suất kinh doanh và chất lượng phục vụ khách hàng tại chi nhánh.
Do đó, việc bố trí lực lượng này tại các bộ phận của chi nhánh là hết sức cần thiết.
Theo bảng 3.1, lao động trực tiếp của chi nhánh đã tăng 2 người trong năm 2015 so với năm 2014, nhưng lại giảm 7 người trong năm 2016 so với năm 2015.
2014 lao động trực tiếp chiếm 68,18%, năm 2015 chiếm 69,00%, năm 2016 chiếm 68,06%.
Sự bố trí lao động tại chi nhánh hiện đang không hợp lý, với tỷ lệ lao động gián tiếp cao hơn đáng kể so với lao động trực tiếp Điều này dẫn đến năng suất lao động chưa đạt hiệu quả tối ưu.
Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi
Hiện nay, lao động lớn tuổi thường có thâm niên và kinh nghiệm phong phú nhưng hiệu quả công việc có xu hướng giảm sút Ngược lại, người trẻ mới vào nghề thường nhiệt huyết và tích cực nhưng thiếu kinh nghiệm Vì vậy, việc kết hợp giữa các độ tuổi trong lực lượng lao động là cần thiết để đảm bảo sự ổn định và năng động cho doanh nghiệp.
Bảng 3.1: Quy mô, cơ cấu người lao động của Chi nhánh qua 03 năm (2014-2016)
Số lượng (người) Cơ cấu
Số lượng (người) Cơ cấu
Số lượng (người) Cơ cấu
2 Phân theo tính chất lao động
4 Phân theo thâm niên công tác
Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Chi nhánh
Theo bảng 3.1, tỷ trọng lao động dưới 24 tuổi tại chi nhánh chỉ chiếm từ 1,05% đến 3,00%, cho thấy đây là mức rất thấp so với các doanh nghiệp khác trong lĩnh vực thương mại Ngược lại, lao động trên 41 tuổi lại chiếm tỷ trọng khá cao, dao động từ 24,08% đến 25,25% Đặc biệt, độ tuổi từ 25-40 tuổi chiếm hơn 67% tổng số lao động tại chi nhánh.
Tỷ lệ các nhóm tuổi hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu không phù hợp với yêu cầu về lao động, cần đội ngũ trẻ, khỏe, nhanh nhẹn và năng động Điều này tạo ra khó khăn cho các chi nhánh trong việc bố trí và sử dụng lao động hiệu quả.
Cơ cấu nhân sự theo số năm công tác
Cơ cấu nguồn nhân lực tại chi nhánh rất đa dạng, với tỷ lệ lao động có thâm niên từ 5 đến trên 20 năm chiếm khoảng 75% đến 90% tổng số lao động, cho thấy sự gắn bó và kinh nghiệm của nhân viên Trong ngành xăng dầu, yêu cầu về sự năng động, sáng tạo và sức khỏe tốt là rất quan trọng, đặc biệt đối với lực lượng lao động trực tiếp làm việc theo ca, do đó cần một cơ cấu lao động trẻ để đáp ứng những đòi hỏi này.
Kết luận về công tác quản trị nhân sự tại chi nhánh xăng dầu lạng sơn
2.3.1 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân sự
Hàng năm, Chi nhánh xây dựng kế hoạch kinh doanh dựa trên các chỉ tiêu quan trọng như doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách Nhà Nước, lao động bình quân và thu nhập bình quân Kế hoạch này được phân chia tỷ lệ cụ thể cho từng bộ phận trực thuộc Chi nhánh để đảm bảo thực hiện hiệu quả các mục tiêu do Công ty giao.
Kế hoạch về nguồn nhân sự, được thực hiện bởi phòng tổ chức hành chính, là một phần quan trọng trong kế hoạch kinh doanh và tuân thủ quy định của Chi nhánh và Công ty về biên chế nhân sự Công ty đã có quy hoạch cán bộ quản lý từ năm 2015.
Tầm nhìn đến năm 2025 yêu cầu xây dựng kế hoạch đào tạo nâng cao cho cán bộ quản lý, trong khi lao động trực tiếp không được đưa vào kế hoạch hàng năm Mặc dù đã có kế hoạch bồi dưỡng ngắn ngày, nhưng việc thực hiện chưa thường xuyên, chỉ có năm 2014 và 2015 thực hiện một số chương trình đào tạo chuyên môn và chính trị Năm 2016 không có kế hoạch nào được lập Nhìn chung, công tác hoạch định chính sách nguồn nhân lực tại Chi nhánh còn thiếu sự chú trọng và chủ yếu mang tính chất ứng phó khi có vấn đề phát sinh, cho thấy tính chiến lược chưa rõ nét.
- Hoạt động phân tích hiện trạng nguồn nhân sự đã được tiến hành theo một trong hai hình thức sau:
Ban giám đốc và phòng tổ chức hành chính sẽ dựa vào chiến lược kinh doanh và định mức sản lượng để kiểm tra nhu cầu lao động của các bộ phận Các trưởng phòng, trưởng kho và cửa hàng trưởng cần báo cáo về tình hình nhân sự, bao gồm số lượng và nhu cầu bổ sung lao động Dựa trên thông tin này, lãnh đạo Chi nhánh sẽ đánh giá và điều chỉnh kế hoạch nhân sự cho các bộ phận Tuy nhiên, công việc này vẫn chưa được thực hiện thường xuyên.
Các bộ phận tiến hành tự kiểm tra và rà soát tình hình nhân sự, tập trung vào số lượng nhân viên hiện có Sau đó, họ sẽ lập tờ trình gửi lên Phòng Tổ chức hành chính để xin tăng hoặc giảm biên chế Hình thức này được thực hiện thường xuyên hơn so với hình thức trước đó.
Hai hoạt động hiện tại chưa đủ để đánh giá toàn diện nguồn nhân lực về cơ cấu, số lượng và chất lượng, mà chỉ tập trung vào số lượng lao động Chưa có sự xem xét về trình độ, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và khả năng thích ứng với những thay đổi trong tương lai Việc rà soát số lượng lao động chưa dựa trên định mức khoa học, dẫn đến tình trạng thiếu lao động ở nơi này nhưng thừa lao động ở nơi khác.
Đội ngũ lao động hiện tại chưa được đánh giá chất lượng công việc một cách chính xác, vì việc phân tích khả năng hoàn thành nhiệm vụ chủ yếu dựa vào những nhận định định tính Cần thiết phải thiết lập các tiêu chuẩn định lượng để có cái nhìn rõ ràng hơn về hiệu suất làm việc của họ.
- Công tác dự báo nhu cầu và phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân sự
Công ty Xăng dầu Hà Bắc đã xây dựng các kế hoạch dài hạn từ 5-10 năm để phát triển ngành kinh doanh xăng dầu Chiến lược mở rộng này là nền tảng cho việc dự báo nguồn nhân sự, đặc biệt là tại Chi nhánh xăng dầu Lạng Sơn.
Cơ sở xác định nhu cầu lao động của Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn
Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn, thuộc Công ty Xăng dầu Hà Bắc, cần dựa vào chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty và chỉ tiêu biên chế lao động được phân bổ để thực hiện các mục tiêu phát triển hiệu quả.
Thứ hai, căn cứ vào khả năng phát triển sản xuất kinh doanh của Chi nhánh: Hiện nay,
Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn đã mở rộng mạng lưới cửa hàng mới nhằm phục vụ nhu cầu kinh doanh và đời sống của người dân trong tỉnh Sự mở rộng này sẽ dẫn đến khối lượng công việc và sản lượng kinh doanh tăng đáng kể Do đó, chi nhánh cần tiến hành dự báo nhu cầu lao động để chủ động trong hoạt động kinh doanh, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả.
Việc xác định nhu cầu lao động cần dựa vào sự thay đổi trong tổ chức quản lý nhằm nâng cao năng suất lao động và cải thiện chất lượng lao động Theo chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu Hà Bắc và kế hoạch kinh doanh năm 2016 của Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn, sẽ có sự thay đổi trong tổ chức quản lý kinh doanh bắt đầu từ năm 2017.
Hàng năm, Chi nhánh phải đối mặt với tỷ lệ thuyên chuyển lao động cao do có nhiều nhân viên nghỉ hưu hoặc mất sức Sự biến động này ảnh hưởng đáng kể đến nguồn lao động của Chi nhánh.
Chi nhánh cần thực hiện dự báo nhu cầu nhân sự hàng năm và dài hạn từ 2015 đến 2020, dựa trên tình hình chung Tuy nhiên, đến hết 06 tháng đầu năm 2017, việc này vẫn chưa được thực hiện.
Chi nhánh vẫn chưa có kế hoạch dự báo nhu cầu lao động hàng năm và dài hạn, đây là một nhược điểm cần được khắc phục kịp thời.
Với sự mở rộng quy mô kinh doanh, Chi nhánh hàng năm cần tuyển thêm nhân sự để bù đắp cho số lượng nhân viên nghỉ hưu hoặc chuyển đi Hiện tại, Chi nhánh chỉ tập trung vào việc tuyển dụng để thay thế cho các vị trí nghỉ hưu Đối với các cửa hàng mới, nhu cầu về lao động quản lý và lao động trực tiếp ngày càng tăng, do đó việc bố trí lực lượng lao động một cách hợp lý cần phải được dự báo nhu cầu một cách chính xác.
Công tác dự báo nhu cầu lao động tại Chi nhánh chưa được chú trọng đúng mức, thường mang tính chất chắp vá và chỉ thực hiện khi có yêu cầu bổ sung từ các bộ phận khác Điều này cho thấy tính chủ động và tính thường xuyên trong công tác này còn thấp.
Đánh giá thực trạng về công tác quản trị nhân sự của Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn
Qua việc phân tích thực trạng quản trị nhân sự, chúng tôi đã sử dụng các số liệu sơ cấp và thứ cấp làm căn cứ để đánh giá Đồng thời, quá trình tìm hiểu thực tế hoạt động tại đơn vị cho thấy có những thành công nhất định, nhưng cũng tồn tại một số hạn chế cần khắc phục.
Trong những năm qua, Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn đã chú trọng đến công tác quản trị nhân sự, nhờ sự quan tâm từ lãnh đạo Công ty Công tác này đã dần đi vào nề nếp và đang từng bước hoàn thiện theo mô hình quản trị nhân sự hiện đại.
Chi nhánh đã hoàn thiện quy hoạch cán bộ quản lý đến năm 2020, với tầm nhìn mở rộng đến năm 2025 Đồng thời, chi nhánh cũng tiến hành phân tích thực trạng nguồn lao động, chủ yếu tập trung vào số lượng, nhằm làm cơ sở cho công tác tuyển dụng và sắp xếp nhân sự hiệu quả.
Chi nhánh đã thực hiện hiệu quả công tác tuyển dụng lao động thông qua hình thức xét tuyển, khai thác nguồn tuyển dụng nội bộ và bên ngoài Chất lượng lao động được tuyển dụng cơ bản đáp ứng yêu cầu về chức danh công việc và bằng cấp chuyên môn theo tiêu chuẩn của Công ty Nhờ vào việc tiến hành tuyển dụng thường xuyên, Chi nhánh đã đáp ứng tốt nhu cầu nhân sự cho các bộ phận.
Chi nhánh đã chú trọng công tác bố trí và sử dụng lao động, đảm bảo rằng lao động được phân công đúng với ngành nghề đào tạo, trình độ và năng lực Việc áp dụng biên chế lao động theo quy định của Công ty đã được thực hiện đầy đủ, giúp Chi nhánh không cần đề xuất thay đổi định biên trong những năm qua Số lượng lao động hiện tại đáp ứng cơ bản yêu cầu công việc, và công tác biên chế nội bộ đã được thực hiện rất hiệu quả.
Chi nhánh đã chú trọng đến việc tạo động lực cho người lao động thông qua nhiều biện pháp nhằm tăng cường và ổn định thu nhập Mức lương cùng các chế độ đãi ngộ hợp lý đã góp phần tạo động lực cho người lao động, giúp họ yên tâm công tác, cống hiến và gắn bó lâu dài với Chi nhánh.
Chi nhánh đã chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nhân sự bằng cách xây dựng các chương trình đào tạo bồi dưỡng cho đội ngũ lao động, bao gồm cả hình thức trực tiếp và gián tiếp Việc tính toán các loại hình đào tạo phù hợp đã giúp cử cán bộ tham gia hiệu quả Chất lượng các lớp đào tạo đã được nâng cao đáng kể, góp phần làm cho chất lượng nguồn lao động tại Chi nhánh ngày càng chuyển biến tích cực.
2.4.2 Những tồn tại, hạn chế
Chất lượng lao động hiện nay chưa đáp ứng đủ yêu cầu công việc, dẫn đến năng suất lao động chưa đạt mức cao Hơn nữa, tỷ lệ bằng cấp không đúng ngành nghề vẫn còn chiếm một phần lớn trong lực lượng lao động.
Cơ cấu lao động tại Chi nhánh chưa hợp lý, với tỷ lệ lao động gián tiếp cao và độ tuổi lao động trung bình vượt quá yêu cầu của doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu.
Đội ngũ lao động hiện tại đang gặp phải sự chênh lệch lớn về ý thức, thái độ làm việc và trình độ kỹ thuật Cán bộ quản lý chưa đạt tiêu chuẩn cần thiết, đặc biệt là trong lĩnh vực quản lý, dẫn đến việc quản lý chủ yếu dựa trên kinh nghiệm mà thiếu tầm nhìn chiến lược và chuyên nghiệp Chi nhánh đang đối mặt với tình trạng thiếu hụt cán bộ quản lý giỏi và lao động có tay nghề cao trong các lĩnh vực như kỹ thuật chế tạo, xây dựng, marketing và thị trường Bên cạnh đó, bộ phận lao động trực tiếp tiếp xúc với khách hàng còn thiếu sự nhiệt tình và kỹ năng quảng bá, giới thiệu sản phẩm, cũng như kỹ năng tin học.
Công tác hoạch định kế hoạch nhân sự cần được chú trọng hơn, vì hiện tại chưa tạo ra cơ sở vững chắc cho hoạt động tuyển dụng và bố trí nhân sự Việc dự báo nhu cầu và phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực chưa được đánh giá đúng mức, dẫn đến tình trạng thiếu chủ động trong tuyển dụng và bố trí lao động, chủ yếu chỉ mang tính chất ứng phó tạm thời.
Công tác phân tích công việc tại Công ty xăng dầu Hà Bắc chưa được chú trọng, dẫn đến việc xác định loại lao động cần thiết cho từng vị trí không rõ ràng Thiếu tiêu chí cụ thể gây khó khăn trong tuyển dụng, bố trí, sử dụng, đánh giá và đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
Mặc dù quy trình tuyển dụng đã được thiết lập, thực tế cho thấy việc này không được thực hiện một cách khách quan, mà thường ưu tiên cho mối quan hệ xã hội và quen biết Việc tuyển dụng chủ yếu dựa vào hồ sơ và tiêu chí bằng cấp, chứng chỉ, trong khi chất lượng ứng viên thực sự chưa được chú trọng Sau khi tuyển dụng, Chi nhánh không tiến hành đánh giá khoảng cách giữa phẩm chất, năng lực của ứng viên với tiêu chuẩn công việc, dẫn đến việc đánh giá kết quả tuyển dụng không được thực hiện.
Việc bố trí và sử dụng lao động hiện nay chủ yếu dựa vào cảm tính của Ban giám đốc hoặc áp lực từ cấp trên, dẫn đến sự không phù hợp giữa năng lực và sở trường của nhân viên Tình trạng bố trí nhân sự không hợp lý giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp đang là vấn đề cần được Chi nhánh chú trọng khắc phục.
Chi nhánh chưa xác định rõ ràng quy định về định biên lao động của Công ty, dẫn đến khó khăn trong việc áp dụng định biên cho từng bộ phận Tình trạng thiếu minh bạch trong công khai định biên và sự tùy tiện trong việc điều chỉnh số lượng lao động ở mỗi bộ phận đang diễn ra phổ biến.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
Những tiền đề để hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại chi nhánh xăng dầu lạng sơn
3.1.1 Định hướng phát triển chiến lược của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam đến năm 2020
Tập đoàn cam kết duy trì thị phần xăng dầu ở mức 60% toàn quốc, đóng vai trò chủ đạo trong việc ổn định thị trường nội địa Đồng thời, mở rộng và phát triển các dịch vụ khác, nâng cao hiệu quả doanh nghiệp chuyên ngành và mở rộng thị trường quốc tế Tập trung đầu tư phát triển và hiện đại hóa cơ sở vật chất để đáp ứng yêu cầu kinh doanh và xây dựng nền tảng vững chắc cho sự phát triển lâu dài Đảm bảo bảo toàn và phát triển vốn, đổi mới tổ chức kinh doanh, nâng cao khả năng cạnh tranh và tích tụ lợi nhuận, đồng thời bảo đảm an toàn cho con người, tài sản và tiền vốn Tập đoàn cũng chú trọng ổn định doanh nghiệp, đảm bảo việc làm và thu nhập cho người lao động.
Để nâng cao hiệu quả doanh nghiệp, cần chuyển biến trong quản lý lao động và đổi mới cơ chế phân phối tiền lương, tiền thưởng nhằm tạo động lực cho người lao động Đồng thời, việc đào tạo và xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý cùng với chuyên môn nghiệp vụ sâu sắc là rất quan trọng.
Mục tiêu chiến lược của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam trong giai đoạn phát triển mới là xây dựng và phát triển Petrolimex thành một tập đoàn kinh tế mạnh mẽ và năng động Tập đoàn sẽ tập trung vào lĩnh vực thương mại và dịch vụ, trong đó kinh doanh xăng dầu và các sản phẩm hóa dầu giữ vai trò nòng cốt.
Một số chỉ tiêu định hướng giai đoạn 2017 -2020:
Theo kế hoạch định hướng của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam đến năm 2020 cần đạt những tiêu chí lớn như sau:
- Thị phần trong lĩnh vực kinh doanh, phân phối xăng dầu tại Việt Nam tiếp tục duy trì vị trí "thống lĩnh" ở mức độ 60% vào năm 2020.
- Tốc độ tăng trưởng sản lượng và doanh thu bình quân từ 7,8-9%/năm và đạt mức 160.000 tỷ đồng vào năm 2020.
- Sản lượng kinh doanh xăng đầu năm 2020 đạt khoảng 14,6-15,5 triệu m 3 /tấn.
- Tổng giá trị đầu tư phát triển hệ thống cơ sở hạ tầng kỹ thuật giai đoạn 2017-2020 đạt từ 10.000-11.500 tỷ Việt Nam đồng.
3.1.2 Dự báo thị trường xăng dầu giai đoạn 2017 đến 2020
Chiến lược phát triển của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam và Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn trong giai đoạn 2017 - 2020 được xây dựng dựa trên việc phân tích các yếu tố nội tại, tiềm năng và vị thế doanh nghiệp trên thị trường hội nhập Đồng thời, kế hoạch cũng xem xét các yếu tố tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh xăng dầu của các doanh nghiệp.
Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Việt Nam giai đoạn 2017 - 2020 đặt mục tiêu tăng trưởng GDP bình quân từ 5,5 - 7%/năm, với cơ cấu kinh tế có sự chuyển động và thay đổi mạnh mẽ Dân số Việt Nam ước đạt khoảng 93 triệu người, điều này sẽ dẫn đến nhu cầu xăng dầu gia tăng Dự báo sản lượng tiêu thụ xăng dầu năm 2020 sẽ đạt khoảng 22,15 triệu m³, với tốc độ tăng trưởng trong giai đoạn này đạt khoảng 8,5 - 9,5%/năm.
Thứ hai, theo lộ trình mở cửa và hội nhập với nền kinh tế Quốc tế và khu vực, đến nay
Việt Nam đã tham gia nhiều hiệp định thương mại quốc tế quan trọng như khu vực mậu dịch tự do ASEAN (AFTA), Hiệp định Thương mại Việt-Mỹ, và tổ chức Thương mại thế giới (WTO) Qua việc thực hiện các cam kết WTO, Việt Nam sẽ dần mở cửa và tự do hóa thị trường kinh doanh xăng dầu và sản phẩm dầu mỏ, tạo ra một môi trường cạnh tranh sôi động hơn Sự tham gia của các tập đoàn dầu khí quốc tế và công ty đa quốc gia có tiềm lực tài chính mạnh mẽ sẽ thúc đẩy tính cạnh tranh của thị trường xăng dầu Việt Nam.
Trong giai đoạn 2017-2020, Việt Nam đã thực hiện cam kết cắt giảm thuế đối với hàng hóa nhập khẩu theo các Hiệp định thương mại quốc tế và khu vực Điều này dẫn đến những điều chỉnh và thay đổi cơ bản trong chính sách quản lý của Nhà nước đối với hoạt động kinh doanh xăng dầu nội địa.
Theo dự báo của Ngân hàng Thế giới (WB) và Quỹ Tiền tệ Quốc tế (IMF), tốc độ tăng trưởng kinh tế toàn cầu trong những năm tới sẽ duy trì ổn định, với mức tăng trưởng GDP toàn cầu dự kiến đạt từ 4,1% đến 4,3% vào năm 2016 Đặc biệt, các nền kinh tế Đông Nam Á sẽ ghi nhận sự tăng trưởng ấn tượng, với mức tăng trưởng dự kiến đạt 5,1%.
Từ năm 2015 đến năm 2016, tốc độ tăng trưởng kinh tế đạt 5,4% và dự kiến sẽ cao hơn trong năm 2017 và các năm tiếp theo Sự phát triển kinh tế và công nghiệp hóa mạnh mẽ ở nhiều quốc gia đã dẫn đến nhu cầu dầu mỏ gia tăng đáng kể Bên cạnh đó, tình trạng thiếu các cơ sở chế biến dầu trên toàn cầu, cùng với việc các nước OPEC không tăng sản lượng khai thác tương ứng với mức cầu, sẽ tiếp tục giữ giá dầu mỏ thế giới ở mức cao trong những năm tới.
3.1.3 Dự báo những cơ hội và những thách thức đặt ra đối với các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu trong giai đoạn 2017 -2020
Trong giai đoạn 2017-2020, Tập đoàn xăng dầu Việt Nam và các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu trong nước đang đối mặt với những cơ hội và thách thức do tác động tổng hợp của các yếu tố thị trường xăng dầu.
Chính sách phát triển vĩ mô của Nhà Nước sẽ tạo ra sự rõ ràng và minh bạch trong thị trường xăng dầu, thúc đẩy mở cửa và tạo động lực mới cho sự phát triển toàn diện Môi trường kinh doanh sẽ trở nên lành mạnh và bình đẳng hơn, giúp các doanh nghiệp xăng dầu có cơ hội trải nghiệm thị trường cạnh tranh, chủ động trong hoạt động kinh doanh và xây dựng định hướng phát triển bền vững.
Xu thế toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế tạo ra cơ hội hợp tác và liên doanh giữa doanh nghiệp trong nước và nước ngoài Điều này giúp mở rộng thị trường cho mỗi doanh nghiệp, nâng cao sức mạnh và khả năng cạnh tranh trên thị trường toàn cầu.
Trong bối cảnh ngày càng nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước tham gia thị trường, khả năng duy trì thị phần và phát triển các thị trường mới cùng những lĩnh vực kinh doanh mới trở nên vô cùng quan trọng Điều này giúp doanh nghiệp đối phó hiệu quả với sự cạnh tranh khốc liệt của quy luật thị trường.
Doanh nghiệp cần phát triển khả năng điều chỉnh và hoạch định chiến lược kinh doanh linh hoạt để nắm bắt cơ hội và ứng phó với biến động thị trường Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn cần xây dựng các chiến lược cạnh tranh phù hợp nhằm duy trì thị phần hiện tại.
Yêu cầu nâng cao năng lực quản trị của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh mới là rất cần thiết Để chiến thắng trong cạnh tranh, các doanh nghiệp phải tập trung vào việc nâng cao tính chuyên nghiệp, tăng năng suất lao động, cắt giảm chi phí, và đảm bảo hoạt động kinh doanh hiệu quả và có lãi Điều này không chỉ giúp tạo ra tích lũy cho sự phát triển trong từng giai đoạn mà còn cho kế hoạch dài hạn.
3.1.4 Những định hướng chiến lược về chính sách con người của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam trong giai đoạn 2017-2020
- Coi con người (người lao động) là động lực cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Định hướng xây dựng, phát triển nguồn nhân sự của chi nhánh xăng dầu lạng sơn giai đoạn 2017-2020
3.2.1 Kế hoạch sản xuất kinh doanh từ năm 2017-2020
3.2.1.1 Nhiệm vụ trọng tâm của sản xuất kinh doanh 2017-2020
Trong giai đoạn 2017-2020, Chi nhánh cần tập trung ổn định tổ chức và sản xuất kinh doanh, đồng thời phát triển chiến lược kế thừa Việc bảo toàn vốn và tài sản, chú trọng hiệu quả kinh tế, cũng như thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà Nước là rất quan trọng.
Chi nhánh tập trung vào việc thực hiện chiến lược của Petrolimex nhằm phát triển thành một tập đoàn kinh tế vững mạnh, với xăng dầu là lĩnh vực kinh doanh chủ đạo Đồng thời, công ty cũng hướng đến việc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh và sở hữu, hiện đại hóa cơ sở vật chất, mở rộng các liên doanh và liên kết, cũng như nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập kinh tế khu vực và toàn cầu.
Chi nhánh xác định phương hướng hoạt động chủ yếu như sau:
Đổi mới phương thức kinh doanh để thích ứng với cơ chế thị trường là cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, phục vụ cho sự phát triển kinh tế, chính trị, văn hóa và xã hội Việc phát triển hệ thống phân phối và gia tăng thị phần sẽ đảm bảo vai trò chủ đạo của Chi nhánh trong ngành xăng dầu tại thị trường tỉnh Lạng Sơn.
Đầu tư hiện đại hóa cơ sở vật chất kỹ thuật là ưu tiên hàng đầu, bao gồm xây dựng kho bể, hệ thống đường ống công nghệ nhập xuất, và mạng lưới cửa hàng bán lẻ Đồng thời, cam kết bảo vệ an toàn môi trường sinh thái trong quá trình đầu tư là rất quan trọng Cần thực hiện quy hoạch mạng lưới xăng dầu của Tỉnh một cách hiệu quả, và hoàn tất quyết toán các công việc sửa chữa cũng như xây dựng mới các công trình đã được phê duyệt.
Thực hiện chế độ khoán sản lượng và hạch toán độc lập cho các bộ phận trực thuộc Chi nhánh, đồng thời quản lý tiền lương hiệu quả bằng chương trình máy vi tính.
Bảo toàn và phát triển nguồn vốn được giao là nhiệm vụ quan trọng, đảm bảo an toàn tuyệt đối trong kinh doanh, đặc biệt chú trọng đến an toàn phòng cháy chữa cháy (PCCC), an toàn lao động và an toàn tiền hàng.
3.2.1.2 Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2017
Năm 2017, Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn đã nỗ lực tăng cường sản lượng, doanh thu và lợi nhuận theo kế hoạch của Công ty, đồng thời chú trọng vào việc nâng cao sản lượng bán lẻ và đa dạng hóa các mặt hàng kinh doanh Đơn vị cũng đã thực hiện đổi mới phong cách quản lý và điều hành theo hướng hiện đại.
Chủ động nghiên cứu các dự án đầu tư của tỉnh và tìm hiểu về khách hàng cùng đối thủ cạnh tranh là cách hiệu quả để mở rộng và phát triển khách hàng mới cũng như mặt hàng mới, từ đó tăng thị phần trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu Mục tiêu là nâng cao tỷ lệ bán lẻ lên trên 55% tổng sản lượng bán ra.
Các chỉ tiêu cụ thể như sau:
- Tổng sản lượng xuất bán : 50.100 m 3
+ Bán đại lý : 2.400 m 3 + Bán lẻ : 47.000 m 3
- Tổng doanh thu: 649,37 tỷ việt nam đồng
Trong đó: + Doanh thu kinh doanh xăng dầu: 596 tỷ việt nam đồng
+ Doanh thu kinh doanh khác : 5,37 tỷ
- Tổng giá trị đầu tư: 10,75 tỷ việt nam đồng
- Lợi nhuận: 7,975 tỷ việt nam đồng
Trong đó: + Lợi nhuận xăng: 7,5 tỷ việt nam đồng
+ Lợi nhuận kinh doanh khác: 0,475 tỷ việt nam đồng
3.2.2 Phương hướng, nhiệm vụ xây dựng nguồn nhân sự tại Chi nhánh
Petrolimex chú trọng phát triển nguồn nhân lực, nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên tri thức, năng động và sáng tạo Đội ngũ này sẽ đáp ứng yêu cầu kinh doanh đổi mới và góp phần xây dựng phong cách văn hóa doanh nghiệp đặc trưng của Petrolimex.
Trong ba năm tới, Chi nhánh đặt mục tiêu xây dựng đội ngũ lao động năng động, sáng tạo và chuyên nghiệp, từ lao động trực tiếp đến cán bộ quản lý Để nâng cao năng suất lao động và đảm bảo không có lao động thiếu trình độ, cần thiết phải xây dựng lại tiêu chuẩn chức danh và định biên lao động cho từng bộ phận Qua đó, xác định số lượng và chất lượng lao động cần thiết để đáp ứng yêu cầu và tiêu chuẩn của Chi nhánh.
Chi nhánh cam kết chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động thông qua việc tổ chức các chuyến tham quan du lịch kết hợp nghỉ ngơi, đồng thời đẩy mạnh hoạt động văn hóa doanh nghiệp Điều này tạo điều kiện cho các tổ chức quần chúng hoạt động, nâng cao đời sống văn hóa tinh thần của từng cá nhân, từ đó thúc đẩy ý thức trách nhiệm và gắn kết mọi người với Chi nhánh Sự nâng cao ý thức trách nhiệm trong công việc sẽ góp phần tăng năng suất lao động và khuyến khích sự nhiệt tình trong việc xây dựng Chi nhánh vững mạnh.
Sửa đổi và bổ sung qui chế quản lý lao động, tiền lương của Công ty phù hợp với cơ chế mới Chi nhánh sẽ áp dụng phương thức trả lương dựa trên năng suất lao động và quá trình cống hiến của nhân viên, nhằm phát triển Chi nhánh và tạo công ăn việc làm cho người lao động Thí điểm hình thức khoán chi phí cho các cửa hàng và gắn lương với năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh Linh hoạt trong phân công lao động và tăng cường sử dụng lao động thuê ngoài để tiết kiệm chi phí.
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại chi nhánh xăng dầu lạng sơn 79
3.3.1 Các giải pháp về cơ cấu tổ chức
- Nâng cao nhận thức về quản trị nhân sự tại Chi nhánh
Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Chi nhánh xăng dầu cho thấy vai trò của quản trị nhân sự chưa được đánh giá đúng mức Để nâng cao chất lượng quản trị nhân sự, lãnh đạo cần nhận thức rõ tầm quan trọng của nó trong mối liên hệ với các lĩnh vực khác như quản trị sản xuất, quản trị marketing và quản trị tài chính Cần khắc phục quan niệm sai lầm rằng công tác quản trị nhân sự chỉ là trách nhiệm của bộ phận tổ chức hành chính Để thực hiện điều này, Chi nhánh nên tổ chức các lớp bồi dưỡng ngắn hạn về quản trị nhân sự cho tất cả cán bộ quản lý từ cửa hàng trưởng trở lên.
- Hoàn thiện bộ phận quản trị nhân sự của Chi nhánh
Bộ máy quản trị nhân sự của Chi nhánh hiện đã được tổ chức nhưng chưa thực sự phù hợp Ban giám đốc có hai Phó giám đốc phụ trách công tác tổ chức hành chính, dưới sự lãnh đạo của họ là Phòng tổ chức hành chính với 05 lao động Phòng này thực hiện nhiệm vụ quản trị nhân sự và hỗ trợ công tác hành chính văn phòng Tuy nhiên, trong thời gian qua, Phòng tổ chức hành chính chủ yếu tập trung vào nhiệm vụ hành chính tổng hợp, trong khi nhiệm vụ quản trị nhân sự chưa được chú trọng Trong những năm tới, Phòng tổ chức hành chính cần tập trung thực hiện nhiệm vụ quản trị nhân sự theo nguyên tắc đã đề ra.
* Áp dụng quản trị nhân sự hiện đại.
* Phù hợp với sự phát triển trong thời gian tới của Chi nhánh.
Theo hướng trên nên cơ cấu Phòng tổ chức hành chính thành 02 bộ phận, theo cơ cấu tổ Tổ quản trị nhân sự và tổ hành chính tổng hợp.
+ Tổ hành chính tổng hợp: 02 biên chế
+ Tổ quản trị nhân sự: 02 biên chế Phân công trách nhiệm cho từng cá nhân cụ thể.
Chức vụ phụ trách tuyển dụng lao động và đào tạo phát triển có nhiệm vụ quan trọng trong việc phân tích và thiết kế công việc, hoạch định nguồn nhân lực, thực hiện tuyển dụng, đào tạo, cũng như dự báo nhu cầu lao động trong tương lai Số lượng tuyển dụng cho vị trí này là 01 người.
Phụ trách tiền lương có trách nhiệm thực hiện định biên lao động, quản lý thù lao và triển khai các chính sách xã hội cho người lao động Số lượng nhân sự đảm nhiệm vị trí này là 01 người.
Phòng này chỉ cần 4 cán bộ chuyên viên để đảm bảo công tác quản trị nhân sự hiệu quả Cần sắp xếp cán bộ có đủ năng lực và tiêu chuẩn vào bộ phận, đồng thời cử cán bộ hiện có đi đào tạo nâng cao về quản trị nhân sự Ngoài ra, chi nhánh cũng cần tuyển thêm nhân sự có trình độ phù hợp để nâng cao chất lượng đội ngũ.
Chi nhánh cần đầu tư vào các công cụ và phương tiện khoa học hiện đại nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự Việc trang bị hệ thống máy tính và áp dụng phần mềm quản lý nhân sự sẽ giúp thu thập, xử lý số liệu và dự báo chính xác Điều này góp phần quản lý hồ sơ nhân sự hiệu quả, từ đó hỗ trợ Ban giám đốc trong việc ra quyết định liên quan đến công tác nhân sự một cách khoa học và hiệu quả.
Việc tổ chức thu thập thông tin về nhân sự tại Chi nhánh cần có những thông tin sau:
* Thông tin thông thường: Tên, tuổi, quê quán, nghề nghiệp, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn.…
Khả năng làm việc của cá nhân bao gồm các vị trí và công việc mà họ có thể đảm nhận, cùng với khả năng phát triển nghề nghiệp Ngoài ra, mong muốn về đào tạo và đào tạo lại cũng rất quan trọng, giúp cá nhân tìm được lĩnh vực hoạt động phù hợp với năng lực và sở thích của mình.
Phó giám đốc nội chính
Phòng Hành chính tổ chức
Phó giám đốc kinh doanh
Phòng tài chính, kế toán
Kho Xăng dầu Hệ thống cửa hàng Gas, DMN
Hệ thống cửa hàng Xăng dầu
- Hoàn thiện cơ cấu tổ chức Chi nhánh, phân quyền quản lý trực tiếp cho các phó giám đốc chi nhánh (Hình 3.1)
Hình 3.1 Sơ đồ hoàn thiện cơ cấu tổ chức Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn.
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Chi nhánh
3.3.2 Các giải pháp công tác hoạch định nhân sự Để có thể chủ động trong các khâu của quản trị nguồn nhân sự, công tác hoạch định nhân sự đóng một vai trò quan trọng Muốn lập được kế hoạch hoạch định nhân sự đầy đủ Chi nhánh cần triển khai các bước sau:
Hoàn chỉnh hồ sơ lưu trữ thông tin cá nhân và toàn thể nhân viên trong Chi nhánh là rất quan trọng Bên cạnh các thông tin cơ bản như tên tuổi, chuyên môn, khả năng ngoại ngữ và tin học, cần thường xuyên cập nhật thêm các thông tin cần thiết khác như hoàn cảnh gia đình, nhu cầu đào tạo, sáng kiến, cải tiến, năng suất công tác, ý thức và tác phong làm việc, cũng như cá tính, khả năng, năng khiếu và uy tín đối với đồng nghiệp.
Để đảm bảo cung cấp đủ lao động cho từng giai đoạn phát triển của Chi nhánh, cần thực hiện dự báo nhu cầu lao động và chủ động trong việc hoạch định cũng như thu hút nguồn nhân lực từ thị trường.
Căn cứ để hoạch định nhân sự: Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, trung hạn, dài hạn để lập chiến lược hoạch định nhân sự.
Hoạch định nguồn nhân sự cần được cụ thể hóa theo từng ngày, tuần, tháng và quý, đồng thời phải xem xét các trường hợp lao động thay thế như thai sản, nghỉ bù, đề bạt, đào tạo, nghỉ hưu và thuyên chuyển công tác Để nâng cao hiệu quả công tác hoạch định nhân sự tại Chi nhánh, các bộ phận cần dựa vào tình hình và nhu cầu nhân sự của mình để lập phiếu đề xuất gửi lên Công ty, từ đó Công ty sẽ xem xét và xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân sự cho tháng và năm tiếp theo.
Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
Công ty Xăng dầu Hà Bắc
Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn Đơn vị:……….
PHIẾU ĐỀ XUẤT TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
Chức danh Số lượng Giới tính
Mục đích Nhân sự đề xuất nếu có Nam N ữ
Ghi chú: (lý do, giải thích, đề xuất khác,…)
Lạng Sơn, ngày… tháng….năm…….
PHÊ DUYỆT PHÒNG TỔ CHỨC-HÀNH CHÍNH TRƯỎNG BỘ PHẬN
Dựa trên nhu cầu từ các bộ phận, phòng và tổ quản trị nhân sự, Phòng tổ chức hành chính tiến hành tổng hợp và xây dựng chiến lược tuyển dụng nhân sự, sau đó trình bày trước Ban giám đốc Chi nhánh.
3.3.3 Công tác tuyển dụng nhân sự
Công tác tuyển dụng lao động là yếu tố quyết định sự thành công của Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn, giúp đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng và số lượng cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ Tuyển dụng hiệu quả không chỉ tiết kiệm thời gian và chi phí đào tạo mà còn nâng cao chất lượng đội ngũ lao động về nghiệp vụ chuyên môn và khả năng hoà nhập Do đó, quy trình tuyển dụng cần được thực hiện một cách nghiêm túc, công khai, dân chủ, chất lượng và công bằng Để tối ưu hóa công tác tuyển dụng tại Chi nhánh, bài viết sẽ trình bày các bước quy trình tuyển dụng nhân lực.
TSS Quy trình các bước Nội dung
Để lập kế hoạch tuyển dụng hiệu quả cho chi nhánh, cần xác định rõ số lượng nhân viên cần tuyển, các vị trí cụ thể cần bổ sung, cũng như tiêu chuẩn mà ứng cử viên phải đáp ứng.
2 Xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng
Chi nhánh cần xác định rõ vị trí nào nên tuyển dụng nhân sự nội bộ và vị trí nào cần tìm kiếm ứng viên bên ngoài công ty Đồng thời, các hình thức tuyển dụng phù hợp cũng cần được áp dụng để tối ưu hóa quy trình này.
3 Xác định địa điểm, thời gian tuyển dụng
KẾT LUẬN
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh, quản trị nguồn nhân sự là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp, đặc biệt là đối với Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn, nơi có nhiều lao động và sản phẩm chủ yếu là xăng, dầu Hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh phụ thuộc vào sự tương tác giữa nhân viên và khách hàng, do đó, việc tổ chức, quản lý và sử dụng lao động chất lượng là ưu tiên hàng đầu Chi nhánh cần linh hoạt trong việc sắp xếp, sử dụng và đào tạo nhân sự để tiếp cận thị trường và đạt chỉ tiêu kinh doanh Để thực hiện điều này, cần áp dụng lý thuyết quản trị nhân sự một cách sáng tạo, phù hợp với điều kiện thực tiễn của Chi nhánh, điều này được thể hiện xuyên suốt trong luận văn.
Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn ” đã hoàn thành các nội dung sau:
1 Đã hệ thống hoá được các vấn đề có tính lý luận cùng với phương pháp đánh giá về quản trị nhân sự trong Chi nhánh xăng dầu.
2 Đã phân tích cụ thể thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn, từ đó rút ra các nhận xét về: Thành công và hạn chế của Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn trong công tác quản trị nhân sự.
Nhân sự trong ngành kinh doanh thương mại đã tăng trưởng phù hợp với sự phát triển chung của ngành Tỷ lệ giới tính lao động được đảm bảo, với gần 70% lao động trực tiếp là nam giới.
Nghiên cứu chỉ ra rằng mức độ đảm bảo nhân sự thực tế thấp hơn 11% so với nhu cầu định biên, cho thấy sự thiếu hụt lao động tại Chi nhánh Thiếu hụt này đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến hiệu quả kinh doanh.
Chất lượng lao động quản lý hiện nay chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu công việc, đặc biệt là về trình độ quản lý và điều hành Lao động trực tiếp còn thiếu kỹ năng giao tiếp và marketing sản phẩm, trong khi lao động gián tiếp tại văn phòng lại thiếu kỹ năng chuyên sâu, đặc biệt là khả năng khai thác thị trường.
Công tác bố trí và sử dụng nguồn nhân sự hiện đang gặp nhiều vấn đề, chủ yếu do sự chủ quan của cán bộ quản lý và tỷ lệ lao động gián tiếp cao, dẫn đến hiệu quả công việc và năng suất lao động thấp Chi nhánh chưa nhận thức đầy đủ vai trò quan trọng của nguồn nhân sự và mặc dù đã có kế hoạch phát triển, nhưng chỉ mang tính hình thức mà thiếu giải pháp cụ thể Hơn nữa, chính sách đầu tư cho người lao động chưa đủ mạnh, tiền lương vẫn mang tính bình quân, và chưa có chính sách khuyến khích vật chất cũng như tinh thần rõ ràng Cuối cùng, hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực thực hiện công việc và khả năng của từng lao động cũng chưa được xây dựng.
3 Từ thực trạng công tác phát triển nguồn nhân sự của Chi nhánh và luận văn đã đề xuất được các giải pháp về: Đổi mới công tác tuyển dụng lao động; đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực; định biên, bố trí sắp xếp lại lao động tại Chi nhánh; xây dựng lại chính sách trả lương, đánh giá lao động…góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh.
Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn bao gồm các chiến lược lâu dài và giải pháp tình thế, sẽ phát huy tác dụng trong một khoảng thời gian nhất định Mặc dù các giải pháp này có thể chưa hoàn chỉnh, nhưng chúng đã định hình được hướng đi cần thiết cho lĩnh vực nhân sự của Chi nhánh xăng dầu trong bối cảnh hiện tại.
Quản trị nhân sự là một lĩnh vực phức tạp, yêu cầu sự nghiên cứu và sáng tạo liên tục để tìm ra giải pháp tối ưu cho từng doanh nghiệp Các giải pháp được đề xuất cần được kiểm nghiệm thực tế và điều chỉnh để hoàn thiện hơn, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn Điều này sẽ góp phần tạo động lực cho sự phát triển của Chi nhánh, hỗ trợ thực hiện mục tiêu chiến lược của ngành xăng dầu trong việc trở thành một tập đoàn kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực.
KIẾN NGHỊ
Để những giải pháp nêu trên phát huy tác dụng, tác giả xin kiến nghị một số vấn đề sau:
2.1 Kiến nghị đối với Tập đoàn Xăng dầu Việt nam
Tập đoàn xăng dầu Việt Nam cần khẩn trương thiết kế lại tiêu chuẩn công việc và chức năng cho các vị trí thuộc khối gián tiếp, đồng thời điều chỉnh định biên cho khối lao động trực tiếp Cần đặc biệt chú ý đến việc thiết lập tiêu chuẩn biên chế cho các loại cửa hàng phù hợp với sản lượng kinh doanh, từ đó quy định thang bảng lương hợp lý Ngoài ra, cần có chính sách trả lương khuyến khích sự sáng tạo và bổ sung thêm 01 biên chế cho mỗi loại cửa hàng để đảm bảo hiệu quả hoạt động.
Ngành xăng dầu cần chú trọng nâng cao trình độ chuyên môn của người lao động bằng cách áp dụng các chính sách ưu đãi về vật chất và cải thiện điều kiện làm việc, đặc biệt đối với những lao động có học vị thạc sỹ và tiến sỹ.
Tập đoàn cần chú trọng xây dựng quy trình quản trị nhân sự bao gồm tuyển dụng, bố trí và sắp xếp cán bộ, đánh giá, bổ nhiệm, đào tạo và phát triển cán bộ Các quy trình này sẽ cung cấp căn cứ cho các đơn vị cơ sở để điều chỉnh phù hợp với đặc thù riêng của từng địa phương, đồng thời đảm bảo tính thống nhất trong đánh giá trên toàn ngành.
2.2 Đối với Ban giám đốc Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn
Đánh giá lại chất lượng đội ngũ quản lý và lao động trực tiếp là rất quan trọng Cần thiết lập quy trình tuyển chọn tối ưu nhằm lựa chọn đội ngũ quản lý có chuyên môn vững vàng và kỹ năng quản lý tốt Đồng thời, đội ngũ lao động trực tiếp cần phải chuyên nghiệp và có khả năng giao tiếp tốt để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao về chất lượng phục vụ khách hàng.
Ban giám đốc quyết định phân công lại cơ cấu của Phòng tổ chức hành chính thành hai tổ: Tổ quản trị nhân sự và Tổ hành chính tổng hợp, nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự Đồng thời, lao động dôi dư từ bộ phận gián tiếp sẽ được sắp xếp lại và bổ sung cho khối lao động trực tiếp.
- Tiến hành lập chiến lược hoạch định nhân sự cho 03 năm từ 2017-2020.
Phân tích công việc và thiết lập hệ thống tiêu chuẩn cho các chức danh là bước quan trọng để hỗ trợ đào tạo và bổ nhiệm cán bộ trong Chi nhánh Đồng thời, việc xây dựng bản mô tả công việc cho từng vị trí sẽ giúp nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự.
Từ năm 2017 đến 2020, tổ chức đã tiến hành một đợt thi kiến thức và kỹ năng nghiệp vụ bán hàng cùng giao nhận hàng hóa cho lao động trực tiếp, và một đợt thi cho lao động quản lý và gián tiếp, tập trung vào việc giải quyết các tình huống quản lý cũng như các nội dung chuyên môn trong lĩnh vực kinh doanh, tài chính, kỹ thuật và tổ chức.
Để nâng cao trình độ cho người lao động, đặc biệt là những người có trình độ trên đại học, cần xây dựng kế hoạch đào tạo chuyên sâu và chính sách sử dụng lao động có trình độ thạc sỹ trở lên Việc bố trí lực lượng này theo đúng năng lực và trình độ, kèm theo chế độ lương thưởng hợp lý, sẽ giúp hạn chế tình trạng chảy máu chất xám Đồng thời, cần lập quy trình khai thác hồ sơ cán bộ công nhân viên, áp dụng công nghệ hiện đại để thuận tiện trong việc tìm hiểu thông tin nhân sự trong cơ quan.
Xây dựng cơ chế khoán tiền lương cho các bộ phận cho phép tự chủ trong việc thiết lập thang bảng lương dựa trên tổng số khoán Khối văn phòng Chi nhánh sẽ chỉ đảm nhiệm vai trò quản lý vĩ mô, không can thiệp sâu vào hoạt động kinh doanh và quản trị nhân sự tại các cửa hàng, kho bãi như hiện tại.