Hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Công ty xây lắp thương mại

Chương I: Một số vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp (*************) 6 I. Khái niệm về chiến lược kinh doanh và những đặc điểm của nó 6 1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh 6 2

Mục lục

lời nói đầu 4

Chơng I: Một số vấn đề lý luận về chiến lợc kinh doanh củadoanh nghiệp 6

I Khái niệm về chiến lợc kinh doanh và những đặc điểm của nó 6

1 Khái niệm về chiến lợc kinh doanh 6

2 Đặc điểm của chiến lợc kinh doanh 8

II Nội dung, vai trò, vị trí của chiến lợc kinh doanh trong hoạt động kinhdoanh 9

1 Những yếu tố cấu thành của một chiến lợc kinh doanh 9

2 Phân loại chiến lợc kinh doanh 10

2.1.Chiến lợc cấp Công ty 11

2.2.Chiến lợc cấp lĩnh vực kinh doanh 11

2.3.Chiến lợc cấp tác nghiệp 11

3.Vai trò của chiến lợc kinh doanh 12

III.Quá trình hoạch định chiến lợc kinh doanh 13

1.Xác định nhiệm vụ kinh doanh, mục tiêu chiến lợc hiện tại của doanhnghiệp 13

2.Đánh giá các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp 15

2.1 ảnh hởng của yếu tố kinh tế 16

2.2 ảnh hởng của yếu tố xã hội, văn hóa, địa lý 16

2.3 ảnh hởng của yếu tố chính phủ, luật pháp chính trị 16

2.4 ảnh hởng của điều kiện tự nhiên 17

2.5 ảnh hởng của yếu tố công nghệ 17

2.6 ảnh hởng của môi trờng bên ngoài 18

3.Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp 18

3.1.Vai trò của quá trình kiểm soát nội bộ 18

3.2.5 Công tác nghiên cứu và phát triển 21

1.Quá trình phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty 24

2.Những đặc điểm kinh doanh chủ yếu của Công ty 27

2.1.Đặc điểm nhiệm vụ sản xuất kinh doanh 27

2.2.Trang thiết bị , máy móc, cơ sở vật chất của Công ty 28

II.Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty xây lắp Thơngmại I 38

1.Phơng hớng hoạt động kinh doanh của Công ty 38

2.Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây 40

III.Phân tích phơng án kinh doanh của Công ty xây lắp Thơng mại I 43

1.Nội dung phơng án kinh doanh của Công ty 43

2.Đánh giá phơng án kinh doanh của Công ty 45

Chơng III – Thực trạng kinh doanh và hoạt động hoạch định chiến l Một số đề xuất hoàn thiện chiến lợc kinh doanhcủa Công ty xây lắp Thơng mại I 51

1.Phân tích các nhân tố ảnh hởng tới chiến lợc kinh doanh của Công ty 51

2.Hình thành các chiến lợc kinh doanh có thể theo đuổi 54

3.Truyền đạt chiến lợc kinh doanh đã đợc xây dựng tới các thành viên củaCông ty 60

Kết luận 66

Tài liệu tham khảo 68

lời nói đầu

Quá trình hoạt động kinh doanh luôn vận động và biến đổi không ngừngtheo các quy luật Sự vận động đó là một tất yếu khách quan do sự biến động củamôi trờng ngoài Trong một mối quan hệ hữu cơ thì một tổ chức kinh doanh làmột mắt xích trong cả một hệ thống , do đó khi môi trờng ngoài thay đổi đều dẫntới những biến đổi trong hoạt động kinh doanh của tổ chức Tuy nhiên sự vậnđộng đó của quá trình kinh doanh không phải là ngẫu nhiên, bất tuân quy luật mànó là những biểu hiện của sự vận động của các quy luật khách quan trong cácđiều kiện cụ thể Nh vậy hớng vận động của hoạt động kinh doanh cũng có thểnhận thức đợc nếu chúng ta nhận thức đợc biểu hiện của các quy luật khách quanchi phối hoạt động kinh doanh của tổ chức.

Hớng đi của doanh nghiệp trong tơng lai đợc hiểu là chiến lợc kinh doanhcủa nó Để tồn tại và phát triển trong kinh doanh, doanh nghiệp cần phải thiết lậpnhững hớng đi cho mình, nghĩa là vạch ra xu thế vận động cho tổ chức và taauntheo những xu thế vận động đó Quá trình trên thực chất là việc hoạch định chiếnlợc kinh doanh, vạch ra những hớng đích trong tơng lai để đạt tới Do đó chiến l-ợc kinh doanh có vai trò quan trọng hàng đầu, quyết định sự phát trển của bất kỳmột tổ chức kinh doanh nào Không có chiến lợc kinh doanh, doanh nghiệpkhông hiểu mình sẽ phát triển nh thế nào trong tơng lai, không có những hớngđích cụ thể để nỗ lực đạt đợc và quá trình kinh doanh nh vậy mang đậm tính tựphát, đối phó tình huống Các tổ chức kinh doanh đều cần phải thiết lập chiến lợckinh doanh.

Tuy nhiên không phải hiện nay tất cả các tổ chức kinh doanh đều nhậnthức đợc vai trò quan trọng này của chiến lợc kinh doanh, do đó những kế hoạch ,phơng án kinh doanh đợc thiết lập thờng thiếu tính thực tiễn Để xây dựng đợcmột chiến lợc kinh doanh phù hợp đòi hỏi doanh nghiệp phải có những nhận thứcđầy đủ về vai trò của chiến lợc kinh doanh và phơng thức để hoạch định nó.Trong quá trình thực tập tại Công ty xây lắp Thơng mại I , em đã cố gắng tìmhiểu về vấn đề này và cũng nhận thấy những tồn tại nêu trên tại Công ty Trênthực tế Công ty chỉ luôn thiết lập các chỉ tiêu kế hoạch không có tính khả thi cao,các phơng án kinh doanh đó cha thể coi là những chiến lợc kinh doanh đợc xâydựng dựa trên những căn cứ khoa học Từ thực tiễn trên, qua quá trình nghiên cứu

về vấn đề xây dựng xây lắp kinh doanh, em có mong muốn đợc đa ra một số ý

kiến để hoàn thiện chiến lợc kinh doanh tuy đã đợc xây dựng tại Công ty xâylắp Thơng mại I – Thực trạng kinh doanh và hoạt động hoạch định chiến l Bộ Thơng mại

1.Khái niệm về chiến lợc kinh doanh

Trong thế giới khách quan, các sự vật hiện tợng đều vận động và biến đổikhông ngừng Nó biến đổi từ một trạng thái ở hiện tại tới một trạng thái kháctrong tơng lai theo quy luật khách quan Con ngời với vai trò là chủ thể của xãhội luôn mong muốn đạt đợc những mục tiêu đã dự định trong tơng lai, nghĩa làchủ động định ra những trạng thái , tình huống trong tơng lai để có quyết địnhhiện tại phù hợp với trạng thái, tình huống trong tơng lai Tất cả những sự vậthiện tợng đều biến đổi không ngừng nhng đó là sự biến đổi theo quy luật kháchquan, gần nh nằm ngoài ý muốn chủ quan của con ngời Con ngời chỉ có thểnhận thức, vận dụng, tuân thủ các quy luật đó vào trong hoạt động thực tiễn củacon ngời Tuỳ vào không gian và thời gian khác nhau mà quy luật có những biểuhiện khác nhau Chính vì lý do này mà để đạt đợc những mục tiêu trong tơng lai,con ngời trớc hết phải nhận thức đầy đủ những quy luật khách quan, sự vận độngcủa nó vào trong những điều kiện cụ thể , sau đó phải hớng sự vận động của sựvật hiện tợng đi tới những trạng thái mong muốn theo những quy luật kháchquan Cái cách thức mà con ngời hớng sự vận động của sự vật theo quy luậtkhách quan để đạt đợc mục tiêu đã định trợc gọi là chiến lợc.

Chiến lợc đợc hiểu một cách chung nhất là phơng thức để thực hiện mụctiêu Khái niệm này xuất phát từ lĩnh vực quân sự Chiến lợc đợc các nhà quân sựsử dụng nhằm hoạch định, khai thác những yếu tố tổng hợp tạo nên sức mạnhtổng hợp của quân ta và giảm thiểu những rủi ro, hạn chế cho quân ta Ngoài ranó còn cho phép khai thác những điểm yếu của quân địch, tạo ra đợc lợi thế khixảy ra chiến tranh Do có một số tính u việt này nên các nhà kinh tế học vận

dụng chiến lợc vào trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đợc gọi làchiến lợc kinh doanh Để hiểu sâu sắc hơn về chiến lợc kinh doanh chúng ta cầnđi sâu tìm hiểu quá trình hình thành và phát triển các quan điểm về chiến lợckinh doanh.

Theo quan điểm truyền thống , chiến lợc kinh doanh đợc coi là một bản kếhoạch thống nhất, toàn diện, mang tính chất phối hợp nhằm đảm bảo cho nhữngmục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đợc thực hiện Điều này có nghĩa là chiến lợckinh doanh của một tổ chức là kết quả của một quá trình hợp lý, đa ra những bảnkế hoạch cụ thể Tuy nhiên trên thực tế trớc sự vận động biến đổi không ngừngcủa điều kiện khách quan thì chiến lợc kinh doanh còn xuất hiện mà không có sựdự tính trớc Do đó chúng ta cần mở rộng khái niệm về chiến lợc kinh doanhnhằm có khái luận cụ thể hơn, chính xác hơn về vấn đề này Nếu vẫn giữ quanđiểm coi chiến lợc kinh doanh là một bản kế hoạch thì nó phải là sự kết hợp củaquá trình hoạch định những kế hoạch có dự trù trớc với những kế hoạch phátsinh ngoài dự định Theo quan điểm này thì nhà chiến lợc không chỉ thực hiệnviệc hoạch định những chiến lợc dự trù trớc mà ngoài ra còn cần phải có nhữngquyết định chiến lợc nằm ngoài kế hoạch để thích ứng kịp thời với sự thay đổinằm ngoài ý muốn chủ quan và không lờng trớc đợc.

Theo cách hiểu khác thì chiến lợc kinh doanh đợc coi là một mô thức chocác quyết định và hành động quan trọng của doanh nghiệp, trong đó bao gồmmột vài nhân tố, sự kiện mà nhờ đó tổ chức có đợc sự khác biệt với các tổ chứckhác, Nh vậy chiến lợc kinh doanh thực chất là một sự đồng nhất trong hànhđộng của doanh nghiệp dù có hay không đợc dự trù trớc Khái niệm này chútrọng đến khái cạnh hành động của tổ chức, một chuỗi các hành động trong sựthống nhất, nhất quán dẫn đến các mục tiêu lựa chọn.

Tóm lại : chiến lợc kinh doanh dù đợc hiểu dới khía cạnh này hay khíacạnh khác thì nó vẫn giữ bản chất là phơng thức để thực hiện mục tiêu Chiến lợclà một cái gì đó hớng tới tơng lai, đa những trạng thái hiện có của tổ chức tớinhững đích đã đợc định sẵn trong tơng lai.

2.Đặc điểm của chiến lợc kinh doanh.

2.1.Để có thể coi là một chiến lợc kinh doanh tập hợp các quyết định hayhành động của doanh nghiệp phai bao gồm những thay đổi trong một hay vàilĩnh vực sau:

+ Những thay đổi về những khái niệm cơ bản nhất của một tố chức nh vănhoá truyền thống, triết lý kinh doanh, nhiệm vụ của doanh nghiệp

+ Những thay đổi về vai trò của doanh nghiệp trong xã hội+ Thay đổi về thị trờng nơi doanh nghiệp đang cạnh tranh

+ Thay đổi trong sự lựa chọn sản phẩm hay dịch vụ cung ứng cho thị trờng+ Phơng thức để doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh

2.2.Có một số các yếu tố có mối quan hệ tơng hỗ ảnh hởng đến sự phứctạp và tính chất ổn định của các quyết định chiến lợc:

+ Sự theo đuổi nhiều mục tiêu + Tầm nhìn theo thời gian

+ Có nhiều nhóm chống đối trong doanh nghiệp

+ Giá trị, rủi ro, sự mất ổn định, những giả định, đánh giá những cản trở vôhình khác.

+ Sự phức tạp, khó khăn trong đánh giá chiến lợc

2.3.Theo các quan điểm thông thờng thì chiến lợc kinh doanh đợc coi lànhững kế hoạch hành động của doanh nghiệp trong dài hạn.

Với cách nhìn tổng hợp hơn thì chiến lợc phải là sự kết hợp của các quyếtđịnh chiến lợc đợc dự trù với các chiến lợc phát sinh ngoài kế hoạch Nhữngchiến lợc dự trù là những kế hoạch hành động của tổ chức đã đợc tính toán, dựkiến trớc Việc hoạch định những chiến lợc này đợc tiến hành trong một khoảngthời gian nhất định đã có tính toán Song song với các chiến lợc dự trù, doanhnghiệp luôn phải đơng đầu với các biến động liên tục của môi trờng ngoài và củachính bản thân tổ chức, do đó đòi hỏi phải có những quyết định chiến lợc phátsinh trong điều kiện hoàn cảnh mới mà không đợc dự tính trớc Mục đích của cácchiến lợc mới phát sinh này là để hớng tổ chức theo những mục tiêu đã định trớckhi môi trờng thay đổi.

2.4.Chiến lợc kinh doanh đòi hỏi phải có một tầm nhìn rộng và một sựsáng tạo lớn:

Một nhân tố quan trọng ảnh hởng đến chất lợng của chiến lợc đợc hoạchđịnh là hiệu quả của sự kết hợp giữa phân tích lý tính với trực quan chủ quan Nóbao gồm cả về mặt không gian và thời gian, cả bề sâu lẫn bề rộng Nhà chiến l ợcphải có một tầm nhìn tổng thể cũng nh dài hạn về tổ chức, nó nh một chất keogắn hoạt động của doanh nghiệp với thay đổi của môi trờng.

II.Nội dung, vai trò vị trí của chiến lợc kinh doanhtrong hoạt động kinh doanh.

1.Những yếu tố cấu thành của một chiến lợc kinh doanh.

Một chiến lợc kinh doanh đợc cấu thành từ những yếu tố sau:

+ Quy mô hay lĩnh vực hoạt động trong đó doanh nghiệp nỗ lực đạt đợcnhững mục tiêu của nó.

+ Những kỹ năng và nguồn lực của doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt đợcmục tiêu Đây đợc coi là những khả năng đặc thù của doanh nghiệp.

+ Những lợi thế mà doanh nghiệp mông muốn có để chiến thắng đối thủcạnh tranh trong việc bài trí, sử dụng những khả năng đặc thù của nó nh: kỹ năngnguồn lực

+ Kết quả thu đợc từ cách thức mà doanh nghiệp sử dụng khai thác nhữngkhar năng đặc thù của nó Chiếc chìa khoá cho sự thành công của doanh nghiệpnằm ở giai đoạn này, quá trình lựa chọn một số yếu tố quan hệ nào đó để dựa vàođó doanh nghiệp phân biệt mình với các doanh nghiệp khác.

2.Phân loại chiến lợc kinh doanh

Từ những đặc điểm của chiến lợc kinh doanh, chúng ta có thể nhận thấy ợc tính tổng thể của nó trong hoạt động của một tố chức Nó liên quan đến nhữngvấn đề lớn nhất then chốt nhấtvà quyết định nhất đến sự tồn tại và phát triển củadoanh nghiệp Tuy nhiên không phải chỉ tồn tại một loại chiến lợc bao trùm tổngthể mọi lĩnh vực, khía cạnh Để có một cái nhìn sâu sắc hơn về chiến lợc kinhdoanh, chúng ta cần tiến hành phân loại để tìm ra những cấp độ khác nhau trongviệc hoạch định chiến lợc.

đ-Theo cách phân loại thông thờng căn cứ vào nội dung của chiến lợc, chúngta có thể chia chiến lợc kinh doanh theo những lĩnh vực hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp Một doanh nghiệp có thể chia thành 8 lĩnh vực: Sản xuất,

Maketing, Tài chính, Nhân sự, Tổ chức, Thông tin, Hành pháp chế và nghiên cứuphát triển.

Trong từng lĩnh vực đòi hỏi phải có chiến lợc bộ phận với những đặc thùriêng các chiến lợc bộ phận đó nằm trong sự thống nhất với chiến lợc cấp caohơn, tạo nên sự thống nhất giữa các bộ phận lĩnh vực hoạt động của doanhnghiệp.

Với cách tiếp cận mới chúng ta có thể phân loại chiến lợc kinh doanh theocấp độ khác nhau.

2.1.Chiến lợc cấp Công ty

Đây là chiến lợc cấp cao nhất, tổng quát nhất của doanh nghiệp, ở cấp độnày nhà chiến lợc hoạch định những mục tiêu lớn, mục tiêu tổng quát cho tất cảnhững lĩnh vực hoạt động, nghành kinh doanh của doanh nghiệp nó định hớngcho hoạt động của tổ chức.

2.2.Chiến lợc cấp lĩnh vực kinh doanh

Cấp độ này xuất hiện trong những doanh nghiệp có nhiều lĩnh vực kinhdoanh, mỗi chiến lợc thuộc cấp độ này đợc hoạch định cho từng lĩnh vực đó Nộidung của chiến lợc này trớc hết phải thống nhất với chiến lợc cấp Công ty, đến l-ợt nó sẽ có vai trò định hớng cho hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh đó củadoanh nghiệp Những mục tiêu trong cấp độ chiến lợc này có tíhn tổng quát thấphơn so với chiến lợc cấp Công ty nhng nó lại mang tính tổng quát nhất trong lĩnhvực kinh doanh của doanh nghiệp.

2.3.Chiến lợc cấp tác nghiệp

Từ những mục tiêu lớn đợc hoạch định từ các chiến lợc cấp cao hơn ở trên,các nhà chiến lợc cụ thể hoá thành những mục tiêu có phạm vi nhỏ hơn, liên quanđến hoạt động tác nghiệp trong từng lĩnh vực , bộ phận riêng lẻ cụ thể Nó kếthừa những định hớng của chiến lợc cấp cao hơn, tính linh hoạt kém đi.

Thực chất việc phân loại chiến lợc kinh doanh thành các cấp độ nh trên làsự kế thừa các cách phân loại cũ, tuy nhiên nó xem xét cụ thể rõ ràng hơn tínhtổng quát của một chiến lợc kinh doanh Đây là cách phân loại mở, nó tuỳ thuộcvào điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp cũng nh môi trờng kinh doanh Mụcđích của quá trình phân loại còn nhằm để nâng cao hiệu quả của hoạt động quảntrị chiến lợc.

3.Vai trò của chiến lợc kinh doanh

Những khái niệm quản trị chiến lợc, chiến lợc kinh doanh mới đợc tiếp cậnvà nghiên cứu từ cuối những năm 60 của thế kỷ XX , đây là một lĩnh vực nghiêncứu còn nhiều khía cạnh cha đợc khai thác tìm hiểu kỹ Nó là sự kế thừa sự pháttriển của các trờng phái quản trị nh quản trị khoa học, quản trị nguồn lực, tâm lý,hành chính… Việc chiến l Việc chiến lợc kinh doanh mới đợc chú trọng vào nửa cuối thế kỷXX là do hai nguyên nhân sau:

Thứ nhất: Trong giai đoạn trớc khi quy mô của hoạt động kinh doanh chaphình to, các nhà quản trị còn đủ khả năng bằng trực giác, kinh nghiệm hoạtđộng nhìn nhận đánh giáđịnh hớng hoạt động của tổ chức Việc hình thành cácchiến lợc kinh doanh mang tính tự phát, nó cha đợc quan tâm đúng mức để trởthành đối tợng nghiên cứu của bộ môn khoa học Khi quy mô của hoạt động kinhdoanh phát triển lên, với sự tích luỹ về lợng đó đòi hỏi nhà quản trị phải có nhữngcái nhìn dài hơn, rộng hơn, khoa học hơn về hớng phát triển của tổ chức trong t-ơng lai.

Thứ hai: Xuất phát từ biến động của môi trờng cùng với thành quả củacuộc cách mạng khoa học kỹ thuật, với sự xuất hiện của nhiều thành quả khoahọc khác trong xã hội loài ngời thì môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp cũngbiến đổi không ngừng Sự biến động nhanh chóng của môi trờng ngày càng khókiểm soát gây ra sự chệch hớng trong hoạt động kinh doanh Khó khăn trên đòihỏi doanh nghiệp phải phân tích môi trờng ngoài định hớng hoạt động phù hợpvới những yếu tố ảnh hởng đó.

Chính từ những nguyên nhân này, đã thúc đẩy sự ra đời nghành khoa họcquản trị chiến lợc thì vai trò của chiến lợc kinh doanh mới đợc nhận rõ Với sựbiến động không ngừng của môi trờng ngoài thì chiến lợc kinh doanh là nhân tốgắn kết hoạt động của doanh nghiệp với nhân tố bên ngoài để đi đến thành công.Chiến lợc kinh doanh có vai trò định hớng cho hoạt động của doanh nghiệp, nótạo ra những cái đích và vạch ra con đờng để đi tới đó Nó là sự kết hợp giữa quátrình đánh giá các nhân tố bên ngoài với yếu tố bên trong doanh nghiệp, quyếtđịnh những hành động nhằm tận dụng cơ hội bên ngoài bằng những u điểm củatổ chức, hạn chế bớt ảnh hởng từ những nguy cơ, thách thức , khắc phục nhữngyếu điểm, hạn chế, tạo ra lợi thế trong quá trình cạnh tranh Mặt khác, chiến lợc

kinh doanh là chất keo gắn kết các nhân viên trong tổ chức, nó làm cơ sở chohoạt động của các thành viên tạo nên sự thống nhất trong hành động, một sứcmạnh to lớn thúc đẩy doanh nghiệp tới thành công Một chiến lợc kinh doanhphải đạt đợc sự thống nhất ý kiến trong toàn thể nhân viên, thúc đẩy nỗ lực hànhđộng của từng cá nhân đảm bảo quá trình thực thi chiến lợc Ngoài ra chiến lợckinh doanh định hớng cho tổng thể mọi hoạt động của doanh nghiệp, từ nhữngquyết định có tầm quan trọng đặc biệt nh đầu t phát triển, mở rộng danh mục sảnxuất đến các quyết định nhỏ nh tuyển mộ nhân viên, trả lơng nhân công.

III Quá trình hoạch định chiến lợc kinh doanh

Quá trình hoạch định chiến lợc đợc hiểu là sự thiết lập một chiến lợc chohoạt động của doanh nghiệp Quá trình thiết lập chiến lợc thờng phải thực hiệnqua những bớc sau:

1 Xác định nhiệm vụ kinh doanh, mục tiêu chiến lợc hiện tại củadoanh nghiệp

Nhiệm vụ kinh doanh là cái đích, phơng án lớn nhất mà một tổ chức kinhdoanh theo đuổi Các tổ chức kinh doanh khác nhau hoạt động trên những lĩnhvực kinh doanh khác nhau, không gian khác nhau, thời điểm khác nhau đều cónhững mục đích hoạt động khác nhau Thực chất nhiệm vụ kinh doanh đợc hiểulà những mong muốn cần đạt đợc những công việc lớn cần hoàn thành khi tổchức hoạt động.

Việc xác định chính xác cụ thể nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp làmột công việc cực kỳ quan trọng của nhà hoạch định chiến lợc Nó là yếu tố đầutiên hình thành lên một chiến lợc để tổ chức theo đuổi với lý do thông qua nhiệmvụ kinh doanh nhà chiến lợc sẽ định rõ đợc mục đích kinh doanh và chuyểnnhững mục đích đó vào bên trong các mục tiêu theo các cách thức mà chi phí,thời gian và các tham số thực hiện có thể đợc đánh giá và quản lý Nhiệm vụ kinhdoanh luôn gắn với sự tồn tại của một tổ chức kinh doanh dù nó đợc thể hiện ởdạng này hay dạng khác, trong hoạt động quản trị hiện đại ngày nay thì nhiệm vụkinh doanh thờng đợc thể hiện thông qua bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh.

Một bản báo cáo kinh doanh phải trả lời đợc câu hỏi sau:+ Xác định tổ chức đó là gì ?

+ Tổ chức đó mong muốn trở nên nh thế nào?

Bản báo cáo kinh doanh đã xác định một cách khá cụ thể nhiệm vụ kinhdoanh của doanh nghiệp Đôi khi bản báo cáo kinh doanh còn đợc gọi với nhữngcái tên khác nhau nh bản triết lý kinh doanh, bản báo cáo về tầm nhìn, bản báocáo lòng tin… Việc chiến l Bản báo cáo kinh doanh cực kỳ cần thiết để thiết lập các mục tiêuvà soạn thảo các chiến lợc một cách có hiệu quả.

Để xác định nhiệm vụ kinh doanh, các nhà chiến lợc hiện nay thờng tìmcách thiết lập bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh Một phơng pháp hiện nay đangđợc sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp, đặc biệt là ở các quốc gia pháttriển Trớc tiên phải chọn một vài bài viết về các bản báo cáo nhiệm vụ và yêucầu tất cả các nhà quản lý phải đọc nó xem đó nh là thông tin nền, kế đó mỗi nhàquản trị phải tự thiết lập bản báo cáo cho tổ chức Sau đó, một uỷ ban các nhàquản lý cấp cao thực hiện nhiệm vụn tổng kết các bản báo cáo đó lại, hợp nhấtthành một văn bản duy nhất và đợc đa xuống cho các quản trị viên cấp thấp hơn.Nếu bản kinh doanh còn tiếp tục sửa đổi, bổ sung , loại bỏ bớt thì cần phải có cáccuộc hợp xem xét và thống nhất lại.

Phơng pháp này tạo ra sự thống nhất cao trong nội bộ tổ chức, tạo điềukiện cho các nhà quản trị ở các cấp tạo nên một bản báo cáo thống nhất cho toàndoanh nghiệp, cũng tạo ra động cơ làm việc cho tổ chức Tiến trình phát triển mộtbản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh nh vậy sẽ đem đến một cơ hội lớn cho các nhàchiến lợc để đạt đợc sự hỗ trợ cần thiết từ tất cả các thành viên Công ty Ngoài ramột số Công ty còn thuê các cố vấn, chuyên gia bên ngoài để phát triển bản báocáo nhiệm vụ cho tổ chức với cách nhìn khách quan hơn.

2.Đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Mục tiêu của việc đánh giá môi trờng bên ngoài là để ra danh sách tómgọn những cơ hội từ môi trờng mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là nhữngnguy cơ từ môi trờng đem lại, có thể gây ra những thách thức cho Công ty mà nócần phải tránh Là một danh sách tóm gọn, nó chỉ tập trung vào việc chỉ ra nhữngnhân tố chính đòi hỏi có đợc những phản ứng cần thiết Bằng việc hoạch địnhchính sách, doanh nghiệp có thể ở t thế tấn công hay phòng thủ với từng nhân tốđó Để đánh giá tác động môi trờng bên ngoài là đầy đủ và toàn diện, chúng tacần chỉ rõ tất cả các thành phần chủ chốt, là chủ thể tạo ra những cơ hội và tháchthức cho tổ chức Từ đó nắm hành vi và xu hớng vận động của những tác động

mà chúng có thể gây ra với tổ chức, là cơ sở cho việc thực hiện các bớc công việctiếp theo Thực hiện công việc này là phù hợp với quy luật khách quan của việcphân tích đánh giá các quy luật hiện tợng nói chung và hiện tợng kinh tế nóiriêng.

Quá trình đánh giá các yếu tố môi trờng đợc tiến hành thông qua năm nhântố sau:

2.1 ảnh hởng của yếu tố kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hớng trong tơng lai có ảnh hởng đến thànhcông và chiến lợc của một doanh nghiệp Các nhân tố chủ yếu mà doanh nghiệpthờng phân tích là: Tốc độ tăng trởng của nền kinh tế, lãi xuất, tỷ giá hối đoái vàtỷ lệ lạm phát, mô hình tiêu thụ, xu hớng thất nghiệp, các chính sách kinh tế củamột số khu vực kinh tế quan trọng nh EU, OPEC, Mỹ, Tây Âu, Nhật… Việc chiến lTrong quátrình toàn cầu hoá hiện nay thì các biến số kinh tế của nền kinh tế có vị trí quantrọng trong nền kinh tế thế giới có ảnh hởng đến quá trình hoạch định chiến lợckinh doanh Nhiệm vu của nhà chiến lợc là theo dõi sự biến động của các biến sốkinh tế này, qua quá trình phân tích đa ra những đánh giá, nhận định về cơ hộihay nguy cơ của tổ chức từ đó tìm ra quy luật hoạt động của nền kinh tế để doanhnghiệp có thể tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro.

2.2.ảnh hởng của yếu tố văn hoá xã hội

Trong thời gian chiến lợc trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thayđổi lớn nhất Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hớng du nhập nhữnglối sống mới là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Doanh nghiệp cũng phải tính đếnthái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí và vaitrò của ngời phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình Sự xuất hiện của hiệp hội nhữngngời tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm, đặc biệt làchất lợng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích ngời tiêu dùng Ngoài ra trình độ dântrí ngày càng cao đã và đang sẽ là thách thức đối với nhà sản xuất

2.3.ảnh hởng của yếu tố Chính phủ, luật pháp, chính trị

Các nhân tố Chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệptheo các hớng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội trở ngại, thậm chí là rủi rothật sự cho doanh nghiệp Việc phân tích dự đoán sự biến động của những nhân

tố trên tạo điều kiện để doanh nghiệp có những cái nhìn dài hạn hơn về môi trờngthể chế, pháp luật Nhà chiến lợc thông thờng phải tiến hành theo dõi sự biếnđộng các yếu tố nh : Các điều lệ, sự bãi bỏ các văn bản, quy đinh đã lối thời hoặcthay đổi các luật thuế, các mối quan hệ ngoại giao với các nớc lớn… Việc chiến l.Với cái nhìntổng thể, các nhà chiến lợc mới có khả năng dự kiến hoạt động của doanh nghiệp,thiết lập những chiến lợc kinh doanh hiệu quả.

2.4.ảnh hởng của điều kiện tự nhiên

Ngày nay khí hậu và sinh thái của toàn thế giới có nhiều thay đổi do nhữngtác động của con ngời gây ra Hiện nay con ngời cha làm chủ đợc thiên nhiên nêncha dự báo đợc chính xác quy luật hoạt động của chúng Những sự thay đổi củamôi trờng sinh thái có thể là mối đe doạ hoặc cơ hội cho những nhà sản xuất kinhdoanh Vì vậy những nhà doanh nghiệp cần phải quan tâm đến yếu tố này để códự phòng trớc tránh việc bị động trong sản xuất kinh doanh.

2.5.ảnh hởng của yếu tố công nghệ

Môi trờng công nghệ luôn là nhân tố có ảnh hởng lớn, trực tiếp đến chiếnlợc kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng nh doanh nghiệp.Thực tế trên thếgiới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo thậm chí mất đi nhiềulĩnh vực, nhng đồng thời cũng làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoặchoàn thiện hơn Do đó việc phân tích và phán đoán sự biến đổi công nghệ là rấtquan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết Sự thay đổi công nghệ đơng nhiên ảnh h-ởng tới chu kỳ sống của sản phẩm hoặc dịch vụ Thực tế đối với một số doanhnghiệp và cũng là một số sản phẩm hoặc dịch vụ Thực tế đối với một số doanhnghiệp và cũng là một số sản phẩm sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giaiđoạn tàn lụi nhờ một số yếu tố trong đó có yếu tố công nghệ

Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lợc phải thờng xuyên quan tâm tới sự thay đổicũng nh những đầu t cho tiến bộ công nghệ.

2.6 ảnh hởng của môi trờng toàn cầu

Khu vực hoá và toàn cầu hoá đã đang và sẽ là một xu hớng tất yếu mà mọidoanh nghiệp phải tính đến Trong bối cảnh môi trờng quốc tế là một môi trờngđặc biệt của môi trờng chung bên ngoài doanh nghiệp Mục đích phân tích vàphán đoán là pphair chỉ ra đợc các cơ hội và các đe doạ , nhng bản chất các cơ

hội và đe doạ ở phơng diện quốc tế đối với các doanh nghiệp có ít nhiều khác biệtnếu chỉ lấy môi trờng bên ngoài trong phạm vi một nớc Việt Nam Thực vậy, môitrờng quốc tế sẽ phức tạp hơn cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệtvề xã hội văn hoá cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế.

Ngày nay Việt Nam ngày càng hoà nhập vào khu vực và thế giới nh gianhập asEAN, gia nhập diễn đàn hợp tác kinh tế châu á- Thái bình dơng (apec)Và cũng phải tính đến quá trình chuẩn bị cho việc tham gia vào tổ chức th-ơng mại quốc tế (wto ) Việc gia nhập những tổ chức này sẽ mở ra không ítnhững cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam phải tính đến trongquá trình hoạch định chiến lợc kinh doanh của mình.

1 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp

3.1 Vai trò của quá trình kiếm soát nội bộ.

Một tổ chức là một chính thể thống nhất của các bộ phận hợp thành.Doanh nghiệp cũng đợc cấu thành bởi các bộ phận chức năng có mối quan hệbiện chứng hữu cơ Cũng chính do mối quan hệ hữu cơ đó mà mỗi bộ phận đềuảnh hởng đến thành công của doanh nghiệp.

ở từng bộ phận, lĩnh vực đó thì mỗi doanh nghiệp đều có những mặtmạnh, mặt yếu riêng, không có Công ty nào tất cả các mặt đều mạnh hoặc tất cảcác mặt đều yếu nh nhau Mỗi một mặt mạnh là một nhân tố tăng cờng khả năngcạnh tranh ngợc lại mỗi yếu điểm lại hạn chế nó Những mặt mạnh hình thànhnên u thế cạnh tranh của doanh nghiệp, còn đợc gọi là những nhân tố đặc biệttrong cạnh tranh Nhà chiến lợc khi hoạch định phải nắm vững những u thế cạnhtranh đặc biệt này nhằm tận dụng phat huy khả năng chiến thắng trong cạnhtranh Bên cạnh những điểm mạnh nhà chiến lợc còn phải nhận diện đợc nhữngmặt yếu gây nên bất lợi cho doanh nghiệp Sau quá trình nhận biết nhà chiến lợcphải tìm những giải pháp nhằm khắc phục những yếu tố đó, dần biến những yếuđiểm thành điểm mạnh và lợi thế cạnh tranh đặc biệt, tuỳ thuộc vào khả năng củadoanh nghiệp Một chiến lợc phải thoả mãn đợc yêu cầu này mới đảm bảo đợctính thành công Ngoài ra, quá trình kiểm soát nội bộ còn giúp doanh nghiệp hìnhthành đợc những thông tin nội bộ mà còn giúp cho sự phối hợp hành động Quaquá trình kiểm soát này thì các bộ phận có điều kiện biết rõ về nhau hơn, do đócó sự hiểu biết về điểm yếu và điểm mạnh của nhau Mạng thông tin nội bộ này

là nhân tố hình thành và củng cố nền văn hóa của doanh nghiệp, một chất keo kếttinh hoạt động ngày càng quan trọng, một mẫu thức cho suy nghĩ và hành độngcủa từng thành viên trong doanh nghiệp.

3.2 Công tác đánh giá tình hình nôi bộ

Nhiệm vụ của nhà chiến lợc trong quá trình đánh giá tình hình nội bộ làphải tìm ra những điểm mạnh điểm yếu trong hoạt động của các bộ phận củadoanh nghiệp Quá trình đó đợc thực hiện ở từng bộ phận của doanh nghiệp.

3.2.1 Công tác quản trị

Với chức năng cơ bản là hoạch định , tổ chức, thúc đẩy , nhân sự và kiểmsoát Hoạt động quản trị bao trùm mọi hoạt động khác trong doanh nghiệp Đánhgiá điểm mạnh điểm yếu của hoạt động quản trị là căn cứ vào 5 chức năng trênvới tình hình hoạt động hiện tại của nó; quá trình hoạch định có dự kiến hết tìnhhuống phát sinh, tổ chức đã hợp lý giữa các bộ phận , quá trình thúc đẩy đã đợcthực sự phat huy năng lực hoạt động đến mức độ nào, vấn đề nhân sự đẫ giảiquyết ra sao quá trình kiểm soát đã đợc tiến hành cẩn thận kỹ lơng cha.

3.2.2 Công tác m arketing

Để phân tích đánh giá công tác Marketing trong doanh nghiệp, chúng tacần tập trung vào các vấn đề nh phân tích khách hàng, các hoạt động mua và bán,công tác kế hoạch về sản phẩm và dịch vụ, vấn đề định giá, phân phối , công tácnghiên cứu Marketing , phân tích cơ hội và trách nhiệm xã hội… Việc chiến l Thông qua việcphân tích các vấn đề trên ta sẽ thấy đợc một bức tranh tổng quan về tình hìnhcông tác Marketing trong doanh nghiệp, những điểm tốt và cha tốt Cũng từnhững phân tích hiện tại, chúng ta phải xem xét xem liệu những ngời đảm tráchcông việc này đã vẽ ra cha một viễn cảnh thị trờng trong tơng lai, với những xu h-ớng trong tiêu dùng cũng nh thị trờng cung ứng, những xu hớng tiêu dùng mớiphát sinh và những xu hớng nào sẽ là thống trị, xu hớng trong tâm lý ngời tiêudùng và những ảnh hởng khác của môi trờng.

3.2.3 Công tác tài chính kế toán

Để đánh giá đợc về công tác này, các nhà chiến lợc cần có những phân tíchtài chính của doanh nghiệp để xác định điểm mạnh điểm yếu về tài chính dựatrên những chỉ tiêu nh khả năng thanh toán, đòn cân nợ, vốn luân chuyển, lợinhuận sử dụng, lợng tiền mặt… Việc chiến l Trong hệ thống các chỉ tiêu cần rà soát kỹ xem

liệu những chỉ tiêu mà các phơng pháp tính toán, các bớc tính toán hay thu thậpsố liệu có sự nhầm lẫn hay không Quá trình phân tích để kiểm tra điểm mạnhđiểm yếu nh vậy thờng thông qua 5 loại chỉ số nh : chỉ số khả năng thanh toán,chỉ số đòn cân nợ, chỉ số về hoạt động đo lờng hiệu quả s dụng các nguồn lực,các tỷ số doanh lợi, các chỉ số tăng trởng.

3.2.4 Công tác sản xuất tác nghiệp

Sản xuất tác nghiệp trong kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhằmbiến đổi đầu vào thành sản phẩm, hàng hoá và dịch vụ Quá trình này đợc phânloại thành 5 loại quyết định hay chức năng: quy trình sản xuất, công suất, hàngtồn kho, lực lợng lao động và chất lợng Kiểm soát hoạt động sản xuất tác nghiệpđợc tiến hành thông qua đánh giá hiệu quả 5 quyết định trên Liệu doanh nghiệpđã có quy trình sản xuất vật lý tốt cha, công suất làm việc phù hợp nh thế nào,hàng tồn kho nhiều hay ít, lực lợng lao động có phù hợp với quá trình sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp và chất lợng của sản phẩm có đợc đảm bảo không?

3.2.5 Công tác nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu phát triển không chỉ giúp doanh nghiệp củng cố đợc vị trí hiệntại mà nó còn giúp doanh nghiệp vơn tới những vị trí cao hơn trong nghành thulại đợc sự phat triển thực sự Việc đề cao vai trò của công tác nghiên cứu pháttriển trong giai đoạn hiện nay thì việc đánh giá mức độ thực hiện công tác nàytrong các doanh nghiệp càng quan trọng Để đánh giá về công tác nghiên cứuphát triển thì các doanh nghiệp cần xem xét các vấn đề nh: hoạt động nghiên cứuphát triển trong nghành, mức ngân sách cho công tác này, nhân lực và máy mócđảm bảo cho công tác nghiên cứu phát triển.

3.2.6 Hệ thống thông tin

Khi đánh giá về hệ thống thông tin, chúng ta sẽ xem xét tới các mặt nh sựđầy đủ, đáng tin cậy, kịp thời của thông tin tính tiên tiến của hệ thống Thông tinhiện nay đợc coi là huyết mạch của Công ty, là chất liên kết hoạt động của tất cảcác chức năng kinh doanh với nhau cung cấp cơ sở cho tất cả các hoạt động quảntrị, kiểm soát hệ thống thông tin, để tìm ra điểm mạnh điểm yếu của nó, nhàchiến lợc phải trả lời đợc câu hỏi nh: Hệ thống thông tin hiện có đã cung cấp đầyđủ thông tin cho các quyết định cha?

4.Phân tích và lựa chọn chiến lợc

Phân tích và lựa chọn chiến lợc là bớc quyết định hình thành nên chiến lợckinh doanh cho doanh nghiệp theo đuổi Ngoại trừ những điều kiện khách quankhông đợc thuận lợi, thông thờng doanh nghiệp luôn hoạch định những chiến lợcphát triển đa doanh nghiệp lên một vị trí cao hơn trong quá trình phát triển củamình.

Để có đợc những mục tiêu dài hạn theo đuổi cùng những chiến lợc nhằmđạt đợc mục tiêu đó, tiến trình hoạch định chiến lợc phải thông qua hai bớc: kiểmsoát yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp Kết quả của hai bớckiểm soát trên đa ra những thông tin phục vụ cho quá trình đánh giá lựa chọn củacác nhà chiến lợc gia Từ những kết quả đó các chiến lợc gia có thể sẽ đa ra đợcmột loạt những chiến lợc có thể theo đuổi Tuy nhiên do hạn chế về năng lực nêntrong điều kiện hoàn cảnh cụ thể doanh nghiệp chỉ có thể lựa chọn đợc một haymột vài chiến lợc doanh nghiệp Trong doanh nghiệp hiện nay để lựa chọn đợcnhững chiến lợc phù hợp nhất dồng thời phát huy đợc sự thống nhất hành độngcủa toàn bộ các bộ phận trong doanh nghiệp, các nhà chiến lợc gia thờng dànhquyền đánh giá lựa chọn chiến lợc cho tập thể nhiều cấp quản trị Kết quả cuốicùng của quá trình lựa chọn là doanh nghiệp lập ra đợc bảng liệt kê những chiếnlợc có thể theo đuổi với thứ tự u tiên đã đợc thống nhất Quá trình này sẽ manglại sự hiểu biết sâu sắc cho mọi thành viên của doanh nghiệp về những cái mà tổchức đang theo đuổi.

Các bớc hình thành một chiến lợc kinh doanh không phải là không thể thayđổi mỗi Công ty có những cách hoạch định chiến lợc khác nhau Tuy nhiên tất cảđều dựa trên cơ sở 3 giai đoạn:

+ Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào tóm tắt tất cả thông tin cơ bản đã đợcnhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lợc.

+ Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp giai đoạn này tập trung vào việc đa racác chiến lợc khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp kết hợp các yếu tố bêntrong và bên ngoài quan trọng

+ Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định , giai đoạn này sử dụng thông tin rútra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lợc khả thi có thể đợc lựachọn ở giai đoạn 2

Mỗi bớc đều giữ một vai trò quan trọng trong việc ra quyết định tính hiệuquả của chiến lợc đợc hình thành Do đó không thể bỏ qua hay lơi lỏng một khâunào Trên cơ sở khoa học nh vậy, các nhà chiến lợc dùng những trực giác riêng cócủa mình để quyết định những chiến lợc riêng cho doanh nghiệp trong nhữngđiều kiện cụ thể Vai trò của ban quản trị trong quá trình hoạch định chiến lợcngày càng quan trọng Một điểm cần lu ý khi hoạch định chiến lợc là ban quản trịhay các chiến lợc gia phải lu ý đến yếu tố văn hoá, chính trị của doanh nghiệp,những yếu tố rất khó định hớng cụ thể nhng lại giữ vai trò cực kỳ quan trọngtrong việc thực thi thành công chiến lợc đã tính toán có đợc thực thi hiệu quả haykhông Những yếu tố văn hoá chính trị đó phải đợc tính đến khi các nhà chiến lợcdự kiến việc thực hiện chiến lợc trong doanh nghiệp, khi mà quá trình tổ chức chỉhuy diễn ra liên quan đếm nhân sự trong toàn bộ tổ chức.

1 Quá trình phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty

Căn cứ vào yêu cầu nhiệm vụ, Bộ nội thơng đã ra quyết định 217/ QĐ - NTngày 18\04\1969 thành lập Công ty xây lắp Nội thơng I khu Nam sông Hồng gọitắt là Công ty xây lắp Nội thơng I trụ sở đóng tại Vĩnh Tuy- Hai Bà Trng- HàNội Nhiệm vụ của Công ty lúc đó là tổ chức thi công xây lắp các công trình xâydựng cơ bản của nghành Nội thơng

1.1.Giai đoạn 1969 – Thực trạng kinh doanh và hoạt động hoạch định chiến l 1972

Mặc dù vừa mới thành lập Công ty xây lắp Nội thơng I đã góp phần nhỏ bécủa mình vào công cuộc kháng chiến anh hùng của dân tộc Công ty đã trực tiếpxây dựng các cửa hàng bách hoá, cửa hàng lơng thực, thực phẩm, các cụm khochứa hàng tại Đồng Mỏ – Thực trạng kinh doanh và hoạt động hoạch định chiến l Lạng Sơn, kho xăng dầu Tiên Lãng – Thực trạng kinh doanh và hoạt động hoạch định chiến l Hải Phòng, cảitạo kho Văn Điển xây dựng nhà cao tầng đầu tiên tại số 9 Trần Hng Đạo – Thực trạng kinh doanh và hoạt động hoạch định chiến l HàNội Có thể nói giai đoạn 1969 – Thực trạng kinh doanh và hoạt động hoạch định chiến l 1972 đã khẳng định đợc Công ty xây lắp Nội

thơng I là đơn vị chủ lực của Bộ Nội thơng, đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ cấptrên giao.

1.2.Giai đoạn 1973 – Thực trạng kinh doanh và hoạt động hoạch định chiến l 1978

Trong giai đoạn này, Công ty xây lắp Nội thơng I đã tham gia xây dựngnhiều công trình tạo cơ sở vật chất cho nghành Nội thơng nói riêng và Miền Bắcxã hội chủ nghĩa nói chung Đó là các công trình kho lạnh Thái Bình, Đồng Văn,Nam Định, Cao Bằng; các cụm kho của nông sản Vĩnh Tuy, của thực phẩm côngnghệ, của bông vải sợi Các kiểu mẫu thiết kế của kho Đức, kho Trung Quốc, khoTiệp Khắc đã bắt đầu từ đây và Công ty xây lắp Nội thơng I đã trở thành đơn vịcó kinh nghiệm trong việc thi công xây lắp các loại kho, trong giai đoạn nàyCông ty đã đợc Nhà nớc và Bộ tin cậy giao nhiệm vụ thực hiện nghĩa vụ quốc tếvới các nớc bạn Lào.

1.3.Giai đoạn 1979 – Thực trạng kinh doanh và hoạt động hoạch định chiến l 1987

Công ty đã cử một đội ngũ cán bộ lên tăng cờng cho các tỉnh biên giới, đãtham gia xây dựng nhiều kho tàng phục vụ cho nghành tại các tỉnh biên giới phíaBắc nh các cửa hàng thơng nghiệp, kho muối và các kho dự trữ tại Nà Phặc – Thực trạng kinh doanh và hoạt động hoạch định chiến lCao Bằng hoặc các công trình cụm kho, nhà cao tầng khác

1.4.Giai đoạn 1988 – Thực trạng kinh doanh và hoạt động hoạch định chiến l 1993

Giai đoạn này đất nớc ta bớc vào thời kỳ chuyển đổi nền kinh tế bao cấpsang nền kinh tế thị trờng có định hớng xã hội chủ nghĩa Nhiều doanh nghiệp đãkhông thích ứng, thậm chí còn bị phá sản, giải thể Song với Công ty xây lắp Nộithơng I đã sẵn có truyền thống trong lao động sản xuất, có đội ngũ cán bộ côngnhân viên năng động sáng tạo đã thích ứng kịp thời để phát triển Cũng trong giaiđoạn này đợc Bộ giao thêm nhiệm vụ sản xuất xi măng và các sản phẩm từ ximăng từ panen, gạch lát các loại, tấm đan, ống cống, các loại kết cấu gỗ, thép.Ngoài ra Công ty còn phát triển nhiệm vụ kinh doanh vật liệu xây dựng và hàngtrang trí nội thất hỗ trợ cho xây lắp, thúc đẩy sản xuất và giải quyết công ăn việclàm Một số mặt hàng mới nh các loại cửa nhôm kính, cửa cuốn Có thể nói tronggiai đoạn này Công ty đã biết chớp thời cơ để tăng nhanh tốc độ phát triển củamình.

1.5.Giai đoạn 1993 – Thực trạng kinh doanh và hoạt động hoạch định chiến l 1998

Giai đoạn này nền kinh tế đất nớc luôn đạt tốc độ loại tăng trởng khá caocủa khu vực và thế giới đã tạo đà cho các doanh nghiệp phát triển Năm 1993Công ty xây lắp Nội thơng I đợc chuyển đổi thành Công ty xây lắp Thơng mại Itrực thuộc Bộ Thơng mại Sự chuyển đổi này làm cho thế và lực của Công ty tănglên song cũng không ít thách thức to lớn Sự đoàn kết nhất trí trong lãnh đạoCông ty, sự toàn tâm toàn ý của tập thể cán bộ công nhân viên cùng với sự quantâm của Bộ Thơng mại, sự động viên cổ vũ của các địa phơng nơi doanh nghiệptho công, sự giúp đỡ của các đơn vị bạn là động lực cho Công ty vơn lên tầm caohơn.Trong giai đoạn này với phơng châm chiến lợc của chúng ta là xây dựng vàcủng cố chữ tín bằng công trình có tiên độ nhanh chất lợng tốt, giá thành hợp lýnên công nghệ xây lắp của Công ty đã đợc khẳng định bằng công trình khách sạnThuỷ Tiên tiêu chuẩn 3 sao, công trình khách sạn Bảo Sơn tiêu chuẩn 4 sao, trụsở Báo đầu t nớc ngoài, trụ sở của Công ty GVD ( Hồng Công), giai đoạn 2 và 3khách sạn 35 Tràng Tiền, khách sạn 20 Ngô Quyền, trụ sở Uỷ ban kế hoạch tỉnhLạng Sơn … Việc chiến l vv

Trong giai đoạn này Công ty đợc Bộ giao thêm nhiệm vụ đó là thi côngtrong lĩnh vực thuỷ lợi, giao thông Ngoài ra Công ty đã đợc Bộ Thơng mại quantâm phê duyệt dự án đầu t khôi phục, cải tạo nâng cấp xi măng Nội thơng, bằngtinh thần cố gắng phát huy nội lực, Công ty đã đổi mới dây chuyền công nghệđầu tiên đạt tiêu chuẩn song hoàn toàn làm trong nớc và đã giải quyết một phầnđiều kiện làm việc và môi trờng cho công nhân xi măng Mặc khác ngoài sảnphẩm xi măng PC 30, Công ty còn có thêm sản phẩm xi măng đặc chủng bênsunphát Từ tháng 7\1993 Bộ Thơng mại giao cho Công ty nhiệm vụ quản lý nhàvà các khu của Bộ, mặc dù địa bàn rộng có nhiều phức tạp do của 3 Bộ nhập lạisong Công ty đã đa công tác hợp đồng và thu tiền nhà đi vào nề nếp, công tác sửachữa nâng cấp nhà ở đã đợc nâng lên Hoạt động đối ngoại của Công ty đã mởrộng ra những hớng phát triển mới trong liên doanh liên kết, kinh doanh xuấtnhập khẩu đã và đang tạo cho Công ty những bớc phát triển nhanh hơn.

Có thể nói rằng giai đoạn 1993 – Thực trạng kinh doanh và hoạt động hoạch định chiến l 1998 là giai đoạn phát triển nhanh vàmạnh của Công ty trên mọi lĩnh vực hoạt động sản xuất - kinh doanh.

2.Những đặc điểm kinh doanh chủ yếu của Công ty

2.1 Đặc điểm nhiệm vụ sản xuất kinh doanh

Công ty thực hiện chế độ hạch toán kinh tế độc lập tự chủ về tài chính, cót cách pháp nhân đợc mở tài khoản tại ngân hàng nhà nớc, đợc sử dụng con dấuriêng theo thể thức nhà nớc quy định.

Nhiệm vụ chủ yếu của Công ty là:

+ Tổng nhận thầu và nhận thầu thi công xây dựng trang trí nội thất, ngoạithất, lắp đặt thiết bị thông gió cấp nhiệt, các công trình dân dụng, công nghiệp vànhững công trình cơ sở hạ tầng khác của các thành phần kinh tế trong và ngoài n-ớc theo quy định của pháp luật và đăng ký hành nghề xây dựng.

+ Tổ chức sản xuất gia công các mặt hàng vật liệu xây dựng và trang trínội ngoại thất , sản xuất xi măng, sản phẩm gỗ, tổ chức đầu t liên doanh, liên kếthợp tác với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nớc để sản xuất tạo ra các sảnphẩm hàng hoá phục vụ xây lắp tiêu dùng trong nớc và xuất khẩu

+ Tổ chức hoạt động t vấn theo quy định của nhà nớc và đăng ký hànhnghề t vấn xây dựng

+ Kinh doanh , quản lý nhà ở thuộc Bộ giao và phát triển nhà theo quyđịnh của nhà nớc

+ Xuất nhập khẩu vật t, hàng hoá, thiết bị, máy móc thuộc nghành xâydựng, xây lắp trang trí nội, ngoại thất và các mặt hàng đợc Bộ Thơng mại chophép.

+ Xây dựng công trình giao thông, thuỷ lợi vừa và nhỏ

2.2 Trang thiết bị , máy móc, cơ sở vật chất của Công ty 2.2.1.Trang thiết bị, máy móc của Công ty

Bảng danh mục thiết bị, phơng tiện, xe máy, sản xuất thi công và kiểm tra

Năm sảnxuất

Giá trịcòn lại

Thiết bị sản xuất vật liệu

Dây chuyền sản xuất xi măng đenDây chuyền sản xuất đá

Máy khoan đáMáy nghiền đá

Thiết bị và máy làm đất

Máy ủi thuỷ lực bánh xíchMáy xúc thuỷ lực bánh lốpMáy xúc thuỷ lực bánh lốpMáy đào bánh lốp

Máy đào bánh lốpXe lu bánh gangXe lu miniMáy đầm cócMáy san gạtLu rung

Thiết bị vận chuyển và nâng hàng

Xe vận tải thùngXe vận tải thùngXe vận tải lậtXe vận tải lậtRơmooc vận tảiXe bơm bê tôngXe chở bê tôngCần cẩu ô tôMáy vận thăngTời kéo

Cẩu thiếu nhiTời mặt đấtTời điện

Máy móc thiết bị thi công

Máy đóng cọc điêden

USSRUimeisleHyundaiKoreaViệt nam

ItaliaViệt nam

0.6m312 tấn4.5KW1000kg3.7KW10m33.5m33.5m310m325 tấn40m3/h

6m335tấn0.5 tấn

0.5tấn0.5tấn5KN0.75 KW

3000kg

Máy đóng cọc dạng dànMáy khoan cọc nhồiMáy ép cọc

Trạm trộn bê tôngMáy trộn bê tôngMáy trộn bê tôngMáy trộn vữaMáy đầm bànMáy đầm dùiMáy xoa nềnMáy phát điệnMáy hànGiàn giáo thép

Cây chống tổ hợp PALCốp pha thép

Máy nén khí

Máy bơm chạy xăngMáy bơm nhỏ

Máy cắt thépMáy uốn thépMáy cắt bê tôngMáy xẻ gỗMáy bào gỗ

Máy đánh bóng sànThiết bị khoan giếng

Thiết bị dụng cụ kiểm tra

Máy kính viMáy thuỷ binhBơm áp lựcSúng bắn bê tôngMáy nén nhanhMẫu đúc bê tôngBộ côn chày

USSRUSSRViệt nam

ốcMalayxiaMalayxiaMikasaMikasaMikasaMikasaElemaxItaliaViệt namViệt nam

ItaliaJapanCác nớc

ItaliaJapanKoreaKoreaViệt namGermanyGermany

JapanGermanyGeramnyViệt nam

1990198919921997199519961996199619961996199619961994199019941993199590- 97

80 tấn30m3/h

750 lít325 lít250 lít84 kg45kgo-100v/

3kw220v3kw2.6kw4-2.8kw4-2.8kwH = 60m

40m3HP/220v

Nhận xét:

Với mục tiêu từng bớc nâng cao hiện đại hóa các trang thiết bị máy móchiện đại đáp ứng đợc nhu cầu phát triển của Công ty cũng nh có đủ khả năng,năng lực tham gia các dự án lớn có yêu cầu cao về tiêu chuẩn kỹ thuật, tiến độ thicông, Công ty luôn chú trọng trong việc đầu t, quản lý và sử dụng các máy mócthiết bị hiện đại Những năm gần đây, Công ty đã tập trung nhiều tỷ đồng đề muasắm các thiết bị, máy móc tốt phục vụ cho công tác thi công các công trình côngnghiệp, giao thông, thủy lợi, dân dụng… Việc chiến l

Công ty luôn chú trọng đến việc đầu t đổi mới thiết bị công nghệ, đặc biệtlà đầu t theo chiều sâu, nâng cao năng lực thi công thực tế đối với một số thiết bịđồng bộ cho dây chuyền thi công theo công nghệ tiên tiến Những máy móc thiếtbị do Công ty mua sắm trong thời gian qua đã phát huy tối đa công suất và đápứng yêu cầu kỹ thuật công nghệ mà chủ đầu t các công trình đòi hỏi.

Năng lực trình độ công nghệ của Công ty xây lắp Thơng mại I hiện tại làkhá mạnh So với yêu cầu thực tế máy móc thiết bị đảm bảo đợc yêu cầu thi côngtrên nhiều địa bàn cách xa nhau trên khắp cả nớc và các công trình có quy mô lớnyêu cầu kỹ thuật công nghệ cao Hiện tại, chủng loại máy móc thiết bị của Côngty tơng đối đầy đủ, số lợng khá lớn đợc phân bổ nhiều nơi, thuận lợi cho công tácthi công các công trình Thiết bị máy móc của Công ty chủ yếu là loại có côngnghệ hiện đại đợc sản xuất từ các nớc công nghiệp phát triển, còn mới, giá trị cònlại xấp xỉ nhau ( khoảng 85 – Thực trạng kinh doanh và hoạt động hoạch định chiến l 90 % ) Vì vậy, Công ty cần phải có kế hoạch tíchlũy vốn khấu hao để đầu t đổi mới dần dần Nếu không sẽ có lúc Công ty rơi vàotình trạng phải đổi mới, thay thế máy móc thiết bị đồng loạt.

Cho đến tháng 12 năm 2000 Công ty có 316 thiết bị máy móc phơng tiệnđể phục vụ cho sản xuất và thi công các công trình Toàn bộ các trang thiết bị, xemáy thi công đều đợc đăng ký theo dõi qua sổ sách thống kê Bộ máy quản lýtrang thiết bị máy móc của Công ty đợc tổ chức từ công trờng đến xí nghiệp đảmbảo quản lý chặt chẽ, có hiệu quả phục vụ cho sản xuất kinh doanh, đồng thờiphải thống kê, báo cáo thờng kỳ với cơ quan chức năng cấp trên Từ đó, ngàycàng nâng cao năng lực máy móc thiết bị sản xuất và thi công của Công ty

2.2.2.Tài sản cố định

Biểu tài sản cố định của Công ty xây lắp Thơng mại I Năm 1999STTTên danh mụcNguyên giáGiá trị còn lại

Tỷ trọng1 Nhà cửa vật kiến trúc 2.401.743.958 917.240.003 32%

2 Máy móc thiết bị 2.674.203.135 1.594.375.432 53%

3 Phơng tiện vận tải 1.222.592.284 424.181.091 14%

Nhận xét: Thiết bị máy móc chiếm 53% tổng giá trị tài sản cố định của

Công ty, trong khi đó nhà cửa vật kiến trúc chiếm 32% thiết bị quản lý chiếm1% Điều này chứng tỏ Công ty đã chú trọng vào mua sắm máy móc trang thiếtbị của Công ty để phục vụ cho sản xuất kinh doanh của Công ty Thiết bị quản lýchỉ chiếm 1% tổng giá trị tài sản cố định, nh vậy là cha phù hợp so với vị trí vàkhối lợng công việc của Công ty Trong tơng lai Công ty cần chú ý đầu t vàotrang thiết bị quản lý nhằm nâng cao trình độ, năng lực quản lý của Công ty đểnâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban:

5.1.Ban giám đốc Công ty: gồm có 1 Giám đốc và 4 phó Giám đốc

+ Giám đốc Công ty là ngời đứng đầu Công ty do Bộ trởng Bộ thơng mạibổ nhiệm và miễn nhiệm Giám đốc điều hành quản lý Công ty theo chế độ mộtthủ trởng và chịu trách nhiệm trớc pháp luật, trớc Bộ Thơng mại và tập thể cán bộcông nhân viên chức của Công ty về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh củaCông ty

+ Các phó Giám đốc do Giám đốc lựa chọn và bổ nhiệm, Công ty có 4 phóGiám đốc phụ trách 4 nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chính của Công ty là: xâylắp, sản xuất, kinh doanh và quản lý nhà ở Các phó Giám đốc phải chịu tráchnhiệm trớc Giám đốc Công ty về lĩnh vực công tác đợc phân công.

5.2.Phòng tổ chức hành chính: có chức năng quản lý nguồn nhân lực trong

Công ty , đảm bảo một cơ cấu nhân sự hợp lý cho hoạt động sản xuất kinh doanh.Thực hiện các quy định hành chính pháp chế, các chế độ trả lơng, thởng… Việc chiến l.

5.3.Phòng kỹ thuật thi công: Có chức năng xây dựng phơng án kỹ thuật thi

công và kiểm tra chất lợng các công trình, kết hợp với ban dự án lập hồ sơ kỹ

thuật đấu thầu, các phơng án kỹ thuật chi tiết cho các dự án lớn chỉ đạo thi côngcông trờng của xi nghiệp, các công trờng trực tiếp của Công ty, lập hồ sơ kỹ thuậtthực hiện đúng hợp đồng, nghiệm thu hoàn công, quản lý các hồ sơ liên quan nhhồ sơ thiết kế, hồ sơ nghiệm thu.

5.4.Ban dự án: Có chức năng khai thác các dự án, xây dựng hồ sơ đấu

thầu, lập hồ sơ và quản lý các dự án từ giai đoạn tiền khả thi đến khi ký kết hợpđồng xây dựng, định mức lao động, đơn giá tiền lơng cho các xí nghiệp, công tr-ờng trực thuộc phù hợp với quy định của nhà nớc, quản lý các hoạt động liêndoanh liên kết trong và ngoài nớc nhằm mở rộng thị trờng.

5.5.Phòng tài chính kế toán: Có chức năng xây dựng, theo dõi, kiểm soát,

chỉ đạo hệ thống tài chính – Thực trạng kinh doanh và hoạt động hoạch định chiến l kế toán của Công ty theo quy định của nhà nớc Tổchức thực hiện công tác thống kê, kế toán chính xác, đúng pháp luật, xây dựng kếhoạch khai thác thị trờng vốn có hiệu quả.

5.6.Phòng kế hoạch kinh doanh : Có chức năng nghiên cứu nhu cầu thị

tr-ờng, căn cứ vào khả năng của Công ty để xây dựng kế hoạch sản xuất, xây lắp,kinh doanh xuất nhập khẩu Tiến hành công tác hạch toán thống kê cụ thể trongnhiệm vụ xây lắp Nắm bắt kịp thời diễn biến kế hoạch trong các nhiệm vụ sảnxuất kinh doanh Xây dựng phơng án giá thành sản phẩm sản xuất, giá của từngloại nhiệm vụ công tác xây lắp, dự toán các công trình xây dựng cơ bản Căn cứvào nhu cầu sản xuất kinh doanh, xây dựng phơng án kế hoạch mua sắm và cungứng vật t kỹ thuật, có phờn án tồn kho hợp lý, cấp phát vật t chính theo định mức.

Chức năng nhiệm vụ của chi nhánh, xí nghiệp trực thuộc Công ty đó là: cótrách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ của Công ty, tổ chức xây lắp, sản xuất kinhdoanh và quản lý toàn diện cán bộ công nhân viên.

Biểu lực lợng lao động của Công ty xâylắp Thơng mại I

Tổng số CBCNVTrong đó :

1 Theo tính chất lao động+ Lao động trực tiếp+ Lao động gián tiếp

77575